La “caja negra” de la estrategia

Carlos Herreros

Los grupos son más inteligentes que las personas

Uno de los “gurus” americanos más famosos- ya se sabe que su

prestigio es generalmente muy efímero- es Malcom Gladwell. Hace unos años
publicó “The tipping point”, traducido a nuestro idioma con el título “La frontera
del éxito”( Espasa Calpe). Recientemente ha escrito otro, que yo sepa aún no
traducido, titulado “Blink” ( el parpadeo). Además, es un gran articulista en “The
New Yorker”. He traducido uno de sus trabajos , “El mito del talento”, que
pongo a disposición de quien lo desee porque me ha autorizado a hacerlo el
propio Malcom. Quizá tenga ocasión de escribir más adelante un comentario de
ambos libros, vinculados muy estrechamente a la planificación estratégica,
sobre todo a su componente emergente, pero ahora sólo quiero referirme al
argumento central de este último artículo: de poco sirve el talento ejecutivo si
no se genera y utiliza sistémicamente,es decir, por toda la organización

Otro libro actual que está teniendo un gran éxito es “The wisdom of the
crowds, why the many are smarter than the few”1, escrito por James
Surowiezcki. Sostiene el autor, y presenta numerosas pruebas de ello, que los
grupos son más inteligentes-tienen mayor capacidad de predicción, y sus
juicios y criterios son más sensatos- que incluso las personas más inteligentes.
Naturalmente, siempre que los grupos operen bajo ciertas condiciones.Tal
como dice el autor, ya entre 1920 y 1950 muchos psicólogos norteamericanos
hicieron diversos experimentos que demostraron la inteligencia grupal. Es
clásico el ejercicio de las gominolas en el tarro en el que, una vez tras otra, la
estimación del grupo es invariablemente muy superior a la vasta mayoría de las
estimaciones individuales.Cuando el profesor de Finanzas Jack Treynor realizó
el experimento con sus alumnos- el tarro tenía 850 gominolas- el grupo dijo que
tenía 871. Sólo uno de los cincuenta y seis alumnos de la clase propuso una
cantidad más ajustada a la realidad. Imaginemos que en nuestra empresa, ese
uno entre cincuenta y seis no forma parte del comité de dirección o de
planificación estratégica.

Dos observaciones con respecto a estos experimentos.En primer lugar,

la mayoría de los componentes de los grupos no hablaron entre ellos ni se
juntaron para buscar una solución colectiva.Hicieron estimaciones individuales
que luego se agregaron y promediaron.La segunda consideración es que cada
vez que se hace el ejercicio, la valoración del grupo no será mejor que la de
alguna persona en concreto. Serán muchas las ocasiones en las que alguien
hará una predicción mejor que la del correspondiente grupo, lo cual es
conveniente porque ,especialmente en situaciones en las que existen
incentivos para acertar( por ejemplo en la Bolsa) ,se estimula la contínua
participación de personas aisladamente.Pero no existe evidencia de que de

1
Podría traducirse como “La sabiduría de los grupos; por qué los muchos son más listos que
los pocos”

1
forma consistente las personas superen a los grupos; en otras palabras, si se
repite diez veces el juego de las gominolas, es probable que en cada partida
uno o dos estudiantes mejoren la predicción del grupo, pero nunca serán los
mismos. Con más de diez juegos, la solución del grupo será casi con total
seguridad la mejor posible. Por lo tanto, la forma más sencilla de obtener
buenas respuestas es preguntando a grupos.

Scott Page, profesor de Ciencia Politica de la Universidad de Michigan ,

ha realizado una serie de experimentos bastante sorprendentes utilizando
agentes computacionales para demostrar los efectos positivos de la diversidad.
Page organizó grupos de entre diez y veinte agentes, cada indivíduo dotado de
un conjunto diferente de habilidades, y les puso a resolver varios problemas
relativamente sofisticados. Individualmente, algunos agentes los solventaron
muy bien y otros fueron menos eficaces. Pero el descubrimiento de Page fue
que un grupo formado por agentes inteligentes y otros que no lo eran tanto,
siempre operaba mejor que otro compuesto sólo por inteligentes. Con este
experimento Page demostró que la diversidad es muy valiosa en sí misma, de
forma que cuando un grupo tiene esta característica resuelve los problemas
mejor, lo cual no quiere decir que la inteligencia es irrelevante, ninguno de los
agentes de Page era ignorante; lo que sí indica es que en el nivel grupal, la
inteligencia sola no es suficiente porque, por sí misma, no puede garantizar la
emergencia de las diferentes perspectivas de un problema.

Que la diversidad cognitiva es importante no quiere decir que si

juntamos un grupo de personas diversas pero desinformadas, su sabiduría
colectiva sea mayor que la de un experto. Sin embargo, cuando se reúne un
grupo con diferentes grados de conocimiento y de visión profunda, llegará a
mejores decisiones que si las confiamos a uno o dos indivíduos por muy
inteligentes que sean. Es una herejía sugerir que las organizaciones que
cuentan con las personas más brillantes no son las mejores en un mundo
dominado por “la guerra del talento”, y gobernado con el supuesto de que unas
pocas super estrellas son las que determinan que una empresa sea excelente
o mediocre. Herético pero cierto.

A comienzos del siglo XX el naturalista norteamericano William Beebe

observó en la jungla de la Guayana un comportamiento muy extraño. Un grupo
de hormigas ejército se movía en un amplio círculo de unos cuatrocientos
metros de circunferencia; cada hormiga tardaba dos horas y media en
completar una vuelta. Sin parar durante dos dias, la mayoría acababa
muriendo.Lo que vio Beebe era lo que los biólogos llaman un molino circular
que se crea cuando las hormigas ejército se separan de sus colonias. Una vez
que se han perdido siguen una regla sencilla: sigue a la hormiga que te
precede.El resultado es el molino que normalmente sólo se rompe cuando unos
cuantos individuos se desvían por azar y son seguidos por los demás.
Generalmente,una colonia de hormigas funciona muy bien.Ninguna gobierna la
colonia y cada una de ellas es, por sí misma bastante ignorante. Sin embargo,
encuentran comida, hacen sus tareas y se reproducen.Pero las sencillas
herramientas que las hacen tan eficaces son también responsables de su
desaparición cuando se encuentran atrapadas en un molino circular. Dice
nuestro autor que los seres humanos no corren este riesgo porque somos

2
capaces de decidir de forma independiente. Independencia no significa
aislamiento pero sí una relativa libertad frente a la influencia de los otros. Un
grupo de personas tiene una mayor probabilidad de tomar dcisiones acertadas
si cada indivíduo es independiente de los demás; la independencia es
importante porque evita la correlación entre los errores individuales de unos y
otros.

Otros dos requisitos necesarios para que los grupos sean realmente
inteligentes son evitar los efectos de cascada y de rebaño. Existen numerosos
experimentos que prueban que cuando las decisiones no se toman a la vez
sino de forma secuencial, es probable que surja ese efecto imitativo que
Surowiecki denomina “cascada”.Si la mayoría de las decisiones para adoptar
las nuevas tecnologías o normas sociales se hace en cascada, lo más probable
es que no sean las más apropiadas. Lo serán si se toman por personas con
opiniones diversas, llegando a conclusiones de forma independiente y
basándose sobre todo en información privada. La imitación es una especie de
respuesta racional a nuestros límites cognitivos.

Estrategia y ejecución: la caja negra

Recientemente el presidente del HSBC2,Sir John Bond,dijo que “ en la

banca hay pocas estrategias originales; sólo cuenta cómo se ejecutan”.
Los autores Jeffrey W.Bennet y otros, sostienen que “ no es la visión lo que
hace triunfar a la empresa.Lo que distingue a los mejores es que desarrollan
sus propios modelos organizativos para hacer realidad sus aspiraciones”.

La estrategia no es simplemente planificar a largo plazo siguiendo un

conjunto de supuestos o utilizando un abanico de herramientas.Se trata más
bien de pensar en la empresa como un ente dinámico, de identidad
cambiante,necesitando por lo tanto pensar contínuamente en cómo asigna
recursos y en su posición relativa con respecto a sus competidores.También
tenemos que distinguir la estrategia como acto de la que supone reflexionar
sobre las operaciones.Como dice Jim Scholes3, las preguntas estratégicas y
las cuestiones de ejecución han de abordarse a la vez. El origen de la mayoría
de los fracasos estratégicos radica en una pobre ejecución de lo planificado.No
es de extrañar que en muchas empresas la alta dirección afirme que el
problema está en la ejecución ,y dos o tres niveles directivos más abajo se dice
que no hay estrategia.¿Cómo pueden ser verdad ambas afirmaciones? En
Strategos, dice Scholes, han llegado a la conclusión de que estas perspectivas
aparentemente contradictorias son inherentes a las compañías que separan el
desarrollo de la estrategia de su ejecución.Como dijo Gary Hamel ya en 1997
“el pequeño y e inconfesable secreto de la industria de la estrategia es que no
tiene ninguna teoria sobre cómo crear la estrategia”.

2
Ver “Strategy+Business” primavera 2004
3
Profesor visitante de la escuela de negocios de la Universidad de Lancaster y Director de la
Consultora Strategos

3
 Si se acepta el concepto de que no existe una relación entre la “calidad
de la estrategia” y las “capacidades organizativas”, ¿dónde encontraremos la
estrategia en la empresa?.A menudo es muy esclarecedor comparar la teoría
que los altos ejecutivos dicen utilizar para comunicar la estrategia con las
decisiones del dia a dia que toman los directivos de niveles inferiores y que
representan la estrategia “de facto”

La revista americana Fortune publicó recientemente4 que

aproximadamente un 70% de los fracasos de los primeros ejecutivos(CEOs)
provienen no de ideas estratégicas erróneas sino de fracasos en la ejecución.
Sin embargo, en nuestro campo profesional y académico se sigue exaltando la
estrategia, sobre todo los consultores que la deifican. Pocas veces nos
hacemos las preguntas fundamentales que deberíamos tener en cuenta antes
de empezar nuestro trabajo, quizá llevándolo a otro nivel:

”¿Por qué esta empresa, en la que presumiblemente trabajan

personas muy inteligentes, que están mucho más próximos a los
productos y a los clientes que lo que puedan estarlo sus jefes o
los consultores, no son capaces de ejecutar satisfactoriamente
la estrategia?”

o esta otra:

“¿En qué nos basamos para creer que la nueva estrategia

se ejecutará mejor”

Cuando uno se las plantea, puede buscar las respuestas en lugares o

direcciones completamente diferentes, incluso en otro nivel. Aunque la premisa
central de muchos proyectos estratégicos se basa en la visión y en las
aspiraciones de la organización, más bien de sus altos ejecutivos, en la
práctica no son éstas las cuestiones que hacen a una empresa más
competitiva porque las metas generales- mayor cuota de mercado, productos
más innovadores, reducción de costes, etc.- son muy similares en la mayoria
de las empresas de un mismo sector. Lo que realmente las convierte en
ganadoras es el cómo, la forma en que están organizadas, en que operan para
realizar sus aspiraciones.

La verdadera respuesta a la pregunta:”¿Por qué no hemos podido

hacerlo mejor?”, la tiene la propia organización, estructuras, procesos,prácticas
operativas, lo que realmente condiciona o determina la forma de trabajar de la
compañía.
Muchas de las cuestiones que tienen que afrontar las empresas son síntomas
de problemas complejos y dinámicos que forman parte de sus modelos
organizativos. Son difíciles de resolver porque están enraizados en la economia
de la organización y en la complejidad que limita una eficaz toma de
decisiones.
4
Ver “Strategy+Business” cuarto trimestre 2000, artículo “The Organization vs. The Strategy:
Solving the Alignment Paradox”

4
 El desempeño organizativo es el resultado de todos los esfuerzos y
actividades que ocurren en la empresa. Son millares de decisiones, de
compromisos, hechos en todos los niveles, interactuando los unos con los
otros, cada persona tiene información diferente, objetivos dispares y sus
acciones u omisiones tienen consecuencias diferentes.

Cuando las estrategias no se ejecutan eficaz o eficientemente, los

directivos de primer nivel pueden pensar, casi siempre de forma inarticulada,
que sus subordinados actúan de forma irracional. Sin embargo, sabemos que
no lo son: sus opciones son el resultado de decisiones sensatas en el contexto
de lo que cada uno sabe, ve y comprende.

La caja negra de la estrategia radica en el desconocimiento de cómo

funciona realmente la empresa, la organización, de si está o no preparada para
ejecutar la estrategia diseñada; se trata de que exista un alineamiento entre
estrategia y ejecución, es decir, entre planes pensados por la alta dirección y
las capacidades organizativas.

El pequeño inconfesable secreto al que se refiere Gary Hamel es que

sabemos muy poco acerca de cómo tenemos que organizar la empresa, cómo
debe alinearse la organización.

Estrategia como acto heroico individual.

Hemos citado anteriormente el reciente libro de Malcom Gladwell,

“Blink”, o “El parpadeo”. También lo cita Laurance Prusak5 comentando la
cuestión perenne de la intuición frente a la razón. El modelo estratégico basado
en decisiones racionales ha sido el dominante al menos desde la Segunda
Guerra Mundial, en la que las necesidades militares de cálculos rápidos y
certeros hizo que surgieran nuevas herramientas que permitieran mejorar la
calidad científica de la toma de decisiones, y estimuló la rápida expansión de
la computación.

Desde las administraciones públicas, la tecnología computacional se

extendió al sector privado donde se acuña la metáfora del cerebro humano
como un ordenador, y la noción de que las mejores decisiones eran el
resultado de la pura racionalidad. La imagen del líder heróico surge del interés
de la sociedad por maridar la racionalidad con la necesidad de que alguien nos
lidere( nos salve), que, en solitario, decide por nosotros; ni pide ni recibe
nuestra ayuda, únicamente guiado por su( no nuestra) cerebro.

Este modelo, tácito o articulado, tiene aún hoy muchos defensores. Pero
siempre han existido tambien detractores que dudaban de que una sola
persona pueda saber lo suficiente para adoptar decisiones complejas de forma
óptima o simplemente razonable. Friedrich von Hayek escribió sobre esta
cuestión alguna de sus críticas más aceradas, afirmando que en lugar de de
nuestros líderes, dependemos de los mercados para saber decidir

5
“The madness of individuals” Harvard Business Review, junio 2005

5
inteligentemente. En los últimos años, hemos comprobado cómo muchos, bien
informados, toman mejores decisiones que las que adoptan los indivíduos.

Si las decisiones colectivas tienen mayor calidad que las individuales,

¿por qué seguimos prefiriendo el modelo de indivíduo- solo-actor racional?, se
pregunta Prusak. Cree que la respuesta la tiene la psicología evolutiva.
Tendríamos cableados en nuestros genes una fe instintiva en la fiabilidad del
liderazgo jerárquico, lo cual seguramente era útil hace cien mil años. Los lobos
se comían a los hombres de las cavernas mientras llegaban a un consenso. Lo
que funcionaba en la Edad de Piedra puede no ser eficaz en la empresa actual.
Ha llegado el tiempo de reconocer que es imposible que una sola persona
pueda tomar decisiones bien fundadas acerca de cómo dirigir grandes
corporaciones o naciones. Por supuesto que los líderes tienen su propio papel,
inspirar a sus seguidores, formar equipos, representar a la organización. Pero
si se trata de tomar decisiones en el conjunto de la organización, puede ser que
debamos usar el lema del escudo americano: E pluribus unum. La mejor
decisión es la que proviene de muchas voces.

Un modelo colectivo de ejecución estratégica

Acaba de publicarse “Beyond control”6. Su tesis central es que hay que

utilizar el diálogo organizativo para alinear ejecución y diseño de la estrategia.
Naturalmente, esto requiere contar con los grupos, sobre todo con los de
mandos intermedios, aquéllos que mandan directamente a quienes no mandan
a nadie. Los autores identifican la “caja negra” como lo que se interpone entre
la estrategia y los resultados; precisamente esta caja negra es el “escenario de
operaciones”, allí donde una planificación estratégica triunfa o fracasa.

Sostienen los autores que este escenario de operaciones7, el lugar

donde se desarrolla la acción, puede definirse por 39 categorias de
capacidades, según la investigación que han llevado a cabo.

Según los autores, la cartera de capacidades del escenario de

operaciones tiene siete grandes apartados: calidad de la organización; cultura
de la empresa; imagen de la empresa; calidad del superior jerárquico;
autonomia( empowerment) personal; desarrollo personal; y compensación.

La cuestión más original radica en cómo el libro que estoy comentando

sugiere que se realicen las mediciones de esos siete factores. El lector que
haya tenido la paciencia de llegar a este párrafo, sabrá ya que me inclino más
por la sabiduría grupal que por la individual. Además, añado ahora, así como
tengo mis reservas sobre los cuestionarios llamados “feedback 360”, porque
tratan de medir capacidades individuales- pueden generar más problemas que
los que pretenden resolver; y porque lo que importa son las habilidades
grupales más que las personales- creo firmemente que son recursos o

6
“Beyond Control, managing strategic alignment through corporate dialogue”. Fred Lachotzki y
Robert Notebom, John Wiley and Sons, 2005.
7
“operating arena” en el original

6
habilidades colectivos los que contribuyen al éxito o al fracaso de las
estrategias.

La metodología de los autores evita los efectos de imitación y de

cascada que serían las consecuencias no deseadas de preguntar a grupos .
Para ello se necesita preguntar de forma individual, sin que nadie influya sobre
nadie ,y garantizando la confidencialidad del proceso.Se asume que la
medición de las capacidades organizativas preguntando a las personas clave
de la empresa se basa en el concepto de que sus percepciones son datos
fiables si se computan anónima y correctamente.

Detallo a continuación este proceso tal como yo lo realizo :

a) En una web ad-hoc figuran los casi 200 atributos organizativos,

agrupados en 28 categorías y con respecto a las siete áreas citadas
anteriormente.A esta web sólo tienen acceso las personas
seleccionadas de la empresa y sólo durante un máximo de 15 dias.
b) Los participantes, inmediatamente después de haber contestado a las
preguntas, pueden comparar sus valoraciones con las que han hecho el
resto de los participantes, lo cual es un indudable estímulo para la
participación.
c) Se asegura el anonimato ya que el sistema tiene garantías para que los
tabuladores no tengan acceso al nombre ni a la dirección de correo
electrónico del participante.Es decir, se trabaja con una “muralla china”.
d) Se pregunta a los participantes cuál sería para cada uno de ellos cuál
sería la puntuación deseada en cada uno de esos 200 atributos, y cuál
la que puede asignar según las condiciones o situaciones vigentes en la
empresa en el momento de realizar este trabajo.
e) Para que los participantes puedan puntuar sus ambiciones con
realismo, en la pantalla del participante aparecen mini-casos
presentando lo positivo y lo negativo de cada capacidad.

El resultado así tabulado, y devuelto a la empresa, es el comienzo de un

trabajo de grupo con directivos de diferentes niveles para analizar los
resultados obtenidos y consensuar cómo mejorarlos.

En definitiva, la caja negra de la estrategia es la ejecución, el

alineamiento con los objetivos, sobre todo de personas que tienen mando
sobre otras personas que no tienen mando sobre personas; sin embargo, se
les pregunta muy poco, son los sufridos mandos intermedios que son
responsables de la ejecución y de alinear la organización con la estrategia.
Esta metodología permite oirlos, tenerlos en cuenta.