Resumen

Liderar el cambio positivo

Docente: Luis Francisco Martínez Ruíz

Alumna: Brenda Sugey Piñón Díaz
Matrícula: 249757
Liderar el cambio positivo

La palabra “liderazgo” a menudo se utiliza como un término que abarca todo para
describir casi cualquier comportamiento deseable que debe tener un directivo.
“Buen liderazgo” es a menudo la explicación para el éxito de casi cualquier
desempeño de cambio organizacional, desde incrementos en el precio de la
acción hasta tendencias económicas nacionales a la alza y empleados felices.

Algunos autores han diferenciado entre los conceptos de liderazgo y dirección. El

liderazgo ha sido equiparado con el dinamismo, la vibración y el carisma; la
dirección con la condición de predecible, el equilibrio y el control.

Por tanto, el liderazgo a menudo se define como “hacer las cosas correctas”, en
tanto que la dirección a menudo se define como “hacer las cosas bien”.

La dirección y el liderazgo eficaz son en gran medida inseparables. Cada persona

puede desarrollar las habilidades necesarias para liderear el cambio. Nadie nació
como líder ni sin las habilidades que lo podrían facultar como líder.

Cambio universal y creciente

Las cosas cambian con demasiada rapidez. El problema es que cuando todo está
cambiando, es imposible manejar el cambio. Nadie puede manejar un cambio
constante y universal.

La necesidad de estructuras

Las estructuras o teorías ayudan a proporcionar estabilidad y orden en medio de

un cambio constante Las estructuras tienen la misma función para los directivos.
Ellos aclaran las situaciones complejas o ambiguas.

Los individuos que están familiarizados con las estructuras pueden manejarlas
situaciones complejas en forma eficaz porque pueden responder a menos
excepciones.

A los individuos sin referencias de tiempo se les permite reaccionar a cada pieza
de información como un evento único o una excepción. El mejor directivo posee
las estructuras más útiles.
Tendencias hacia la estabilidad

Las organizaciones están diseñadas como estructuras que permiten que las
excepciones sean manejadas en forma eficaz. Se pretende que logren crear
estabilidad, tranquilidad y condiciones predecibles. las organizaciones ayudan a
especificar lo que se espera de los empleados, quién reporta a quién, cuáles son
las metas, qué procedimientos se utilizarán, qué reglas aplicar, cómo se realiza el
trabajo y demás.

Los directivos tienen la obligación de tratar de asegurar que se fomenten

condiciones de estabilidad. La habilidad de liderear el cambio va en contra de lo
que las organizaciones están diseñadas para hacer. Todavía más importante,
liderear un cambio positivo es distinto de simplemente liderear el cambio ordinario
en una organización. El cambio siempre será difundido y constante, pero liderear
un cambio positivo en las organizaciones es inusual y difícil, y requiere un conjunto
de habilidades especiales.

Una estructura para liderear el cambio positivo

Liderear el cambio positivo es una habilidad directiva que se enfoca en desatar el

potencial positivo humano. El cambio positivo permite a los individuos
experimentar la apreciación, colaboración, vitalidad y significado en su trabajo. Se
enfoca en la creación de la abundancia y el bienestar humano; fomenta la
desviación positiva; reconoce que el cambio positivo incluye el corazón, así como
la mente.

Estructura de cambio positivo.

Éstas incluyen:

1) establecer un clima positivo

2) crear la condición para el cambio
3) exponer una visión de abundancia
4) generar compromiso
5) institucionalizar el cambio positivo
El liderazgo más importante demostrado en las organizaciones por lo general
ocurre en departamentos, divisiones y equipos, y con individuos que se encargan
ellos mismos de entrar a un estado temporal de liderazgo

ESTABLECER UN CLIMA DE POSITIVISMO

La primera y más crucial etapa en liderear un cambio positivo es preparar el

ambiente al establecer un clima de positivismo. Un líder que se enfoca en el
cambio positivo es raro y valioso. No todos lo dominan, aunque todos pueden.

Las personas tienden a poner más atención a los fenómenos negativos que a los
positivos y por una buena razón.

En otras palabras, liderear un cambio positivo es ir en contra de la naturaleza. No

es necesariamente lo natural de hacer. Requiere habilidad y práctica.

Crear redes de energía positiva

Las personas que infunden energía positiva son aquellas que fortalecen y crean
vitalidad en los demás. Las que infunden energía negativa son las que quitan los
buenos sentimientos y el entusiasmo a las personas y las hacen sentir
disminuidas, devaluadas o criticadas.

Las personas que infunden energía positiva tienen alto desempeño; permiten a los
demás desempeñarse mejor y ayudan a sus propias organizaciones atener más
éxito que las personas que infunden energía negativa.

Los directivos eficaces también fomentarán la energía positiva en las demás

personas:

1) al ejemplificar o ser ellos mismos un modelo de energía positiva;

2) al reconocer y recompensar a las personas que ejemplifican la energía
positiva,
3) al proporcionar oportunidades para que los individuos formen amistades en
el trabajo (que en general son creadores de energía positiva).

Asegurar un clima de compasión, perdón y gratitud.

Cuando los directivos fomentaron una conducta compasiva entre los empleados,
el perdón por los errores y fallas, y la gratitud resultante de sucesos positivos, sus
empresas resultaron excelentes en rentabilidad, productividad, calidad, innovación
y retención de clientes. Los directivos que reforzaron estas virtudes tuvieron más
éxito al producir resultados en el balance final.

Muchas organizaciones no permiten que los problemas personales se interpongan

en el camino al realizar el trabajo.

Las preocupaciones humanas quedan en segundo plano en relación con

preocupaciones de trabajo.

Sin embargo, para liderear un cambio positivo, los directivos deben construir un
clima en el que las preocupaciones humanas se reconozcan y donde se pueda
sanar y tener una recuperación. Debido a que los cambios siempre crean dolor,
malestar e interrupción, los líderes del cambio positivo son sensibles a las
preocupaciones humanas que pueden sabotear muchos esfuerzos de cambio.

 Compasión: se construye en las organizaciones cuando los directivos

fomentan tres cosas: percepción colectiva, sentimiento y respuesta
colectivos.

Cuando las personas sufren o experimentan una dificultad, el primer paso es

percatarse o simplemente percibir lo que está ocurriendo.

El segundo paso es permitir la expresión de sentimiento colectivo. Eventos

planeados donde las personas puedan compartir sentimientos (como dolor, apoyo
o amor) ayuda a construir un clima de compasión.

El tercer paso es la respuesta colectiva, que significa que el directivo se asegura

de que haya una respuesta apropiada cuando se requiera sanar o recuperarse.

 Perdón. Muchos directivos asumen que el perdón no tiene lugar en un

entorno de trabajo. Debido a los estándares de alta calidad, la necesidad de
eliminar errores y un requerimiento de hacer las cosas “bien desde la
primera vez”, los directivos asumen que no pueden permitir que los errores
 queden sin castigo. Perdonar los errores sólo alentará a las personas a ser
descuidadas y a no pensar, concluyen.

El perdón en una organización incluye la capacidad de abandonar un

resentimiento justificado, amargura y culpa, y en su lugar adoptar enfoques
positivos y de cara al futuro en respuesta al daño.

El perdón se mejora en las organizaciones cuando los directivos:

1) reconocen el trauma, daño e injusticia que los miembros de su organización

han experimentado, pero definen la ocurrencia de eventos dolorosos como
una oportunidad de avanzar hacia una nueva meta
2) asocian los resultados de la organización (por ejemplo, sus productos y
servicios) con un propósito más elevado que proporciona significado
personal para los miembros de la organización. Este propósito más alto
reemplaza un enfoque en el yo (por ejemplo, retribución, autocompasión)
con un enfoque en un objetivo más alto
3) mantener estándares elevados y comunicar el hecho de que el perdón no
es sinónimo de tolerancia de error o de expectativas inferiores. Utilizar el
perdón para facilitar la excelencia al rehusarse al enfoque en lo negativo, y
en lugar de eso enfocarse en lograr la excelencia
4) proporcionar apoyo al comunicar que el desarrollo y el bienestar humanos
son tan importantes en las prioridades de la organización como el balance
financiero; este tipo de apoyo ayuda a los empleados a tener la visión de
una forma de moverse más allá de la herida
5) poner atención al lenguaje, para que los términos como perdón, compasión,
humildad, valor y amor sean aceptables; este lenguaje proporciona una
base humanística sobre la cual ocurre la mayor parte del perdón.

Un análisis de los cambios exitosos de varias organizaciones luego del trauma de

un recorte revela la demostración de estas cinco etapas al institucionalizar el
perdón.
  Gratitud. Observar actos de compasión y perdón, sin mencionar ser el
receptor de ellos, crea un sentido de gratitud en las personas. La gratitud es
crucial en las organizaciones porque lleva a un comportamiento recíproco,
equidad y justicia.

Se ha encontrado que los sentimientos de gratitud tienen efectos notables en el

desempeño individual y organizacional.

Las expresiones de gratitud de una persona tienden a motivar a los demás a

expresar gratitud, así que ocurre un ciclo virtuoso y auto continuado cuando se
expresa la gratitud. La gratitud provoca comportamientos positivos por parte de las
demás personas.

Los directivos engendran gratitud en una organización simplemente al expresar

gratitud ellos mismos y en forma frecuente y notoria, incluso por pequeñas
acciones y sucesos, y al mantener un registro de las cosas que salen bien (no sólo
las cosas que salen mal) y expresar gratitud por ellas. No se necesitan programas
elaborados, sólo agradecimientos frecuentes.

Prestar atención a fortalezas y al yo interno más fuerte.

Identificar las fortalezas de las personas (o lo que hacen bien) y luego construir
sobre ellas crea más beneficio que identificar las debilidades (o lo que las
personas hace mal) y tratar de corregirlas.

La retroalimentación sobre sus fortalezas tiene significativamente mayor

probabilidad de sentirse muy comprometidos y de ser más productivos que las
personas que reciben retroalimentación sobre sus debilidades.

Retroalimentación del yo interno más fuerte. Una técnica que los directivos pueden
utilizar para mejorar el positivismo y el enfoque en las fortalezas se llama
“retroalimentación del yo interno más fuerte”

Recibir retroalimentación acerca de las fortalezas y éxitos produce sentimientos de

gratitud y compasión que, a cambio, llevan a estar positivamente energizados.
Asimismo, cada factor afecta el desempeño en forma directa, al igual que en
combinación con otros factores. Estándar de comparación de la mejor práctica y
del desempeño actual con los estándares más altos

 Estándares comparativos, o comparar el desempeño actual con individuos u

organizaciones similares (por ejemplo, “así es como estamos en relación con
nuestros mejores competidores”).
 Estándares de metas, o comparar el desempeño actual con las metas
establecidas públicamente
 Estándares de mejoramiento, o comparar el desempeño actual con
mejoramientos hechos en el pasado (por
 Estándares ideales, o comparar el desempeño actual con un estándar ideal o
perfecto (por ejemplo, “así es como lo estamos haciendo en relación con un
estándar de cero defectos”).
 Expectativas de los interesados, o comparar el desempeño actual con las
expectativas de los clientes, empleados y otros interesados.

Instituir eventos simbólicos

Los líderes del cambio positivo deben señalar el final de la antigua manera de
hacer las cosas y el inicio de una nueva forma de hacerlas mediante símbolos.
Esto significa que se utiliza un evento para dar a conocer un cambio positivo o un
nuevo futuro. El evento simbólico debe ser tangible y claramente identificado con
el cambio positivo.

Crear un nuevo lenguaje

Otra forma de crear una disposición para el cambio es ayudar a los miembros de
la organización a comenzar a utilizar distintos lenguajes para describir las antiguas
realidades. Cuando se utiliza un nuevo lenguaje, las perspectivas cambian.

EXPRESAR UNA V ISIÓN DE ABUNDANCIA

Por abundancia nos referimos a una visión de un futuro positivo, una condición
floreciente y un legado acerca del cual las personas tengan interés apasionado.
Este tipo de visión ayuda a dejar libres las fuentes humanas del potencial, ya que
aborda un deseo humano básico: realizar algo que haga una diferencia, algo que
tenga duración en la vida propia de alguien y algo que tenga un impacto duradero.

Las visiones de la abundancia son distintas de las visiones del logro de metas o de
eficacia, como ganar cierto rendimiento porcentual, convertirse en el número uno
en el mercado o recibir un reconocimiento personal.

La mayoría de las organizaciones tienen algún tipo de declaración de misión o han

establecido metas, pero una declaración de visión es algo distinto. Las visiones
incluyen valores y principios universales que guiarán el comportamiento.
Proporcionan un sentido de dirección; ayudan a identificar lo que depara el futuro.
Brindan vistazos de las posibilidades, no sólo las probabilidades. Evocan un
significado más profundo que las declaraciones de misión o metas. Proporcionan
optimismo y esperanza.

Asegurar la credibilidad de la fuente

Los líderes deben tener la confianza de sus seguidores, es decir, mantener un

conjunto consistente de principios y estándares; de otra forma, hablar de una
visión es sólo palabrería.

 Asegurar que la declaración de visión refuerza los valores centrales sobre los
que usted cree fuertemente.
 La declaración de la visión debe ser directa y simple. Un error común de los
líderes es tener una declaración de visión demasiado complicada, larga o
multifacética.
 La credibilidad no significa ausencia de emoción y lenguaje energizante. Las
declaraciones de visión eficaces y creíbles utilizan superlativos. El lenguaje
hace la diferencia en la forma en que las personas perciben y piensan.

Unir la visión a un símbolo

La visión no sólo identifica las expectativas y la dirección para los individuos en

sus actividades diarias, sino que se les debe recordar con regularidad por la
presencia de un símbolo. Ese símbolo puede ser un logotipo, una frase en un
discurso, una bandera, una estructura física o cualquier número de cosas que
puedan servir como recordatorio de dónde la visión está llevando a la
organización.

GENERAR UN COMPROMISO CON LA VISIÓN

La intención completa de una visión es movilizar la energía y el potencial humano

de los individuos que la llevarán a cabo y que serán afectados por ella.

Aplicar los principios de la recreación lo que ocasiona que las personas quieran
participar en un trabajo recreativo también puede ser lo que les causa estar
igualmente comprometidos con su trabajo ocupacional. Al menos hay cinco
características típicas del trabajo recreacional

1) Las metas están claramente definidas.

2) El registro de lo que sucede es objetivo, autodirigido, auditado por los
compañeros y comparado con el desempeño pasado.
3) La retroalimentación es frecuente.
4) Hay elección personal; las reglas son consistentes y no cambian sino hasta
que la temporada ha terminado
5) Hay ambiente competitivo.

Asegurar los compromisos públicos

Otra forma bien documentada de resaltar el compromiso con una visión es hacer
que las personas declaren sus compromisos en voz alta, en público. Los
individuos están motivados a comportarse en forma consistente con sus
declaraciones públicas.

Luego de hacer pronunciamientos públicos, los individuos están más

comprometidos y son más consistentes en su comportamiento con aquello que
han abrazado.
Instituir una estrategia de pequeños triunfos

Las personas se comprometen con el cambio cuando ven el progreso que se hace
o cuando se logra el éxito. Todos estamos más comprometidos con los ganadores
que con los perdedores.

En otras palabras, cuando tenemos éxito, o cuando se hace algún progreso,

estamos más comprometidos a responder en forma positiva, a continuar el camino
y a ofrecer nuestro apoyo.

Los líderes del cambio positivo crean esta clase de apoyo al identificar los
pequeños triunfos, cambios que son fáciles de poner en práctica y que construyen
un impulso.

Los pequeños triunfos crean un compromiso porque:

1) reducen la importancia de cualquier otro cambio (“no es gran cosa realizar

este cambio”)
2) reducen las demandas en cualquier grupo o individuo (“no hay mucho qué
hacer”)
3) mejoran la confianza de los participantes (“al menos puedo hacer eso”)
4) ayudan a evitar la resistencia o las represalias (“incluso si no están de
acuerdo, es sólo una pequeña pérdida”)
5) atraen aliados y crean un efecto de unirse a los ganadores (“quiero estar
relaciona do con este éxito”)
6) crean la imagen del progreso (“las cosas parecen estar avanzando”)
7) si no funcionan sólo crean un pequeño fiasco (“no se hace ningún daño y
no ocurren efectos duraderos”)
8) proporcionan iniciativas en múltiples arenas (“la resistencia no puede ser
coordinada u organizada en una sola área”).

INSTITUCIONALIZAR LA VISIÓN

El reto final de los líderes de un cambio positivo es hacer del cambio una parte de
la vida organizacional continua.
Los oficiales generales de la armada estadounidense se refieren a este paso como
“crear un impulso irreversible” que es asegurar que el cambio positivo gane tal
impulso que no pueda ser revertido.

El objetivo es asegurar que incluso si el líder se va, el cambio positivo continuará

debido al ímpetu sostenible que se ha puesto en su lugar.

Desde luego, institucionalizar un cambio no sucede con rapidez y las cuatro

etapas previas en un cambio positivo: establecer un clima de positivismo, crear
una disposición, expresar una visión y generar un compromiso, primero deben ser
completadas con éxito. Sin embargo, la institucionalización es el paso final
necesario si la organización tendrá éxito para lograr un cambio positivo.

Construir el capital humano

el capital humano bien desarrollado siempre es el principal pronosticador de

crecimiento de capital financiero. El conjunto de habilidades de las personas es la
piedra angular sobre la que se construye el éxito organizacional. Ninguna
compañía puede hacer dinero a través del tiempo sin un capital humano bien
desarrollado, lo que significa empleados capaces y hábiles. Institucionalizar un
cambio positivo ocurre cuando los individuos en toda la organización desarrollan la
capacidad de liderear ellos mismos un cambio positivo.

La clave para asegurar que el cambio positivo continúe es tener a personas

capaces en su lugar. Proporcionar a los miembros de la organización
oportunidades de desarrollo, es decir, oportunidades para incrementar su propio
conjunto de habilidades, es una inversión a largo plazo para el futuro de la
organización y para el éxito continuo del cambio positivo.

Métrica, medición, hechos memorables

Un tercer aspecto de la institucionalización es el establecimiento de métrica (o

indicadores específicos de éxito), mediciones (o métodos para evaluar niveles de
éxito) y hechos memorables (o estándares de comparación para determinar
cuando haya ocurrido un progreso detectable). Estos tres factores ayudan a
asegurar la responsabilidad del cambio, aclaran si el progreso se está realizando o
no, y proporcionan indicadores visibles de que el cambio es exitoso.

Cuando es claro cuáles son las medidas, las personas tienden a responder a ellas.
Si soy medido en mis calificaciones de los exámenes en clase pero no en la
lectura adicional que yo realice, es más probable que emplearé más tiempo en
estudiar para los exámenes que en leer material adicional. Solo cuando soy
medido con un criterio distinto es que cambio mi enfoque. En consecuencia,
institucionalizar un cambio positivo significa que se identifiquen métricas claras, un
sistema de medición se ponga en su lugar, y un hecho memorable se identifique
para cuando el cambio deba haberse cumplido.