UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE

SISTEMAS

“GESTIÓN DE MATERIALES SIN PRONÓSTICOS: DE MRP A MRP BASADO

EN LA DEMANDA”

GRUPO N°03

CURSO: PLANEAMIENTO Y CONTROL DE OPERACIONES

DOCENTE: ING. RODOLFO ELÍAS FALCONI VASQUEZ

INTEGRANTES:

● Agama Saturno, Josep Kaselly 20181223A

● Araoz Valdiviezo, Fernando 20172527A
● Baldera Fernadez, Jefferson Walter                                        20181085H
● Costilla Tan, Sergio David 20181210G
● Mamani Oliver, Carlo 20182573F
● Minaya Camones, Andrea Lisset Karina 20182530E
● Paucar Galindo, Jeanpier Heberth 20181175G
● Reyes Cabrera, Brenda Jhasmyn 201806254B
● Villalobos Lozano, Patrick 20181044J

CICLO ACADÉMICO:

● CICLO 2022-2
FECHA DE ENTREGA:

● 02/12/2022
 ÍNDICE
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN 3

CAPÍTULO II: PRINCIPALES SISTEMAS 5

2.1 JIT 5
2.2. MRP 5
2.3. TOC 6
2.4. DDMRP 7

CAPÍTULO III: OBJETIVO 10

CAPÍTULO IV: METODOLOGÍA 10

CAPÍTULO V: CASO DE ESTUDIO 11

5.1. Introducción 11
5.2. Puntos Críticos que Redujeron el Flujo de Materiales e Información en la C.S. 12
5.2.1. Alto nivel de inventario disponible 12
5.2.2. Planificación de órdenes de compra una vez al mes 12
5.2.3. Falta de visibilidad para gestionar las referencias de una misma familia 13
5.2.4. Proceso de compra totalmente dependiente 13
5.3. DDMRP Implementation in CS1 14
5.3.1. Strategic Inventory Positioning 14
5.3.2. Buffer Profiles and Level Determination 14
5.3.3. Dynamic Buffers 15
5.3.4. Planificación basada en la demanda 16
5.4. Resultados obtenidos tras la implantación del DDMRP 17
5.4.1. Resultados cualitativos 17
5.4.2. Resultados cuantitativos 18

CAPÍTULO VI: Discusión 23

CAPÍTULO VII: CONCLUSIONES 24

 CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN

En la década de 1960, el principal impulso competitivo para las empresas era el

costo, por lo que la estrategia de fabricación se basaba en la producción de alto
volumen, la minimización de costos y condiciones económicas estables. Sin
embargo, el mercado cambió entre 1960 y 1980, convirtiéndose la calidad en un
elemento primordial de competitividad (Rondeau & Litteral, 2001).

Lo que importaba en la década de 1980 era la capacidad de los proveedores para

crear o adaptar nuevos productos y servicios en el momento oportuno para
satisfacer las necesidades específicas de los clientes (McKenna, 1990).

Esta nueva realidad requería un entorno de producción dinámico donde los

productos, los procesos y el cronograma de producción pudieran cambiar con
frecuencia (Rondeau & Litteral, 2001). Por lo tanto, las empresas estaban bajo
presión para reducir los costos totales en toda la cadena de suministro, acortar los
tiempos de producción, reducir drásticamente los inventarios, ampliar la elección
de productos, brindar fechas de entrega más confiables y un mejor servicio al
cliente y mejorar la calidad para lograr una ventaja competitiva
(Shankarnarayanan, 2000; Umble , Haft y Umble, 2003; Cox y Schleier, 2010).

Barney y Clark (2007) definieron la ventaja competitiva como el valor económico

neto ganado; o se obtuvieron mayores utilidades al mismo costo en comparación
con los competidores, o las utilidades fueron las mismas que las de los
competidores pero se produjeron a menor costo. Muchos autores han analizado
la ventaja competitiva:

● Jones y Riley (1985) afirmaron que reducir el nivel de inventario

manteniendo o mejorando el nivel de servicio al cliente generaba una
diferenciación positiva frente a los competidores.
● Mabin y Balderstone (2003) definieron el rendimiento, el inventario y
los gastos operativos como medidas operativas que están directamente
relacionadas con la medida de rendimiento del retorno de la inversión
de una empresa.
● Bower y Hout (1988), Christopher (2012) y Amirjabbari y Bhuiyan
(2014) sugirieron que una reducción en el ciclo de pedidos conducía a
una importante fuente de ventaja competitiva, ya que influía
directamente en el nivel de satisfacción del cliente.
● Según Lutz, Löedding y Wiiendahl (2003), la satisfacción del cliente
depende cada vez más del logro de factores de éxito logístico como el
tiempo de entrega (LT), el nivel de servicio y la confiabilidad de la fecha
de entrega. También aseguraron que la gestión minuciosa de los
inventarios es fundamental para el logro de estos objetivos.
 ● La visibilidad es otro concepto que muchos autores vinculan a la
ventaja competitiva. Mora-Monge et al. (2010) lo midieron en términos
de precisión y velocidad del flujo de información. Afirmaron que la
visibilidad era clave en la gestión de la cadena de suministro porque
mejoraba la eficiencia operativa, previniendo el efecto de
desabastecimiento y aumentando la productividad de los recursos.
● Además, la visibilidad mejoró la eficacia del proceso de
planificación, reduciendo los niveles de inventario y aumentando el
rendimiento de las entregas. Hoyt y Huq (2000) y Barratt y Oke (2007)
señalaron que se requería visibilidad en un vínculo de la cadena de
suministro para lograr una ventaja competitiva sostenida.

En el contexto de los factores antes mencionados, la elección del sistema de

Planificación y Control de la Fabricación (MPC) se considera crucial (Abuhilal,
Rabadi, & Sousa-Poza, 2015). En el siglo pasado se desarrollaron muchos MPC,
siendo los más difundidos Planificación de Requerimientos de Material (MRP),
Justo a Tiempo (JIT) y Teoría de Restricciones (TOC).

Teniendo en cuenta las deficiencias de estos sistemas, Ptak y Smith (2011)

publicaron un nuevo MPC: Demand Driven MRP (DDMRP). Este enfoque reúne
características de JIT, TOC y MRP e incorporó nuevas características
innovadoras para administrar el flujo de materiales. Estos autores encontraron
que al usar DDMRP, una empresa está mejor posicionada para enfrentar la
variabilidad y ajustar el nivel de inventario mientras mantiene, o incluso aumenta,
el nivel de servicio al cliente. A su vez, esto simplifica el trabajo de planificación
de los requisitos de materiales y mejora el flujo y la visibilidad de la información.

Muchos autores coinciden en que DDMRP gestiona el material de forma eficiente

(Lee & Jang, 2013, 2014; Rim, Jiang, & Lee, 2014; Ihme, 2015; Ihme & Stratton,
2015; Miclo, Fontanili, Lauras, Lamothe, & Milian, 2015; Miclo , 2016; Shofa &
Widyarto, 2017; Miclo, Lauras, Fontanili, Lamothe, & Melnyk, 2018). Sin embargo,
no se encontraron estudios en la literatura que analicen la implementación de
DDMRP en una empresa en condiciones reales de producción. Por lo tanto, el
presente trabajo busca llenar este vacío y contribuye con un estudio de caso que
analiza una implementación de DDMRP en el mundo real para determinar el
impacto de DDMRP en la gestión de materiales.
 CAPÍTULO II: PRINCIPALES SISTEMAS

A mediados de la década de 1960, muchas empresas pasaron del sistema

Reorder Point al MRP, lo que redujo el costo de mantenimiento de

inventario, mejoró el servicio al cliente y simplificó las operaciones con menos

necesidad de envíos. Muchos autores han analizado MRP y han concluido que no
es el mejor sistema MPC para hacer frente a un mundo volátil y variable. Desde
su desarrollo, MRP ha evolucionado a MRP II y luego a Enterprise Resource
Planning (ERP) adquiriendo nuevas características. A pesar de que la tecnología
ha evolucionado y los requisitos del mercado han cambiado, el motor básico
utilizado para impulsar los sistemas de información en ERP sigue siendo el
sistema MRP tradicional, que se desarrolló en los años 60.

2.1 JIT
JIT es “una filosofía de fabricación basada en la eliminación planificada de todos
los residuos y en la mejora continua de la productividad” (APICS, 2016: pp. 97).
JIT elimina desperdicios, reduce el tamaño del lote, acorta el tiempo de
preparación, elimina el inventario de procesos y estandariza los trabajos
(Sugimori, Kusunoki, Cho, & Uchikawa, 1977; Monden, 1984; Berggren, 1993;
Jina, Bhattacharya, & Walton, 1997).

A primera vista, el sistema JIT parece ser un MPC eficiente. Sin embargo, según
muchos autores, un sistema de producción JAT es sensible y susceptible a la
variación de la demanda porque opera sin amortiguadores (Sarker &
Fitzsimmons, 1989; Steele, Berry & Chapman, 1995; Benton & Shin, 1998). Esto
hace que la cadena de suministro se vuelva frágil y menos ágil cuando la
demanda y la oferta son volátiles (Ptak & Smith, 2011). Por esa razón, JIT
también requiere que las características principales de los sistemas MPC
convencionales, como la planificación de la producción, MPS y MRP, sean
efectivos y hagan frente a la variabilidad (Krajewski, King, Ritzman y Wong, 1987;
Vollmann, Berry y Whybark, 1997).

2.2. MRP
APICS (2016: pp. 110) define MRP como “un conjunto de técnicas que utiliza
datos de BOM, datos de inventario y el programa maestro de producción (MPS)
para calcular los requisitos de materiales. Hace recomendaciones para liberar
órdenes de reposición de material”.

A mediados de la década de 1960, muchas empresas pasaron del sistema

Reorder Point al MRP, lo que redujo el costo de mantenimiento de inventario,
mejoró el servicio al cliente y simplificó las operaciones con menos necesidad de
envíos (Rondeau & Litteral, 2001). No obstante, muchos autores han analizado
MRP y han concluido que no es el mejor sistema MPC para hacer frente a un
mundo volátil y variable. Huq y Huq (1994) afirmaron que MRP solo se creó para
planificar los requisitos de materiales y carecía de visibilidad en la ejecución.
Además, MRP se alimenta de la previsión de la demanda del producto final,
provocando incertidumbre y nerviosismo en el sistema. Esto conduce a un
rendimiento de inventario y nivel de servicio inaceptables, altos gastos y
desperdicios relacionados con el envío, y falta de visibilidad que causa un efecto
de látigo (Brennan & Gupta, 1993; Chen, Drezner, Ryan, & Simchi-Levi, 2000;
Cox & Schleier, 2010; Ptak y Smith, 2011). Para hacer frente a estos
desalineamientos, generalmente se utiliza Stock de seguridad (SS).

Desde su desarrollo, MRP ha evolucionado a MRP II y luego a Enterprise

Resource Planning (ERP) adquiriendo nuevas características. A pesar de que la
tecnología ha evolucionado y los requisitos del mercado han cambiado, el motor
básico utilizado para impulsar los sistemas de información en ERP sigue siendo el
sistema MRP tradicional, que se desarrolló en los años 60 (Guide Jr & Srivastava,
2000; Hwa- Chung y Snyder, 2000; Ptak y Smith, 2011; Wang y Liu, 2013).

2.3. TOC

TOC es una filosofía de gestión holística basada en el principio de que los

sistemas complejos exhiben una simplicidad inherente.
Todo sistema tiene al menos una restricción que limita la capacidad de generar
más de la meta del sistema (APICS, 2016: pp. 187).
Muchos autores destacan el desempeño efectivo de TOC señalando que
aumenta los ingresos al tiempo que reduce el inventario, el LT y el tiempo de
ciclo, lo que proporciona una fuente sustancial de ventaja competitiva (Mabin &
Balderstone, 2003; Mohammadi & Eneyo, 2012). Además, existen estudios que
muestran que TOC supera el desempeño de MRP y JIT (Cook, 1994; Watson,
Blackstone, & Gardiner, 2007).
Como método de reabastecimiento para resolver el problema de la cadena de
suministro y distribución, TOC propone una solución de seis pasos, conocida
como Teoría de Restricciones del Sistema de Reabastecimiento de la Cadena de
Suministro (TOC-SCRS) (Cox & Schleier, 2010). Esta solución proporciona una
reducción del nivel de inventario, los costos de transporte y LT y un aumento en la
precisión de los pronósticos y los niveles de servicio al cliente. Sin embargo, la
definición de la frecuencia de reabastecimiento puede ser una tarea difícil (Wu,
Lee y Tsai, 2014). Además, como no incorpora la explosión de la lista de
materiales, puede tener dificultades para gestionar más de dos niveles de
estructuras de listas de materiales (Ptak & Smith, 2011).
2.4. DDMRP
Teniendo en cuenta el entorno de fabricación actual altamente volátil y variable,
donde los escenarios de planificación son más complejos que nunca, es
necesaria una estrategia de fabricación impulsada por la demanda. El objetivo de
esta estrategia es comprimir LT y alinear los esfuerzos con las demandas del
mercado. Esto incluye una cuidadosa sincronización de la planificación, la
programación y la ejecución con el consumo de materiales. Tal estrategia alienta
a las empresas a centralizar la demanda en lugar del inventario. Así son capaces
de sentir y adaptarse a los cambios del mercado, volviéndose más ágiles (Ptak &
Smith, 2011).
MRP, JIT y TOC carecen de funcionalidades para llevar a cabo una estrategia de
fabricación impulsada por la demanda. El enfoque de empuje tradicional MRP
parece tener deficiencias cuando se trata de entornos con demandas
impredecibles. Al mismo tiempo, el conjunto limitado de herramientas de control
de inventario y planificación de materiales en las filosofías basadas en pull, como
TOC y JIT, también son inadecuados para implementar una estrategia de
fabricación impulsada por la demanda (Ptak & Smith, 2011).
Usando un sistema MPC tradicional, el nivel de inventario de una empresa
presenta una distribución BI-MODAL que oscila entre demasiado y muy poco
inventario, lo que implica un alto costo y un bajo nivel de servicio (Figura 1) (Ptak
& Smith, 2016) .
Teniendo en cuenta este dilema y la necesidad de un MPC que aborde una
estrategia de fabricación impulsada por la demanda, se desarrolló la metodología
DDMRP. DDMRP es un método formal de planificación y ejecución de varios
niveles para proteger y promover el flujo de información y materiales relevantes
mediante el establecimiento y la gestión de puntos de desacoplamiento ubicados
estratégicamente (Ptak & Smith, 2016).
DDMRP se compone de cinco fases (Figura 2). Las primeras tres fases definen la
configuración inicial y en evolución del modelo DDMRP. El cuarto y quinto definen
los aspectos operativos del sistema DDMRP, que son la planificación y la
ejecución.
● Posicionamiento de inventario estratégico: poner el inventario en todas
partes es un enorme desperdicio de recursos de la empresa. No obstante,
eliminar el inventario en todas partes pone a la empresa y a la cadena de
suministro en un riesgo significativo. Considerando que la variabilidad de la
oferta y la demanda son enemigas del flujo, el inventario se posiciona en el
BOM para convertirse en un muro de ruptura que rompe la ola de
variabilidad y comprime LT. DDMRP propone seis factores de
posicionamiento para posicionar el inventario también conocidos como
puntos de desacoplamiento (Ptak & Smith, 2016).
● La asignación de puntos de desacoplamiento en la lista de materiales crea
un nuevo LT denominado Tiempo de entrega desacoplado (DLT) que se
define como "la cadena de tiempo de entrega acoplada acumulada más
larga en la estructura del producto de un artículo fabricado" (Ptak & Smith,
2016: página 69) .
● Perfiles y niveles de búfer: el segundo paso de DDMRP es determinar la
cantidad de protección en los puntos de desacoplamiento. Demasiado
inventario implica exceso de efectivo, capacidad, materiales y espacio
adicional para almacenar este inventario. Además, los riesgos de
obsolescencia son mayores. Por otro lado, cuando una empresa tiene muy
poco inventario, prevalece la escasez frecuente que puede desencadenar
oportunidades de ventas perdidas y pedidos urgentes costosos (Ptak &
Smith, 2016).
● DDMRP definió búferes codificados por colores compuestos por 3 zonas
donde cada zona tiene una función específica como se establece en la
Figura 3. Para dimensionar cada zona se consideran factores como DLT,
uso diario promedio (ADU) y cantidad mínima de pedido (MOQ).

● Ajustes dinámicos: las cadenas de suministro deben estar preparadas para

adaptarse a los mercados volátiles y brindar el mejor servicio al cliente.
Esto requiere el uso de buffers dinámicos para poder ajustarse a los
nuevos requisitos. Para este propósito, DDMRP proporciona ajustes
dinámicos que definen las fluctuaciones del nivel del buffer en función de
los parámetros operativos, los cambios del mercado y los eventos futuros
planificados o conocidos (Ptak & Smith, 2016).
● Planificación impulsada por la demanda: este es el proceso mediante el
cual se generan las órdenes de suministro (órdenes de compra, órdenes
de fabricación y órdenes de transferencia de existencias) (Ptak & Smith,
 2016). DDMRP propone una ecuación de flujo neto que proporciona la
señal de recomendación de generación de órdenes de suministro
(momento y cantidad) para la reposición del búfer. Esta ecuación
proporciona la posición de flujo neto (NFP) de cada buffer y debe realizarse
diariamente en todos los puntos desacoplados.

DDMRP genera una orden de suministro basada en NFP. Por lo tanto, cuando el
NFP se coloca en la zona de reaprovisionamiento (zona amarilla del búfer
codificado por colores), se recomienda una orden de suministro para una cantidad
que sea la diferencia entre el NFP y la parte superior de la zona verde del búfer
codificado por colores.
Los puntos de desacoplamiento junto con el proceso de planificación explicado
anteriormente permiten explosiones desacopladas en la lista de materiales. En
otras palabras, cuando se genera una orden de suministro en un nivel superior, el
desacoplamiento detiene la explosión de la lista de materiales en los puntos de
desacoplamiento ubicados en un nivel inferior. La explosión se detiene ya que el
punto de desacoplamiento se amortigua y, por lo tanto, el NFP se calcula de
forma independiente en ese punto. La explosión sólo continuará si el NFP de esa
posición está por debajo del Top of Yellow (TOY). La figura 4 muestra un ejemplo
de una explosión desacoplada. Cuando la parte 101 tiene su NFP por debajo de
TOY, la explosión comienza y se detiene cuando se alcanza un punto de
desacoplamiento. Las piezas 301, 203 y 304P explotarán de forma independiente
cuando su NFP llegue al JUGUETE. Finalmente, cuando el NFP de la parte 501P
alcance su JUGUETE, explotará de forma independiente.

● Ejecución visible y colaborativa: DDMRP distingue entre planificación y

ejecución. La planificación es el proceso de generar requisitos de pedidos
de suministro mediante NFP y finaliza una vez que se aprueban las
recomendaciones y se convierten en pedidos de suministro abiertos. En
cuanto a la ejecución, esta es la gestión de estas órdenes de suministro
abierto con el fin de proteger y promover el flujo. Con este fin, DDMRP
incorpora diferentes alertas codificadas por colores para brindar visibilidad
para priorizar pedidos, lo que facilita darse cuenta cuando una pieza se
encuentra en una situación crítica y requiere atención.
 CAPÍTULO III: OBJETIVO
Se han encontrado varios estudios en la literatura que indican que DDMRP
gestiona el material de manera eficiente (Lee & Jang, 2013, 2014; Rim et al.,
2014; Ihme, 2015; Ihme & Stratton, 2015; Miclo et al., 2015; Miclo, 2016; Shofa &
Widyarto, 2017; Miclo et al., 2018). Sin embargo, Ihme (2015) y Shofa y Widyarto
(2017) afirmaron que pocos estudios han probado científicamente el desempeño
de DDMRP. Miclo et al. (2018) también señalaron la necesidad de realizar más
investigaciones para descubrir más aspectos de DDMRP en términos de su valor
para las organizaciones de fabricación. Además, Lee y Jang (2014) destacaron la
falta de estudios de una implementación real de DDMRP en una empresa, para
demostrar que logra los resultados teóricos. La principal contribución de este
trabajo de investigación, por lo tanto, es un análisis de una implementación real
de DDMRP y los resultados obtenidos. Para ello el presente trabajo analiza en
detalle los cambios que sufrió una empresa luego de la implementación del
DDMRP en cuanto a la planeación y ejecución de órdenes de compra. En el
análisis se hizo especial hincapié en la visibilidad que requiere el gestor de
planificación para realizar estas tareas de manera eficiente. También se realizó
un análisis cuantitativo de la evolución del inventario vs consumo de material y el
stock de cobertura.

CAPÍTULO IV: METODOLOGÍA

El enfoque elegido para este caso de estudio fue exploratorio y descriptivo, y
siguió una estrategia de investigación cualitativa. La unidad de análisis fue un
estudio de caso único, analizando la implementación de DDMRP en una empresa
real. La información se recolectó a partir de entrevistas semiestructuradas para
tener contacto directo con los principales agentes de la implementación. También
se utilizaron documentos y registros de archivo, para corroborar la información
recopilada de las entrevistas y obtener una mayor fundamentación de los
constructos y proposiciones. El análisis y evaluación de la información recopilada
se apoyó en proposiciones teóricas. Finalmente, para asegurar la objetividad en
la interpretación de los datos, se realizó una validación interna y externa, una
triangulación y una auditoría externa.
 CAPÍTULO V: CASO DE ESTUDIO
En esta sección se presenta la empresa donde se implementó DDMRP y se
explican los motivos de la implementación. Luego, se exponen los puntos críticos
que impidieron el flujo de material e información. Luego se resume la
implementación del DDMRP y finalmente se presentan los resultados cualitativos
y cuantitativos.

5.1. Introducción
Este caso de estudio se basa en una empresa que se estableció en 1948.
Comenzaron su actividad como fabricante de candados y la creciente reputación
de la marca animó a la empresa a ampliar su gama de productos. Hoy en día,
esta empresa es líder en el mercado español de cerrajería y ofrece cobertura
comercial en toda España y más de 50 países en todo el mundo.
Aproximadamente el 85% de las ventas totales son de clientes nacionales
mientras que el resto son internacionales. Para preservar el anonimato de la
empresa, en este trabajo de investigación se denomina CS1
La mayoría de los proveedores de CS1 estaban ubicados en China. Los
materiales se transportaban en contenedores por barco debido al gran peso de
las mercancías, el bajo precio de mercado de los productos finales y el alto costo
de transporte. Esto resultó en una compra considerable de LT, en promedio de
3,5 meses
Para observar la fluctuación del inventario de bienes disponibles después de la
implementación del DDMRP, se analizaron 579 referencias entre junio de 2016 y
abril de 2017. Es importante señalar que el LT de compra de todos estos bienes
fue en promedio de 3,5 meses, y que CS1 debía servir los pedidos entre 24 y 48
horas a sus clientes como se muestra en la Figura.
5.2. Puntos Críticos que Redujeron el Flujo de Materiales e Información en la
C.S.

Cuando los consultores en colaboración con Mondragon Unibertsitatea

comenzaron a analizar datos para implementar el Demand Driven Material
Requirements Planning (DDMRP), encontraron situaciones operativas que
estaban afectando directamente el flujo de materiales e información. Estas
situaciones se exponen a continuación.

5.2.1. Alto nivel de inventario disponible

Los proveedores de CS1 eran de China. Debido al peso y precio final de los
productos finales, CS1 transportó la mercancía en contenedores por barco.
Además, para optimizar el costo del transporte, la empresa compraba en grandes
lotes. Un último punto importante a tener en cuenta es que CS1 compró material
antes de la fecha requerida para hacer frente a la variabilidad del suministro.
Para planificar las órdenes de compra, el Gerente de Compras y Planificación
(PPM) utilizó el pronóstico de la demanda. Sin embargo, esta previsión rara vez
se cumplió. Para gestionar esta incertidumbre, CS1 requería un alto nivel de SS
para no sufrir un desabastecimiento y mantener un alto nivel de servicio.
CS1 no pudo lanzar pedidos urgentes ya que sus proveedores no tenían la
capacidad para cumplirlos a corto plazo. En las raras ocasiones en que los
proveedores podían satisfacer pedidos urgentes, el alto costo del transporte por
avión hacía que el suministro fuera financieramente inviable. Por lo tanto, una SS
alta era la única forma en que la empresa podía gestionar la incertidumbre de la
demanda.
Todos estos factores resultaron en un alto nivel de inventario disponible,
sesgando la distribución BI-MODAL hacia la derecha y elevando así el costo de
mantenimiento del inventario

5.2.2. Planificación de órdenes de compra una vez al mes

Antes de DDMRP, CS1 planificaba compras de materiales una vez al mes durante
un período de un mes. Así, con un LT de compras promedio de 3,5 meses, el
PPM planeó los requerimientos de material de un mes, con 3,5 meses de
anticipación.
La empresa planificaba una vez al mes debido al trabajo que implicaba. Para
identificar los requisitos de material, el PPM tuvo que alimentar una hoja de
cálculo programada manualmente a través del ERP. Luego tuvo que interpretar
los datos obtenidos para finalmente poder lanzar las órdenes de compra. Esto
consumía mucho tiempo y esfuerzo, por lo que se consideró inviable aumentar la
frecuencia de esta tarea.
La planificación mensual redujo en gran medida la visibilidad del estado de los
bienes de CS1 ya que no se revisaría hasta el mes siguiente. Del mismo modo,
las referencias no previstas tampoco se identificaban hasta la próxima vez que se
realizaba la tarea de planificación de materiales, perdiendo capacidad de
reacción.
Esta falta de visibilidad tenía el potencial de conducir a desabastecimientos, un
resultado que la empresa cubrió manteniendo un SS alto, lo que una vez más
resultó en una distribución BI-MODAL sesgada.

5.2.3. Falta de visibilidad para gestionar las referencias de una misma

familia

CS1 compró bienes de muchos proveedores y ciertos proveedores suministraron

más de un tipo de bien. Estos proveedores definieron un MOQ común que debía
ser llenado por la cantidad total de referencias pertenecientes a la misma familia.
En otras palabras, la cantidad comprada de diferentes referencias de la misma
familia debía ser mayor que el MOQ común.
El ERP utilizado por la empresa no tenía la capacidad de identificar y visualizar el
estado material por familias y por lo tanto no podía determinar la orden de compra
conjunta óptima para el MOQ común establecido de una familia. CS1 no tuvo más
remedio que establecer este MOQ para cada referencia individualmente,
comprando así más unidades de las requeridas, aumentando significativamente el
nivel de inventario disponible y, en consecuencia, desviando el nivel de inventario
hacia el lado derecho de la distribución BI-MODAL.

5.2.4. Proceso de compra totalmente dependiente

Solo una persona se dedicaba a la tarea de planear requerimientos de materiales,

el PPM, y solo esta persona tenía información requerida para realizar esta tarea.
El resto del personal de la empresa no tenía conocimiento del proceso, los
criterios para planificar pedidos o el estado de los materiales sobre pedido, ya que
esta información no era de fácil acceso en el ERP.
CS1, por lo tanto, dependía completamente de una persona para planificar las
órdenes de compra. Si en algún momento esta persona se ausentaba del trabajo,
la empresa no podía realizar esta tarea.

5.3. DDMRP Implementation in CS1

La implementación de los 5 pasos de DDMRP en CS1 se establece a

continuación.

5.3.1. Strategic Inventory Positioning

Considerando la cadena de suministro de CS1, el posicionamiento estratégico del
inventario que permitió desvincular a la empresa de la variabilidad de la oferta y la
demanda de los clientes fue identificado como el inventario de Bienes (Figura 6).
La empresa ya tenía inventario en esta posición y, por lo tanto, no se requería
ninguna otra acción en este paso.

Figura 6. Cadena de suministro desacoplada de CS1

5.3.2. Buffer Profiles and Level Determination

Para definir el tamaño del buffer se identificó, analizó y validó la DLT, la ADU y el
MOQ de las referencias a almacenar. Después de eso, se dimensionaron los
tampones. Para ello, se desarrollaron nuevos campos en el ERP de la empresa
para registrar los nuevos atributos como ADU, niveles rojo, amarillo y verde de los
buffers de cada referencia.
En este paso también se definió el código de familia al que pertenecía cada
referencia. De esta forma, se podrían filtrar las referencias pertenecientes a una
misma familia y así hacerlas visibles cuando se realizara una compra conjunta.

5.3.3. Dynamic Buffers

En este paso, se programó el ajuste calculado, de modo que las zonas de
influencia se ajustaron en función de los cambios en los atributos de las piezas
individuales.

Como la mayoría de los proveedores eran de China, también se configuraron los

ajustes planificados para gestionar el Año Nuevo chino que se celebra a principios
de febrero y la mayoría de las empresas chinas cierran durante este período. Este
hecho afectó el suministro de materiales a CS1, ya que desde febrero hasta fines
de marzo no recibieron material de estos proveedores. Para continuar sirviendo
los pedidos de los clientes durante este período, CS1 tuvo que adelantar a enero
las órdenes de compra para ser consumidas entre febrero y marzo.

Para ello, la empresa planificó un ajuste considerando factores como el consumo

de material entre febrero y marzo, la LT de las referencias cuyo suministro sería
interrumpido y el tiempo que los proveedores chinos no atenderán los pedidos.
Con estos datos se calculó un factor de ajuste y se redimensionaron los buffers.
Este ajuste resultó en un incremento de las órdenes de compra de manera que en
noviembre recibieron un 20% de material extra, en diciembre un 40% y en enero
un 75%. Así, el inventario extra permitió a la empresa atender los pedidos de los
clientes entre febrero y marzo a pesar de que los proveedores chinos no
suministraron material hasta finales de marzo.

Una vez que terminó este período festivo y los proveedores chinos reanudaron el
horario comercial normal, el suministro volvió a la normalidad y los amortiguadores
se ajustaron al nuevo entorno.

Para explicar mejor el ajuste planificado se muestra un ejemplo real en la Figura 7.

A principios de noviembre tras implementar un factor de ajuste planificado el buffer
de la referencia analizada aumentó su tamaño (punto 1 en rojo) y CS1 ordenó una
mayor cantidad de material aumentando la NFP en (línea morada, punto 2 en
rojo). Este pedido llegó a la empresa en enero aumentando su inventario
disponible (punto 3 en rojo). A partir de este tercer punto en adelante, el inventario
disponible (línea negra), así como el NFP, disminuyeron, lo que significa que CS1
estaba sirviendo pedidos de clientes y no se abastecía con material nuevo.

Figura 7. Evolución real del buffer implementando un ajuste

planificado.

5.3.4. Planificación basada en la demanda

Tras configurar la cadena de suministro en un entorno DDMRP, CS1 comenzó a
planificar con la nueva metodología. La información necesaria para planificar los
pedidos de suministro, como la demanda de cada referencia dentro de un LT, el
ADU, el LT, el MOQ, el inventario disponible, los pedidos de suministro abiertos y
las zonas roja, amarilla y verde de cada referencia, se exportaba diariamente
desde el ERP al software que gestionaba el DDMRP (R+).
R+, calculaba la Posición de flujo neto de cada referencia y lo mostraba mediante
una alerta codificada por colores. Las referencias en rojo se encontraban en una
situación crítica y debían ser analizadas detenidamente para entender lo que
había ocurrido. Además, había que lanzar una orden de suministro para evitar el
desabastecimiento. Las referencias que estaban en amarillo, estaban en la zona
de reabastecimiento, y por lo tanto también había que hacer un pedido. Por
último, las referencias que estaban en verde no requerían ninguna acción.
Gracias al código de familia definido para cada referencia, el PPM pudo filtrar
estas referencias. Así, el CS1 pudo comprobar el estado del resto de las
referencias pertenecientes a la misma familia, lanzando pedidos de compra de
aquellas referencias cuyo PFN estaba más cerca de la zona de reposición, y
completando la MOQ común definida por el proveedor. Este enfoque permitió
optimizar los lotes de compra, evitando la compra de lotes grandes e innecesarios
de una misma referencia.
5.3.5. Ejecución altamente visible y colaborativa
Este paso gestiona el seguimiento de los pedidos lanzados en el paso anterior
para asegurar el suministro dentro de las fechas previstas y evitar el
desabastecimiento por retrasos inesperados. fechas previstas y evitar el
desabastecimiento debido a retrasos inesperados.
Cuando un pedido lanzado se retrasa y no cumple con la fecha prevista, se activa
una alerta de ejecución. Así, el PPM podía ponerse en contacto con el proveedor
de esa referencia concreta y tomar las medidas necesarias para evitar una futura
evitar un posible desabastecimiento en el futuro.

5.4. Resultados obtenidos tras la implantación del DDMRP

La implantación del DDMRP en el CS1 supuso un cambio en la gestión de los
materiales. Estos cambios aportaron resultados cualitativos y cuantitativos que se
explican a continuación.

5.4.1. Resultados cualitativos

Antes de la implantación del DDMRP, CS1 se basaba en las previsiones para
lanzar los pedidos. Sin embargo, la demanda prevista y la demanda real no
coincidían y la empresa recurre a los SS para cubrir este desajuste y mantener
así un alto nivel de servicio.
La utilización de los criterios del DDMRP para gestionar el inventario y planificar
las necesidades de material provocó cambios. El más importante fue que CS1
planificó las necesidades de material basándose en el consumo real en lugar de
la previsión.
Por lo tanto, la incertidumbre generada por la previsión se redujo
considerablemente. El inventario asignado a las mercancías también absorbió la
variabilidad del suministro. Estos factores permitieron a la empresa mantener el
mismo nivel de servicio pero con un nivel de inventario disponible menor (los
resultados cuantitativos se exponen en la siguiente sección).
Es importante señalar que, antes del DDMRP, CS1 ya disponía de un inventario
posicionado en Mercancías, pero éste no se gestiona según los criterios del
DDMRP. Así, la empresa no podía reducir el nivel de inventario sin comprometer
el nivel de servicio.
Las referencias se clasificaron en familias. En el caso de que el PNF de una
referencia se situará en la zona de reposición, el PPM podrá comprobar el PNF
del resto de referencias pertenecientes a la misma familia. De este modo, se
realizaba una compra de las referencias que pertenecían a la misma familia y
estaban en la zona de reposición. Si la cantidad comprada no supera el MOQ
común, se comprobaba el NFP del resto de las referencias y se lanzaba una
orden de compra estratégica de las referencias que tenían el PFN en la zona
verde pero que estaban cerca de la zona de reposición. Este enfoque proporciona
visibilidad para realizar compras conjuntas de referencias pertenecientes a la
misma familia, optimizando el lote de compra de cada referencia y respetando la
MOQ común establecida por los proveedores.
Antes de la implantación del DDMRP, CS1 no podía visualizar el estado de las
referencias de la familia. Por lo tanto, cuando una referencia necesitaba
reponerse, la empresa se veía obligada a comprar la cantidad mínima de la MOQ
común MOQ aunque la necesidad real era considerablemente menor. Esto
provocaba un aumento significativo del inventario disponible y reducía el
rendimiento de la facturación.
Los ajustes dinámicos permitieron servir pedidos a los clientes durante el Año
Nuevo chino sin sufrir sin que se agotaran las existencias. Los buffers se
redimensionaron con el factor de ajuste para poder comprar suficiente material
para atender pedidos de los clientes durante el tiempo de inactividad de los
proveedores. Cuando los proveedores reanudaron su actividad comercial normal,
los buffers se ajustaron en consecuencia.
Otro resultado fue que el DDMRP proporcionó una metodología sólida y ágil para
llevar a cabo la planificación y ejecución de los materiales. El estado de los
materiales y los pedidos de compra estaba actualizado y era fácilmente accesible,
lo que proporcionaba una gran visibilidad. Se simplificó la identificación de las
referencias que requerían atención y se evitó la escasez y la falta de existencias.
y se evitaron los desabastecimientos.
Con esta agilidad mejorada, CS1 aumentó la frecuencia de planificación de una
vez al mes a una vez a la semana. Este cambio aumentó la visibilidad y el control
del estado de los materiales y de los pedidos de compra, ya que las alertas se
comprobaban y gestionaban semanalmente. Así, las referencias que se
encontraban en la zona de reposición se compraban y los pedidos abiertos que
se desviaban del plan inicial se gestionaban correctamente, asignando la
prioridad correcta. Esto supuso una mejora considerable respecto al sistema MRP
implantado anteriormente, ya que la recogida de datos para visualizar el estado
de las referencias y planificar los pedidos necesarios era una tarea ardua que
consumía excesivo tiempo y recursos por lo que sólo se realizaba una vez al mes.
Además, la planificación y ejecución del material ya no dependía de una sola
persona. Gracias a las alertas codificadas por colores, cualquier persona que
participara en las tareas de gestión de material podía comprobar el estado de las
referencias y tomar decisiones adecuadas y oportunas.

5.4.2. Resultados cuantitativos

En este apartado se ha realizado un análisis global de 579 referencias
pertenecientes al cluster de Mercancías. Para ello se estudió la evolución del
consumo total, el inventario total disponible y el stock total de cobertura. Teniendo
en cuenta la larga LT de las referencias, el análisis se realizó durante un periodo
de 11 meses, lo que permitió ver varios rendimientos de la rotación de inventarios.
Con el objetivo de realizar un estudio más profundo, se analizó de forma
independiente la familia más consumida. Esta familia estaba compuesta por 23
referencias. Primero se hizo un análisis general de toda la familia, donde se
estudió el total de UDA, el total de existencias disponibles y el total de existencias
de cobertura. Después, para ver la evolución de las referencias en detalle, se
examinaron individualmente las tres referencias más consumidas. La cantidad de
tres referencias se consideró suficiente para realizar este análisis, ya que permitía
ver si el patrón global se repetía en las referencias de mayor consumo.

Análisis global:
El ADU total de las 579 referencias analizadas durante los 11 meses posteriores a
la implantación del DDMRP aumentó de media un 8,7% (Figura 8). Esto significa
que, en general, el consumo de bienes aumentó en el periodo de vigencia
analizado. En un llamativo contraste, el inventario disponible de esta muestra
mostró la línea de tendencia opuesta, ya que en media disminuyó un 52,53%
(Figura 9)
La evolución de la cobertura total de las existencias de estas 579 referencias
también disminuyó en un 56,71%, como se indica en la figura 10.
Por lo tanto, tras la implantación del DDMRP, la rotación de las existencias de
estas referencias aumentó. El stock de cobertura se calculó dividiendo el total de
existencias disponibles entre el total de UDA.
Análisis Global
ADU total de las 579 referencias analizadas durante los 11 meses posteriores a la
implementación de DDMRP aumentó en promedio un 8,7 % (Figura 8). Esto
significa que, en general, el consumo de bienes aumentó en el período de
vigencia analizado. En un marcado contraste, el inventario disponible de esta
muestra mostró la línea de tendencia opuesta, ya que en promedio disminuyó un
52,53 % (Figura 9)

Análisis de las referencias pertenecientes a la familia más consumida

La siguiente figura muestra la evolución de la cobertura total de ADU, total
disponible y total de existencias de la familia analizada durante un período de 11
meses después de la implementación del DDMRP. La ADU total en promedio
aumentó un 13,49 %, mientras que el inventario disponible total disminuyó un
81,63 %. Por lo tanto, el stock de cobertura total mostró el mismo patrón que el
inventario disponible, disminuyendo en un 84,92%.

El análisis individual de las tres referencias más consumidas se resume en la

Tabla 1 y se expone en la Figura 12, Figura 13 y Figura 14. Ref1 y Ref2 tuvieron
la misma evolución que en el período analizado, la ADU aumentó mientras que
tanto el inventario disponible como el stock de cobertura disminuyó
significativamente. La ADU de Ref3 disminuyó durante el período de análisis.
Además, el inventario disponible y el stock de cobertura también disminuyeron en
un porcentaje mucho mayor.
En resumen, después de la implementación de DDMRP se observó una
disminución significativa en el inventario disponible, mientras que la ADU
aumentó, lo que resultó en un aumento de la rotación del inventario. Además de
estos beneficios, la empresa también mantuvo su alto nivel de servicio durante
este período.
 CAPÍTULO VI: Discusión

La principal conclusión de este estudio es que, como resultado de la

implementación de DDMRP, CS1 mejoró sus medidas operativas, lo que resultó
en una mejora de la ventaja competitiva.
DDMRP redujo la incertidumbre y aumentó el flujo de material e información a
través de la cadena de suministro, lo que mejoró la visibilidad de CS1. Los
siguientes puntos muestran cómo la empresa aumentó su visibilidad.

● Siguiendo los criterios DDMRP para gestionar el material CS1 desacoplado

de la variabilidad de la oferta y la demanda. Por lo tanto, la incertidumbre
se redujo considerablemente y CS1 pudo ajustar su inventario a la
demanda real sin necesidad de altos niveles de SS. CS1 tenía el inventario
ubicado en el clúster de Bienes antes de la implementación de DDMRP, sin
embargo, se administró de acuerdo con los criterios de MRP, lo que hace
que sea inviable ajustar el nivel de inventario al consumo real mientras se
mantiene el nivel de servicio.

● CS1 aumentó la frecuencia de planificación de mensual a semanal. Así, el

estado de las referencias se controlaba con mayor frecuencia y la empresa
notaba antes cuando una referencia requería una acción. La planificación
semanal antes de DDMRP era inalcanzable debido a la considerable
inversión de recursos necesarios.

● La agrupación y visualización de referencias en familias permitió a CS1

realizar órdenes de compra estratégicas llenando los MOQ comunes
establecidos por los proveedores. Esto resultó en la optimización de las
compras, evitando la compra de grandes cantidades de inventario que no
eran necesarias.
● Los ajustes planificados permitieron que CS1 continuará sirviendo los
pedidos de los clientes durante el tiempo de inactividad de los
proveedores. Estos ajustes redimensionaron los buffers evitando la compra
de exceso de material así como los desabastecimientos. Además, una vez
que los proveedores reanudaron su horario normal de trabajo, los
amortiguadores se redimensionaron nuevamente a esa situación.

Luego de la implementación de DDMRP, CS1 ajustó su inventario a la

demanda real del cliente. Este ajuste se tradujo en una reducción
significativa en el inventario disponible promedio, mientras que la ADU
promedio creció en el período de tiempo analizado, lo que resultó en una
reducción sustancial del stock de cobertura. Un patrón similar en el stock
 de cobertura también se observó en las tres referencias más consumidas
de la familia más consumida.

CAPÍTULO VII: CONCLUSIONES

● La gestión eficiente de las operaciones y la cadena de suministro es clave

para lograr una ventaja competitiva sostenible y, a lo largo de los años, se
han desarrollado muchos sistemas para gestionar este proceso. Uno de
esos sistemas es MRP, que predice y adivina el consumo para planificar
los requisitos de materiales. Sin embargo, el actual entorno de producción
dinámica plantea importantes desafíos a este enfoque, ya que no fue
diseñado para funcionar en este contexto. Por lo tanto, se requiere un
nuevo enfoque alternativo.
● Los resultados del estudio de caso muestran claramente que al utilizar
DDMRP, la empresa cambió la gestión de materiales, lo que resultó en una
mayor visibilidad en la cadena de suministro. Además, el nivel de inventario
experimentó una reducción significativa mientras que el consumo de
materiales aumentó. Esto se logró sin ninguna reducción en el alto nivel de
servicio de la empresa.
● Este estudio analiza una implementación real de DDMRP en una empresa
que anteriormente estaba usando MRP. Contribuye a la brecha en la
literatura identificada por varios autores que citan la necesidad de estudios
de casos del mundo real.