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ROBERT J. HOUSE
BIOGRAFA
Licenciado en administracin de la Universidad del Estado de Ohio. l lleg a ocupar cargos
docentes en la Universidad del estado de Ohio, la Universidad de Michigan, la Universidad de la
ciudad de Nueva York y la Universidad de Toronto. En 1988 fue nombrado profesor ctedra de
estudios de organizacin en la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania. Escritor
prolfico, fue autor de ms de 130 artculos de revistas, varios de los cuales han sido reimpresos
en numerosas antologas.
Entre los mltiples premios conferidos, House recibi el premio a la contribucin distinguida a la
gestin acadmica, el premio eminente liderazgo acadmico, y el premio a la trayectoria ILA, as
como numerosos premios de publicaciones pendientes.
Tambin fue autor de dos artculos, que son
obras clsicas cientfico citas. House fue el
investigador principio y fundador del
liderazgo global y organizacional efectividad
comportamiento programa de Investigacin
(GLOBE). Adems, fund una fundacin sin
fines de lucro para sostener el Proyecto
GLOBE all de su mandato incluyendo una
junta directiva y una constitucin.
House era un miembro de la Academy of
Management, la Asociacin Americana de
Psicologa y Sociedad de Psicologa
Industrial
/
Organizacional. Principales
intereses de investigacin de la casa eran
variadas, pero se centr en las relaciones
entre el poder, la personalidad y el liderazgo
en la contribucin al desempeo de la
organizacin. Las dos ltimas dcadas de su
vida se centr en las implicaciones de la
variacin transcultural para un liderazgo
eficaz. El profesor House falleci el 1 de
noviembre, 2011.

TEORA MODELO DEL CAMINO-META

Robert House al inicio de la dcada de los 70s, construy sobre el trabajo de Evans para incluir
variables situacionales. House trat de explicar la influencia del comportamiento del lder en el
desempeo y la satisfaccin de los seguidores. A diferencia de otras teoras de contingencia,
sta no incluye ningn rasgo del lder ni variables asociadas a su comportamiento. Lo anterior
supone entonces que el lder utiliza el estilo de liderazgo ms adecuado, de los cuatro estilos
definidos en la teora, independientemente de los rasgos y conductas preferidas. Esto va en
contraposicin total a lo sostenido por Fiedler casi dos dcadas atrs. Los factores
situacionales considerados incluyen aquellos que afectan a los subordinados, y otros para el
entorno.
Las caractersticas situacionales relacionadas a los subordinados son las siguientes:
1) Nivel de autoritarismo que requieren o desean los empleados para definir sus labores.
2) El locus de control, si es interno o externo.
3) Grado de habilidad de los empleados para lograr los objetivos.
Los factores situacionales del entorno son:
1) Estructura de la tarea, es decir, el grado de repeticin de las actividades.
2) La autoridad formal o grado de poder por posicin del lder.
3) Grupo de trabajo, el cual mide el grado de satisfaccin y relacin entre los individuos.
Las variables situacionales anteriores sirven en el modelo propuesto por House para seleccionar
el mejor estilo de liderazgo de los siguientes:
Directivo. El lder proporciona gran estructura. Se recomienda cuando los seguidores desean un
lder con autoridad, poseen locus de control externo y tienen baja capacidad. Tambin se
recomienda en ambientes de trabajo complejos o poco definidos en donde la autoridad formal es
fuerte y el grupo de trabajo ofrece satisfaccin laboral a sus integrantes.
De apoyo. El lder ofrece una gran consideracin a sus seguidores, quienes no desean un lder
autocrtico, poseen un locus de control interno y tienen alta capacidad de ejecucin. Tambin se
recomienda cuando la autoridad es dbil, las tareas son sencillas o repetitivas y el grupo de
trabajo no tiene cohesin.
Participativo. El lder integra las participaciones del empleado en la toma de decisiones. Esto se
recomienda cuando el empleado tiene locus de control interno, alta capacidad, y cuando las
tareas son complejas. En estas circunstancias tanto la variable de autoridad como la de
satisfaccin laboral del grupo no son determinantes.

Orientado al logro. El lder establece objetivos difciles, pero alcanzables, premiando el buen
desempeo de los seguidores. En este caso, el lder manifiesta alta estructura y consideracin.
Esto es conveniente cuando los seguidores estn abiertos al liderazgo autocrtico, poseen locus
de control externo pero tienen capacidad elevada, o la tarea es simple y repetitiva.
El modelo de la ruta-meta en el liderazgo, al igual que otros enfoques de contingencias, trata
de ayudarnos a entender y pronosticar la eficacia del liderazgo efectivo en diferentes
situaciones. El enfoque se basa en el modelo de las expectativas de la motivacin, que dice que
la motivacin de una persona depender de las expectativas que tenga en cuanto a la
recompensa y de la valencia o el atractivo de la recompensa.

Aunque los gerentes tienen una serie de formas para influir en los empleados, se dice que lo
ms importante es su capacidad para ofrecer recompensas y para especificar lo que los
empleados deben hacer para merecerlas.
Por tanto, los gerentes determinan la disponibilidad de las metas (recompensas) y las
rutas mediante las cuales se ganarn. El estilo de liderazgo del gerente influye en las
recompensas que pueden obtener los empleados, as como en la forma en la que los empleados
perciben la ruta que conduce a esas recompensas.

HIPTESIS DERIVADAS DE ESTA TEORA:

1. El liderazgo directivo lleva a una mayor satisfaccin cuando las tareas son ambiguas o de
gran tensin.
2. Cuando los subordinados estn desarrollando tareas altamente estructuradas, un
liderazgo de apoyo proporcionar un alto desempeo y satisfaccin en los empleados.
3. Cuando los subordinados tienen amplia experiencia o se perciben con mucha habilidad,
un liderazgo directivo, es muy probable que sea percibido como redundante.
4. Mientras ms clara y burocrtica sea la relacin formal de autoridad, ms deben los
lderes exhibir un comportamiento de apoyo y reducir el comportamiento directivo.
5. Cuando exista conflicto dentro de los grupos de trabajo, un comportamiento de liderazgo
directivo, producir mayor satisfaccin en los empleados.
6. Los subordinados con un sitio interno de control (aquellos que les gusta sentir que
controlan su propio destino) estarn ms satisfechos con un estilo de liderazgo
participativo.
7. Los subordinados que prefieren un sitio externo de control (que les satisface que otros les
controlen la vida) estarn ms satisfechos con un estilo de liderazgo directivo.
8. Cuando las tareas estn estructuradas de manera ambigua, el Liderazgo orientado hacia
la realizacin, mejorar las expectativas de los subordinados de que el esfuerzo los
llevar a un alto desempeo.
En general existen evidencias que validan estas hiptesis, ya que el desempeo y satisfaccin
de los trabajadores, se ven influidos positivamente cuando el lder compensa las cosas que
faltan, en el subordinado o en la tarea, y evita ser redundante e insultar la inteligencia de sus
subordinados, cuando las tareas son claras y estn bien estructuradas, y/o los empleados tienen
la capacidad, habilidad y experiencia suficientes para manejarlas sin interferencia.
Las perspectivas futuras de esta teora, apuntan en la direccin de una mayor investigacin que
lleve a reforzar, refinar y ampliar sus premisas incorporando algunas variables moderadoras
adicionales.
EJEMPLO:
Un gerente concentrado en los empleados, no slo ofrecer sueldos y ascensos, sino tambin
apoyo, aliento, seguridad y respeto. Este tipo de gerente tambin ser sensible a las
diferencias existentes entre sus empleados y adaptar las recompensas a la persona.

Por otra parte, el gerente orientado a las tareas ofrecer una serie de recompensas ms
estrechas, menos personalizadas, pero, por regla general, ser mucho mejor que el gerente
concentrado en los empleados para vincular el desempeo de los empleados con las
recompensas.
Los empleados de un gerente orientado hacia las tareas sabrn, con exactitud, qu grado de
productividad o desempeo deben alcanzar para obtener bonos, aumentos de sueldo o
ascensos.
House y sus compaeros han tratado de expandir la teora de la ruta-meta identificando dos
variables que sirvan para determinar el estilo de liderazgo ms efectivo: las caractersticas
personales de los empleados y las presiones y demandas ambientales en el centro de trabajo
que deban soportar los empleados.
TEORA DE LIDERAZGO CARISMTICO
Hay muchas maneras diferentes de ser un lder pero los lderes carismticos guan usando
encanto y confianza en s mismos. Su personalidad atrae la atencin y se gana a los
admiradores. Los lderes carismticos usan la admiracin de otras personas para influenciarlas
para lograr que los sigan. Los lderes carismticos con buena tica y buenas intenciones tienen
el poder de inspirar y transformar a las personas que los siguen. Los lderes carismticos
inmorales pueden ser fuerzas de destruccin y devastacin.
Identificacin

Los lderes carismticos tienen una visin clara de a dnde quieren ir y cmo llegar y son muy
buenos al comunicar esa visin a otros. Son sensibles hacia sus alrededores y a las
necesidades de sus seguidores y posibles seguidores. Los lderes carismticos a menudo toman
riesgos y hacen cosas que a otros les da miedo, lo cual genera admiracin. Su comportamiento
no convencional atrae a las personas.
Caractersticas

Los lderes carismticos son muy buenos para observar a los dems y para detectar sus
necesidades emocionales. Puedes identificar a un lder carismtico por cmo interacta con las
personas. Pone mucha atencin a las personas durante las conversaciones personales, por
ejemplo. Los lderes carismticos podran cambiar su actitud y presentacin para adaptarse a las
necesidades de las personas con quienes interactan. Usarn tcticas tanto sutiles (como
lenguaje corporal) como abiertas (como discursos) para convertir a los otros hacia su punto de
vista.

Efectos

Las habilidades sociales y la atraccin personal del lder carismtico ganan a quienes lo siguen.
Ya que el lder tiene seguidores, har lo que sea para hacer que su grupo sea distinto a otros. El
lder podra desarrollar confianza en su grupo y retar a los miembros a cumplir con sus
expectativas. El lder tambin podra subir el estado de su grupo por encima del de otros grupos
aunque sea solo en la mente del lder y sus seguidores. Esto hace que el grupo del lder sea una
fuerza unificada y fuerte.

EJEMPLOS:
La historia tiene muchos ejemplos de lderes carismticos que produjeron resultados tanto
positivos como negativos. Adolph Hitler es un ejemplo de poder destructivo de un liderazgo
carismtico. l pudo usar discursos para conectar con los seguidores y convencerlos de cometer
genocidio. Por otro lado, Mahatma Gandhi uso su carisma para inspirar a las personas a
protestar de manera no violenta. Gandhi estuvo en ayunas para mostrar un sacrificio y
compromiso a sus creencias. Su liderazgo carismtico le gano seguidores y pronto, la atencin
para ayudar a terminar de manera pacfica el reinado de Inglaterra sobre India.
CONCLUSIN
Segn House, el estilo de liderazgo no es innato a la persona, sino que debe ajustarse a las
situaciones que se consideran en la teora. Los subordinados esperan que el lder aumente la
probabilidad de llegar a las metas y recompensas propuestas. La teora tambin combina este
planteamiento con dos factores importantes como son las caractersticas personales del
subordinado y del entorno de trabajo.

Evaluar el liderazgo no es un trabajo simple. Surge la necesidad de abordar el fenmeno desde

una perspectiva integradora superando la tendencia a la segmentacin y fragmentacin que han
presentado las diferentes lneas de investigacin que estudiaron a los lderes.

El liderazgo es un constructo complejo; su estudio debe apuntar e identificar y describir las

diferentes variables que pueden estar vinculadas con el mismo. Estas pueden ser cognitivas,
conductuales o de personalidad.
REFERENCIAS
Liderazgo inteligente/ Ken Blanchard/Editorial Peniel.
Las 21 leyes irrefutables del liderazgo/ John C. Maxwell/ Edicin 10 Aniversario
https://liderazgoymas.wordpress.com/2011/02/22/teoria-y-modelo-de-camino-meta/