Kris UDO PLANIFICACION ESTRATEGICA

UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NÚCLEO DE ANZOÁTEGUI
EXTENSIÓN REGIÓN CENTRO-SUR ANACO
ESCUELA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS
APLICADAS DEPARTAMENTO DE SISTEMAS
INDUSTRIALES
DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA EL MEJORAMIENTO DE

LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA DIAGROMON, C.A, ESTADO
ANZOÁTEGUI.
Realizado por:
Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al Título de:
INGENIERO INDUSTRIAL
Anaco, Septiembre de 2019

CAÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1 Planteamiento del problema
Diagromon, C.A, es una pequeña empresa dedicada a la venta de todo tipo de

productos agropecuarios. Nace en el año 1998 en el municipio de Anaco, estado
Anzoátegui, debido a la necesidad que presentaban un determinado grupo de
personas en el mercado para poder adquirir productos agropecuarios de calidad,
que pocas empresas existentes no les proporcionaban, así como ofrecer productos
que no estuvieran en obsolescencia y que fueran acorde con las últimas tendencias
de la industria.
Comenzó en un local donde se estableció la zona de ventas y algunos

productos necesarios para satisfacer las exigencias de los clientes; perrarinas,
alimento para pollo e inyecciones eran subcontratados que, en ocasiones,
resultaban muy costosos.
Para el año 2004, se empezó a introducir nuevos productos como:

lubricantes para vehículos a gasolina o gasoil, venta de animales (algunos por
encargo), semillas, desinfectante entre otros. Además la venta de huevo y
charcutería. Para este año, la empresa también comienza a atender el mercado de
agroferretero en la distribución y venta de productos e insumos necesarios para el
desarrollo de la infraestructura agrícola (fumigadores, máquinas de soldar, plantas
eléctricas, trilladoras, carretillas, picos, palas, alambres, trompos, herramientas
entre otros), optando así por un nuevo establecimiento más amplio y con la
capacidad de ubicar varias estaciones de trabajo, fundamentales para la venta de
los productos.
Con el transcurso del tiempo, comenzaron a surgir más empresas de este

tipo, por lo que el mercado se volvió mucho más exigente, los retos y/o
dificultades para mantenerse en competencia también aumentaron de tal manera
que, algunas empresas optaron por cerrar o venderse a otras más posicionadas.
Actualmente, la empresa Diagromon, C.A, presenta un periodo de cambios
radicales, debido a la situación económica del país, las empresas buscan la forma
de mantenerse operativas e incrementar su nivel de competitividad, ante tal
situación que ha afectado a todo tipo de organizaciones, incluyendo las empresas
de la industria agropecuaria que pertenecen al sector primario compuesto por el
ramo agrícola (agricultura) y el sector secundario compuesto por el ramo ganadero
o pecuario (ganadería).
Cabe destacar que la empresa Diagromon, C.A, actualmente no cuenta con

un plan estratégico bien definido para la toma de decisiones, lo que pone a los
líderes en una condición difícil al momento de tomar decisiones, ya que en
ocasiones lo realizan al azar. Por lo que el jefe de la empresa ha permitido
plantear un plan estratégico para definir la toma decisión que es de gran
importancia debido al constante cambio en el mercado y con la globalización, las
empresas piensan en generar diferencias con el fin de forjar recursos y maximizar
sus capacidades.
Chiavenato define la planificación estratégica (2000) como: “La toma

deliberada y sistemática de decisiones que incluyen propósitos que afectan o
deberían de afectar toda la empresa durante largos periodos” (p.115),
interpretando esta cita se obtiene que la empresa al recurrir al plan estratégico,
estudia y analiza primero con lo que cuenta (fortalezas y debilidades), es decir lo
interno, así como también la parte externa de la organización (oportunidades y
amenazas), ya que se debe ser lo más transparente posible con la información
interna y externa, claro si se quiere tener éxito con las estrategias y acciones que
decida, lo que indica que con una planificación estratégica bien diseñada e
implementada, cualquier empresa puede dirigirse a un futuro más firme.
En diversas reuniones que realizo el dueño de la empresa con sus

trabajadores y una estudiante de la Universidad de Oriente (que está elaborando
un plan estratégico para la empresa) se evidenciaron diversas falencias como lo
son:
 No se sabe que quiere alcanzar la organización,

 No se han identificado los proyectos que necesita la empresa,
 No hay prioridades definidas,
 No hay claridad en el propósito de las operaciones de la compañía,
 No existe una delimitación en cuanto a los precios,
 Falta de estructura organizacional definida,
 No existe un plan financiero para maximizar el valor de la empresa.
Respecto a estas deficiencias, se puede definir: la principal causa es la

inexistencia de una planificación estratégica a mediano y largo plazo. Asimismo
entre las falencias administrativas encontradas se determina que no existe ningún
tipo de plan documentado, el cual indica la falta de definir o establecer los
objetivos de la empresa, de igual manera no hay estrategias establecidas para
lograrlo, lo cual ha generado que no haya un determinado direccionamiento
consecuente al crecimiento de la empresa en el mercado. Por ello, es acertado
indicar la deficiencia de la empresa al no tener objetivos a corto y largo plazo, de
la misma manera no se evidencia el planteamiento de una visión y misión
estructurada y adicionalmente la empresa no posee una política de ventas.
Lo anterior incidirá que el funcionamiento de la empresa ya no tendrá un

desarrollo sustentable por la carencia de herramientas necesarias para aprovechar
y permitir las oportunidades brindadas en el mercado así como también protegerse
de las amenazas del mismo. En tal sentido, la empresa no podrá asegurar su
permanencia en el mercado ni tendrá la capacidad de prevenir los problemas a
corto y largo plazo.
De estas circunstancias nació el hecho de proponer el diseño de un plan

estratégico para la empresa, que le permita definir un horizonte estratégico, del
mismo modo la formulación del plan de mercadeo que le permitirá programar las
expectativas económicas de la organización y por último la formulación de un
plan financiero el cual unido a los otros elementos expuestos son la base para la
toma de decisiones en la organización.
El alcance se orientó al diseño de un plan estratégico que pueda ser

empleado en la organización de estudio, dejando a criterio de la gerencia de la
empresa Diagromon, C.A, la evaluación e implementación posterior a la fase de
diseño de
dicho plan. Con el fin de llegar a la meta es necesario formular las siguientes
interrogantes, y esperando encontrar respuesta, para cada una de ellas.
 ¿Cuáles son las actividades de la empresa Diagromon C.A?

 ¿Cuáles son los factores internos y externos con respecto a las fortalezas,
oportunidades, debilidades o amenazas?
 ¿Cuál sería la misión, visión y objetivos estratégicos para esta organización?
 ¿Qué estrategias pueden formularse para el logro de los objetivos y metas
planteados para la empresa?
 ¿Cómo ha de estar constituido el sistema de indicadores de gestión para las
estrategias formuladas mediante la aplicación del cuadro de mando
integral (CMI)?
 ¿A través de qué planes de acción puede llevarse a cabo la implementación
de las estrategias?
1.2. Objetivos de la investigación
1.2.1. Objetivo General
Diseñar un plan estratégico para el mejoramiento de las actividades de la empresa

Diagromon, C.A, Anaco, estado Anzoátegui.
1.2.2. Objetivos Específicos
 Diagnosticar la situación actual de las actividades de la empresa

Diagromon C.A, estado Anzoátegui.
 Realizar una auditoría del contexto externo e interno con el fin de
identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la
empresa Diagromon C.A, estado Anzoátegui.
 Formular la misión, visión y objetivos estratégicos de la empresa
 Definir las estrategias para el logro de los objetivos planteados en la
 Elaborar un plan de acción estratégico para el mejoramiento de las
actividades de la empresa Diagromon C.A, estado Anzoátegui.
 Establecer un sistema de indicadores de gestión para la empresa
Diagromon C.A, estado Anzoátegui con base en el cuadro de mando
integral (CMI).
1.3. Justificación de la investigación
Actualmente, la innovación tecnológica y la aparición de nuevas corrientes

filosóficas hacen que los procesos y las tecnologías de hoy se vuelvan obsoletos
con rapidez y consecuentemente las organizaciones se vuelvan menos
competentes frente a aquellas que tienen la capacidad de adquirir o implantar
dichos cambios. Una alternativa viable en estos casos es el diseño de estrategias,
mecanismos de adaptación que garanticen un continuo crecimiento y expansión
acelerada.
Concretamente, en Venezuela bajo un clima poco atractivo e inestable es

oportuno diseñar esquemas estratégicos que apoyen a cada empresa a subsistir y
mantenerse operativas dentro del sector industrial, más aún con la disposición y
apoyo brindados por el talento egresado de grandes universidades, donde se
prueba el nivel de profesionales aportando soluciones novedosas a problemáticas
según el área o especialidad.
Del mismo modo, se consideró necesaria la presente investigación,

orientada a diseñar un plan estratégico para la empresa Diagromon, C.A., que le
permita identificar sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, con el
propósito de enmarcar una nueva tendencia y redefinir el camino hacia la
excelencia, optimizando procesos y operaciones, enriqueciendo la calidad del
talento humano y garantizando la adecuada coordinación entre las áreas
funcionales de la empresa.
1.4. Alcance de la Investigación
Así mismo, la realización de esta investigación implica el desarrollo y

formulación de estrategias, un plan de acción y su respectivo cuadro de mando
integral, por lo general, su ejecución e implantación queda a responsabilidad de la
empresa Diagromon, C.A.
1.5. Reseña histórica
Diagromon, C.A, es una pequeña empresa dedicada a la venta de todo tipo de

productos agropecuarios. Nace en el año 1998 en el municipio de Anaco, estado
Anzoátegui, debido a la necesidad que presentaban un determinado grupo de
personas en el mercado para poder adquirir productos agropecuarios de calidad,
que pocas empresas existentes no les proporcionaban, así como ofrecer productos
que no estuvieran en obsolescencia y que fueran acorde con las últimas tendencias
de la industria.
Comenzó en un local donde se estableció la zona de ventas y algunos

productos necesarios para satisfacer las exigencias de los clientes; perrarinas,
alimento para pollo e inyecciones eran subcontratados que, en ocasiones,
resultaban muy costosos.
Para el año 2004, se empezó a introducir nuevos productos como:

lubricantes para vehículos a gasolina o gasoil, venta de animales (algunos por
encargo), semillas, desinfectante entre otros. Además la venta de huevo y
charcutería. Para este año, la empresa también comienza a atender el mercado de
agroferretero en la distribución y venta de productos e insumos necesarios para el
desarrollo de la infraestructura agrícola (fumigadores, máquinas de soldar, plantas
eléctricas, trilladoras, carretillas, picos, palas, alambres, trompos, herramientas
entre otros), optando así por un nuevo establecimiento más amplio y con la
capacidad de ubicar varias estaciones de trabajo, fundamentales para la venta de
los productos.
CAPITULO II
MARCO REFERENCIAL
2.1 Antecedentes de la investigación
Los antecedentes de estudio están constituidos por trabajos de investigación

previos que guardan similitud con el tema que se presenta, a continuación se
mencionan algunos trabajos de grado para el desarrollo y el avance de este
proyecto.
Guzmán (2016). “Diseño de un plan estratégico dirigido a la mejora de los

procesos administrativos en el área de declaración y pago de impuestos
nacionales del Departamento de Administración, empresa Newsca, S.A Anaco
estado Anzoátegui” El Departamento de Administración de la empresa Newsca,
S.A Anaco estado Anzoátegui, está dedicado a las actividades los procesos
administrativos y todo lo referente a la declaración y pagos de impuesto nacional.
Debido a la falta de planificación estratégica presenta deficiencias en sus procesos
en el área administrativa. En busca de una solución a esta problemática, para el
sistema en estudio, se diseñó un plan estratégico a fin de orientar al departamento
hacia el logro de sus actividades y desarrollo afectivo; partiendo en primer lugar
con la descripción de la situación actual a fin de conocer su entorno, estructura
interna y funcionalidades, posteriormente se constató que no existían dentro del
departamento declaraciones de misión, visión y objetivos Estratégicos, los cuales
se formularon y evaluaron; seguidamente se llevaron a cabo las auditoría externa e
interna, donde ambas arrojaron como resultado deficiencia en las respuestas a
factores de su entorno y fallas en la funcionalidades respectivamente,
demostrando la necesidad de aplicar los métodos de planificación. Finalmente, se
formularon estrategias, se aplicaron técnicas de adecuación y selección de
alternativas, para luego diseñar los planes de acciones.
Este Trabajo de Grado aportó información para el estudio de la Matriz de

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA), así como para la
evaluación de Factores Internos y Externos en conjunto con la misión y visión de
la organización.
Lineros (2016). “Diseño de un plan estratégico para el proyecto de

Ingeniería, Procura y Construcción (IPC) de las instalaciones para el
almacenamiento de diluente producción temprana, ejecutado en la División Junín
de la Faja Petrolífera del Orinoco por la Gerencia de Construcción de PDVSA
Ingeniería y Construcción”. En este trabajo de investigación fue propuesto el
establecimiento formal de un plan estratégico que ayudara a solventar ciertas
deficiencias observadas, con la finalidad de lograr el mayor éxito en la realización
de las actividades previstas para el proyecto anteriormente mencionado.
Primeramente se realizó la descripción de la situación actual del proyecto

haciendo uso de la metodología propuesta por Peter Checkland, a través de la cual
también se pudieron realizar las respectivas declaraciones de la misión y visión.
Posterior a esto, con los lineamientos propuestos por Fred David se llevó a cabo el
proceso de auditoría interna y externa, con cuyas variables se contó con datos
suficientes para la construcción adecuada de una Matriz de Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA), que permitió la formulación de
estrategias, culminando luego con la elaboración de los planes de acción de
acuerdo a la estructura definida por George Morrisey y la aplicación del Cuadro
de Mando Integral (CMI) estructurado por Kaplan y Norton, el cual se basa en
indicadores de gestión, de acuerdo a cuatro (4) perspectivas (financiera, clientes,
procesos internos y aprendizaje y crecimiento).
Esta investigación representó un gran aporte, ya que con la revisión de esta

se tuvo de primera mano un claro ejemplo de cómo debe ser aplicado el Cuadro de
Mando Integral (CMI) en una empresa, de acuerdo con las cuatro (4) perspectivas
que comprende, sirviendo así de guía para llevar a cabo una importante etapa de
esta investigación.
Anato (2014). “Diseño de un Plan Estratégico para la implementación de

un Sistema de Gestión de Calidad en la empresa Instrumentación, Electricidad y
sistemas (INELECSIS, C.A). Ubicada en Anaco, estado Anzoátegui”. Trabajo de
Grado, Escuela de Ingeniería y Ciencias aplicadas. Universidad de Oriente.
Núcleo de Anzoátegui, Anaco título obtenido: Ingeniero de Sistemas. En este
trabajo se presenta una propuesta de un plan estratégico para la empresa
instrumentación, Electricidad y sistemas (INELECSIS, C.A), la cual carece de un
sistema de gestión de calidad. Para el desarrollo de esta propuesta fue necesario
realizar un análisis de la situación actual de la compañía en relación a la gestión
de calidad empleando la lista de Verificación de la Norma ISO 9001:2008, así
como la observación directa entrevistas no estructuradas realizadas al personal
involucrando con el área de estudio, seguidamente se realizó un análisis externo,
generando variables a partir de las cuales se creó la matriz EFE, así mismo se
analizó el ambiente interno, y se generó la matriz EFI, para ambos análisis se
utilizó la metodología de Fred David.
Consecutivamente, se evaluaron la Misión y Visión de la organización,

considerando necesario reformularlas, luego se crearon objetivos estratégicos de
calidad. Posteriormente aplicando la matriz FODA se desarrollaron (4) tipos de
estrategias de fuerzas – debilidades, estrategias de debilidades – oportunidades-
estrategias de fuerzas – amenazas, y estrategias de debilidades – amenazas.
Finalmente se diseñaron planes de acción para las estrategias.
Este trabajo de grado fue tomado como una guía para la elaboración de esta
investigación, dado que permitirá ver una aplicación de las técnicas e
instrumentos que se utilizó para esta investigación como la observación directa, la
entrevista estructurada, la revisión bibliográfica consultada, el cuestionario, los
cuales permitieron tener una idea más amplia de qué manera se deben aplicar en la
búsqueda de la obtención de información necesaria para el desarrollo del presente
estudio.
Villarroel (2014). “Diseño de un plan estratégico para el departamento de

operaciones de la empresa Lodos de Venezuela, C.A. (LOVENCA), ubicada en
Anaco, Estado Anzoátegui”. Trabajo de Grado. Escuela de Ingeniería y Ciencias
Aplicadas. Universidad de Oriente. Núcleo de Anzoátegui, Anaco, título obtenido:
Ingeniero Industrial. Este trabajo investigativo se basó en el diseño de un plan
estratégico para el Departamento de Operaciones de la empresa Lodos de
Venezuela C.A LOVENCA. Para contribuir al desarrollo de las actividades que
allí se realizan, basándose en conocimientos de Gerencia Estratégica.
La investigación comenzó con el estudio de la situación actual, la

recopilación de información a través de la observación directa, la entrevista no
estructurada y cuestionarios, con el propósito de detectar los focos problemáticos
que afectan el funcionamiento de la misma. Seguidamente se realizó la auditoría
externa que evidencio las oportunidades y amenazas existentes en el
departamento. Basándose en la información anterior, se formuló la misión y visión
estratégica, así como los objetivos, siguiendo la metodología del autor Fred
David. En la penúltima etapa del estudio, se formularon las estrategias para
contrarrestar los factores críticos internos y externos, en base a los objetivos
estratégicos propuestos. Para finalizar, se elaboraron los planes de acción para el
logro de los referidos objetivos, conformados a lo dispuesto por el autor George
Morrisey en su metodología.
Esta investigación fue de gran relevancia ya que aportó ejemplos claros de

cómo debe ser empleada la metodología propuesta por Fred David en el proceso
de una correcta declaración de la misión, visión y objetivos estratégicos dentro de
una organización, que se relaciona con la idea que se desea plantear en esta
investigación, es decir la formulación de las estratégicas, que disminuirán la
problemática que se presenta en la empresa Diagromon, C.A. siendo de ayuda
para la revisión exhaustiva que será realizada para el correcto desarrollo de esta
investigación, permitirá observar con un enfoque directo el desarrollo de un plan
estratégico completo siguiendo una metodología que será empleada.
2.2 Bases Teóricas
2.2.1 Planificación estratégica
Serna (2010), define la planificación estratégica de manera más elaborada tal

como se describe a continuación:
La Planificación estratégica es el proceso mediante el cual quienes

toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan
información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la
situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad
con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la
institución hacia el futuro (p. 55).
La planificación estratégica es un proceso a través del cual se formulan,

desarrollan e implementan diversos planes de carácter operativo para la
consecución de objetivos y metas previamente propuestos. Como proceso
organizacional, permite la integración de todos los niveles de la organización para
lograr una participación adecuada que facilite el establecimiento de la misión,
visión, objetivos y estrategias para la empresa y su desarrollo.
2.2.1.1 Objetivos de la planificación estratégica
Morrisey, (1996), señala que:
El establecimiento de los objetivos y normas son un punto primordial

en la planeación, ya que es el inicio de lo que se quiere lograr en una
unidad de la estructura de la organización. También señala con énfasis
que el objetivo de la declaración de resultados mediables en la
empresa que deben lograrse dentro del marco de tiempo establecido en
un plan (p.55).
Dentro de los objetivos de la planificación estratégica podemos citar los

siguientes:
 Diseñar lo que desean alcanzar las organizaciones e identificar cual es la
forma o el medio para lograrlo.
 Identificar en forma sistemática las oportunidades y amenazas las
oportunidades que de presentan.
 Establecer un sistema organizacional que apoye a una adecuada toma de
decisiones.
 Crear por medio de la planeación los medios que permiten el desarrollo y
crecimiento en forma general o específica de la empresa.
2.2.1.2. Principios de la Planificación Estratégica
Según García y Valencia (2007) citan los siguientes principios:

 Principio de Objetividad: los planes deben descansar en hechos
reales más que en opiniones subjetivas.
 Principio de Medición: los planes serán más seguros en tanto
puedan ser expresado no solo cualitativa sino cuantitativamente.
 Principio de Precisión: los planes no deben hacerse con
afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor precisión
posible, porque van a regir acciones concretas.
 Principio de Flexibilidad: todo plan debe dejar margen para los
cambios que surjan en este, como consecuencia de la parte
imprevista o de la circunstancia que vayan cambiando.
 Principio de Unidad de Dirección: los planes deben ser de tal
naturaleza que pueda decirse que existe uno solo para cada función
y todos los de la empresa se unan en un solo plan general.
 Principio de Rentabilidad: todo plan deberá lograr una relación
favorable de los beneficios que se esperan con su aplicación y los
costos que exige, debiendo definirse estos últimos y el valor
cuantitativo de los resultados que hay que obtener.
 Principio de Participación: todo plan deberá conseguir la
participación de las personas que habrán de estructúralos o que se
relacione con su aplicación (p.12).
Estos principios no son más que las consideraciones que se deben tener en
cuenta antes y durante de la planificación estratégica para lograr un resultado
efectivo.
2.2.1.3. Importancia de la Planificación Estratégica
De acuerdo con David (1977), la importancia de la planificación estratégica radica

en que:
Es un proceso que permite asegurar con la conectividad presente y

futura de quien lo impulsa, sea una organización o un territorio,
analizando la propia situación interna y anticipando la evaluación del
entorno, concreta las ideas en planes y programas de actuación,
definidos en el tiempo y en el espacio, formulado en términos
objetivos, medibles y verificables, y cuantificados en términos de
coste, inversión y resultados (p.04).
Así pues, la planificación estratégica es una herramienta que:
 Mantiene a la vez el enfoque en el futuro en el presente.

 Refuerza los principios adquiridos en la misión visión y estrategia.
 Fomenta la planeación y la comunicación interdisciplinaria.
 Asigna prioridades en el destino de los recursos.
 Constituye el puente con el proceso de planeación táctica a corto plazo.
 Obliga a los ejecutivos a ver la planeación desde la macro perspectiva,
señalando los objetivos centrales a modo que puedan contribuir a
lograrlos.
2.2.2 Misión
La misión en la planificación estratégica es un factor muy significativo en la

creación del plan, ya que ella establece cuál es el propósito de la organización, es
decir; ¿Para qué existe la empresa u organización? Serna Gómez (op.cit),la define
como “la formulación de los propósitos de una organización que la distingue de
otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los
mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propósitos” (p. 59).
Por otro lado, la misión, es la base principal para la creación de las metas y
objetivos de la empresa u organización. Al momento de crear la misión es
necesario que se formulen cuatro preguntas básicas y claves: ¿Qué hacemos?,
¿Para qué lo hacemos?, ¿Cómo lo hacemos?, ¿Por qué lo hacemos? Por lo tanto,
estas preguntas son de gran ayuda para que no se pierda la perspectiva de lo que
se quiere lograr, la definición de la misión de una organización es fundamental
dentro del proceso de planificación estratégica, ya que con esta se deja en claro y
se plasma lo que en si es la empresa y cuáles actividades realiza esta, empleando
todos los recursos de los cuales dispone.
2.2.3 Visión
Cuando se habla de visión de una empresa u organización se refiere a lo que se

quiere lograr en el futuro. Serna (op.cit), la define como el “conjunto de ideas
generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo
que una empresa es y quiere ser en el futuro” (p. 61).
La visión pretende describir la imagen idónea de la organización, esta
recoge en cierta medida las aspiraciones y sueños que la empresa quiere lograr a
largo plazo. En relación a lo expuesto, para la presente investigación, al igual que
en la creación de la misión, debe haber una participación activa de todos los
miembros de la organización para lograr alcanzar el consenso necesario de hacia
dónde se debe dirigir la empresa u organización en el futuro.
2.2.4 Objetivos
Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional, es una

situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la
organización pretende para el futuro. En opinión del autor Serna (op.cit):
Los objetivos son los resultados globales que una organización espera
alcanzar en el desarrollo y operacionalización concreta de su misión y
visión, por ser globales, estos objetivos deben cubrir o involucrar a
toda la organización, pero, se deben tener en cuenta todas las áreas
que integran a la empresa (p. 197).
Por ello, para alcanzar los objetivos, se crea la imagen y se convierte en real
y actual a la situación estudiada, en éste caso, la mejora de las actividades de la
Empresa Diagromon C.A. Por lo tanto, los objetivos se convierten en palpables y
tangibles en torno a dicha necesidad reflejada por la organización objeto de
estudio, lo que conlleva a la resolución de los problemas existentes.
2.2.5 Diagnóstico interno
Serna (op.cit) lo define de la siguiente manera: “Es una evaluación del desempeño
de la compañía comparado con el de su competencia, es indispensable por tanto,
que el análisis interno de la compañía se complemente y valide con un estudio
profundo del entorno y la competencia” (p. 119).
Dicho lo anterior, se puede señalar de este diagnóstico un análisis de las

actividades y elementos propios de una organización, es decir, aquellos que puede
controlar y representar fortalezas o debilidades para aprovechar o intentar
erradicar el cumplimiento de sus objetivos y metas.
2.2.5.1 Categorías del diagnóstico interno
El diagnóstico interno consiste en una evaluación que se realiza dentro de una

empresa involucrando en él todos los factores que afectan su operación
corporativa. El diagnóstico interno examina cinco (5) capacidades: directiva,
competitiva, financiera, tecnológica y del talento humano.
2.2.5.2 Perfil de Capacidad Interna (PCI)
Es definido por Serna (op.cit) de la siguiente manera:
El Perfil de Capacidad Interna (PCI) es un medio para evaluar las

fortalezas y debilidades de la organización con relación a las
oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo. Es una
manera de hacer diagnóstico estratégico a una empresa, e
involucrando todos los factores que afectan su operación corporativa
(p.168).
Este es una herramienta fundamental para obtener un panorama de cómo se

encuentra la organización internamente y cuales con los factores que afectan de
manera positiva o negativa a la misma. Como se señaló anteriormente, con el PCI
se busca examinar cinco (5) categorías o capacidades: directiva, competitiva,
financiera, tecnológica y la del talento humano. Las fortalezas y debilidades
generadas con este perfil se evalúan con relación a su grado de importancia en la
escala de alto (A), medio (M) y bajo (B), para luego ser valorada con respecto a su
impacto en la escala de alto (A), medio (M), y bajo (B). Cada empresa es distinta,
por lo tanto, las preguntas que se formulan, están realizadas de acuerdo con las
características que la empresa ha encontrado relevantes.
2.2.6 Diagnóstico externo
Para Serna (op.cit):
Es la fuente de sus oportunidades y amenazas, para el efecto tiene que

entender la naturaleza del medio en que se mueve la organización.
Esta es una tarea continua y permanente para la alta dirección de una
organización, especialmente en un entorno que está cambiando en
forma constante y turbulenta, Este análisis contempla todo lo que se
puede aprovechar para así también minimizar de las oportunidades o
partiendo de ellas, elementos que puedan ser nocivos e incluso
destructivos para las organizaciones (p. 107).
A través de este proceso se pretende realizar la identificación concreta de
factores o elementos pertenecientes al entorno donde se desenvuelve la
organización, es decir, aquellos sobre los cuales la empresa puede ejercer poco o
ningún control y que debe estar sujeta a afrontarlos, ya sea aprovechando las
oportunidades o evitando las amenazas que surgen del medio.
2.2.6.1 Factores del diagnóstico externo
Por lo general, las empresas se enfrentan a ambientes externos cada vez más
turbulentos, complejos y globalizados, lo que dificulta su análisis e interpretación.
Al diagnóstico externo, lo integra el análisis de: factores económicos, políticos y
legales, sociales y culturales, tecnológicos, geográficos y competitivos
2.2.6.2 Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM)
Serna (op.cit) establece que el Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio es

“la metodología que permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades
potenciales de una empresa” (p.150).
El análisis POAM permite determinar qué tan apta y capacitada se encuentra

la organización para enfrentarse al medio externo. Para valorar de una forma más
precisa las fortalezas, las amenazas, las oportunidades y las debilidades se
emplean los factores: alto (A), medio (M) y bajo (B), con los que se podrán definir
el nivel de impacto de cada factor.
2.2.7 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)
Según Koontz y Weihrich (2005) “esta matriz es un marco conceptual para un

análisis sistemático que facilita el ajuste entre amenazas y oportunidades externas
con las debilidades y fortalezas internas de la organización” (p.138).
La matriz FODA es una herramienta que permite a la gerencia de una

organización formular estrategias basándose en los factores que pueden
catalogarse como fortalezas, oportunidades, debilidades o amenazas, que se
obtienen de los
diagnósticos externo e interno de la empresa. Estas estrategias se agrupan en
cuatro tipos de, (FO, DO, FA y DA). El propósito de una matriz FODA es generar
estrategias alternativas viables y no se centra en seleccionar, ni determinar cuáles
estrategias son las mejores.
2.2.8 Planes de acción
Son las tareas que deben realizar cada unidad o área para concretar las estrategias
en un plan operativo que permita su control, seguimiento y evaluación. El plan de
acción es una herramienta que facilita llevar a cabo los fines planteados por una
organización, mediante una adecuada definición de objetivos y metas.
En esta etapa del proceso señala Serna (op.cit) que “cada una de las
personas o unidades responsables de los proyectos estratégicos deberán desarrollar
el plan de acción para alcanzar los resultados esperados dentro del horizonte de
tiempo previamente definido” (p. 247).
2.2.9 Cuadro de Mando Integral (CMI)
Kaplan y Norton (2009) establecen que el Cuadro de Mando Integral (CMI)

“traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de
medidas de la actuación, que proporciona la estructura necesaria para un sistema
de gestión y medición estratégica” (p.18). El CMI mide la actuación de toda
organización desde cuatro (4) perspectivas equilibradas: finanzas, clientes,
procesos internos y la formación y crecimiento, permitiendo monitorear los
resultados económicos y paralelamente observar los progresos en el resto de las
áreas de una empresa.
2.2.9.1 Mapa estratégico
Según Kaplan y Norton (op.cit) se define como:
El conjunto de objetivos estratégicos que se enlazan a través de

relaciones causa – efecto entre dichos objetivos, ayudando a entender
la coherencia entre los objetivos estratégicos y cómo la implantación
de determinadas mejoras en ciertos objetivos pueden influir en otros;
con la finalidad de contribuir al desarrollo global del negocio y, por
ende,
al de sus distintos stakeholders. Así pues se logra visualizar de una
manera sencilla y gráfica la estrategia de la organización, además de
conseguir aglutinar y priorizar los objetivos estratégicos e incrementar
el aprendizaje en el trabajo en equipo en dicho proceso de elaboración.
(p. 112).
Un mapa estratégico permite observar cómo cada objetivo se relaciona entre

si y el grado de similitud o coherencia que hay entre estos, así como cuáles
objetivos ejercen cierto tipo de influencia sobre otros. A través de un mapa
estratégico se puede visualizar con cierto grado de detalle la interrelación de los
objetivos y el panorama estratégico de la organización.
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
3.1 Nivel de la Investigación
Este trabajo se fundamentó en un nivel de Investigación Descriptiva, ya que se

logró describir y explicar el problema existente. Para Arias (2006) “los estudios
descriptivos miden de forma independiente en las variables y aun cuando no se
formulen hipótesis, tales variables aparecen enunciadas en los objetivos de la
investigación” (p.24).
Se puede decir que en este trabajo se describió la realidad de los hechos de

la situación existente en la empresa Diagromon C.A, referente a la ausencia de un
plan estratégico para el desarrollo adecuado de sus actividades; esto mediante el
contacto con el sistema anteriormente mencionado, con lo cual se puede conocer
su dinámica y estructura, permitiéndose proponer los planes de acción
encaminados al mejoramiento de las operaciones y procesos llevados a cabo en el
ente sometido al estudio.
3.2 Diseño de la investigación
Arias (op.cit) define la investigación de campo como aquella que “consiste en la

recolección de datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad
donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar variable
alguna” (p.31)
Así pues, se recolectaron los datos directamente de la realidad por parte del
investigador, en informaciones que provienen de observaciones e información
disponible, en torno a la situación existente en la empresa Diagromon C.A.
3.3 Población y muestra
3.3.1 Población
Arias (op.cit) señala que “es el conjunto de elementos con características comunes
que son objeto de análisis y para los cuales serán válidas las conclusiones de la
investigación” (p.98). La población representa el total de unidades que conforman
el objeto de interés para un estudio o una investigación.
Para el desarrollo de la investigación, resultó necesario realizar un estudio

de la población perteneciente a todos los departamentos de la empresa
Diagromon
C.A. A continuación en la tabla 3.1, se presenta la manera en que estuvo
conformada la población para este estudio:
Tabla 3.1 Personal de la empresa Diagromon C.A

PERSONAL DE LA EMPRESA DIAGROMON C.A
Descripción de cargo N° de empleados
Gerente general 1
Administrador 1
Vendedores 8
Cajeros 4
Mantenimiento 3
Almacenistas 5
TOTAL 22 personas
Fuente: el autor (2018)
3.3.2 Muestra
Para Arias (op.cit), “la muestra es un conjunto representativo y finito que se extrae
de la población accesible” (p. 83). En tal sentido, una muestra representativa es
aquella que por su tamaño y características similares a las del conjunto, permite
hacer inferencias o generalizar resultados al resto de la población con un margen
de error conocido.
Cabe destacar que como la población estuvo comprendida por un número

relativamente pequeño, no será necesario aplicar ninguna técnica de muestreo; en
este sentido la cantidad de la muestra estauvo representada por esa misma cifra, es
decir, veintidós (22) personas. Considerando lo señalado por Hernández,
Fernández
y Baptista (1998), “si la población es menor a cincuenta (50) individuos,
población es igual a la muestra” (p.69).
3.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Las técnicas de recolección de datos, son las distintas formas o maneras de

obtener la información. Para Hurtado (2008), “la selección de técnicas de
recolección de datos implica determinar por cuáles medios o procedimientos el
investigador obtendrá la información necesaria para alcanzar los objetivos de la
investigación”. (p.164) En cuanto, las técnicas de recolección de datos necesitan
ser correlacionadas con los instrumentos de orden respectivo, Arias (op.cit),
define los instrumentos de recolección de datos como “los materiales que se
emplean para recoger, almacenar o almacenar información” (p.53).
3.4.1 Técnicas de Recolección de Datos
3.4.1.1 Revisión Bibliográfica
Tamayo y Tamayo (1999) expresa que la revisión bibliográfica “constituye un

procedimiento científico y sistemático de indagación, recolección, organización,
interpretación, y presentación de datos e información de un determinado tema,
basado en una estrategia de análisis de documentos” (p.37). Se realizó la revisión
de materiales bibliográficos como libros, tesis de grado, internet, normas, archivos
digitales clasificados, entre otros; relacionados con el área de planificación
estratégica con el propósito de ampliar todos los conocimientos previos sobre el
tema y obtener una base teórica más amplia, estar actualizado en el tema que se
explora y recopilar información importante para el desarrollo de la investigación.
3.4.1.2 Entrevista No Estructurada
Arias (op.cit), define la entrevista como “una técnica basada en un diálogo o

conversación “cara a cara”, entre el entrevistado y el entrevistador acerca de un
tema previamente determinado, de tal manera que el entrevistador pueda obtener
la información requerida” (p.73). Luego, el mismo autor define la entrevista
no
estructurada como “una modalidad en donde no se dispone de una guía de
preguntas elaboradas previamente. Sin embargo, se orienta por unos objetivos
preestablecidos, lo que permite definir el tema de la entrevista” (p.73).
Se efectuaron entrevistas conformadas con preguntas abiertas. Partiendo de

lo mencionado, la misma comprendió a la realización de conversaciones
informales con los actores del sistema, que sirvieran como base de conocimiento,
combinándose con la toma de notas, a objeto de recopilar información de interés
para la comprensión amplia de la problemática detectada.
3.4.1.3 Observación Directa
Arias (op.cit) establece que la observación directa “consiste en visualizar o captar

mediante la vista, en forma sistemática, cualquier hecho, fenómeno o situación
que se produzca en la naturaleza o sociedad, en función de unos objetivos de
investigación establecidos” (p.69).
Mediante la participación directa se hizo posible la recopilación de los datos

necesarios referente a los procedimientos utilizados para la elaboración de un Plan
Estratégico, los cuales permitieron realizar un sondeo de la situación actual que
presenta la empresa Diagromon C.A y se logró obtener datos reales con la
intensión de conocer todos los detalles y características de los procedimientos
que se llevan a cabo en dicha empresa.
3.4.1.4 Encuesta
Arias (op.cit) define la encuesta como “es una técnica que pretende obtener
información que suministra un grupo o muestra de sujetos acerca de si mismos, o
en relación con un tema particular” (p. 72).
Es una técnica que se empleó principalmente para recopilar información

pertinente para la investigación, en función de facilitar la realización de preguntas
al personal de la empresa Diagromon C.A en aspectos referentes a los detalles y
características de los procedimientos que se llevan a cabo en dicha empresa. Para
fines de esta investigación se utilizó la encuesta escrita, que a través de un
cuestionario las preguntas realizadas estarán directamente relacionadas con los
objetivos, por ello sus respuestas permitirán conocer la situación actual, así como
las posibles soluciones a la misma, es decir, que los resultados proporcionaran el
cumplimiento del objetivo general. La información recabada permitió conocer
aspectos importantes como las capacidades directivas, competitivas, financieras,
tecnológicas y del talento humano en conjunto con factores económicos, políticos
y legales, sociales y culturales, tecnológicos, geográficos y competitivos,
necesarios para sustentar y soportar la investigación.
3.4.2 Instrumentos de Recolección de Datos
3.4.2.1 Cuestionario
De acuerdo con Arias (op.cit), el cuestionario se define como la “modalidad de

encuesta que se realiza de forma escrita mediante un instrumento o formato en
papel contentivo de una serie de preguntas. Se le denomina cuestionario auto
administrado porque debe ser llenado por el encuestado, sin intervención del
encuestador” (p.74).
Para este Trabajo Especial de Grado, se empleó un cuestionario elaborado

por el autor, con preguntas cerradas (de carácter dicotómico), que fue aplicado a
todos los empleados de la empresa Diagromon C.A, buscando con esto, obtener su
opinión sobre la situación que se presenta en la organización, a través de sus
respuestas de acuerdo a las preguntas planteadas. Una vez formulado el
cuestionario, se buscó la colaboración de tres expertos en el área de estudio,
quienes calificaron cada ítem según su pertinencia con los objetivos, con la
variable, con las dimensiones, y con los indicadores; así como la adecuación o no
de cada uno de ellos con el tema investigado, así como también, se empleará el
método KR20 para el cálculo de su confiabilidad.
3.5 Técnicas de Análisis de Datos
3.5.1 Descripciones de cargos
Según Dolan, Cabrera, Jackson y Schuler (2007) “en la descripción del puesto de
trabajo se ofrece una lista de diferentes aspectos relativos a qué se hace, cómo se
hace y por qué se hacen las cosas” (p.65). De esta forma, se tiene que una
descripción de cargo o de puesto de trabajo solo incluye aspectos referentes al
trabajo dentro de la organización, cómo debe hacerse y qué valor aporta su
realización, sin llegar a profundizar en que conocimientos o habilidades son
necesarios para su realización. El emplear esta técnica aportó información
importante que permita entender parte del proceso organizacional dentro de
Diagromon C.A, enfocándose en los distintos trabajos que han de ser realizados
en esta empresa.
3.5.2 Diagramas de barras
Berenson y Leving (2005) lo definen como:
Un diagrama que se puede utilizar para todo tipo de variables, pero

que frecuentemente se utiliza para variables cualitativas. Los datos son
representados en un círculo, de modo tal que el ángulo de cada sector
es proporcional a la frecuencia absoluta correspondiente. (p.10)
Este diagrama se aplicó con el fin de representar de forma gráfica y

posteriormente analizar los resultados que serán obtenidos a partir de la aplicación
del cuestionario elaborado para describir la situación actual de la empresa
Diagromon C.A.
3.5.3 Perfil de Capacidad Interna (PCI)
El Perfil de Capacidad Interna permitió llevar a cabo la evaluación de las

fortalezas y debilidades de la empresa Diagromon C.A., realizando el
correspondiente examen y análisis de cinco (5) capacidades: directiva,
competitiva, financiera, tecnológica
y del talento humano, todas estas inherentes al diagnóstico interno de la
organización.
3.5.4 Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM)
El Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM) es la herramienta que

se utilizó durante el proceso de diagnóstico externo, para identificar las
oportunidades y amenazas potenciales del entorno en el que se desenvuelve la
empresa Diagromon C.A. Se debió reunir información a través de la evaluación de
diversos factores: factores económicos, políticos, sociales tecnológicos,
geográficos y competitivos para luego calificar las oportunidades y amenazas con
escala de: alto, medio o bajo, permitiendo realizar el análisis del entorno
corporativo.
3.5.5 Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)
La Matriz FODA es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes

a desarrollar cuatro (4) tipos de estrategias (FO, DO, FA, y DA). El propósito de
esta es generar estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar
que estrategias son las mejores. Cabe destacar que no todas las estrategias
desarrolladas en una Matriz FODA serán seleccionadas para su aplicación.
4.5.6 Plan de Acción
Tomando en consideración lo indicado por Serna (op.cit), en esta etapa: “cada una
de las personas o unidades responsables de los proyectos estratégicos deberán
desarrollar el plan de acción para alcanzar los resultados esperados dentro del
horizonte de tiempo previamente definido” (p. 247).
Para ello:
1. Debe establecerse un indicador de éxito global para los proyectos

estratégicos. Por ejemplo: Ampliar la participación en el mercado en un
10%.
2. Definir las tareas.
3. Identificar el tiempo.
4. Especificar la meta.
5. Señalar el responsable.
6. Especificar los recursos técnicos, físicos, financieros y humanos.
7. Señalar las limitaciones u obstáculos.
En la tabla 3.2., se muestra el formato de plan de acción utilizado.

Tabla 3.2. Formato de plan de acción
Objetivo estratégico: Responsable:
Estrategia básica: Unidad estratégica:
Indicador:
¿Qué hacer? ¿Cuándo? Resultados Quien Con que Posibles

esperados recursos dificultades
Tiempo
Tareas/Acciones Recursos
Metas Responsable
para lograr la Inicio Finalizo necesarios Limitaciones
propuesta básica
Fuente: Elaboración propia (2019).

3.5.7 Cuadro de mando Integral
De acuerdo con Kaplan y Norton (2002), el Cuadro de Mando Integral:
Traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio

conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura
necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica, poniendo
a la disposición de los directivos el equipo de instrumentos que
necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. (p. 234)
De acuerdo con la definición anterior, el cuadro de mando mide la actuación

de la organización, pero dicha medición se realiza desde cuatro perspectivas
equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formación y
crecimiento. Pone énfasis en la consecución de objetivos financieros y no
financieros, pero también incluye los inductores de actuación de esos objetivos y
así, el Cuadro de Mando Integral complementa los indicadores de la actuación
pasada con medidas de los inductores de actuación futura.
Esta técnica se utilizó como medición desde los cuatros perspectivas

nombradas anteriormente, definiendo los objetivos estratégicos y desarrollando
sus indicadores ligados a un conjunto de estrategias, posibilitando la corrección de
aquellos aspectos que así lo requieran permitiéndole a la empresa lograr el
desarrollo de metas, políticas y acciones adecuadas.
3.5.8 Mapa estratégico
La función principal del Mapa Estratégico es comunicar la estrategia a todas las

personas que tienen que ejecutarla, que son los empleados de la compañía. En la
presente investigación, muestra cómo la empresa logrará su visión a través de
objetivos concretos. (Kaplan y Norton, 2004). Esta técnica ayudó a proporcionar
una visión macro sobre las estrategias de la organización, describió los
indicadores, antes de elegir las decisiones que se tomen al respecto para evaluar su
desempeño.
3.6. Procedimiento metodológico
3.6.1. Diagnóstico de la situación actual de las actividades de la empresa

Esta parte del proyecto, permitió diagnosticar la situación actual de la empresa

Diagromon C.A, en lo que respecta su modelo estratégico, se consideraron los
aspectos administrativos como la estructura organizacional que posee actualmente
e información de los cargos que la conforman, esto se lograra a través de técnicas
de recolección de datos como la observación directa y la aplicación de la
entrevistas a los trabajadores empleando como instrumento el cuestionario un
block de anotaciones, cuyos resultados serán procesados y presentados mediante
la utilización de la descripción de cargos, cada uno acompañado de su respectivo
análisis, los cuales funcionaron como piezas de rompecabezas que al unirse
permitieron tener una idea clara de la situación actual que presenta la empresa
objeto de estudio y que sirvió como base el diagnóstico inicial, permitiendo
identificar factores críticos de los procesos.
3.6.2. Realización de una auditoría del contexto externo e interno con el fin de
identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la
En primer lugar se realizó una auditoría interna para identificar las fortalezas que
se deben aprovechar y las debilidades que deben ser superadas por la empresa
Diagromon C.A, a lo cual primeramente se evaluaron las fortalezas y debilidades
de la empresa, realizando el correspondiente examen y análisis de cinco (5)
capacidades: directiva, competitiva, financiera, tecnológica y del talento humano,
todas estas inherentes al diagnóstico interno de la organización, esto se logró a
través de la herramienta de Perfil de Capacidad Interna (PCI); seguidamente se
ejecutó un análisis externo empleando la herramienta de Perfil de Oportunidades y
Amenazas del Medio (POAM) con el fin de identificar las oportunidades y
amenazas potenciales que de la empresa Diagromon C.A, evaluándose factores
como: Factores económicos, políticos, sociales, tecnológicos, geográficos y
competitivos para luego calificar las oportunidades y amenazas con escala de:
alto, medio o bajo, permitiendo realizar el análisis del entorno corporativo.
3.6.3. Formulación de la misión, visión y objetivos estratégicos de la

Este objetivo se centró en la declaración formal de una misión, visión y objetivos

estratégicos para la empresa Diagromon C.A, según los lineamientos establecidos
por el autor Serna Gómez (2010), primeramente diseñando la misión y visión de
la empresa, que cumplan con los parámetros establecidos por Gómez, es
importante contar con una misión, para conocer que está tratando de hacer y a
dónde quiere llegar a largo plazo la empresa, con el fin de establecer las
actividades a realizar para cumplir con los objetivos planteados. Posteriormente,
se establecieron los objetivos estratégicos con base en la nueva misión y visión de
la empresa.
3.6.4. Definición de las estrategias para el logro de los objetivos planteados

en la empresa Diagromon C.A, estado Anzoátegui.
En esta etapa se le da consecución al modelo estratégico basándose en la

metodología de Serna Gómez, y empleando como entradas la información
obtenida en las auditorías interna y externa, se procedió a generar las estrategias
factibles de adecuación mediante el uso de la matriz (FODA). El desarrollo de
esta etapa consistió en ajustar tanto oportunidades y amenazas externas como las
fortalezas y debilidades internas.
3.6.5. Elaboración de un plan de acción estratégico para el mejoramiento de

las actividades de la empresa Diagromon C.A, estado Anzoátegui.
Una vez concluido el desarrollo de las estrategias, para esta etapa se diseñaron y
establecieron los planes de acción a seguir de acuerdo a la metodología de Serna
Gómez, en los cuales se contemplaron los objetivos trazados para la organización,
indicadores, las tareas y recursos que serán necesarios para la consecución de ese
objetivo, responsables, posibles limitaciones y también las fechas de inicio y
termino previstas.
3.6.6. Establecimiento de un sistema de indicadores de gestión para la
empresa Diagromon C.A, estado Anzoátegui con base en el cuadro de
mando integral (CMI).
Una vez establecidos los objetivos estratégicos y las estrategias a utilizar para su
consecución se procedió a la elaboración de un sistema de indicadores para cada
objetivo, usando como guía la norma UNE 66175:2003, teniendo como objetivo
principal el contar con mecanismos de control que permitan medir los resultados
obtenidos con las estrategias empleadas y poder llevar a cabo acciones para
corregir cualquier desviación que se pueda presentar. Para esta etapa se
relacionaron los objetivos estratégicos con cada una de las cuatro (4) perspectivas
del cuadro de mando integral. Posteriormente se definirán indicadores de gestión,
en aras de tener una herramienta que permita medir el cumplimiento de los
anteriormente mencionados objetivos, en conjunto con la elaboración del
respectivo mapa estratégico.
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS
4.1. Diagnóstico de la situación actual de las actividades de la empresa

Diagromon C.A, estado Anzoátegui
El primer objetivo de esta investigación se pudo realizar considerando la información

suministrada por la empresa, en cuanto a las generalidades que se van a tomar en
cuenta, para poder realizar el diagnostico de sus actividades, considerando su parte
administrativa, utilizando técnicas de recolección de datos como la observación
directa, y como instrumento el pendrive donde se almaceno la información recaudada.
4.1.1 Generalidades de la empresa Diagromon C.A, estado Anzoátegui
4.1.1.1 Actividades
La empresa Diagromon C.A, estado Anzoátegui, se dedica a la comercialización de

productos lubricantes para vehículos a gasolina o gasoil, dedicados a actividades de
campo. Además, de venta de animales como lo son: ovejos, conejos, pollos, gallinas,
entre otros, en suma de la venta de huevo, queso y charcutería. Incluso atiende al
mercado agro ferretero en la distribución y ventas de productos e insumos necesarios
para el desarrollo de la infraestructura agrícola (fumigadores, máquinas de soldar,
plantas eléctricas, trilladoras, carretillas, picos, palas, alambre de cercas, trompos,
pego, cemento y herramientas, entre otros), es decir sus actividades son mayormente
con enfoque a las agrícolas y pecuarias.
4.1.1.2 Estructura organizativa
La empresa no cuenta con una estructura organizativa, esto hace que no tenga lideres
ni responsables directos entre los miembros del personal, además de que no posee
objetivos o metas establecidos, su escasez de visión de cierto modo origina una falta
de compromiso de su personal, que no ve la empresa con futuro (crecer, expandirse,
competir, mejorar, entre otros), aunque si tiene cargos asignados como: Gerente
general, administrador, vendedores, mantenimiento y almacenista. Tiene un total de
veintidós (22) trabajadores, los cuales se distribuyen de la siguiente manera: un (1)
gerente general, un (1) administrador, ocho (8) vendedores, cuatro (4) cajeros, tres (3)
mantenimiento, cinco (5) almacenistas, todos aseguran conocer sus funciones, aunque
como se señaló anteriormente, no se encuentran formalmente comunicado por parte
de la empresa.
En la figura 4.1., se muestra a continuación el organigrama perteneciente a la

empresa Diagromon, C.A.:
Gerente General
Administrador
Vendedor Cajero
Auxiliar
Almacenista
Mantenimiento
Figura 4.1. Organigrama Diagromon, C.A.
Fuente: Diagromon C.A (2019).
A continuación, se hace una descripción de las funciones correspondientes a

cada cargo mencionados anteriormente, indicando qué se hace, cómo se hace y por
qué se hacen las cosas.
a) Gerente general
 Planificar: A pesar de no tener objetivos en la empresa que seguir, él se

encarga de planificar de acuerdo a la realidad actual, tratando de que se
cumplan los compromisos, verificar pedidos, productos a la venta, entre otros.
 Organizar: Materiales, personal, sabiendo aprovechar los recursos
disponibles, el servicio.
 Controlar: Una de sus funciones es supervisar, en el caso de hacer
modificaciones o implementar acciones correctivas, en los casos en que se
considere necesario.
 Liderar: Realiza algo más que planear, organizar y supervisar. No sólo tienen
que ver con sus habilidades técnicas, tiene una comunicación y habilidad
interpersonal clave a la hora de lograr el compromiso del equipo para lograr la
meta conjunta. Debe motivar, comunicar, guiar y alentar, saber escuchar de
forma activa, resolver problemas y conectar con las personas.
b) Administrador:
 Junto al gerente se encarga de controlar, ejecutar, manejar, analizar,

comunicar, vincular, participa en la planificación y toma decisiones, entre
muchas otras actividades.
 Dentro de la organización, trata de que los recursos se manejen de forma
óptima, se obtengan mejores resultados y la estabilidad y organización estén
siempre de la mano.
c) Vendedores:
 Tiene la tarea de ofrecer al público los productos de la empresa.

 Atender a la clientela esclareciendo cualquiera de sus interrogantes.
 Darle a conocer el precio de cada producto.
d) Cajeros:
 Responsable de sumar la cantidad debida por una compra.

 Cargar al consumidor la cantidad de los productos comprados.
 Recoger el pago por la mercancía proporcionada.
e) Mantenimiento:
 Revisión, acondicionamiento, reparación, limpieza, cambiar o reponer piezas,

con el fin de impedir la detención de actividades laborales por alguna
presencia de fallas.
 Coordinar el tiempo de las actividades ejecutadas en la organización.
 Instalar nuevos recursos si se desea ampliar la empresa y/o mejorar alguna
actividad.
f) Almacenista:
 Se encarga de la revisión de existencias (stock).

 Atención a proveedores y responsables de servicios.
 Autorizar regularizaciones y devoluciones de mercancía.
 Seguimiento de las programaciones de entradas y salidas de productos.
 Elabora informes de reclamos de mercancía, de pedidos, entre otros.
4.1.1.3 Infraestructura disponible
La empresa Diagromon C.A cuenta con: una (1) oficina para el gerente general, una
(1) oficina para el administrador, una (1) oficina de mantenimiento, un (1) almacén,
cuatro (4) secciones dentro del área de ventas distribuidos en la primera para
productos de lubricantes de vehículos a gasolina o gasoil, la segunda para la
presentación de animales (ovejos, conejos, pollos, gallinas, entre otros), la tercera
para la venta de alimentos como huevos, queso y charcutería, y la cuarta productos
para la infraestructura agrícola (fumigadores, máquinas de soldar, plantas eléctricas,
trilladoras, carretillas, picos, palas, alambre de cercas, trompos, pego, cemento y
herramientas, entre otros); de igual manera cuanta con una (1) sección para la
cancelación de la venta que dispone de cuatro (4) cajeros. A su vez, todas las oficinas
están debidamente equipadas con escritorios, sillas, computadoras, impresoras,
archivos, materiales de oficina, redes telefónicas e internet.
4.1.1.4 Focos críticos que se encuentran
Una vez evaluada la situación actual de la empresa, se presentan los aspectos más
problemáticos, es decir, aquellos que generan situaciones no deseadas y que influyen
de manera directa en el desempeño de las actividades, tomando en consideración los
puntos de vista de los trabajadores del mismo. Es importante destacar que toda la
información manejada en este estudio fue suministrada por medio de una entrevista
no estructurada aplicada al personal. A continuación se describen los focos críticos
percibidos:
1. Ausencia de un plan estratégico: Se logró constatar que la empresa de

estudio carece de un plan estratégico que le impide tomar decisiones de
manera organizada y estructurada, a su vez que influye en la falta de una
misión y visión que le dificulta crecer como organización.
2. No tiene estructura organizacional definida: Impide transmitir al personal
específicamente cuáles son sus tareas, responsabilidades, y a la vez el nivel
jerárquico.
3. No tiene los objetivos definidos: Esto genera que al no tener la empresa
metas establecidas, el logro es estar operativa en el presente, sin tener una
visión, y el empleado no tiene establecido metas u objetivos que lo inspiren a
mejorar cada día, y verificar si se cumplen o no las expectativas de la
empresa.
4. Inexistencia de incentivos laborales para empleados: Los empleados no
cuentan con un incentivo laboral (premio, bono, descanso, reconocimiento
público, entre otros), que les permita incrementar su motivación a la hora de
realizar sus actividades, ocasionando que en algunos casos una vez tenido un
tiempo de contratación se generen renuncias de trabajadores que se retiran de
la empresa en búsqueda de mejores ofertas de empleo.
4.2 Realización de auditorías del contexto externo e interno con el fin de
identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa
Para este objetivo se realizó una auditoría interna y externa, con el propósito de
identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que pueden influir
en la empresa Diagromon C.A, evaluándose factores como: Factores económicos,
políticos, sociales, tecnológicos, geográficos y competitivos para luego calificar las
oportunidades y amenazas con escala de: alto, medio o bajo, permitiendo realizar el
análisis del entorno corporativo.
4.2.1 Diagnóstico Externo
Con ella se busca crear una lista de oportunidades y amenazas que puedan beneficiar
o perjudicar a la organización. La auditoría externa no pretende elaborar una lista
exacta de todos los factores que puedan llegar a influir en una organización, pero su
intención es de tratar de identificar las variables claves, cuyo análisis tiene la
finalidad de que la empresa pueda conocer qué medidas u acciones puede tomar ante
esos escenarios. Formulando estrategias que les permitan aprovechar las
oportunidades externas y reducir al mínimo las amenazas potenciales que siempre
están presentes.
Los factores externos que incidieron en la realización de este análisis fueron los
siguientes, guiado con lo establecido por la metodología de Serna Gómez:
 Factores económicos: el comportamiento de la economía, el flujo de dinero,

inflación, tanto a nivel nacional como internacional.
 Factores políticos: los gobiernos nacionales, instituciones locales y decisiones
políticas (normas, leyes, reglamentos), sistemas de gobierno, entre otros.
 Factores sociales: afectan el modo de vivir de las personas, incluso sus valores
(educación, salud, empleo, seguridad, cultura).
 Factores tecnológicos: desarrollo de máquinas, las herramientas, procesos,
entre otros.
 Factores competitivos: productos, el mercado, la competencia, la calidad y el
servicio, precio,…
4.2.1.1 Factores Económicos
Los factores económicos tienen consecuencias directas en el desarrollo y ejecución de

las diferentes estrategias que implementan las organizaciones para alcanzar sus
objetivos. Actualmente en Venezuela los factores o elementos son los siguientes: la
inflación, los precios del petróleo, el control cambiario, entre otros.
La economía venezolana se sustenta principalmente en la explotación y refinación de

petróleo y sus derivados para la exportación, siendo la empresa Petróleos de
Venezuela,
S.A. (PDVSA) la encargada de ello. Sin embargo, la principal característica de la
estabilidad de la economía venezolana, es la inflación de la misma, por lo cual los
entes gubernamentales se han visto en la obligación de crear e implementar medidas
que permitan ejercer en lo posible un control.
La elevada inflación y las dificultades cambiarias han impactado en las actividades de

muchas empresas e incluso de personas naturales, en cuanto al poder de adquisición
de los bienes y servicios. En consecuencia, a raíz de estos desniveles se ha percibido
la influencia destacada que tienen las variables económicas sobre la situación de la
empresa Diagromon, C.A. en cuanto a su planificación, administración y toma de
decisiones.
a) Tasa de Inflación
La inflación es la pérdida de valor del dinero, es decir la disminución en el tiempo del

poder adquisitivo de una moneda. En Venezuela, de acuerdo a el criterio de
profesionales en el tema, se determinó que se tiene una inflación que se deriva tanto
del incremento de costos (como resultado de la devaluación de la moneda, que afecta
el componente de materia prima importada, como los costos de mantenimiento y
reposición de la maquinaria y equipos), como del exceso de demanda.
El exceso de demanda es básicamente el que cada día hay menos productos con la
misma cantidad de consumidores. La inflación en el país se debe a los siguientes
factores: la estructura de los mercados en la oferta y demanda de los bienes y
servicios; la política de gasto y déficit fiscal; la política cambiaria y las devaluaciones
del bolívar; la política monetaria, que corresponde al nivel de liquidez monetaria,
tasas de interés, la estructura de costos y los márgenes de ganancias. De igual forma,
los aumentos en los salarios desde el Ejecutivo Nacional cada año (incluso varios
aumentos al año, es nuevo y común ahora los conocidos bonos que también influyen),
junto con las pérdidas de competitividad, impactan negativamente en la inflación.
La inflación es muy importante, en el caso de poder tomar medidas para controlarlas,

se pudiera garantizar el ingreso real a la población y la competitividad de los
productos en el mercado nacional e internacional, de allí el interés gubernamental por
controlar dicha variable. Metodológicamente se define un nivel de inflación baja
entre 0-10%, moderada de 11-30%, alta de 31-100% e hiperinflación más del 100%.
En Diagromon influye a la hora de planificar comprar, sus existencias, repuestos,
materiales, mantenimiento, y en sus clientes (poder adquisitivo).
b) Precios del petróleo
La disminución o incremento en el precio de los hidrocarburos tiene gran efecto en la

economía nacional, ya que de allí se obtienen los recursos o en otras palabras se trata
de la principal fuente de ingresos de divisas con que cuenta el Estado venezolano,
para impulsar el desarrollo social y económico del país. Por ejemplo de cada 100
dólares que entran a la nación, 96 provienen de la renta petrolera, tomando en cuenta
que de ahí surgen empleos, mejoramiento de vías, educación, servicios básicos,
asistencia medida gratuita, influyendo tanto en el personal de la empresa como los
consumidores.
c) Control Cambiario
El Control de Cambio es una medida oficial que se toma para proteger tanto el valor
de la moneda local como las reservas internacionales de un país mediante la
restricción de la compra y venta de divisas. El mismo es una intervención oficial del
mercado de divisas, en la que los mecanismos normales de oferta y demanda, quedan
total o parcialmente fuera de operación y en su lugar se aplica una reglamentación
administrativa sobre compra y venta de divisas. En un control de cambio se imponen
un conjunto de restricciones tanto cuantitativas como cualitativas de una entrada y
salida de cambio extranjero.
Funciona así, PDVSA exporta petróleo al resto del mundo, quien le retribuye esa
venta en dólares, estos son convertidos en bolívares a la tasa de cambio vigente en el
Banco Central de Venezuela (BCV). Con esos bolívares paga impuestos al Gobierno,
quien los gasta fundamentalmente en la economía interna. Esta última utiliza los
bolívares para obtener dólares en el Banco Central y con esos dólares compra bienes
y servicios en el resto del mundo. El circuito luce así equilibrado: se comienza por
exportar petróleo, el cual se convierte al final en bienes y servicios importados. Los
dólares entran pero luego salen y los bolívares son creados en el Banco Central
mediante la entrega de dólares al Instituto emisor, quien luego los devuelve.
En la empresa Diagromon algunos equipos y materiales, sus proveedores lo ofertan

en dólares, al no tener divisas, los deben adquirir en el mercado negro, cuyo valor
está muy por encima de la cantidad oficial, eso afecta evidentemente a las actividades
y funcionamiento de la empresa. Tomando en cuenta la demora en otorgar las divisas
a las empresas para que realicen sus actividades de rutina como: compra de materia
prima, herramientas y demás insumos, como ya se mencionó anteriormente.
Influyendo negativamente en las decisiones de inversión y financiamiento en la
empresa, en cuanto a su planificación y control de compras de insumos.
Debido a la caída del precio de petróleo pone en riesgo: (empleos, servicios básicos,
calidad de vida de la población), cuyos efectos afectan al consumidor, limitando sus
compras, y por supuesto originando quizás pérdida de clientes.
En función a lo anteriormente descrito, se mencionara las variables detectadas

durante la auditoría de esos factores externos:
 Oportunidad:
 Existencia de clientes económicamente solventes.
 Amenazas:
 Elevada tasa de inflación.

 La caída de los precios del petróleo.
 Incremento en los costos por aumento de la paridad cambiaria.
4.2.1.2 Factores Políticos
Los factores políticos pueden ser la parte más importante de la auditoría externa para
las compañías que dependen de contratos y subsidios del gobierno. La creciente
interdependencia global de economías, mercados, gobiernos y organizaciones hace
imperativo que las empresas consideren las posibles consecuencias que las variables
políticas tendrán para formular y poner en práctica estrategias competitivas.
La política existente en Venezuela ha tenido influencia en todos los tipos de empresas

existentes, mayormente negativamente, desencadenando un bajo crecimiento, alta
inflación, reducción de la producción nacional en todos los sectores, escasez de
divisas, en todos los sectores de la economía. Asimismo, como consecuencia de la
aplicación de excesivos controles en los procesos administrativos, para Diagromon,
C.A, decisiones repentinas como aumento de salario superando más del 100%, la
falta de
control en los precios, entre otros. Hace que el país no sea considerado buen
escenario al momento de invertir y permanecer operativas las empresas.
 Amenazas:
 Control Fiscal establecido por el gobierno central.

 Inestabilidad política del país.
4.2.1.3 Factores Sociales
Son los factores relativos a los aspectos, modelos y cambios sociales, culturales,
demográficos y ambientales que afectan las actividades y funciones de la
organización, sus mercados, clientes y servicios. Muchas organizaciones grandes y
pequeñas se ven impactadas por las oportunidades y amenazas que surgen de los
cambios en las variables sociales.
En los últimos años debido a diversos factores políticos, económicos y sociales, se ha

producido una gran cantidad de conflictos y protestas a nivel nacional y regional que
desestabilizan de una manera u otra el normal desenvolvimiento de las actividades
cotidianas en general. La condición social de la mayor parte de la población es mala,
los servicios públicos, escasez de alimentos, medicinas y productos de higiene
personal hacen que su estilo de vida se dificulte
La empresa Diagromon, C.A localizada en el municipio Anaco, no ha escapado de la

conflictividad social, con respecto a lo mencionado anteriormente, (deterioro de
servicios como luz, agua, internet, vías de transporte por donde llega y sale
mercancía, las protestas originan retraso del personal laboral con su horario de trabajo
y a su vez de proveedores y clientes, estos serían amenazas a la empresa y de esta
situación no se puede tener oportunidad.
 Amenazas:
 Fuga de talento humano.

 Deterioro de servicios básicos.
 Vías de transporte en mal estado.
4.2.1.4 Factores Tecnológicos
Los factores tecnológicos se derivan de los avances científicos y son estimulados por
las consecuencias económicas favorables del empleo de la tecnología como
instrumento para competir. El principal obstáculo para ello se encuentra en el elevado
capital desembolsado para llevar a cabo el uso y renovación o reposición de las
maquinarias o herramientas.
Los avances tecnológicos en Diagromon son beneficiosos en cuanto a la

administración, y aquellos que ofrezca la competencia en relación a los productos que
allí oferta, como equipos o materiales, así como en la parte de planificación como el
uso de aplicaciones en Word, para llevar un control y seguimiento de sus actividades
por ejemplo, las fechas de entrega y solicitud, cantidad de pedidos, comunicación
entre el personal,…

 Oportunidad:
 Nuevos avances tecnológicos.

 Amenaza:
 Precios en divisas de los avances tecnológicos.
4.2.1.5 Factores Competitivos
Según los líderes empresariales más notables, en el mundo de los negocios, para que
una empresa triunfe y se mantenga operativa a través del tiempo, tiene que ser
competitiva. Una empresa se considera competitiva cuando es productiva rentable,
tiene buena comunicación y relaciones humanas, excelente dirección, calidad del
servicio, confianza y credibilidad en las personas, manejo del tiempo, trabajo en
equipo, compañerismo, entre otros.
La gerencia debe tener una continua actualización con respecto a su conocimiento, no

creerse “el mejor”, puesto que en el instante menos pensado la empresa competidora
puede dar una sorpresa. Las empresas con el mejor precio del mercado, con bienes o
servicios de alta calidad, y con mecanismos para adaptarse a los cambios del medio
ambiente, son las que no sólo sobreviven sino que avanzan en su posición en el
mercado interno y/o externo.
En el caso de Diagromon debe evaluar la información sobre los competidores que

tiene, y de ahí surgirán las diferentes estrategias a considerar, ya que no es la única en
el mercado.

 Oportunidad:
 Existencia de proveedores confiables en la zona.
 Amenaza:
 Existencia de competidores en la zona.
4.2.1.6 Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM)
El Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM) permitió identificar y

valorar las amenazas y oportunidades potenciales de la empresa Diagromon C.A, con
el fin de identificarlas para el establecimiento de estrategias. Durante una tormenta de
ideas se definió las posibles oportunidades y amenazas. En esta etapa inicial de la
planificación estratégica se enumeraron todos los eventos y tendencias presentes en el
entorno que pudieran tener relación con el desempeño de las funciones de la empresa;
seguidamente se seleccionó las áreas de análisis (económicas, políticas, sociales,
tecnológicas y competitivas).
A continuación se presenta un resumen del análisis de los factores externos,

obtenidos en la auditoría externa, realizada en la empresa Diagromon C.A.
 Oportunidades:
1. Existencia de clientes económicamente solventes.

2. Nuevos avances tecnológicos.
3. Existencia de proveedores confiables en la zona
 Amenazas:
1. Elevada tasa de inflación.
2. La caída de los precios del petróleo.
3. Incremento en los costos por aumento de la paridad cambiaria.
4. Control fiscal establecido por el gobierno central.
5. Inestabilidad política del país.
6. Fuga de talento humano.
7. Deterioro de servicios básicos
8. Vías de transporte en mal estado
9. Precios en divisas de los avances tecnológicos.
10. Existencia de competidores en la zona.
Luego, se procedió a priorizar y calificar estos factores. Seguidamente, el grupo

calificó según su saber y entender las incidencia de las oportunidades y amenazas en
una escala de valorización de tres opciones: alta (A), media (M) y baja (B); donde el
nivel bajo es una oportunidad o amenaza menor y el nivel alto es una oportunidad o
amenaza importante. Luego se promediaron las calificaciones y se identificó el
impacto actual de cada oportunidad o amenaza para la empresa, esta calificación del
impacto se hizo igualmente en: Alto (3) – Medio (2) – Bajo (1). El POAM así
elaborado permitió analizar el entorno, presentando la posición de la compañía frente
al medio en el que se desenvuelve.
Tabla 4.3. Matriz del POAM de la empresa Diagromon, C.A.
FACTORES OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO
ECONÓMICOS
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
1 Existencia de
clientes X X
económicamente
solventes.
2 Elevada tasa de
inflación X X
3 Caída de precio del
petróleo X X
4 Incremento en los
costos por
aumento de la X X
paridad cambiaria

POLÍTICOS
1 Control fiscal
establecido por el X X
gobierno central.
2 Inestabilidad
política del país. X X

SOCIALES
1 Fuga de talento
humano. X X
2 Deterioro de
servicios básicos X X
3 Vías de transporte
en mal estado X X
TECNOLÓGICOS
1 Nuevos avances
tecnológicos X X
2 Precios en divisas X X
COMPETITIVOS
1 Proveedores
confiables en zona X X
2 Competidores en
la zona. X X
Fuente: Elaboración propia (2019)
Para finalizar la evaluación externa, se efectuó la evaluación ponderativa que
permitió resumir y evaluar las oportunidades y amenazas más importantes
encontradas y que impactan el desarrollo de actividades de la empresa Diagromon,
C.A. Seguidamente, se le asignó la calificación y la puntuación del impacto
correspondiente a cada variable. A continuación en la tabla 4.6 se muestran dichos
resultados:
Tabla 4.4. Matriz de ponderación de variables externas de la empresa Diagromon C.A.

VALORACIÓN IMPACTO PESO TOTAL
PONDERADO
OPORTUNIDADES
Existencia de clientes 2 3 0,12 0,36
económicamente
solventes.
Nuevos avances 2 2 0,08 0,16
tecnológicos
Proveedores confiables 1 1 0,04 0,04
en zona
Continuación de Tabla 4.4. Matriz de ponderación de variables

externas De la empresa Diagromon C.A.
AMENAZAS
Elevada tasa de inflación 2 2 0,09 0,18
Caída de precio del 2 2 0,04 0,08
petróleo
Incremento en los costos 1 2 0,03 0,06
por aumento de la
paridad cambiaria
Control fiscal establecido 3 3 0.11 0,33
por el gobierno central.
Inestabilidad política del 2 3 0,08 0,24
país.
Fuga de talento humano. 2 2 0,05 0,1
Deterioro de servicios 3 3 0,09 0,27
básicos
Vías de transporte en mal 1 1 0,02 0,02
estado
Precios en divisas 3 3 0,16 0,18
Competidores en la zona. 1 1 0,09 0,02
PROMEDIO PONDERADO 1,00 2,38
El valor ponderado promedio normal de una empresa es de 2,5 por lo que se dice que
un valor ponderado total superior a 2,5 indica que la misma responde de manera ideal
a las oportunidades y amenazas, por el contrario, un puntaje total ponderado menor
de 2,5 significa que las estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades, ni
evitan las amenazas externas de manera eficiente.
Partiendo de esta teoría, se tiene que el valor total ponderado derivado del POAM es
de 2,38, ubicándose por debajo del promedio propuesto, indicando que la empresa
Diagromon, C.A. no ha sabido aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno y
se ha enfrentado sin éxito a las amenazas que se encuentran en el ambiente que le
rodea. Esto se justifica en razón de los porcentajes obtenidos, donde las
oportunidades tienen un promedio ponderado de 0,56 en comparación con las
amenazas que tienen un promedio ponderado de 1,82; lo cual permite inferir que las
acciones actuales no han permitido reducir los riesgos del ambiente externo y utilizar
en forma constructiva las oportunidades que se le presenta.
Igualmente, de los resultados evidenciados se puede apreciar que la variable más

influyente fue “Demanda” que obtuvo una calificación de tres (3) puntos y un peso
ponderado de 0,36, lo cual confirma que ésta es una de las oportunidades más
importantes que puede aprovechar la empresa y lo que ha permitido que esta siga
operativa, con el fin de consolidarse como una empresa líder en la zona y así obtener
mayores oportunidades.
Cabe destacar que, aun cuando la empresa Diagromon, C.A aprovecha su mayor
oportunidad, también debe enfrentarse con una serie de amenazas que inciden
directamente sobre el normal desenvolvimiento de sus actividades. Tal es el caso de
la variable “incremento de costos”, la cual ocupa el mayor peso porcentual dentro de
este grupo de variables y un alto impacto, lo cual permite afirmar que no se ha
logrado brindar una respuesta adecuada para contrarrestar los efectos que esta
variable juega sobre la estructura financiera sobre la cual se sustenta la empresa.
Otra variable es “falta de control de precio”, de allí se origina un descontrol general

de la empresa, la situación del país en cuanto a este tema sigue existiendo, afecta
la
planificación en general, más aun tratándose de cambios de los precios en poco
tiempo, las empresas luchan por adaptarse y sobrevivir a esta realidad, son muchas las
que han tenido que cerrar por no saber cómo enfrentar esta situación.
4.2.2 Diagnóstico Interno
Cuando se realiza un análisis del ambiente interno de la empresa, se puede analizar

las fortalezas y debilidades de la organización, se trata de aquellas actividades que
puede controlar la organización, entre las cuales se encuentran las funciones de la
gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción, objetivos,
estructura organizacional, motivación del personal, entre otros.
Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas la medición
del desempeño y realizar la comparación con periodos anteriores y promedios de la
organización. Para ello, se pueden llevar a cabo diversos tipos de encuestas, como por
ejemplo como se encuentra el ánimo de los empleados, el proceso de identificar y
evaluar las fuerzas y las debilidades de la organización en las áreas funcionales de
una empresa, es una actividad vital de la planeación estratégica.
Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas para
superar las debilidades internas. Para llevar a cabo este análisis se involucró a todos
los empleados de la empresa Diagromon, C.A. haciéndolos partícipes del estudio en
sus respectivas áreas funciones. En la realización de la auditoría interna, se utilizó el
esquema metodológico propuesto por el Autor Humberto Serna Gómez, a través del
Perfil de Capacidad Interna (PCI), el cual es un medio para evaluar sus fortalezas y
debilidades en relación con las oportunidades y amenazas que presenta el medio
externo. Para efectos de la investigación, se consideraron los siguientes tópicos:
 La capacidad directiva
 La capacidad competitiva
 La capacidad financiera
 La capacidad tecnológica
 La capacidad del talento humano
A continuación se mostrarán resultados y análisis de las preguntas aplicadas mediante

cuestionario al personal de la empresa Diagromon, C.A., para cada uno de los
tópicos.
4.2.2.1 Capacidad Directiva
Se refiere al manejo de los asuntos en cuanto a administración, estrategias, asignación

de recursos, control, comunicación, con respecto a la empresa Diagromon, C.A. En la
figura 4.5 se muestra con detalle a continuación los resultados obtenidos de la
aplicación de la encuesta.
Figura 4.1. Entorno Resultados ítems N° 1 y 2 de la encuesta aplicada al personal de la empresa

Diagromon C.A
¿Conoce su cargo en la empresa? 68.18% 31.82%
¿La empresa tiene estructura organizacional? 0.00% 100.00%
0%20%40%60%80%100%
¿La empresa tiene estructura

¿Conoce su cargo en la empresa?
organizacional?
Si 0.00% 68.18%
No 100.00% 31.82%
SiNo
Dentro de la capacidad directiva se incluyen las actividades relacionadas con la

estructura organizacional de la empresa, lo cual involucra la administración, las
tareas, los roles y la autoridad, determinando así las responsabilidades de cada
persona y definiendo el sentido y dirección para que la comunicación fluya de manera
efectiva. Los roles y funciones específicas incluyen la especialización de los puestos
de trabajo,
la descripción de los mismos, su ejecución y control, nivel de autoridad, coordinación
y análisis de los puestos, entre otros.
En la figura 4.1 se plasman los resultados a las preguntas 1 y 2 del cuestionario

aplicado durante la investigación; se evidencia que en la empresa Diagromon, C.A.
no tiene una estructura organizacional, pero aun así el 68,18% de su personal indica
que conoce sus funciones dentro de la empresa, aun sin que se le indique una posición
exacta de cada persona dentro de la empresa, obteniendo como resultado que las
responsabilidades, funciones, roles, de la empresa no estén definidos.
Esto representa un punto de mucha importancia para la empresa dado que, es

necesario estar al tanto de las funciones que ejecuta el personal, en virtud de que esto
es un aspecto fundamental para diseñar los diversos puestos que exige la
organización, la denominación de cada uno de ellos, los niveles jerárquicos, es una
importante guía y descripción de cargos y puestos donde se reflejan las actividades y
atribuciones que debe cumplir para el rol asignado en su equipo de trabajo.
Figura 4.2.Entorno Resultados ítems N° 3 y 4 de la encuesta aplicada al personal de la empresa

Diagromon C.A
¿Se ha definido una metodologia para
realizar la planeación de la empresa 9.09% 90.91%
Diagromon C.A?
¿Conoce usted si se ha realizado una

auditoria interna dentro de la empresa 0.00% 100.00%
Diagromon C.A?
0% 20% 40% 60% 80%100%
¿Conoce usted si se ha realizado una ¿Se ha definido una metodologia para

auditoria interna dentro de la empresa realizar la planeación de la empresa
Diagromon C.A? Diagromon C.A?
Si 0.00% 9.09%
No 100.00% 90.91%
SiNo
En la figura 4.2 se muestra los resultados de los ítems número 3 y 4, cuya primera
consulta realizada al personal, fue si se ha realizado auditoría interna dentro de la
empresa donde el 100% indico que no se ha realizado, siendo este muy importante
para conocer la situación real de la organización. La segunda consulta es si a definido
una metodología en cuanto a su planeación, el 9,09% del personal (2 personas)
indicaron que si la tiene, cabe destacar que fueron (gerente y administrador), sin
embargo el resto del personal señalo que no es así, donde se refleja la falta de
comunicación, planeación, revisión y control que existe actualmente en la empresa,
donde ese formato y análisis son importantes y primordiales en cualquier tipo de
empresa.

Diagromon C.A
¿Conoce usted las fortalezas y debilidades de 36.36% 63.64%
la empresa?
¿Sabe usted si la empresa tiene definida una 0.00% 100.00%

visión y misión?
0%20%40%60%80%100%
¿Sabe usted si la empresa tiene definida una ¿Conoce usted las fortalezas y debilidades de
visión y misión? la empresa?
Si 0.00% 36.36%
No 100.00% 63.64%
SiNo
Una empresa debe dar a conocer a su personal cuál es su propósito, si desea seguir
con sus actividades a largo o corto plazo, de eso se trata (misión y visión), en la
empresa Diagromon no tiene establecido ninguno de los dos, ni siquiera su gerente
conoce el propósito de la misma, Esto, sin lugar a dudas, representa una gran
debilidad para la empresa, dado que no existe un marco de orientación, de ahí surgen
las metas, políticas y planes de acción para guiar a todo el personal hacia el
cumplimiento efectivo de los objetivos o metas que se proponga. Esto impide enfocar
los esfuerzos de todos los miembros de la empresa hacia una misma dirección; ni una
misión clara y definida que establezca la razón de ser de la empresa, esencial para
determinar objetivos y formular estrategias.
Otra consulta que se les realizo fue si conoce las fortalezas y debilidades de la
empresa, el 63,64% concordaron que no y el 36,36 restante su respuesta fue positiva,
se debe quizás a la experiencia de esas personas y en su criterio personal dicen
conocer sobre esos factores internos que tiene la empresa. En el mundo económico
actual, toda empresa debe estar al tanto del perfil de su capacidad interna para poder
hacer frente a los puntos negativos y/o aprovechar las bondades propias del sistema
objeto de estudio.
Diagromon C.A
¿Conoce si se ha difundido algún plan 9.09% 90.91%

estratégico en la empresa?
¿Conoce usted si la empresa maneja sistemas 0.00% 100.00%

de control de gestión?
0%20%40%60%80%100%
¿Conoce usted si la empresa maneja ¿Conoce si se ha difundido algún plan

sistemas de control de gestión? estratégico en la empresa?
Si 0.00% 9.09%
No 100.00% 90.91%
SiNo
Al observarse los resultados expresados en la figura 4.4, se puede inferir que la

empresa Diagromon, C.A, en opinión de todos sus trabajadores, no cuenta con un
sistema de control de gestión que garantice la toma de decisiones oportunamente
mediante el uso de indicadores para medir el desempeño óptimo de la organización
en diversos aspectos: finanzas, desarrollo, manejo de la clientela, entre otros.
Por otra parte se consultó si la empresa ha optado por difundir algún plan estratégico
en la empresa, el 9,09% afirmo que sí, pero el resto del personal 90,91% indico que
no. Frecuentemente, la información disponible de la empresa es una limitante para la
toma de decisiones de manera ágil y oportuna, es por eso que hoy día las compañías
apuestan por la implementación de distintas herramientas y/o soluciones que les
ayuden a alcanzar sus metas y simplificar la obtención de datos confiables para poder
llevar a cabo un análisis válido y tomar decisiones acertadas.
El sistema de control de gestión está destinado a ayudar a los distintos niveles de

decisión a coordinar las acciones, con el fin de alcanzar los objetivos. Para ello se
deben definir indicadores de gestión que se traduzcan en información confiable
para el
proceso de toma de decisiones tanto operativas como estratégicas, que permitan a su
vez ayudar a la empresa a reducir la incertidumbre y el riesgo.

Diagromon C.A
¿Cree usted que la toma de decisiones es ágil 31.82% 68.18%

y oportuna?
¿Se han definido metas, políticas y planes de 0.00%

100.00%
acción?
0%20%40%60%80%100%
¿Se han definido metas, políticas y planes de ¿Cree usted que la toma de decisiones es ágil
acción? y oportuna?
Si 0.00% 31.82%
No 100.00% 68.18%
SiNo
En la figura 4.5, se visualiza que cuando se consultó al personal si se han definido

metas, políticas y planes de acción, el 100% de los encuestados respondió no, dando a
entender una vez más que la empresa no se prepara, no analiza ni estudia su situación
interna de acuerdo a los factores internos y externos que tiene. Sin embargo al
consultar si la toma de decisiones es ágil y oportuna el 31,82% afirmo que si, y el
restante 68,18% indico que no, porque a pesar que toma decisiones rápidamente
debido al poco análisis, las decisiones no son las más acertadas.
La empresa presenta estas debilidades, que son motivo de alarma para la

organización, puesto que, no se están midiendo las gestiones realizadas, dificultando
la toma de decisiones y el planteamiento de prioridades con sus respectivas
alternativas de solución por parte del personal directivo.
Diagromon C.A
¿Siente usted el liderazgo del gerente de la 100.00% 0.00%
empresa Diagromon C.A?
¿Considera usted que el proceso de 86.36% 13.64%

comunicación es eficiente y efectivo?
75%80%85%90%95%100%
¿Considera usted que el proceso de ¿Siente usted el liderazgo del gerente de la

comunicación es eficiente y efectivo? empresa Diagromon C.A?
Si 86.36% 100.00%
No 13.64% 0.00%
SiNo
En la figura 4.6 se aprecia la evaluación de las situaciones que a continuación se

describen: en relación al proceso de comunicación dentro de la empresa, el 86,36% de
las personas consultadas opinan que la misma es eficiente y efectiva, que existe un
buen trato y ambiente de trabajo, sin embargo el 13,64% indicaron lo contrario, es
cierto que tienen buena relación o al menos laboral, sin embargo en cuanto a las
decisiones de dirección, manejo o gestión de la empresa no se transmite, porque
simplemente no se analiza o se ha establecido una comunicaciones con respecto a
información de la situación de la empresa.
Por otra parte, se puede visualizar que un 100% de los encuestados afirmaron que
observan un liderazgo por parte del gerente, siendo esto un factor fundamental y
afecta el trabajo en equipo dentro de la empresa, tienen buena relación con él y las
decisiones que se tomen de forma repentina tratan de cumplirlas lo mejor que pueden.
Luego de analizar los factores que conforman la capacidad directiva, se puede decir
que se detectaron las siguientes variables de interés:
 Fortalezas:
 Buena comunicación entre el personal.
 Buen trato entre gerente y personal.
 Debilidades:
 Desconocimiento del organigrama de la empresa.

 Ausencia de auditorías en la empresa.
 Metodología no definida para la planificación.
 Inexistencia de misión y visión de la empresa.
 No hay sistemas de control en la empresa.
 Ausencia de indicadores de gestión.
 Toma de decisiones al azar.
 Liderazgo gerencial poco efectivo.
4.2.2.2 La capacidad competitiva
El objetivo permanente de la empresa Diagromon C.A, es mantener una adecuada

capacidad de respuesta con respecto a la demanda de sus clientes y así continuar sus
actividades para competir con éxito en el mercado en que se desenvuelve. Para ello,
uno de los aspectos importantes descansa sobre la medición de los tiempos de
ejecución de las actividades, lo cual contempla a su vez la evaluación de diversos
tópicos, como por ejemplo: experiencia previa en trabajos similares, rendimientos,
calidad y ubicación de la empresa. Para que al momento de elaborar estrategias,
conozcan si se pueden cumplir o no, tomando en cuenta la realidad de la empresa.
Diagromon C.A
¿Son buenas las relaciones con los 27.27% 72.73%

proveedores?
¿Es adecuada la respuesta de la empresa 22.73% 77.27%

ante la demanda actual?
0%20%40%60%80%100%
¿Es adecuada la respuesta de la empresa ¿Son buenas las relaciones con los
ante la demanda actual? proveedores?
Si 22.73% 27.27%
No 77.27% 72.73%
SiNo
Según los resultados de la encuesta aplicada (Figura 4.7) un 77,27% de los empleados
encuestados afirman que la empresa no cuenta con la capacidad suficiente de
respuesta ante la alta demanda, donde en algunos casos incumplen con algunos
clientes. En cuanto a la relación con sus proveedores el 27,27% la cataloga como
buena, y el restante 72,73% indica que es mala, no tanto en comunicación sino la
respuesta de los proveedores, que para su defensa indican que sus atrasos se deben a
que ellos también deben afrontar la situación actual del país y se les complica
entregar a tiempo las cantidades solicitadas.
Diagromon C.A
¿La empresa tiene una buena ubicación 81.82% 18.18%

geográfica?
¿Cuenta la empresa con instalaciones en 100.00% 0.00%

buenas condiciones?
0%20%40%60%80%100%
¿Cuenta la empresa con instalaciones en ¿La empresa tiene una buena ubicación
buenas condiciones? geográfica?
Si 100.00% 81.82%
No 0.00% 18.18%
SiNo
La primera consulta en este caso a los encuestados fue referente a las instalaciones de
la empresa, lo cual el 100% acordó que se encuentran en buenas condiciones para
realizar sus actividades diarias, en cuanto a su ubicación geográfica el 81,82% dice
que se encuentra en un buen punto de tránsito de demanda, aunque el 18,18% dice
que no es así, debido a que quizás para el transporte de proveedores se les hace un
poco lejano.
Al analizar los factores o elementos que conforman la capacidad competitiva, se

detectaron las siguientes variables de interés:
 Fortalezas:
 Instalación y ubicación óptima.

 Buena relación con los proveedores.
 Debilidades:
 Capacidad de respuesta no acorde a demanda real.
 Los proveedores no cumplen al 100%.
4.2.2.3 La capacidad financiera
En esta área se evalúan las necesidades y requerimientos a nivel de finanzas, tomando

en cuenta aspectos relacionados con la contabilidad de la organización para el análisis
de esa actividad clave. Esta se encarga de ejecutar los procesos de administración,
presupuesto, contratación, planificación y control de gestión. Además, es responsable
de las inversiones en la organización. Los recursos económicos son necesarios para
las actividades y garantizar la continuidad de las mismas.
El objetivo de la empresa Diagromon, C.A. es mantener una adecuada capacidad de

respuesta con respecto a la demanda de sus clientes y así continuar sus actividades.
Para ello debe evaluar su estado financiero, si está obteniendo pérdidas o ingresos,
conocer su situación económica es primordial, de allí incluso las empresas pueden
cerrar o no, llenarse de deudas, cancelas sus costo fijos, entre otros.
Figura 4.8.Entorno Resultados ítems N° 17, 18, 19 de la encuesta aplicada al personal de la empresa
Diagromon C.A
¿Se tiene capacidad de endeudamiento?0.00% 100.00%
¿Se tiene habilidad para competir con 27.27% 72.73%

precios?
¿Posee la empresa una adecuada estructura 31.82% 68.18%
de costos?
0% 20%40%60%80%100%
¿Posee la empresa una

¿Se tiene habilidad para ¿Se tiene capacidad de
adecuada estructura de
competir con precios? endeudamiento?
costos?
Si 31.82% 27.27% 0.00%
No 68.18% 72.73% 100.00%
SiNo
Seguidamente, se muestran en la figura Nº 4.8 los resultados de las respuestas
obtenidas en el cuestionario, en donde se evidencia que el 31,82% del personal
considera que la empresa no posee una adecuada estructura de costos; y a su vez en la
segunda consulta sobre su habilidad en competir con los precios el 72,73% dice que
no tiene, lo que no genera habilidad para competir con los precios con la
competencia, para mantener atención y seguimiento permanente del segmento de
mercado, debido a su desorganización interna. Sostiene que no se cuenta con
capacidad de endeudamiento, debido a la negativa por parte de los bancos a otorgar
créditos o préstamos solicitados para el momento de realizarse este estudio.
Revisados los factores que conforman la capacidad financiera, se detectaron las

siguientes variables de interés:
 Debilidades:
 No tiene capacidad de endeudamiento.

 No tiene capacidad para competir con los precios de la competencia.
 Ineficiencia en estructura de costos.
4.2.2.4 La capacidad tecnológica
La empresa Diagromon, C.A. está al tanto que la tecnología hoy en día es

fundamental para las empresas, no solamente en sus procesos de producción, sino
también a nivel de administración. En las figura 4.9 se mostraran ítems realizados a la
encuesta, con respecto en el caso de la gestión administrativa en cuanto a la
tecnología.
Figura 4.9.Entorno Resultados ítems N° 20, 21, 22 de la encuesta aplicada al personal de la empresa
Diagromon C.A
¿Conoce usted el nivel tecnológico que se usa 9.09% 90.91%

en su organización?
¿Considera usted importante la tecnologia en 77.27% 22.73%

la empresa?
¿Utiliza la empresa tecnología para la gestión 9.09% 90.91%

administrativa?
0%20%40%60%80%100%
¿Utiliza la empresa tecnología ¿Conoce usted el nivel

¿Considera usted importante
para la gestión tecnológico que se usa en su
la tecnologia en la empresa?
administrativa? organización?
Si 9.09% 77.27% 9.09%
No 90.91% 22.73% 90.91%
SiNo
En la figura 4.9, se consulta sobre tres preguntas, la primera si la empresa utiliza

tecnología en su gestión administrativas, a lo que un 9,09% respondió que sí, los
cuales fueron el gerente y vendedores, sin embargo el almacenista puede necesitar a
ella cuando necesita realizar inspección, control, cantidad de pedidos, existencias
presentes, así que en ese aspecto se necesita. La segunda consulta fue referente a si es
importante la tecnología, lo que la mayoría con el 77,27% indicó que si, conociendo
los grandes beneficios a nivel general que esta aporta.
Por último se consultó si conoce la tecnología que allí se implementa, a lo que el mismo
% que indico utilizarla fue el mismo que afirmo, no cabe duda que en este caso se
quiere utilizar sobre todo en cuestión de administración, sin embargo está dejando
diferentes puntos donde también se necesita, y sin duda alguna va a mejorar su
situación.
Al analizar los factores o elementos que conforman la capacidad competitiva, se

detectaron las siguientes variables de interés:
 Fortalezas:
 Condiciones técnicas para la implementación de nueva tecnología.

.
 Debilidades:
 Solo se enfoca en la dirección.
4.2.2.5 La capacidad del talento humano
Con relación a esta capacidad, es necesario señalar que el talento humano es el activo
más valioso en toda organización, pero al mismo tiempo es el recurso menos
predecible y de mayor volatilidad, impactando la motivación y las relaciones de
grupo que hacen funcionar el ciclo operativo que permite a la organización lograr sus
objetivos.
La empresa Diagromon, C.A. cuenta con un personal que si bien lidian con su mala
organización, aun así se ha ido adaptando y tratado de realizar sus funciones
correctamente, bajo la dirección del gerente, se le aplicó una serie de preguntas que a
continuación se nombran:
Figura 4.10. Entorno Resultados ítems N° 23, 24, 25 de la encuesta aplicada al personal de la empresa
Diagromon C.A
¿Se siente usted altamente motivado dentro 81.82% 18.18%

de la empresa?
¿Conoce usted si existe un sistema de 77.27% 22.73%

evaluación del desempeño?
¿Existe un proceso de inducción del 18.18% 81.82%

personal?
0% 20%40%60%80%100%
¿Conoce usted si existe un ¿Se siente usted altamente

¿Existe un proceso de
sistema de evaluación del motivado dentro de la
inducción del personal?
desempeño? empresa?
Si 18.18% 77.27% 81.82%
No 81.82% 22.73% 18.18%
SiNo
Como se puede apreciar en la figura N° 4.10, un 18,18% del personal la empresa

Diagromon manifiesta que se ofrece un plan de adiestramiento que les permite
desarrollar conocimientos, habilidades y destrezas requeridas para desempeñarse en
el puesto de trabajo, cabe destacar que los que afirmaron esto fue solamente los
cajeros, y que no es algo que se realiza cada periodo por el contrario, solamente al
iniciar sus actividades allí, la segunda consulta fue si existe un sistema de evaluación
de desempeño, donde solamente el gerente y esos cajeros dijeron que si existe.
La última pregunta y aunque antes no era muy tomada en cuenta, es la motivación del
personal, se ha demostrado que es importante dentro de la organización como se
siente el trabajador allí, el 81,82% afirmo que se siente motivado, respuesta que
debido al análisis que se ha estado realizando, se tiene la hipótesis que más allá de
estar felices con su empleo, se trata de a necesidad que tienen de ese ingreso, de ahí
nace la idea que la empresa permanezca operativa y querer mejorar para que así sea.
Revisados los factores que conforman la capacidad del talento humano, se detectaron
las siguientes variables de interés:
 Fortaleza:
 Personal dispuesto a mejorar.
 Debilidades:
 Ausencia de adiestramiento al personal.

 Inexistencia de evaluación del desempeño.
4.2.2.6 Perfil de Capacidad Interna
Mediante el análisis del Perfil de Capacidad Interna (PCI) se procedió a precisar y

valorar las fortalezas y debilidades presentes en la empresa Diagromon, C.A. con el
fin de identificarlas para el establecimiento de estrategias.
Para el análisis de este perfil se diseñó y aplicó un cuestionario contentivo de cuarenta

(24) preguntas a una población total de veintidós (22) trabajadores de esa empresa, lo
cual permitió definir las fortalezas y debilidades del mismo. La distribución de las
interrogantes fue la siguiente: doce (12) preguntas relacionadas con el factor
capacidad directiva; cuatro (4) con la capacidad competitiva; tres (3) asociadas a la
capacidad financiera; tres (3) para la capacidad tecnológica y finalmente tres (3)
relacionados con la capacidad talento humano. Seguidamente se procedió a priorizar
y calificar la frecuencia de cada uno de los ítems según la metodología establecida
por el autor Serna Gómez (2010), aplicando una escala de valorización para las
fortalezas y debilidades en una escala de tres opciones.
A continuación se presenta un resumen del análisis de los factores internos,

obtenidos en la auditoría interna, realizada en la empresa Diagromon C.A.
 Fortalezas:
1. Buena comunicación entre el personal

2. Buen trato entre gerente y personal
3. Instalación y ubicación óptima
4. Buena relación con los proveedores
5. Condiciones técnicas para la implementación de nueva tecnología.
6. Personal dispuesto a mejorar
 Debilidades:
1. Desconocimiento del organigrama de la empresa

2. Ausencia de auditorías en la empresa
3. Metodología no definida para la planificación
4. Inexistencia de misión y visión de la empresa
5. No hay sistemas de control en la empresa
6. Ausencia de indicadores de gestión
7. Toma de decisiones al azar
8. Liderazgo gerencial poco efectivo
9. Capacidad de respuesta no acorde a demanda real
10. Los proveedores no cumplen al 100%
11. No tiene capacidad de endeudamiento
12. No tiene capacidad para competir con los precios de la competencia.
13. Ineficiencia en estructura de costos
14. Solo se enfoca en la dirección la tecnología
15. Ausencia de adiestramiento al personal
16. Inexistencia de evaluación del desempeño
A continuación, en la tabla 4.5 se describe la matriz PCI, la cual no es más que una
herramienta analítica para la formulación de estrategias que permitió resumir y
evaluar
las fortalezas y debilidades más importantes de la empresa Diagromon C.A.
Seguidamente, se procedió a evaluar cada una de las capacidades, asignando una
calificación Alta (A), Media (M) y Baja (B) tanto para las fortalezas como para las
debilidades en función de los resultados obtenidos de las encuestas.
Tabla 4.5. Matriz del PCI de la empresa Diagromon, C.A.

CAPACIDAD Fortalezas Debilidades Impacto
DIRECTIVA Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
1 Buena X X
comunicación entre
el personal
2 Buen trato entre X X
gerente y personal
3 No existe un X X
organigrama de la
empresa
4 Ausencia de X X
auditorías en la
empresa
5 Metodología no X X
definida para la
planificación
6 Inexistencia de X X
misión y visión de la
empresa
7 No hay sistemas de X X
control en la
empresa
8 Ausencia de X X
indicadores de
gestión
9 Toma de decisiones X X
al azar
1 Liderazgo gerencial X X
0 poco efectivo
Continuación de Tabla 4.5. Matriz del PCI de la empresa Diagromon, C.A
COMPETITIVA Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
1 Instalación y X X
ubicación óptima
2 Buena relación X X
con los
proveedores
3 Capacidad de X X
respuesta no
acorde a demanda
real
4 Los proveedores X X
no cumplen al
100%
CAPACIDAD Fortalezas Deilidades Impacto
FINANCIERA Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
1 No tiene X X
capacidad de
endeudamiento
2 No tiene X X
capacidad para
competir con los
precios
3 Ineficiencia en X X
estructura de
costos
TECNOLÓGICA Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
1 Condiciones X X
técnicas para
implementar
nueva tecnología
2 Solo se enfoca en X X
la dirección
TALENTO Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
HUMANO
1 Personal X X
dispuesto a
mejorar
2 Ausencia de X X
adiestramiento al
personal
3 Inexistencia de X X
evaluación del
desempeño
Luego se determinó el peso ponderado para cada ítem y se multiplicó por la
calificación de su impacto (ver tabla 4.6), obteniéndose de esta manera los pesos
promedios ponderados para cada uno de ellos. Para el caso de las fortalezas la
puntuación sería de 3(A), 2(M) y 1(B); y de 1(A), 2(M) y 3(B) para las debilidades.
De igual manera, se definió el impacto para cada una de ellas como 3(A), 2(M) y
1(B).
Tabla 4.6.Matriz de ponderación de variables internas de la empresa Diagromon C.A.

VALORACIÓN IMPACTO PESO TOTAL
PNDO
FORTALEZASS
Buena comunicación entre 3 3 0.06 0.18
el personal
Trato entre gerente y 2 2 0.04 0.08
personal
Instalación y ubicación 2 2 0.04 0.08
óptima
Buena relación con los 1 2 0.03 0.06
proveedores
Oportunidad de 2 2 0.04 0.08
implementar tecnología
Personal dispuesto a 2 3 0.06 0.18
mejorar
DEBILIDADES
No existe un organigrama 1 2 0.05 0.1
de la empresa
Ausencia de auditorías en 3 3 0.07 0.21
la empresa
Metodología no definida 2 2 0.04 0.08
para la planificación
Inexistencia de misión y 2 2 0.04 0.08
visión de la empresa
No hay sistemas de control 2 3 0.05 0.15
en la empresa
Ausencia de indicadores de 2 2 0.05 0.1
gestión
Toma de decisiones al azar 3 3 0.07 0.21
Liderazgo gerencial poco 1 2 0.04 0.08
efectivo
Capacidad de respuesta no 2 2 0.04 0.08
acorde a demanda real
Los proveedores no 2 2 0.04 0.08
cumplen al 100%
No tiene capacidad de 2 1 0.03 0.03
endeudamiento
No tiene habilidad para 2 2 0.05 0.1
competir con los precios
Continuación de Tabla 4.6.Matriz de ponderación de variables internas de la empresa
Diagromon C.A.
Ineficiencia en estructura 2 2 0.05 0.1
de costos
Solo se enfoca en la 2 2 0.04 0.08
dirección la tecnología
Ausencia de 2 2 0.04 0.08
adiestramiento al personal
Inexistencia de evaluación 1 2 0.03 0.06
del desempeño
PROMEDIO PONDERADO 1 2.28
El promedio ponderado estratégico estándar es de 2.34, en base a esto un valor

ponderado superior a este indica que una empresa responde de manera óptima a las
fortalezas y debilidades, asimismo y al contrario de esto, un puntaje total ponderado
inferior a 2,50 significa que las estrategias corporativas existentes no permiten
aprovechar las fortalezas, ni superar las debilidades internas de manera eficiente. En
el caso de la empresa Diagromon C.A, arrojo estos resultados: un comparativo
porcentual entre la cantidad de fortalezas y debilidades, pues las primeras agrupan un
peso promedio ponderado de 0,66, mientras que el segundo grupo abarca un peso
ponderado de 1,62, para un total de 2,28 por debajo del ponderado estándar.
Al evaluar el grupo de fortalezas, se observa que la más destacada fue “Personal

dispuesto a mejorar” la cual reportó una calificación de tres (3) que la ubica como una
fortaleza de alto impacto, y peso 0.06 esta empresa tiene la fortaleza que su personal
está dispuesto a mejorar, y eso es el origen de todos los cambios que necesita para
superarse, porque para que eso suceda se necesita la ayuda de todos, su empeño,
conocimiento, opinión, entre otros.
Asimismo, destaca la variable “Buena relación entre el personal” otra de sus

fortalezas, convirtiéndola también en un factor significativo para la empresa, así será
más fácil poder transmitir las posibles estrategias, a su vez crea un ambiente de
armonía a pesar de todos los problemas que presentan. De ambas variables como se
visualiza se trata del personal, la empresa tiene a su favor las ganas de mejorar de
ellos y aparte la
comunicación y afecto de sus empleados, además de contar con buena ubicación e
instalaciones en óptimas condiciones.
Resulta importante destacar, que la empresa Diagromon, C.A, también cuenta con
una serie de debilidades que inciden directamente sobre el normal desenvolvimiento
de sus actividades. Tal es el caso de la variable “Ausencia de auditorías en la
empresa”, con un peso promedio ponderado de 0.21, lo cual indica que no se ha
establecer un control y seguimiento de sus actividades, lo que influye que se tomen
“decisiones al azar” con el mismo peso de promedio ponderado, quiere decir que la
empresa no analiza su situación y se apresura a tomar decisiones.
Otra variable en sus debilidades es “falta de sistemas de control”, en todos los

sentidos, presupuestos, gastos, compras, desempeño, existencias, costos, precios,
además de no tener “objetivos, misión, visión” establecidos, teniendo dentro de sus
debilidades una fuerte desventaja, ya que si no puedes con lo interno, que tomando
medidas puedes mejorar, que se puede esperar con aquellos factores externos, tiene
muchos puntos que necesitan ser atendidos y sin duda alguna serán para su beneficio.
4.3. Formular la misión, visión y objetivos estratégicos de la empresa Diagromon

C.A, estado Anzoátegui
Una vez identificado los factores internos y externos de la empresa, donde una de sus
debilidades es no tener (misión, visión y objetivos), se procedió a iniciar la definición
de los mismos y los planes de acción, que permitirán a la empresa y a la organización
el logro de esos objetivos.
4.3.1 Misión
Para Serna Gómez (op.cit.):
Todas las organizaciones tienen básicamente las mismas razones para

justificar su existencia: Sobrevivir, crecer, proveer un servicio o producto
y generar utilidades, nos indica. Es decir definen con claridad un
propósito organizacional. Sin embargo, las organizaciones tienen que ir
más allá de estas razones básicas si quieren diferenciarse en el mercado
(p.185).
De acuerdo al autor: el definir la misión o propósito de la organización es el primer
paso que debe realizar la alta dirección de la empresa en su proceso de diferenciación.
Eso es lo que hace que las empresas se distingan a partir del contenido y enfoque de
su misión, debe esclarecer los fundamentos y principios que la guían, indicando como
se pretende lograr y consolidar las razones de su existencia. Al mismo tiempo, señala
las prioridades y la dirección de los negocios de la empresa e identifica los mercados
a los cuales se dirige, los clientes que quiere servir y los productos que quiere ofrecer.
La empresa Diagromon, C.A. no tiene definida su misión lo que le impide encaminar

las actividades que se desarrollan a diario, considerándose este elemento como uno de
los factores fundamentales para la elaboración del plan estratégico. Así pues, en
función de formular una misión ajustada a la realidad actual de la empresa objeto de
estudio, se consideró el procedimiento descrito por el autor Serna Gómez (op.cit.) en
el texto “Gerencia Estratégica”, quien considera que para generar una misión
adecuada es preciso dar respuesta a las siguientes interrogantes:
a) ¿Cuál es el negocio? ¿En qué negocio estamos?

b) ¿Para qué existe la empresa?
c) ¿Cuáles son los elementos diferenciales?
d) ¿Quiénes son nuestros clientes?
e) ¿Cuáles son los productos o servicios?
f) ¿Cuáles son los mercados presentes o futuros?
g) ¿Cuáles son los objetivos de rentabilidad?
h) ¿Cuáles son los principios organizacionales?
i) ¿Cuál es el compromiso con grupos de referencia?
Luego de responder cada una de las interrogantes, que se realizaron al personal, se

procedió a realizar el análisis de las opiniones y la información reunida
anteriormente, adicionalmente se revisaron misiones de organizaciones similares
exitosas, para obtener ideas, y así poder formularla misión.
A continuación se presenta la tabla con los elementos resumidos en el siguiente
formato (ver tabla 4.7), el cual se diseñó con la idea de facilitar la estructuración y
contenido de la misma:
Tabla 4.7. Tabla de validación del contenido de la misión

Interrogante Presencia en la misión
“Compra-venta al detal y al mayor, de toda clase
¿Cuál es el negocio? ¿En qué negocio de alimentos y productos para animales, (vacunas,
estamos? remedios, o cualquier tipo de producto que se le
relacione), también se dedica a la
comercialización de productos lubricantes para
vehículos a gasolina
o gasoil, que se dediquen a actividades de campo”.
¿Para qué existe la empresa? “Crecer y permanecer a través del tiempo”.
¿Cuáles son los elementos “Ofrecer diferentes productos de excelencia y de
diferenciales? calidad”
¿Quiénes son nuestros clientes? “Consumidores, empresas dedicados a actividades
del sector agrícola y pecuario que conforman la
cartera de clientes de Diagromon C.A”.
¿Cuáles son los productos o Definido en la pregunta “¿Cuál es el negocio? ¿En
servicios? qué negocio estamos?”
¿Cuáles son los mercados presentes o “Empresas públicas y privadas dedicas al tipo de
futuros? producto que se ofrece”
¿Cuáles son los objetivos de “Garantizar la máxima satisfacción de los clientes
rentabilidad? e inversionistas”
¿Cuáles son los principios “Brindar una excelente atención”.
organizacionales?
¿Cuál es el compromiso con grupos “Contribuir con el crecimiento de la organización
de referencia? y del país en general”
Para concluir este punto, se redactó la visión de la empresa Diagromon C.A, la cual
se presenta a continuación:
“La empresa Diagromon C.A, es una organización encargada de la compra-venta al

detal y al mayor, de toda clase de alimentos y productos para animales, (vacunas,
remedios, o cualquier tipo de producto que se le relacione), también se dedica a la
comercialización de productos lubricantes para vehículos a gasolina o gasoil, que se
dediquen a actividades de campo, con el fin de crecer y permanecer a través del
tiempo, a partir del crecimiento progresivo, en cuanto a captación de nuevos clientes,
mejora de estructura física, adquisición de equipos, vehículos y herramientas,
contratación de personal capacitado, teniendo desde entonces, una amplia
trayectoria, manteniendo un alto nivel, con el objeto primordial de satisfacer las
necesidades del cliente. Aspira mejorar cada día de forma continua en la búsqueda
de estrategias de trabajos que mantengan a nuestros empleados y nuestros clientes
satisfechos, así como expandirse en cuanto a conocimiento y actividades en el ramo”
4.3.2 Visión
Tal como señala Serna Gómez (op.cit.), la visión es:
Un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen

el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el
futuro. La visión señala el camino que permite a la alta gerencia
establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado de la organización
en el futuro (p. 175).
La visión es una fuente de inspiración para la empresa, representa la esencia que guía
la iniciativa, brinda un motivo por el cual trabajar, uniendo en una misma dirección
todos los esfuerzos. Indica de cómo se cree o se quiere que deba ser el futuro para la
empresa, ante los ojos de los clientes, proveedores, empleados y propietarios.
En otras palabras es un sueño, un posible logro, la empresa piensa realizarlos en un

período determinado, para lo cual se deben considerar las siguientes interrogantes:
¿Para dónde queremos ir? ¿Hacia dónde debe dirigirse la organización? La visión se
proyecta, respondiendo con claridad a la pregunta: ¿Hacia dónde queremos llegar? Es
importante que se fije una visión optimista con objetivos y metas alcanzables (algo
que con tiempo y esfuerzo se pueda lograr), con un compromiso de todos para
ejecutar las acciones en una sola dirección.
Partiendo de lo anterior, la metodología propuesta por el autor Serna Gómez (op.cit.)

para su elaboración consiste en reflexionar sobre las siguientes interrogantes:
1. Si todo tuviera éxito, ¿cómo sería la empresa dentro de tres años?

2. ¿Qué logros de su área le gustaría recordar dentro de cinco años?
3. ¿Qué innovaciones podrían hacerse a los productos que ofrece la empresa?
4. ¿Qué avances tecnológicos podrían incorporarse?
5. ¿Qué otras necesidades y expectativas del cliente podrían satisfacer los
productos que ofrece su empresa, dentro de tres a cinco años?
6. ¿Qué talentos humanos especializados necesitaría su empresa dentro de tres a
cinco años?
Luego de responder estas preguntas, se realizó un proceso de estudio y análisis de los

conceptos asociados a este término, para poder realizar aportes fundamentados en
materia de Planificación Estratégica. Queda claro que todos los miembros de la
organización deben participar en la formulación y la posterior evaluación, difusión y
seguimiento de la visión, aunque con niveles de responsabilidad diversos. Para
concluir este punto, se redactó la visión de la empresa Diagromon C.A, la cual se
presenta a continuación:
“Lograr que los clientes de Diagromon C.A estén satisfechos con los servicios y
productos que ofrece la empresa, está orientada en crecer progresivamente, a fin de
impulsarla al éxito en el mercado competitivo, a partir del crecimiento progresivo, en
cuanto a captación de nuevos clientes, mejora de estructura física, adquisición de
equipos, vehículos y herramientas, contratación de personal capacitado, teniendo
desde entonces, una amplia trayectoria, manteniendo un alto nivel, con el objeto
primordial de satisfacer las necesidades del cliente.”
4.3.3 Objetivos Estratégicos
Los objetivos estratégicos son los propósitos generales que se plantea una
organización. Basados en la visión, misión y los valores de la empresa, para dar
dirección y señalar el camino a seguir, condicionando las acciones que se llevarán a
cabo en el transcurso del tiempo.
Para la empresa de objeto de estudio, los objetivos se redactaron considerando los
criterios establecidos por el autor Serna Gómez (op.cit.), quien establece que los
mismos:
Ya sean de corto, mediano o largo plazo, tienen la finalidad de ofrecer

directrices o pautas de actuación encaminadas a la mejora de la actividad
y el rendimiento de una organización. Se suelen considerar un paso previo
para la elaboración de objetivos operacionales (metas), deben ser claros,
coherentes, alcanzables, motivadores, medibles y con posibilidad de
evaluación, es decir, que debe ser posible aplicarles una auditoría
mediante indicadores globales de gestión (p.225).
Con la metodología del autor Serna Gómez, los objetivos específicos no tienen por
qué ser cuantificables ni estar expresados en cifras, han de ser concretos y deben
poder ser convertibles en metas u objetivos específicos que conlleven a estrategias
básicas y acciones como podrá observarse en el punto 4.5.1 de la presente
investigación, el cual está relacionado con la matriz o formato establecido para la
elaboración del plan de acción.
Considerando los criterios del autor antes mencionado, se formularon los siguientes
objetivos estratégicos para la empresa objeto de estudio:
 OE1. Mejorar la organización y gestión interna de los procesos y planificación

de la empresa Diagromon C.A, en un 60% para el segundo trimestre del año
2020.
 OE2. Incrementar en un 80% la satisfacción de los clientes para el tercer
trimestre del año 2020.
 OE3. Promover la capacitación y motivación del capital humano de la
organización en un 50% para el segundo trimestre del año 2020.
 OE4. Fomentar y orientar el aprovechamiento de la ubicación geográfica de la

empresa, con miras a ampliar el rango de participación en el mercado en un
30% para el segundo trimestre del año 2020.
4.4 Definición de las estrategias para el logro de los objetivos planteados en la
4.4.1 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)
Como método complementario del PCI y el POAM, continuando con la aplicación de

la metodología de Serna Gómez, se procedió a construir la Matriz de Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA), la cual es una herramienta que
ayudará a determinar si la organización está capacitada para desenvolverse en su
entorno.
Añade nuevamente Serna Gómez (op.cit.) que:
El análisis FODA está diseñado para ayudar al estratega a encontrar el

mejor acoplamiento entre las tendencias del medio, permitiendo a la
organización formular estrategias para aprovechar sus fortalezas, prevenir
el efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y
anticiparse al efecto de las amenazas (p. 185).
Al comienzo se elaboró una hoja de trabajo basada en los análisis PCI y POAM,
agrupándose los factores clave de estos análisis. Una vez completada la hoja de
trabajo, se escogieron los factores fundamentales para el éxito o fracaso del
departamento objeto de estudio, utilizándose el análisis de impacto que consiste en
definir los elementos de mayor impacto en el negocio, y por tanto convertirlo en
factor clave de éxito. Con base en la selección de los factores clave de éxito de más
alto impacto, se realizó la matriz FODA para la empresa, C.A. dando origen al primer
acercamiento para la formulación de estrategias de la organización. Al confrontar
estos factores aparecieron las estrategias FO-FA-DO-DA. A continuación se muestra
la matriz resultado del análisis FODA para la empresa, C.A.
Tabla 4.8. Estrategias FO
Fortalezas
F1.Buena comunicación entre el personal.
F2. Buen trato entre gerente y personal.
ESTRATEGIAS FO F3. Instalación y ubicación óptima.
F4. Buena relación con los proveedores.
F5.Condiciones técnicas para implementar
nueva tecnología.
F.6 Personal dispuesto a mejorar
Oportunidades FO1. Aumentar la capacidad de respuesta ante
la demanda (F3-F5-F6-O1-O2).
O1. Existencia de clientes FO2. Capacitar al talento humano
económicamente solventes. aprovechando la buena comunicación y sus
O2. Nuevos avances tecnológicos ganas de mejorar, hasta el punto de ser mejor
O3. Existencia de proveedores confiables preparado que la competencia (F1-F6-O3).
en la zona. FO3.Tomar acciones de control, seguimiento
de las actividades diarias (F2-F5-O2).
FO4. Posicionarse en el mercado como una
empresa de compra-venta al mayor y detal de
productos y alimentos de animales con una
excelente calidad (F3-O1-O2-O3).
Tabla 4.9. Estrategias FA
Fortalezas
F1.Buena comunicación entre el personal.
F2. Buen trato entre gerente y personal.
ESTRATEGIAS FA F3. Instalación y ubicación óptima.
F4. Buena relación con los proveedores.
F5.Condiciones técnicas para implementar
nueva tecnología.
F.6 Personal dispuesto a mejorar
Amenazas FA1. Ofrecer descuentos por pronto pago
(F3- F4-A1-A2-A12).
A1Elevada tasa de inflación
FA2. Establecer plan de financiamiento en
A2 Caída de los precios del petróleo
divisas con bancos del exterior (F1 -A1-A4-
A3 Incremento en los costos por aumento
A11).
de la paridad cambiaria
FA3. Definir y establecer acuerdos con
A4 Control fiscal establecido por el
CENCOEX para la asignación de divisas (F1-
gobierno central
F5-A2-A6-A11).
A5 Inestabilidad política del país
FA4. Aprovechar nuevas tecnologías, para
A6 Fuga de talento humano
ofrecer un servicio con bajo costo en el
A7 Deterioro de servicios básicos
mercado (F5-A4-F8-A1-A2-A11).
A8 Vías de transporte en mal estado
A9 Precios en divisas de los avances
tecnológicos
A10 Existencia de competidores en la zona
Tabla 4.10. Estrategias DO
Debilidades
D.1 Desconocimiento del organigrama de
la empresa
D.2 Ausencia de auditorías en la empresa
D.3 Metodología no definida para la
ESTRATEGIAS DO planificación
D.4 Inexistencia de misión y visión de la
empresa
D.5 No hay sistemas de control en la
empresa
D.6 Ausencia de indicadores de gestión
D.7 Toma de decisiones al azar
D.8 Liderazgo gerencial poco efectivo
D.9 Capacidad de respuesta no acorde a
demanda real
D.10 Los proveedores no cumplen al 100%
D.11 No tiene capacidad de endeudamiento
D.12 No tiene capacidad para competir con
los precios de la competencia
D.13 Ineficiencia en estructura de costos
D.14 Solo se enfoca en la dirección la
tecnología
D.15 Ausencia de adiestramiento al
personal
D.16 Inexistencia de evaluación del
desempeño
Oportunidades DO1. Crear un plan estratégico y así poder
responder a su demanda actual (D1-D2-
O1. Existencia de clientes
D3-D4-D5-D6-D7-8-D9-D13-D15-D16-
económicamente solventes.
O2. Nuevos avances tecnológicos
O1)
O3. Existencia de proveedores confiables DO2. Implementar el uso de nuevas
en la zona. tecnologías (D14-O2)
DO3. Establecer un sistema balanceado de
indicadores de gestión que permita medir
los resultados (D2-D5-D6-D7-D8-D13-
D16-O2-03).
DO4. Desarrollar e implementar un sistema
de información gerencial (D7-D8-O2-O3)
Tabla 4.11. Estrategias DA
Debilidades
D.1 Desconocimiento del organigrama de
la empresa
D.2 Ausencia de auditorías en la empresa
D.3 Metodología no definida para la
planificación
D.4 Inexistencia de misión y visión de la
empresa
D.5 No hay sistemas de control en la
ESTRATEGIAS DA empresa
D.6 Ausencia de indicadores de gestión
D.7 Toma de decisiones al azar
D.8 Liderazgo gerencial poco efectivo
D.9 Capacidad de respuesta no acorde a
demanda real
D.10 Los proveedores no cumplen al 100%
D.11 No tiene capacidad de endeudamiento
D.12 No tiene capacidad para competir con
los precios de la competencia
D.13 Ineficiencia en estructura de costos
D.14 Solo se enfoca en la dirección la
tecnología
D.15 Ausencia de adiestramiento al
personal
D.16 Inexistencia de evaluación del
desempeño
Amenazas DA1. Diversificarse con la venta de sus
A1Elevada tasa de inflación productos a otras empresas (D3-A8-a12).
A2 Caída de los precios del petróleo DA2. Fortalecer la seguridad, la
A3 Incremento en los costos por responsabilidad social y ambiental de los
aumento de la paridad cambiaria empleados, clientes y las áreas de
A4 Control fiscal establecido por el influencia de la empresa. (D8-A8).
gobierno central
A5 Inestabilidad política del país
A6 Fuga de talento humano
A7 Deterioro de servicios básicos
A8 Vías de transporte en mal estado
A9 Precios en divisas de los avances
tecnológicos
A10 Existencia de competidores en la
zona
4.4.2 Formulación de estrategias
Concluido el Direccionamiento Estratégico, se seleccionaron las áreas estratégicas

que tienen desempeño excepcional como condición para alcanzar los objetivos. Según
Serna Gómez (op.cit.):
La formulación estratégica consiste en seleccionar los objetivos

estratégicos o áreas estratégicas que han de integrar el plan estratégico
corporativo. Los objetivos estratégicos son el resultado de analizar las
opciones estratégicas y de dar prioridad a cada una de estas,
seleccionando aquellas en las cuales debe tener un desempeño
excepcional como condición para lograr sus objetivos y por ende su
misión y visión (p. 237).
La formulación de la estrategia se trata de las diferentes alternativas estratégicas de

que se disponen para dar respuesta, a las numerosas influencias identificadas en el
análisis estratégico; en otras palabras, las estrategias de una empresa originan
acciones a realizar, con el fin de alcanzar los objetivos. Si los objetivos es aquello que
“quieres lograr”, las estrategias es “como lograrlo” a través de los cuales pretende
alcanzar dichos objetivos.
En esta fase, se procedió a la conciliación de los factores internos y externos clave,

para generar eficazmente el conjunto de estrategias a través del uso de la Matriz
FODA, considerando la información arrojada por las matrices POAM y PCI,
obtenidas previamente en este mismo capítulo. A continuación se muestra en la tabla
4.12 la agrupación de las distintas estrategias en correspondencia con los objetivos
estratégicos formulados.
Tabla 4.12. Objetivos estratégicos vs. Estrategias formuladas
Objetivos Estrategias
OE1. Mejorar la organización y gestión DO1. Crear un plan estratégico y así
interna de los procesos y planificaciónpoder responder a su demanda actual.
de la empresa Diagromon C.A, en un D03. Establecer un sistema balanceado
60% para el segundo trimestre del año de indicadores de gestión que permita
2020. medir los resultados.
OE2. Incrementar en un 80% la FO1. Aumentar la capacidad de
satisfacción de los clientes para el tercer
respuesta ante la demanda.
trimestre del año 2020. FO3.Tomar acciones de control,
seguimiento de las actividades diarias.
OE3. Promover la capacitación y FO2. Capacitación del talento humano
motivación del capital humano de la acorde a las exigencias de la empresa.
organización en un 50% para el segundo
OE4. Fomentar y orientar el FO4. Posicionarse en el mercado como

aprovechamiento de la ubicación una empresa de compra-venta al mayor
geográfica de la empresa, con miras a y detal de productos y alimentos de
ampliar el rango de participación en el animales con una excelente calidad.
mercado en un 30% para el segundo
Una vez realizada esta tabla, es importante destacar que todas las estrategias deben
ser consideradas para el logro satisfactorio de los objetivos, dado que no existen
estrategias alternativas, razón por la cual se procede a definirse las estrategias y el
responsable de estas para cada objetivo, tal como se muestra en la siguiente tabla:
Tabla 4.13. Estrategias y responsables asociados al objetivo estratégico N° 1
Objetivo estratégico
OE1. Mejorar la organización y gestión interna de los procesos y
planificación
2020.
N° Estrategia Responsable
1 Crear un plan estratégico y así poder responder a su
Gerente general
demanda actual.
Administrador
2 Establecer un sistema balanceado de indicadores de
gestión que permita medir los resultados.

OE2. Incrementar en un 80% la satisfacción de los clientes para el tercer
1 Aumentar la capacidad de respuesta ante la demanda
Gerente general
2 Tomar acciones de control, seguimiento de las
Administrador
actividades diarias.
OE3. Promover la capacitación y motivación del capital humano de la
organización en un 50% para el segundo trimestre del año 2020.
1 Capacitación del talento humano acorde a las Gerente general
exigencias de la empresa. Administrador

OE4. Fomentar y orientar el aprovechamiento de la ubicación geográfica de
la empresa, con miras a ampliar el rango de participación en el mercado en
un 30% para el segundo trimestre del año 2020.
1 Posicionarse en el mercado como una empresa de Gerente general
compra-venta al mayor y detal de productos y Administrador
alimentos de animales con una excelente calidad.
4.5 Elaborar un plan de acción estratégico para el mejoramiento de las

actividades de la empresa Diagromon C.A, estado Anzoátegui
4.5.1 Planes de acción
A continuación, en las tablas 4.18 a la 4.19, se muestran los planes de acción acordes
con los objetivos y estrategias planteadas. Incluyen principalmente los objetivos
estratégicos y las estrategias básicas, luego el responsable, la unidad estratégica, el
indicador global, las tareas o acciones para lograr las propuestas básicas (qué hacer),
el tiempo de inicio y término (cuándo), las metas (resultados esperados) el
responsable (quiénes), los recursos necesarios (con qué) y por último, las limitaciones
(posibles dificultades). En otras palabras, estos son los elementos contemplados
en la
metodología del autor Serna Gómez para la elaboración de la matriz que determina el
plan de acción para cada objetivo estratégico.
Tabla 4.18. Plan de acción del objetivo estratégico N° 1
Mejorar la organización y gestión interna de los procesos y Gerente general
planificación de la empresa Diagromon C.A, en un 60% para el Administrador
segundo trimestre del año 2020.

1. Crear un plan estratégico y así poder responder a su demanda Gerencia General
actual. Indicador global:
2. Establecer un sistema balanceado de indicadores de gestión que ¿?
permita medir los resultados.
¿Qué hacer? ¿Cuándo? Resultados esperados Quien Con que Posibles
recursos dificultades
Tiempo
Tareas/Acciones para lograr la Recursos Limitaciones
Tiempo Tiempo Metas Responsable
propuesta básica necesarios
inicio finalizo
1. Hacer un diagnóstico general de 1.Redactar y divulgar la
la situación actual de la empresa misión, visión, objetivos y Gerente general Humanos
01/05/2019 01/04/2020 establecer la división del Administrador Materiales
trabajo de la organización para Tiempo
el mes de enero 2019
2. Desarrollar e implementar
los indicadores de gestión con
el fin de medir el desempeño y
2. Establecer las variables los resultados en la Gerente general Humanos
asociadas a cada indicador y la 01/05/2019 01/04/2020 organización, para alcanzar en Administrador Materiales
forma de medición de las mismas. Agosto 2019, la implantación Tiempo
del Plan Estratégico de
Gestión.
Tabla 4.19 Plan de acción del objetivo estratégico 2.
Incrementar en un 80% la satisfacción de los clientes para el Gerente general
tercer trimestre del año 2020. Administrador
Gerencia general
1. Aumentar la capacidad de respuesta ante la demanda
2. Tomar acciones de control, seguimiento de las actividades Indicador global:
diarias. ¿?
¿Qué hacer? ¿Cuándo? Resultados Quien Con que recursos Posibles
esperados dificultades
Tiempo
Tareas/Acciones para lograr la Metas Responsable Recursos
Tiempo Tiempo necesarios Limitaciones
propuesta básica
inicio finalizo
1. Diseñar una base de datos
donde se manejen los inventarios Mejorar la
de los productos ofrecidos por la comunicación entre Humanos

el cliente y la Materiales
empresa Gerente general
01/05/2019 01/04/2020 Tiempo
2. Encontrar cuales son los empresa en un Administrador
clientes a los que hay que servir, 95% aumentando
y mejorar el valor de los las ventas en un
productos que se ofrecen mismo

porcentaje
Tabla 4.20. Plan de acción para objetivo estratégico 3
Fomentar y orientar el aprovechamiento de la ubicación Gerente general
geográfica de la empresa, con miras a ampliar el rango de Administrador
participación en el mercado en un 30% para el segundo
Gerencia general
1. Posicionarse en el mercado como una empresa de compra-
venta al mayor y detal de productos y alimentos de animales Indicador global:
con una excelente calidad. ¿?
¿Qué hacer? ¿Cuándo? Resultados Quien Con que recursos Posibles
esperados dificultades
Tiempo
propuesta básica Tiempo Tiempo Limitaciones
necesarios
inicio finalizo
1. Incrementar en
1. Participar en las licitaciones de un 15% los Humanos

contratos suscritos Materiales
proveedores de Anaco y sus Gerente general
01/05/2019 01/04/2020 Tiempo
adyacencias que ofrezcan con proveedores Administrador
productos y alimentos de ubicados en Anaco
animales con una excelente y sus adyacencias.
calidad.

Tabla 4.21. Plan de acción para objetivo estratégico 4

Promover la capacitación y motivación del capital humano de Gerente general
la organización en un 50% para el segundo trimestre del año Administrador
2020.
Unidad estratégica:
Estrategia básica: Gerencia general
1. Capacitación del talento humano acorde a las exigencias de
Indicador global:
la empresa.
¿?
¿Qué hacer? ¿Cuándo? Resultados esperados Quien Con que recursos Posibles
dificultades
Tiempo
propuesta básica Tiempo Tiempo necesarios Limitaciones
inicio finalizo
Promover el desarrollo Proporcionar 03 Gerente general Humanos
permanente del Talento Humano 01/05/2019 01/04/2020 capacitaciones Administrador Materiales
de la empresa Diagromon C.A individuales durante el Tiempo
periodo.
Seleccionar personal idóneo para Mantener un nivel de Gerente general Humanos
cada posición. 01/05/2019 01/04/2020 rotación de personal Administrador Materiales
por debajo del 10% Tiempo
anual.
Remunerar competitivamente a Lograr que el 90% de Gerente general Humanos
la fuerza laboral 01/05/2019 01/04/2020 las remuneraciones de Administrador Financieros
la empresa estén Materiales
dentro de las bandas Tiempo
salariales establecidas
al finalizar el periodo
4.6 Establecer un sistema de indicadores de gestión para la empresa Diagromon
C.A, estado Anzoátegui con base en el cuadro de mando integral (CMI)
Para Serna Gómez (op.cit.), los indicadores de gestión “son una unidad de medida
gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas,
objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia; son la relación entre las
metas, los objetivos y los resultados” (p. 253).
En otras palabras, son instrumentos de medición de las variables asociadas a las metas
de la organización. De este modo, se puede decir que toda organización para lograr el
éxito necesita de una serie de indicadores que le permitan evaluar si los objetivos y
metas estipulados por la dirección han sido cumplidos. Según las estrategias
planteadas para la empresa Diagromon C.A se hace necesario crear una serie de
indicadores de gestión para medir en forma cuantitativa las metas definidas
anteriormente; se aconseja su aplicación al menos una vez al año, realizando un
análisis de los mismos para corregir errores.
4.6.1 Mapa Estratégico
Un mapa estratégico presenta de un modo sencillo y coherente la descripción de la

estrategia de una organización, con la finalidad de establecer los objetivos e
indicadores en las perspectivas financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y
crecimiento. El proceso de diseño del CMI inicia con la definición de la visión,
misión y valores de la organización y a partir de ello se desarrolla la estrategia, que se
representa a través del mapa estratégico, el cual es el resultado del conjunto de
objetivos estratégicos relacionados a través de relaciones causa-efecto, que permiten
entender la coherencia entre los objetivos y la estrategia de la organización.
Atendiendo a lo anteriormente mencionado, en la tabla 4.23 se muestra el mapa

estratégico formulado para el sistema objeto de estudio.
Tabla 4.23. Mapa Estratégico
Visión: “Lograr que los clientes de Diagromon C.A estén satisfechos con los servicios y productos que ofrece la empresa, está orientada en crecer progresivamente, a fin de impulsarla al éxito
en el mercado competitivo, a partir del crecimiento progresivo, en cuanto a captación de nuevos clientes, mejora de estructura física, adquisición de equipos, vehículos y herramientas,
contratación de personal capacitado, teniendo desde entonces, una amplia trayectoria, manteniendo un alto nivel, con el objeto primordial de satisfacer las necesidades del cliente.”
Misión: “La empresa Diagromon C.A, es una organización encargada de la compra-venta al detal y al mayor, de toda clase de alimentos y productos para animales, (vacunas, remedios, o
cualquier tipo de producto que se le relacione), también se dedica a la comercialización de productos lubricantes para vehículos a gasolina o gasoil, que se dediquen a actividades de campo,
con el fin de crecer y permanecer a través del tiempo, a partir del crecimiento progresivo, en cuanto a captación de nuevos clientes, mejora de estructura física, adquisición de equipos,
vehículos y herramientas, contratación de personal capacitado, teniendo desde entonces, una amplia trayectoria, manteniendo un alto nivel, con el objeto primordial de satisfacer las
necesidades del
cliente. Aspira mejorar cada día de forma continua en la búsqueda de estrategias de trabajos que mantengan a nuestros empleados y nuestros clientes satisfechos, así como expandirse en
cuanto a conocimiento y actividades en el ramo”.
Incrementar Estudiar acciones para

Financiera facilitar los cobros y pagos
Minimizar costos sosteniblemente el
valor creado por el que resulten cómodas
accionista para los clientes
Actualizarse en cuanto a
Cliente Ser suplidor pretendido Ser socio comercial tecnología para la
y preferido administración, control y
confiable seguimiento de las
actividades.
Establecer indicadores de Implementar en la

Aumentar capacidad empresa la tecnología
Procesos Internos gestión para mejorar los
de respuesta adecuada para el
procesos en la
organización desarrollo de sus procesos.
Crear un plan estratégico

Desarrollar el Capacitar y adiestrar al
Desarrollo y y así poder responder a su
talento personal
demanda actual.
humano
Fuente: elaboración propia (2019)

Una vez elaborados los indicadores de gestión del Departamento para cada objetivo
estratégico, se procedió a su clasificación en la perspectiva correspondiente:
financiera, clientes, procesos internos y de aprendizaje y crecimiento. Vale destacar
que estos objetivos representan el direccionamiento estratégico para la toma de
decisiones, y cuya descripción se hace a continuación:
 OE1 Mejorar la organización y gestión interna de los procesos y planificación

2020. Este objetivo se identifica con la perspectiva de procesos internos, ya
que el indicador resultantes de esta permitirá evaluar y/o controlar la
implementación de las medidas estratégicas propuestas en este trabajo de
investigación, además que al cumplir el objetivo se estará propiciando un
incremento de la eficiencia en la gestión por tanto un incremento por efecto
domino de la eficacia en la ejecución de las actividades internas de la
empresa.
En la tabla N° 4.24, se aprecia la cédula del indicador asociado a este objetivo

estratégico.
Tabla 4.24. Cédula del indicador de gestión asociado al objetivo estratégico N° 1
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
OBJETIVO Mejorar la organización y gestión interna de los
procesos y planificación de la empresa Diagromon
C.A, en un 60% para el segundo trimestre del año
2020.
ESTRATEGIA 1. Crear un plan estratégico y así poder responder a
su demanda actual.
2. Establecer un sistema balanceado de indicadores
de gestión que permita medir los resultados.
RESPONSABLE Gerente general y administrador
NOMBRE DEL INDICADOR FUNCIÓN

% de avance de desarrollo e Medir el porcentaje (%) de cumplimiento de las
implantación del Plan Estratégico actividades pautadas por la empresa.
de
Gestión
FORMULA FUENTE DE ACTUALIZACIÓN
INFORMACIÓN
%ADIPEG = (AE) ∗ 100% Cronograma de etapas de la Trimestral
TAE implantación del sistema
SEMÁFORO DE ALERTAS ESTRATÉGICAS
Si él %ADIPEG ≥85% Si él %ADIPEG ≥65% y Si él %ADIPEG <65%
se garantiza el <85% se están cumpliendo las actividades no se están
cumplimiento efectivo las actividades con posibles cumpliendo conforme a
de las actividades. mejoras. lo planificado
%ADIPEG= Porcentaje de avance de
Variables desarrollo e implantación del plan
estratégico de gestión.
AE= actividades ejecutadas.
TAE= total de actividades a ejecutar
 OE2: Incrementar en un 80% la satisfacción de los clientes para el tercer

trimestre del año 2020. Este objetivo se ubica en la perspectiva clientes, toda
vez que con él se proyecta ser el suplidor preferido en la industria de la
producción animal, para ello es indispensable contar con clientes leales y
satisfechos. En la tabla N° 4.25, se aprecia la cédula del indicador asociado a
este objetivo estratégico.
PERSPECTIVA CLIENTES
OBJETIVO Incrementar en un 80% la satisfacción de los
clientes para el tercer trimestre del año 2020.
ESTRATEGIA 1. Aumentar la capacidad de respuesta ante la
demanda.
2. Tomar acciones de control, seguimiento de las
actividades diarias.

Evalúa el mejoramiento del servicio comparando el
% de Satisfacción de los clientes actual con el de la competencia. Este será medido
con la relación de satisfacción de clientes que posea
la organización.
INFORMACIÓN
CS Gerente general y Mensual
%SC = ( ) ∗ 100%
TC administrador
Si él %SC ≥80% se Si él %SC es ≥60 y <80% se Si él %SC <60% se
considera un resultado considera un resultado considera un resultado
óptimo. regular. malo.
%MDP=% Mejoramiento de los
Variables productos.
CS= Clientes satisfechos.
TC= Total de clientes.
 OE3: Promover la capacitación y matización del capital humano de la

organización en un 50% para el segundo trimestre del año 2020. Este objetivo
se posicionó en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, dado que se basa
en las estrategias que la empresa Diagromon C.A debe plantear acciones para
promover el fortalecimiento de las personas, los sistemas y los
procedimientos, que posibiliten la mejora y el crecimiento a largo plazo. En
este caso, el nivel de desempeño de los trabajadores de la empresa indica el
rendimiento sobre las capacidades necesarias para el cumplimiento de las
actividades, siendo de vital
importancia que los empleados dispongan de un alto nivel de conocimiento
técnico, además de poseer conocimiento de herramientas estratégicas que
permitan su desenvolvimiento armónico dentro del ambiente laboral, con el
fin de brindar un servicio de alta calidad. A continuación se presentan las
cédulas de los indicadores propuestos para este objetivo.
Tabla 4.26. Cédula del indicador de gestión N° 1 asociado al objetivo estratégico N° 3

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
OBJETIVO Promover la capacitación y matización del
capital humano de la organización en un 50%
para el segundo trimestre del año 2020.
ESTRATEGIA 1.Capacitación del talento humano acorde a las
exigencias de la empresa

% de capacitaciones realizadas Medir la potenciación del talento humano
INFORMACIÓN
CE Gerente general y Trimestral
%CR = ( ) ∗ 100%
CP administrador
Si él %CR ≥ 80%, Si él %CR < 80% y ≥ 60% Si él %CR < 60 entonces
entonces se obtendrá un entonces la capacitación del se obtendrá un nivel bajo
nivel adecuado de personal está en el promedio capacitación del personal
capacitación del y debe mejorarse
personal
%CR= % de capacitaciones realizadas
Variables CE= Capacitaciones ejecutadas.
CP= Capacitaciones planificadas
CRECIMIENTO

% de rotación de personal Medir la rotación de personal existente en la empresa
INFORMACIÓN
EP + SP Gerente general y Mensual
%RP = ( ) ∗ 100%
PCP + PFP administrador
Si él %RP ≤15%, Si él %RP ≤ 40% y > 15% Si él %RP > 40%
entonces se obtendrá un entonces se deben revisar las entonces se obtendrá un
nivel adecuado de causas la rotación del nivel alto de rotación de
rotación de personal personal personal
% RP= % de capacitaciones realizadas
Variables EP= número de ingresos de personal
durante el período
SP = número de egresos de personal
durante el período
PCP = número de trabajadores al comienzo
del período
PFP = número de trabajadores al final del
período
CRECIMIENTO

% de remuneraciones Medir el porcentaje de remuneraciones percibidas
por el personal con respecto a las bandas salariales
fijadas al inicio del año para el personal de la
empresa
INFORMACIÓN
TRP Gerente general y Trimestral
%PR = ( ) ∗ 100%
TE administrador
Si él %PR ≥ 80%, Si él %PR < 80% y ≥ 60% Si él %PR < 60 entonces
entonces se obtendrá un entonces el promedio de el nivel de
nivel adecuado de remuneraciones debe remuneraciones está muy
remuneraciones mejorarse bajo
% PR = % de remuneraciones.
Variables TRP = total de remuneraciones percibidas.
TE = total de empleados.
 OE4. Fomentar y orientar el aprovechamiento de la ubicación geográfica de la

empresa, con miras a ampliar el rango de participación en el mercado en un
30% para el segundo trimestre del año 2020. Este objetivo se identifica con la
perspectiva financiera, ya que al incrementar la participación en el mercado de
la empresa por efecto dominó, habrá un incremento de las ventas al ser un
suplidor posicionado y con raíces arraigadas en el segmento del mercado en el
cual la empresa desarrolla sus actividades. A continuación se muestran las
cédulas de los indicadores seleccionados para este objetivo estratégico:

PERSPECTIVA FINANZAS
OBJETIVO Fomentar y orientar el aprovechamiento de la
ubicación geográfica de la empresa, con miras
a ampliar el rango de participación en el
mercado en un 30% para el segundo
trimestre del año
2020.
ESTRATEGIA Posicionarse en el mercado como una empresa
de compra-venta al mayor y detal de productos
y alimentos de animales con una excelente
calidad.

% de incremento de participación en Medir el incremento porcentual de la participación
el mercado. comercial de la empresa en el segmento de mercado
que se desarrolla.
INFORMACIÓN
PAcM Gerente general y Trimestral
%IPM = ( ) ∗ 100%
PAnM administrador
Si él %IPM ≥ 30%, Si él %IPM < 30% y ≥ 15% Si él %IPM <15%
entonces se garantiza un entonces se garantiza un % entonces el incremento
% de participación de participación regular. de la participación en el
óptimo. mercado no es efectiva.
%IPM = % de incremento de participación
Variables en el mercado.
PAcM = Participación actual en el mercado.
PAnM = Participación anterior en el
mercado.
Lo anteriormente expuesto redundaría de manera directa en el incremento de la

calidad de los procesos de la empresa Diagromon C.A, por medio de la
aplicación de un
programa de auditorías que permitiría el cumplimiento efectivo de las cuatro
perspectivas planteadas, esto a su vez, permitiría el impulso de toda la organización,
mediante el óptimo aprovechamiento de los recursos presupuestarios asignados.
4.6.3 Comunicación, implementación y automatización
Esta fase se centra en la puesta en marcha de los planes de acción y los indicadores de
gestión diseñados para la empresa Diagromon C.A, de forma tal que pueda ejecutarse
con los recursos y capacidad que tenga la empresa en la actualidad. Es de destacar
que esta fase no será aplicada en esta investigación, dado que la misma dependerá de
la decisión emanada por parte de la Gerencia General de la organización.
Por otro lado, la puesta en práctica o implementación del cuadro de mando integral
empieza con la difusión y comunicación de la misión – visión, objetivos y estrategias
a todo el personal involucrado. La implantación del CMI al ser comunicada y
vinculada a las metas personales, crea una comprensión y un compromiso compartido
entre todos los participantes del sistema.
El programa de comunicación y de formación no sólo debe ser exhaustivo sino

también periódico con el fin de animar el diálogo y el debate, permitiendo a todo el
personal involucrado comentar y participar de todo lo que sucede en la empresa, de
tal manera que queda de parte de la gerencia de la empresa Diagromon C.A, el logro
y éxito de esta fase, que requiere un arduo trabajo.
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Conclusiones
Luego de finalizar el estudio aplicado a la empresa Diagromon C.A. se puede

concluir con los siguientes aspectos que serán expuestos de acuerdo al orden en el que
se llevaron a cabo:
 Se realizó una descripción del sistema objeto de estudio con el fin de conocer
una visión más amplia de la situación actual de la organización. Posterior a
esto, se determinaron una serie de focos problemáticos en los que destacaban
la ausencia de un plan gerencial, es decir; carencia de una misión, visión y
objetivos que los encamine a llevar un enfoque sobre lo que se quiere lograr,
factores que están incidiendo directamente en el mal funcionamiento de la
empresa.
 Se realizó la auditoría externa donde se detectaron las oportunidades y

amenazas del sistema, estas necesarias para la construcción de la matriz
POAM (Perfil de oportunidades y amenazas del medio) cuyo resultado fue de
2,38, lo que significa que la empresa se encuentra por debajo del valor
promedio ponderado igual a 2.5, de una posición estratégica normal;
indicando que la gerencia de Diagromon C.A, se ve sumamente afectada por
el entorno y sus esfuerzos por aplicar estrategias que aprovechen las
oportunidades externas han sido en vano.
 Al realizar la auditoría interna, se determinaron las fortalezas y debilidades

que posee la microempresa, donde se identificaron seis (06) fortalezas y
dieciséis
(16) debilidades, estas fueron sometidas a un análisis a través de la matriz PCI
(Perfil de capacidad interna) cuyo resultado fue de 2,28, encontrándose este
índice por debajo del promedio de 2,5 de una posición estratégica normal, y es
que el hecho de no tener un norte a seguir que indique lo que quieren lograr o
como lo van a hacer repercute de una manera negativa en la organización.
 Una vez conocidos los fines de la empresa y con la ayuda del gerente general,
se formuló la misión y visión siguiendo los lineamientos de Serna Gómez
(2011), asimismo se redactaron un total de cuatro (04) objetivos estratégicos.
 Se formularon catorce (14) estrategias mediante la aplicación de la matriz

FODA, teniendo presente la misión formulada y los objetivos estratégicos así
como las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades encontradas con
las matrices PCI y POAM.
 Una vez recaudada toda la información se constituyó el CMI así como

también el mapa estratégico, los cuales en conjunto conforman una
herramienta visual de fácil interpretación que enmarca un resumen de todo el
estudio realizado.
 En este mismo orden, se definieron seis (06) indicadores de gestión para cada
una de las estrategias seleccionadas como prioritarias para dar consecución a
los objetivos estratégicos, cada uno asociado con cada una de las perspectivas
de la metodología del cuadro de mando integral (CMI) , posterior a esto se
elaboraron cuatro (04) planes de acción que servirán de guía para concretar las
estrategias planteadas y alcanzar los objetivos trazados, donde se especifican
cada una de las actividades a realizar, los responsables de velar por su
cumplimiento, el tiempo, recursos necesarios, y los mecanismos de
retroalimentación que enriquecen el plan.
5.2. Recomendaciones
 Desarrollar y fomentar dentro de la organización una cultura de planificación,

implementando el plan estratégico propuesto con el fin de mejorar el conjunto
de actividades que se realizan en la misma.
 Divulgar a los trabajadores de la empresa objeto de estudio los resultados
obtenidos en esta investigación.
 Promover y evaluar la motivación del personal que labora dentro de la

empresa, así como reforzar sus conocimientos y habilidades por medio de
capacitaciones, a fin de lograr un mayor compromiso de los trabajadores con
la microempresa.
 Propiciar el fortalecimiento tecnológico, con el objetivo de poder contar con

información confiable y en el menor tiempo posible.
 Elaborar los manuales de procedimientos que indican como se deber llevar a

cabo las actividades dentro de cada área de la empresa, a fin de mejorar el
desempeño laboral y el nivel operativo de la misma.
 Evaluar constantemente el resultado de las estrategias implementadas, debido

a que todas las acciones previas están sujetas a cambios de las condiciones del
entorno tanto externo como interno.
 Realizar periódicamente reuniones para coordinar las actividades

contempladas en futuros planes de acción, que garanticen la consecución de
los objetivos estratégicos, y de esta manera garantizar su ejecución.
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Editorial Limusa. México.
Villarroel (2014). Diseño de un plan estratégico para el departamento de

operaciones de la empresa Lodos de Venezuela, C.A. (LOVENCA), ubicada
en Anaco, Estado Anzoátegui. Trabajo de Grado no publicado. Universidad de
Oriente, Anaco, Venezuela.

Kris UDO PLANIFICACION ESTRATEGICA

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UNIVERSIDAD DE ORIENTE

DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA EL MEJORAMIENTO DE

Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al Título de:

Anaco, Septiembre de 2019

1.1 Planteamiento del problema

Diagromon, C.A, es una pequeña empresa dedicada a la venta de todo tipo de

Comenzó en un local donde se estableció la zona de ventas y algunos

Para el año 2004, se empezó a introducir nuevos productos como:

Con el transcurso del tiempo, comenzaron a surgir más empresas de este

Cabe destacar que la empresa Diagromon, C.A, actualmente no cuenta con

Chiavenato define la planificación estratégica (2000) como: “La toma

En diversas reuniones que realizo el dueño de la empresa con sus

 No se sabe que quiere alcanzar la organización,

Respecto a estas deficiencias, se puede definir: la principal causa es la

Lo anterior incidirá que el funcionamiento de la empresa ya no tendrá un

De estas circunstancias nació el hecho de proponer el diseño de un plan

El alcance se orientó al diseño de un plan estratégico que pueda ser

 ¿Cuáles son las actividades de la empresa Diagromon C.A?

1.2.1. Objetivo General

Diseñar un plan estratégico para el mejoramiento de las actividades de la empresa

1.2.2. Objetivos Específicos

 Diagnosticar la situación actual de las actividades de la empresa

Actualmente, la innovación tecnológica y la aparición de nuevas corrientes

Concretamente, en Venezuela bajo un clima poco atractivo e inestable es

Del mismo modo, se consideró necesaria la presente investigación,

1.4. Alcance de la Investigación

Así mismo, la realización de esta investigación implica el desarrollo y

Diagromon, C.A, es una pequeña empresa dedicada a la venta de todo tipo de

Comenzó en un local donde se estableció la zona de ventas y algunos

Para el año 2004, se empezó a introducir nuevos productos como:

2.1 Antecedentes de la investigación

Los antecedentes de estudio están constituidos por trabajos de investigación

Guzmán (2016). “Diseño de un plan estratégico dirigido a la mejora de los

Este Trabajo de Grado aportó información para el estudio de la Matriz de

Lineros (2016). “Diseño de un plan estratégico para el proyecto de

Primeramente se realizó la descripción de la situación actual del proyecto

Esta investigación representó un gran aporte, ya que con la revisión de esta

Anato (2014). “Diseño de un Plan Estratégico para la implementación de

Consecutivamente, se evaluaron la Misión y Visión de la organización,

Villarroel (2014). “Diseño de un plan estratégico para el departamento de

La investigación comenzó con el estudio de la situación actual, la

Esta investigación fue de gran relevancia ya que aportó ejemplos claros de

2.2 Bases Teóricas

2.2.1 Planificación estratégica

Serna (2010), define la planificación estratégica de manera más elaborada tal

La Planificación estratégica es el proceso mediante el cual quienes

La planificación estratégica es un proceso a través del cual se formulan,

2.2.1.1 Objetivos de la planificación estratégica

Morrisey, (1996), señala que:

El establecimiento de los objetivos y normas son un punto primordial

Dentro de los objetivos de la planificación estratégica podemos citar los

2.2.1.2. Principios de la Planificación Estratégica

Según García y Valencia (2007) citan los siguientes principios:

2.2.1.3. Importancia de la Planificación Estratégica

De acuerdo con David (1977), la importancia de la planificación estratégica radica

Es un proceso que permite asegurar con la conectividad presente y

Así pues, la planificación estratégica es una herramienta que:

 Mantiene a la vez el enfoque en el futuro en el presente.

La misión en la planificación estratégica es un factor muy significativo en la

Cuando se habla de visión de una empresa u organización se refiere a lo que se

Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional, es una

2.2.5 Diagnóstico interno

Dicho lo anterior, se puede señalar de este diagnóstico un análisis de las