Está en la página 1de 18

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

Liderazgo Gerencial

Modulo # 8
I.

Datos Generales

Nombre de la Asignatura: LIDERAZGO GERENCIAL Código: GAE-1504
Unidades valorativas: 4

Duración del Modulo: 10 días

Objetivos Específicos:
1. Explicar el concepto de relaciones diádicas.
2. Identificar las características de las relaciones interpersonales del líder.
3. Identificar la influencia de los seguidores
4. Diferenciar entre el orden y el mandato.
5. Comentar sobre el proceso de delegación y su proceso.
Competencias a alcanzar:
Al finalizar el tema el alumno comprenderá la importancia de las relaciones del líder
con sus seguidores, las relaciones interpersonales e intergrupales, la influencia de los
seguidores y la delegación.
Descripción Breve del Foro:
Este foro nos ayudara a comprender mejor algunos conceptos básicos sobre el
modulo a estudiar.
FORO No. 8 Un Pavo Real en la Tierra de los Pingüinos
(ver la descripción del foro en la sección de foros de su clase)
Descripción Breve de Actividades:
Se colocará en la sección de tareas, el ejercicio correspondiente a esta actividad.
Participar en foro, leer contenido del modulo.

1

sin embargo las relaciones diádicas señalan el comportamiento del líder en las relaciones interpersonales e intragrupales. Este enfoque se orienta en las diversas relaciones diádicas.UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Liderazgo Gerencial II.  Díada: es la relación que surgen entre un líder y un seguidor 2 . señalando que un líder establece relaciones diferentes con cada uno de sus seguidores. y podría suponerse que esta es igual para todos los seguidores. ya que no todos los seguidores son iguales ni se comportan de la misma forma. CONCEPTO DE RELACIONES DIÁDICAS: La teoría diádica o también llamado liderazgo individualizado es un enfoque del liderazgo que intenta explicar por qué los líderes varían su comportamiento teniendo más influencia y efectos con distintos seguidores. es importante comprender a quién. Una de las funciones básicas del líder es saber delegar. sin embargo también la figura del seguidor reviste una importancia básica en esta relación. Es importante conocer el tipo de liderazgo que ejerce el líder. Desarrollo de Contenido INTRODUCCIÓN La relación líder-seguidor en el liderazgo está influenciada por la interacción que surgen entre ambos. por lo cual se analizará al seguidor y los tipos de seguidores. cuándo y cómo delegar puntos que serán tratados en este capítulo.

)  Intercambio Entre líder y miembro (ILM) La segunda etapa propone que la calidad de la relación entre un líder y un seguidor es una condición importante de la forma en que se tratara a cada seguidor. Lussier y Achua (2005. más que un líder entre un grupo de seguidores. Véase. pp. 3 . 222 y ss.  Vinculación Diádica vertical (VDV) La primera etapa en la evolución es la adquisición de conciencia de que existe una relación entre un líder y un seguidor.UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Liderazgo Gerencial  Diádica: se refiere a la relación entre un líder y cada seguidor en una unidad de trabajo.  Relación diádica: establece las diferentes conductas que mantiene el líder con cada integrante del equipo. En la figura siguiente podrás observar las cuatro etapas de evolución en el enfoque diádico.

Estas relaciones interpersonales del líder/subordinado comprenden a los seguidores con fuertes lazos con el líder emana relación de apoyo caracterizada por mucha confianza. 8. que abarca múltiples niveles y unidades estructurales dentro de la organización.UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Liderazgo Gerencial  Formación de equipos La tercera etapa (construcción del equipo) explora la relación entre el líder y los seguidores como un concepto de equipo. caracterizada por poco intercambio y una influencia descendente. respeto. en lugar de una díada. en una relación interpersonal.  El enfoque diádico se centra en la heterogeneidad de las relaciones diádicas. El grupo de excluidos abarca seguidores con escasas relaciones interpersonales con su líder. argumentando que un solo líder establecerá diferentes relaciones con diferentes seguidores.2 El líder y las relaciones interpersonales La vinculación diádica vertical señala cómo los líderes forman relaciones uno a uno con sus seguidores. Los tipos de características de cada relación que establece el líder con sus subordinados se pueden observar en la siguiente figura.  Sistemas y redes Examina las relaciones a una escala mucho más amplia. lealtad e influencia. en una relación centrada estrictamente en las tareas. 4 . lo cual da como resultado y grupos de incluidos y excluidos dentro de la unidad del trabajo del líder.

8. mientras que los miembros alejados del grupo no tienen una relación estrecha con su líder y este utiliza su autoridad formal y poder coercitivo para el cumplimiento de las tareas. 5 .3 El líder y las relaciones intergrupales Hay una aceptación general de la idea de que el liderazgo efectivo. en las buenas relaciones entre líderes y seguidores. consiste.UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Liderazgo Gerencial Estas diferencias se deben a las díadas formadas por las relaciones interpersonales entre el líder y algunos miembros favoritos. por lo cual se deben formar díadas o relaciones positivas con todos y cada uno de los miembros del grupo.

El liderazgo es sólo una parte de la dualidad. al generar un entorno más equitativo existirán mayores beneficios para el líder.4 Influencia de los seguidores El liderazgo utiliza la influencia sobre sus seguidores para alcanzar un fin determinado. trascendiendo los límites funcionales. y reflexionen en conjunto. la teoría diádica recomienda que se amplíen las díadas del líder a sistemas más grandes. Esta definición. Las relaciones del líder con sus subordinados va más allá de las relaciones interpersonales e intergrupales. ordenanzas. puesto que no puede haber líderes sin seguidores. Tomando en cuenta que todos los miembros de una organización incluidos los líderes es seguidor. los seguidores y la organización. Seguidor: alguien que sigue las instrucciones. se escuchen. el líder trabaja con cada subordinado en una relación uno a uno para formar equipos y relaciones positivas. reglas o enseñanzas de otra persona.UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Liderazgo Gerencial Establecer relaciones positivas con todo el grupo y no sólo con unos cuantos. esto quiere decir que aún teniendo cierta autoridad en la estructura 6 . 8. divisionales e incluso organizacionales Los líderes deben idear procesos y estructuras que permitan que todos los trabajadores se hablen. da la idea de que los seguidores son figuras pasivas en las relaciones entre el líder y el seguidor hasta que se les dice lo que hay que hacer y luego proceden a seguirlas sin cuestionarlas.

p. en un momento dado el líder se convierte en seguidor de su jefe inmediato. 2006. por ello el seguidor adquiere una función activa. asumir la responsabilidad de su trabajo. Ser un líder y seguidor proactivo en donde juntos alcancen una visión compartida. Las investigaciones sobre los seguidores hechas por Robert E. Por lo tanto en un liderazgo efectivo. Kelly dieron como resultado 5 tipos de seguidores (Daft. La esencia de las relaciones entre el líder y los seguidores entraña reciprocidad. más que sujetarse a la visión del líder. 263) como se podrá observar en la siguiente figura: 7 .UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Liderazgo Gerencial organizacional. muchas de las cualidades que son deseables en un líder son las mismas que debe tener un seguidor eficaz. 262). contribuir con dicha visión. tomar la iniciativa para resolver problemas y cuestionar a los líderes cuando piensan que están equivocados. “Los seguidores competentes. en lugar de la función conformista y pasiva que se ha asignado a los seguidores” (Daft. confiados y motivados son esenciales para que el grupo de trabajo o equipo de cualquier líder se desempeñe de manera efectiva. 2006. o sea intercambio reciproco de influencia.

 La segunda dimensión es el comportamiento activo y el pasivo.UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Liderazgo Gerencial Estos estilos se clasifican en dos dimensiones:  La primera es una cualidad de un pensamiento crítico independiente versus una deficiencia de un pensamiento acrítico dependiente. Las características de las dos dimensiones se comparan en la siguiente tabla: 8 .

acrítico y dependiente.  Seguidor pasivo: no manifiesta un pensamiento crítico ni independiente y no participa en forma activa. conformista.  Seguidor alineado: es un individuo pasivo. sea activo o pasivo determinara si es un seguidor alienado.UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Liderazgo Gerencial El grado en que se posea un pensamiento crítico e independiente. pero independiente y crítico Se trata de alguien que se siente engañado. cumple con sus tareas y órdenes evitando el conflicto 9 . sobreviviente pragmático o eficaz. estos sujetos esperan que el líder piense por ellos y no trabajan con entusiasmo y solo realizan las actividades que se les pide y deben estar sujetos a una supervisión constante.  Seguidor conformista: participa es un individuo activo. o que considera que la organización no reconoce sus virtudes en el trabajo y no participa en el desarrollo de los problemas o deficiencias de la organización. pero dependiente y que no piensa en forma crítica.

dependiendo de cuál sea el que mejor se ajusta a la situación prevaleciente minimizando el riesgo. 10 . al mismo tiempo independiente y critico es muy activo en el grupo.UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Liderazgo Gerencial en otras palabras son sujetos que siempre dicen “sí. B. señor”. propicia el cambio situación que los puede llevar a riesgo o conflicto incluso con sus líderes con el fin de lograr los objetivos organizacionales. Ofrecer apoyo: un buen seguidor busca la manera de ofrecer soporte y alentar a un líder que encuentra resistencia al introducir el cambios en la organización. como resulta difícil discernir dónde radican los problemas. muestra una imagen constante de compromiso. son competentes y asumen tanto sus fortalezas como debilidades. Las directrices para ser un seguidor eficaz y distinguir a los seguidores que forman parte de equipos de alto desempeño de los que integran equipos con un desempeño marginal son: A.  Seguidor sobreviviente pragmático: es un individuo que manifiesta algunos rasgos de los cuatro estilos. presentan una imagen ambigua de matices tanto positivos como negativos. en las organizaciones. casi siempre son partidarios de “del término medio”.  Seguidor eficaz: es un individuo que es. Tomar iniciativa: hacer lo que sea necesario lo cual comprende trabajar más allá de las obligaciones que le tienen asignadas. C. Realizar funciones de accesoria y coaching: para apoyar al líder cuando este sea nuevo en su función o no tenga experiencia.

incluido al líder. Aclare cuál es su función: cuando sea imprecisa la función o exista incertidumbre sobre su puesto se debe aclarar con el líder.UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Liderazgo Gerencial D. p. G. de comunicar con total claridad. reconocer el liderazgo informal. 2005. Mantenga informado al líder: La información que les brindan sus seguidores es de vital importancia para el líder. Un líder eficiente deberá reconocer esta influencia por parte de un seguidor entre los demás miembros del equipo. (Lussier y Achua. en cierto modo carecen del poder legítimo que tiene un líder formal. pero se ha comprobado que algunos seguidores tienen en ocasiones mayor influencia que sus líderes. No permita una influencia inapropiada: el líder no podrá influir de manera inconveniente o ventajosa para sus fines particulares al seguidor. Plantear asuntos o preocupaciones cuando sea necesario: en los problemas potenciales que se presenten el seguidor pueda ayudar a enfrentar al líder dichas dificultades o inquietudes. este tiene el derecho de rechazar categóricamente esta situación. pero no hay que olvidar que estos seguidores se convierten en líderes informales y hacen uso de los poderes inherentes al ser humano (el poder carismático o experto). lo que él espera de sus seguidores. 237) Antes se consideraba que los seguidores no influían con sus compañeros. I. H. la información debe ser precisa y oportuna para que el líder tome buenas decisiones y tenga un panorama completo de cómo esta las cosas en la organización. como parte de la retroalimentación cuando hace algo que sea benéfico hacia los demás. Busque y aliente una retroalimentación: los seguidores pueden desempeñar un papel constructivo en la evaluación que el líder hace de ellos. apoyarse en él porque será una pieza fundamental en el enlace de la influencia que puede ejercer el líder formal con los demás seguidores. Muestre su aprecio: a cualquiera. además de promover e impulsar el liderazgo. F. El líder tiene la responsabilidad. E. 11 .

gerencia media o supervisión en línea. También se pueden dar instrucciones precisas a los subordinados y tal término implica un mandato o una orden. puede dictar órdenes a sus colaboradores o subordinados para que se cumpla con las políticas que puede tener cualquier tipo de organización. un jefe. por ejemplo se vale decir “aquí mando yo” cuando se debe obedecer una orden.5 Diferencia entre orden y mandato Orden: La palabra orden marca un sentido normativo para ejercer el poder. entendida esta como una disposición para hacer bien las cosas.UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Liderazgo Gerencial 8. podemos preguntarnos ¿se da una orden para mandar? o ¿se ejerce el mando para dar una orden? En ambos sentidos se puede mandar a través de un mandato o se puede dar una orden a los colaboradores. alta gerencia. en cualquier nivel jerárquico ya sea de alta dirección. Mandato: es simple y llanamente la forma de ejercer el mando que a los jefes les confiere el poder en el cargo. En un sentido general. subalternos o subordinados. puede dictar una orden. Quien tiene el poder legítimo o autoridad en el cargo. como director. gerente. jefe o funcionario. una orden es una indicación que se da a los colaboradores. El mandato viene a ser en consecuencia la capacidad que tiene un jefe para dictar una orden. subalternos o subordinados para que se cumpla con la realización de un trabajo o alguna actividad que persiga el cumplimiento de un objetivo. 12 . un jefe puede mandar sobre sus colaboradores o subordinados cuando es necesario ejercer la autoridad.

7. semejante o equivalente. no se cumpla con la encomienda. esté motivado y desee desarrollar la tarea con un compromiso de responsabilidad.UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Liderazgo Gerencial Se puede concluir diciendo que una orden y un mandato son términos sinónimos. tenga la capacidad. ¿A quién? Al subordinado que pueda realizar. ¿Quién y por qué delega? El líder que está saturado de tareas y actividades que son prioritarias y ve en la delegación un apoyo. y para ello el líder que delega deberá:  Otorgar el poder y la autoridad al subordinado idóneo y para realizar una tarea o función y darle libertad para realizarla por sí mismo  Que la persona designada tenga todas las habilidades necesarias. para enfocar su energía hacia actividades más importantes y que son indispensables realizar. Algo fundamental para el liderazgo es alcanzar los objetivos a través de los seguidores. 2. por lo cual se tendrá que contestar a las siguientes preguntas: 1. 13 . La función del líder que delega será asegurarse de que los objetivos se cumplan apoyando en todo momento y teniendo una supervisión periódica para evitar desviaciones o que por alguna situación no prevista. autoridad y libertad para realizar una tarea o actividad. entendiendo por sinónimo como algo igual. el tiempo y la actitud de participar.6 El Líder y la Delegación Delegación: proceso en el que se le otorga a un subordinado la responsabilidad.

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Liderazgo Gerencial Tipos de delegación  Permanente: la función o actividad delegada es por tiempo indefinido. Los seguidores cuando aceptan una actividad delegada deben estar conscientes de que esto implica:  Cuando se tiene que realizar una tarea o función adicional se tendrá una mejor percepción y mayor experiencia. crecimiento.  Temporal: la función o actividad delegada es por tiempo determinado.  Singular: la delegación se asigna en una sola persona.  Motivación por la confianza que es otorgada.  Confianza: demuestra que puede confiar en sus subordinados.  Desarrollo: fomenta las capacidades y crecimiento del subordinado. Ventajas de la delegación  Tiempo: aumenta el tiempo del líder para enfocarse a otras actividades.  Se genera el interés y entusiasmo por emprender nuevos retos.  Conjunta: una función o tarea es delegada a dos o más personas. manejo de toma de decisiones y solución de problemas.  Compromiso: se establecen lazos de responsabilidad. Una de las responsabilidades del líder es el desarrollo de sus seguidores y el delegar tareas es una manera de impulsar la iniciativa.  Si se demuestra que es competente podrá aspirar a nuevos cargos 14 .  Parcial: cuando no se delega la totalidad de la función o actividad.

Comunicar la decisión: se informa la necesidad de delegar y las razones por la que fue elegida la persona. 3. 3. 2.7 Delegación y su proceso Pedirles a los seguidores que realicen tareas que forman parte de su trabajo es comunicar órdenes. 4. Determinar qué delegar: elaborar una lista de prioridades y según ésta se delegarán aquellas actividades o funciones en las cuales no se participe en forma personal y directa y que son indispensables ser realizadas por el líder por sus conocimientos o habilidades. Delegar tareas a un subordinado cuando no tiene la capacidad o el tiempo para realizarlas. 4. Establecer controles y evaluar: desde un inicio se determinan los tiempos en que se revisará el desarrollo del trabajo encomendado. Designar la delegación: Una vez que se decidió que delegar. tomando en cuenta sus habilidades. La delegación es el proceso de asignar responsabilidad y autoridad para la consecución de objetivos siguiendo los siguientes pasos: 1. no delegar. 8. No darle ningún seguimiento a la delegación. experiencia el interés y la carga de trabajo. Cuando no responde la responsabilidad con la autoridad delegada. se transmite de manera clara y precisa cuáles son los objetivos de las nuevas actividades o funciones que se están delegando estableciendo un plan de trabajo y los resultados que se esperan obtener. conocimiento. Se controle en exceso al subordinado. se elige a la persona o personas que realizarán la tarea. para detectar 15 .UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Liderazgo Gerencial Se tendrán problemas o fallas en actividades delegadas cuando: 1. 2. a través de informes periódicos en donde se señalen los aspectos esenciales.

México: Thompson. México: Prentice Hall.---------------. o programas existentes. (2004). 16 .Comportamiento Organizacional. Monografías. disponible en línea  http://www. La tecnología y la web se proveen ambos de infraestructura e impulso al cambio.UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Liderazgo Gerencial desviaciones o errores. ya que una buena delegación requiere de un adecuado seguimiento. los requerimientos de tiempo y las características del seguidor antes de delegar. (2002). Gerenciando Personas. (2006). Idalberto. David (2008).monografias. México Pearson Prentice Hall.shtml  Chiavenato. En su lugar. que serán suficientes para desarrollar los niveles de dirección colectiva necesaria para cumplir con un futuro cada vez más complejo. Para ejecutar una buena delegación el líder necesita ponderar cuidadosamente varios factores relacionados con la tarea. Bibliografía  Fred R. Conclusión No hay modelos simples. Andrea. una era de rápida innovación será necesaria para que las organizaciones experimenten con nuevos enfoques que combinan diversas ideas en nuevas formas y compartirlas con los demás. México editorial Panorama Bibliografía complementaria (temario analitico)  Brecciaroli. Conceptos de administración estratégica. Análisis de técnicas de negociación y resolución de conflictos.11°edición  Reza Trosino Jesús Carlos (2010) El director hábil. Las organizaciones que adoptan los cambios se posicionan mejor que aquellas que lo resisten.com/trabajos28/tecnicasnegociacion/tecnicasnegociacion.

(3ª ed.elergonomista. (2003). (2006). (2003). CA: Goodyer. agosto. Comportamiento Organizacional.H. (5ª ed.  Robbins.  Buenos Aires: Garnica.  Tools Management & Consultancy.). et al. disponible en línea: http://www.  Puchol Luis.  Neale.  Matta. (1992). Bazerman.org/wq25/webquest/soporte_mondrian_w. el at.UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Liderazgo Gerencial  Criqui. México: Thompson.  González.php?id_a ctividad=7684&id_pagina=3  Miles. (1997). Liderazgo. México: CECSA. Ramón. Robert. Stephens.com/conflicto.phpwebquest. México: Iberoamericana. Negociación para obtener resultados. A. (1991). Comportamiento Organizacional. (2002).H. Proceso del conflicto http://www. (2002). et at.html 17 .  Hughes. “Tácticas y trucos de negociación” en Técnicas para negociar con éxito. Manuel.). R. Macro Comportamiento Organizacional.. Academy of Management Executive. Bilbao: Deusto. et al. Cómo llegar a ser un maestro de la negociación. Negotiating Rationally.mailxmail. Claudia. (2007). México: McGraw-Hill. et al. México: Prentice Hall. Martín.  Montaner. Pierre et al. Richard L. (1980).  Dasi. Habilidades directivas. M. La experiencia del Liderazgo. MailXmail. (30/09/02). P.  Maddux. Santa Mónica. (1992).  Daft. Cómo negociar con éxito. Madrid: Díaz de Santos. 1992. Richard. (1992).com/curso-tecnicasnegociar-exito/tacticas-trucosnegociacion  Sitios electrónicos  Conflicto y negociación http://www. M. Técnicas de negociación: un método práctico. Madrid: ESIC.

mx/hitPDF.php  Estilo .UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Liderazgo Gerencial  Definición de Conflicto » Concepto en Definición ABC www.googleusercontent.tuobra.significado de estilo diccionario http://webcache.definicionabc.php?obra=1117 18 .com/search?q=cache:Vi_rq4fUJbkJ:es.com/social/conflicto.unam.com/estilo+estilo&cd=2&hl=es&ct=clnk&gl=mx  Toma de decisiones www.the freedictionary.