INICIA 2DO MES

2.1.4 Teorías de los sustitutos del liderazgo.

La teoría diferencia entre dos tipos de variables circunstanciales, la primera son

los sustitutos y la segunda son los neutralizadores:

1. Los sustitutos: hacen que la conducta de líder sea necesaria y redundante

(repetitivo), que incluyen cualquier característica de los subordinados, tareas o
de la organización que garantiza que los subordinados comprenderán claramente
su papel, sabrán cómo hacer su trabajo, estarán muy motivados y se sentirán
satisfechos con su trabajo.
2. Los neutralizadores: son cualquier característica de la tarea o de la
organización que impide que un líder actúe de determinada manera o que anula
los efectos de las acciones de líder.

Características de los subordinados.

 No hace falta dar demasiadas órdenes cuando los subordinados tienen una
amplia experiencia o formación anterior, por qué ya poseen las habilidades y
conocimientos necesarios para saber qué es lo que tienen que hacer y cómo
tienen que hacerlo.
 De la misma manera, los profesionales que tienen una motivación interna por
sus valores, necesidades y éticas, no necesariamente que los anime el líder
para hacer un trabajo de gran calidad.
 La indiferencia hacia las recompensas controladas por el directivo actúa
como un neutralizador, tanto de la conducta alentadora como de la conducta
instrumental del directivo.

2.2 Relaciones diádicas, seguidores y delegación.

Relaciones diádicas

La teoría diádica o también llamado liderazgo individualizado: es un enfoque

del liderazgo que intenta explicar por qué los líderes varían su comportamiento
teniendo más influencia y efectos con distintos seguidores.

Este enfoque se orienta en las diversas relaciones diádicas, señalando que un

líder establece relaciones diferentes con cada uno de sus seguidores.
¿Qué es una relación diádica? La relación entre el líder y cada uno de sus
seguidores en una unidad de trabajo. Explica porque los líderes varían su
comportamiento con diferentes seguidores.

 Díada: es la relación que surgen entre un líder y un seguidor (grupo de 2)

 Diádica: se refiere a la relación entre un líder y cada seguidor en una
unidad de trabajo.

Relación diádica: establece las diferentes conductas que mantiene el líder con
cada integrante del equipo.

2.2.1 Evolución de la aproximación diádica.

La mayor parte de la primera teoría e investigación acerca del liderazgo se ha

enfocado en los líderes y no ha prestado gran atención a los seguidores. Sin
embargo, es evidente que un liderazgo adecuado o eficaz se debe en parte a
las buenas relaciones entre los líderes y los seguidores.

Los enfoques de la teoría de liderazgo que se basa en las relaciones han estado en
desarrollo durante los últimos 25 años y continúa su evolución.

Cada asociación única entre un líder y un seguidor se conoce como diada.

Para nuestros propósitos, diádica se refiere a la relación individualizada entre un

líder y los seguidores.

La teoría diádica es un enfoque del liderazgo que intenta explicar porque los líderes
varían su comportamiento con los distintos seguidores.

El enfoque diádico se ocupa de la heterogeneidad de las relaciones diádicas y

afirma que un líder formara diferente vínculos con los seguidores.

Por ejemplo:

Si fuéramos a tomar una muestra de las opiniones de los distintos seguidores

acerca de un líder, revelarían diferentes relaciones diádicas. Un grupo de
seguidores puede caracterizar su trato con el líder en términos positivos, mientras
que otro grupo atribuye a su relación con el mismo líder en términos negativos.

Un tema central en el liderazgo diádico es la loción del “respaldo a la valía

personal.”

Respaldo de la valía personal: se define como el respaldo de un líder a las

acciones e ideas de un seguidor; alentar la confianza de este en su capacidad,
integridad y motivación y prestarle atención a sus sentimientos y necesidades.

Cuatro etapas de evolución en el enfoque diádico.

1. Vinculación vertical de las díadas: interacciones individualizadas entre el líder

y el seguidor que crean grupos de incluidos y grupos excluidos.
2. Intercambio entre líder y miembro: el enfoque está en la calidad de cada diada
y en sus efectos en los resultados organizacionales con el paso del tiempo.
3. Formación de equipos: los líderes pueden aspirar a construir relaciones
positivas con todos los seguidores, no solo con algunos individuos especiales.
4. Redes y sistemas: creación de relaciones diádicas positivas mediante las
fronteras tradicionales para incluir una red de participantes mas grandes.

2.2.2 Modelo de intercambio entre líder y miembro.

Se centra en la relación que se desarrolla entre los directivos y los miembros de sus
equipos.

La teoría establece que todas las relaciones entre directivos y subordinados se

desarrollan a través de tres etapas. Estas son:

1. Asunción de roles: se produce cuando los miembros del equipo se unen primero
al grupo. Los gerentes usan este tiempo para evaluar las habilidades de los
nuevos miembros.
2. Ejecución de roles: los nuevos miembros del equipo comienzan a trabajar en
proyectos y tareas, como parte del equipo. En esta etapa, los gerentes en
general, esperan que estos nuevos miembros del equipo trabajen duro, sean
leales y fieles. La teoría dice que, durante esta etapa, los gerentes o líderes, a
menudo inconscientemente, clasifican a los miembros en uno de dos grupos.

• “In-Group”: si los miembros del equipo se demuestran leales, confiables y

calificados, se colocan dentro de este grupo de pertenencia. Este grupo está
formado por los miembros del equipo que el gerente más confía, a los
cuales se le dedica mayor atención, y les damos trabajos desafiantes e
interesantes, ofreciéndoles oportunidades de capacitación y promoción.
 Este grupo también se vuelve más confidente con el gerente. A menudo, las
personas de este grupo tienen una personalidad similar, ética de trabajo y
se sienten respaldados por su jefe.
• “Out.Group”: si los miembros del equipo de alguna forma pudieron
traicionar la confianza del gerente, o demuestran que están desmotivados
y cierta falta de competencia, se los coloca dentro de este grupo. El trabajo
de este grupo es a menudo limitado y poco gratificante, tienden a tener
menos acceso y relación con el administrador, y con frecuencia no reciben
oportunidades de crecimiento o avance.

3. Rutinización. las rutinas de entre los miembros del equipo y sus directivos
quedan establecidas. Los miembros del team “In-Group” trabajan duro para
mantener la buena opinión de sus gerentes, mostrando confianza, el respeto, la
empatía, paciencia y persistencia. Los miembros del team “Out-Group” pueden
comenzar a tener aversión o desconfianza hacia sus directivos. Dado que es muy
difícil salir fuera de este grupo, una vez que la percepción se ha establecido, los
miembros pueden comenzar a pensar en cambiar de departamento u
organización con el fin de "empezar de nuevo." Una vez que los miembros del
equipo han sido clasificados, incluso inconscientemente, como “ingroup” o “out-
group”, dicha clasificación afecta la relación de los gerentes con los miembros.

Por ejemplo,

 dentro del team “in-group” los miembros del equipo son a menudo vistos
como estrellas y el gerente confía en ellos para trabajar y rendir a un nivel
alto. Este es también el grupo al cual el director le ofrece el máximo apoyo y
asesoramiento, y a quienes se les da las mejores oportunidades para poner
a prueba sus habilidades y crecer. Así que, por supuesto, en teoría son los
más motivados.
 Esto también es válido para el team “out-group”, el gerente gasta poco
tiempo tratando de apoyarlos y desarrollar este grupo. Reciben pocas tareas
desafiantes y oportunidades de formación y promoción. Y, porque no se les
da una oportunidad, tienen pocas posibilidades de cambiar la opinión del
gerente.

Modalidades de equipos

En las organizaciones existen muchas clases de equipos:

 El equipo funcional está integrado por un jefe de línea vertical tradicional, no

hay un consenso en cuanto al estilo de liderazgo específico que emplean los
líderes del equipo funcional, no obstante, en muchas ocasiones, el tamaño del
 equipo. La descripción de la tarea y el tipo de integrantes desempeñan una
función importante en la determinación del estilo de liderazgo.
 El equipo interfuncional está formado por integrantes de distintos
departamentos o unidades de la organización, al equipo se le confiere la
responsabilidad de planear y realizar proyectos que exigen coordinación,
cooperación y aportaciones considerables de todas las partes relacionadas.
 Equipos auto administrados, están constituidos por integrantes de
departamento o unidades diferentes de una organización a quienes se les
confiere autoridad y responsabilidad para que tomen decisiones administrativas
a fin de lograr los objetivos del conjunto. La cantidad de autoridad delegada varía
de una organización a otra.

2.2.3 Los seguidores.

Seguidores:

1. Camarillas: seguidores con fuerte lazos sociales hacia el líder, caracterizada

por un grado elevado de confianza, intercambio, lealtad e influencia mutua.
2. Excluidos: lazos sociales menores hacia el líder o nulos. Relación
estrictamente a tareas, caracterizada por falta de confianza, lealtad e
influencia descendiente.

El grupo de incluidos:

 Comprende seguidores con firmes vínculos sociales con su líder en una

relación de respaldo que se caracteriza por una gran confianza mutua,
respeto, lealtad e influencias.
 Los lideres emplean principalmente el poder experto, el referente y el de
recompensa para influir en los miembros de grupo de incluidos.
 Los miembros de este grupo son invitados a participar en la toma de
decisiones importantes, reciben una mayor responsabilidad y disfrutan de
mayores accesos al líder.
 Gozan de un mayor respaldo e influencia positiva del líder.

El grupo de Excluidos:
  Abarca seguidores con escasos o ningún vinculo social con su líder, es una
relación estrictamente orientada a las tareas caracterizada por un bajo
intercambio e influencia descendente.
 Los lideres en su mayoría se sirven de las recompensas así como de los
poderes legítimos y coercitivos para influir en los miembros del grupo de
excluidos. Solo necesitan cumplir los requerimientos del rol formal
(obligaciones). Siempre y cuando el cumplimiento sea honesto, reciben
beneficios estándar del trabajo (salario).
 Los seguidores del grupo los excluidos necesitan solo cumplir con los
requerimientos del rol formal (como obligaciones, reglas, procedimientos
estándar y dirección legitima del líder).
 Tienden a no experimentar relaciones ni influencia positiva.

Calidad alta:

 Buena relación.
 Desempeño alto.
 Apoyo a tareas exigentes.
 Menor rotación.

Calidad Baja:

 Excluido.
 Mala relación,
 Menor trabajo equipo.
 Mayor rotación.

2.2.4 Delegación.

Delegación:

Es el proceso de asignar responsabilidades y autoridad para lograr los objetivos.

Delegar: se refiere a asignar a los empleados nuevas tareas. Estas pueden volverse
parte de un puesto rediseñado o puede ser simplemente una tarea de una vez.

 El verdadero arte de la delegación reside en la capacidad de un gerente para

saber lo que no se puede y lo que se debe delegar.
 Un líder debe de delegar el trabajo cuando no dispone de suficiente tiempo
para atender las tareas prioritarias,
  También un líder debe encontrar a la persona apropiada para el trabajo y
brindar instrucciones cuidadosas, una delegación efectiva permite a las
personas prosperar en su condición única.

Beneficios de la delegación:

1. Los gerentes delegan, gozan de mas tiempo para desempeñar tareas de alta
prioridad.
2. Las tareas se cumplan y aumentan la productividad.
3. Permite a los lideres movilizar recursos y asegurar mejores resultados de los
que podrina lograr solos.
4. Capacita a los empleados y mejora su autoestima, asi mismop disminuye la
tensión y la carga sobre los gerentes.
5. Los lideres pueden enfocarse hacer algunas tareas bien, en lugar de varias
de manera menos eficaz.
6. Mejoran su administración y potencial de liderazgo mientras capacitan a otros
para sucederles. Enriquecer los puestos es un medio de nutrir a lso
seguidores.
7. La delegación puede resultar en un mejor desempeño y resultados laborales.
8. Puede llevar a una mayor comunicación entre líderes y seguidores.

Obstáculos para la delegación:

1. Los gerentes acostumbran a llevar a cabo las cosas ellos mismos. Temen
que los empleados fallen a l realizar las tareas.
2. Puede delegar responsabilidades y autoridad pero no su responsabilidad por
los resultados

2.3 Dirección de equipos eficaces.

Función de los líderes en la formación de equipos efectivos

Uno de los objetivos importantes de una organización basada en equipos de trabajo

es que los miembros del grupo participen del liderazgo, como en el caso de los
equipos auto administrados, los líderes siguen desempeñando un papel importante.

Nueve funciones clave a las que puede recurrir un líder para conformar un
buen equipo.

1. Destacar el reconocimiento al grupo y las recompensas

2. Identificar y edificar con base en las fortalezas del conjunto
3. Generar confianza y una norma de trabajo en equipo
4. Consolidar las capacidades del conjunto para que anticipe y enfrente los
cambios de manera efectiva.
5. Conferir autoridad al grupo para que realice su labor con la menor interferencia.
6. Inspirar y motivar al equipo para que alcance niveles de desempeño elevados.
7. Reconocer las necesidades individuales y de grupo y atenderlas de manera
oportuna.
8. Alentar y apoyar las decisiones del equipo.
9. Ofrecer a los equipos un trabajo que represente un desafío y los motive.

Nueve funciones de la organización en la creación de equipos efectivos.

1. Apoyo incondicional de alta dirección.

2. Información y recursos adecuados.
3. Flexibilidad en la estructura de las tareas.
4. Tamaño e integrantes adecuados.
5. Misión y objetivos claramente definidos.
6. Adecuada estructura de poder compartido, liderazgo compartido.
7. Liderazgo de equipo competente.
8. Evaluación y solicitud de retroalimentación sobre la efectividad del equipo.
9. Socialización adecuada de los integrantes.

2.3.1 Importancia del trabajo en equipo.

Importancia del trabajo en equipo en las organizaciones

El concepto de trabajo en equipo no es nuevo para las empresas, pero su práctica

se está convirtiendo en una unidad fundamental dentro de la estructura de las
empresas. El equipo es una unidad formado por dos o más personas con
habilidades complementarias que se comprometen en un propósito común y fijan
objetivos y expectativas de desempeño

Importancia del trabajo en equipo

Esta labor consiste en que los integrantes de un equipo entiendan y se

comprometan con los objetivos del conjunto.

1. Ventajas del trabajo en equipo.- En una situación en la que participa un equipo

es posible lograr sinergia, merced a la cual la aportación total del equipo rebasa
la suma de las diversas contribuciones individuales.
2. Desventajas del trabajo en equipo.- La labor en equipo tiene ciertas
desventajas tanto para las organizaciones como para los individuos.
 Un problema común es que los integrantes se enfrentan a la presión de ajustarse
a las normas de desempeño y comportamiento de grupo.

3. El ocio social.- Es un fenómeno de reducción de esfuerzo personal cuando no

se es responsable individualmente del trabajo.
4. La reflexión grupal.- Es un fenómeno que se da cuando los integrantes de un
grupo cohesionado suelen coincidir es una decisión no por su mérito, sino porque
no están dispuestos a arriesgarse a que los rechacen por cuestionar un punto de
vista de la mayoría o prestar una opinión que difiere del resto.

2.3.2 Como desarrollar destrezas de liderazgo en equipo.

La efectividad del equipo es la consecución de cuatro resultados de desempeño:

innovación/adaptación, eficiencia, calidad y satisfacción del empleado.

Los equipos innovadores o con poder de adaptación son los que cuentan con la
capacidad para responder rápidamente a las necesidades y los cambios del
entorno.

2.3.3 Como facilitar el aprendizaje del equipo.

Revisiones posteriores a la actividad y las sesiones de dialogo para facilitar

el aprendizaje en equipo

Una revisión posterior a la actividad es un análisis sistemático que se realiza luego

de que el equipo termina una actividad importante para descubrir las razones de
los aciertos o fracasos.

El objetivo de esta técnica es que los integrantes revisen que hicieron bien en la
actividad e identifiquen lo que puede mejorarse la siguiente vez que deba llevarse
a cabo una tarea similar.

2.3.4 Como alentar la creatividad del equipo.

Practicas organizacionales y administrativas que coadyuvan a la creatividad

del equipo

Cuatro prácticas organizacionales que pueden apoyar la creatividad del

equipo, comprender ofrecer a los equipos:
1. Recursos adecuados
2. Reconocimiento y recompensas apropiadas
3. Flexibilidad y menos estructura formal y
4. Tiempo libre para los integrantes piensen y experimenten nuevas ideas.

Las cuatro prácticas administrativas que apoyan la creatividad del equipo

son:

1. Asignar a los integrantes las tareas adecuadas

2. Darles una mayor autonomía para que hagan el trabajo.
3. Asegurarles la disponibilidad de tiempo, dinero y otros recursos convenientes
4. Proteger al equipo en contra de los “Bloqueadores de creatividad”

2.3.5 Toma de decisiones en equipo.

Factores determinantes de las buenas decisiones de equipo.

Los cinco factores determinantes de las buenas decisiones en equipo son:

1. El tamaño y la composición,
2. La jerarquía o puesto de los integrantes,
3.. La cohesión del equipo,
4. Los rasgos y valores de los integrantes,
5. La calidad del liderazgo.

Función del líder en la toma de decisiones en equipo según los métodos

tradicional y orientado al grupo

Según el método tradicional el líder debe ejercer su poder para iniciar, dirigir,
impulsar, instruir y controlar a los integrantes del equipo, se trata del método
centrado en el líder, común en las organizaciones jerárquicas, en las que la toma
de decisiones es descendente.

2.3.6 Habilidades de liderazgo para las reuniones.

Etapas para llevar a cabo reuniones fructíferas.

Cada reunión debe incluir:

1. Identificar los objetivos de la reunión.
2. Abordar los puntos del orden del día.
3. Resumir y revisar la asignación de tareas..

Tercera Unidad: ADMINISTRACIÓN DE CUENTAS POR COBRAR

3.1 Influencia: poder, política y negociación.

INFLUIR: en alguien es tan importante que se considera la esencia del liderazgo.

La influencia: es el poder que ejerce alguien en las actitudes y el comportamiento

de otra persona para lograr un objetivo, el poder, la política y la negociación son
formas de influir en los demás.

El poder: es central para el liderazgo efectivo, la capacidad para influir sobre otras
personas, en las organizaciones esto significa la capacidad de hacer que ocurran
las cosas o lograr las metas propias a pesar de la resistencia de otros.