Proyecto Unidad Productiva Isaias Peluqueria

DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LA
EMPRESA ISAÍAS PELUQUERÍA UBICADA EN EL BARRIO

MODELIA LOCALIDAD FONTIBÓN DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ
ALEXANDRA MORA CELIS

JUAN SEBASTIAN OCHOA CETINA
LUZ AYDA PRADA LEÓN
SARA NICOL SALVADOR CIRCA
ANGIE PAOLA QUIROS TRIANA
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

REGIONAL DISTRITO CAPITAL
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
COORDINACIÓN ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN
TECNOLOGO EN GESTION EMPRESARIAL
FICHA 1961589 RUTA No. 3
BOGOTÁ D.C-CUNDINAMARCA
2020
DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LA
EMPRESA ISAÍAS PELUQUERÍA UBICADA EN EL BARRIO MODELIA
LOCALIDAD FONTIBÓN DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ
ALEXANDRA MORA CELIS

JUAN SEBASTIAN OCHOA CETINA
LUZ AYDA PRADA LEÓN
SARA NICOL SALVADOR CIRCA
ANGIE PAOLA QUIROS TRIANA
Proyecto formativo para optar el título de Tecnólogo en Gestión empresarial
Instructora:
Deisy Moreno Sánchez
Administración de mercado, Desarrollo de proyectos de emprendimiento, docencia
universitaria y maestría en innovación
Instructora para el proyecto formativo
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

REGIONAL DISTRITO CAPITAL
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
COORDINACIÓN ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN
TECNOLOGO EN GESTION EMPRESARIAL
FICHA _1961589 RUTA No. 3
BOGOTÁ D. C-CUNDINAMARCE
2020
NOTA DE ACEPTACIÓN
Firma del presidente del jurado
Firma del jurado
Firma del jurado
Bogotá, 04 de mayo de 2020
3
DEDICATORIA
Dedicamos este proyecto formativo a Dios por permitirnos llegar hasta este punto
y ser el guía principal, al darnos los conocimientos, capacidades y habilidades
necesarias para orientar nuestra formación profesional, con facilidad de entender
todos los temas vistos y poder apropiarnos de estos. A nuestras familias por su
apoyo, enseñanzas, comprensión, amor incondicional e impulsarnos a continuar
nuestra superación personal.
Por otro lado, lo dedicamos a la empresa Isaías Peluquería del señor Isaías
Quiros Merchan. Al abrirnos sus puertas confiando en nuestros conocimientos y
generar una mejor gestión organizacional al desarrollar nuestro proyecto formativo
en la empresa, para así enriquecernos mutuamente mediante las propuestas que
planteemos.
4
AGRADECIMIENTOS
Expresamos los más sinceros agradecimientos a todos los que participaron en la

ejecución de este proyecto formativo y que en determinado momento apoyaron de
diferentes maneras con su aporte. Inicialmente agradecemos a los instructores
Deisy Moreno Sánchez, Lida Astrid Mejía González del servicio nacional de
aprendizaje (SENA) por su gran aporte a nuestros conocimientos contribuyendo a
nuestro desarrollo profesional y personal. A nuestros familiares porque con su
estímulo nos motivaron a no desfallecer.
Al señor Isaías Quiros Merchan por brindarnos siempre la información y disponer

de su tiempo para la realización de este proyecto. Finalmente agradecemos a
nuestros compañeros de ficha y en especial a nuestro GAES (Alexandra Mora
Celis, John Willinton Morales Novoa, Luz Ayda Prada León y Angie Paola Quiros
Triana) por la paciencia, dedicación y esfuerzo para cumplir con este proyecto.
5
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN..............................................................................................................17
1 CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA.................................19
2 DIAGNÓSTICO PRELIMINAR............................................................................22
3 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN....................................................................24
3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA............................................................................................... 24
3.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.................................................................................................. 27
4 OBJETIVOS.............................................................................................................28
4.1 OBJETIVO GENERAL..................................................................................................................... 28
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.............................................................................................................. 28
5 JUSTIFICACIÓN....................................................................................................29
6 MARCO REFERENCIAL......................................................................................30
6.1 MARCO TEÓRICO........................................................................................................................ 30
6.2 MARCO CONCEPTUAL................................................................................................................. 31
6.3 MARCO ESPACIAL O GEOGRAFICO............................................................................................... 34
6.4 MARCO TEMPORAL..................................................................................................................... 37
6.5 MARCO LEGAL............................................................................................................................. 38
7 DISEÑO METODOLÓGICO.................................................................................41
7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN............................................................................................................. 41
7.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN...................................................................................................... 41
6
7.3 FUENTES DE INFORMACIÓN........................................................................................................ 41
7.3.1 Fuentes primarias 41
7.3.2 Fuentes secundarias 42
7.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO..............................................................................42
7.5 VARIABLES.................................................................................................................................. 43
7.6 DISEÑO MUESTRAL..................................................................................................................... 44

7.6.1 Población interna del estudio 44
7.6.2 Población externa del estudio 44
7.6.3 Cronograma de actividades de investigación 46
7.6.4 Presupuesto de la investigación 51
8 ANÁLISIS DE TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y TENDENCIAS.................51
8.1 ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN............................................................................................ 52

8.1.1 Enfoque clásico de la administración. 52
8.1.2 Enfoque humanista de la administración 53
8.1.3 Enfoque Neoclásico de la administración 53
8.1.4 Enfoque estructuralista de la organización 54
8.1.5 Enfoque del comportamiento en la administración 55
8.1.6 Enfoque sistémico de la administración 56
8.1.7 Enfoque situacional 57
8.2 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES............................................................................................... 58
9 GESTIÓN ADMINISTRATIVA............................................................................61
9.1 INFORME DEL ANÁLISIS EXTERNO................................................................................................ 61

9.1.1 Factor económico 62
9.1.2 Factor político - legal 64
9.1.3 Factor socio - cultural 65
9.1.4 Factor tecnológico 65
9.1.5 Factor ambiental 66
9.2 MICROENTORNO......................................................................................................................... 67
9.2.1 Entidades reguladoras 67
9.2.2 Proveedores 68
9.2.3 Clientes 68
9.2.4 Competidores 68
9.3 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR PRODUCTIVO.............................................................................70
9.4 SISTEMA ABIERTO....................................................................................................................... 72
7
9.5 PROCESO ADMINISTRATIVO........................................................................................................ 74
9.6 PLATAFORMA ESTRATÉGICA........................................................................................................ 78
9.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL................................................................................................. 80
9.8 CADENA DE VALOR...................................................................................................................... 82

9.8.1 Actividades primarias 82
9.8.2 Actividades de apoyo 83
10 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO................................................................85
10.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN...................................................................85
10.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS................................................................................................... 86
10.3 SUBSISTEMAS DE TALENTO HUMANO.......................................................................................106
11 GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL................................................120
11.1 DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.............................................................................120
11.2 PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.......................................................................122
14.4 PLAN DE INCENTIVOS................................................................................................................ 125
11.3 PROTOCOLO DE MANEJO DE CONFLICTOS Y PLAN DE INCENTIVOS.............................................129
11.4 TABLA DE INDICADORES DE TALENTO HUMANO........................................................................133
12 GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO...............135
12.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN..................................................................135
12.2 MATRIZ DE PELIGROS................................................................................................................ 137
12.3 SG-SST....................................................................................................................................... 137
12.4 COPASST................................................................................................................................... 144
12.5 INDICADORES DE SALUD OCUPACIONAL....................................................................................146
13 GESTIÓN DE MERCADOS.................................................................................148
8
13.2 ANALISIS DE LA OFERTA............................................................................................................. 153
13.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA (CONSUMIDOR)...............................................................................153
13.4 TIPOS DE MERCADO.................................................................................................................. 166
13.5 ANÁLISIS SITUACIONAL............................................................................................................. 168
13.6 PERFIL DEL CONSUMIDOR OBJETIVO.........................................................................................168
13.7 MERCADO TOTAL POTENCIAL Y OBJETIVO.................................................................................169
13.8 DESARROLLO DEL ESTUDIO DE MERCADO..................................................................................173
14 GESTIÓN DEL SERVICIO -FIDELIZACIÓN DE CLIENTES......................176
14.1 DISEÑO Y APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE SERVICIO AL CLIENTE EXTERNO........................176
14.2 PLAN DE MEJORAMIENTO DE SERVICIO AL CLIENTE...................................................................176
14.3 PROPUESTA DE BASE DATOS PERSONALES DE LOS CLIENTES......................................................177
14.5 PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN AL CLIENTE PARA LA UNIDAD PRODUCTIVA:...............................177
15 GESTIÓN DE MERCADEO................................................................................178
15.4 ENCUESTA DE INVESTIGACIÓN................................................................................................... 178
15.5 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL TIPO DE PRODUCTO O SERVICIO.......................................179
15.6 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCION DEL PRECIO.............................................................................179
15.7 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCION DE PROMOCIÓN......................................................................179
15.8 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCION DE PLAZA:...............................................................................179
15.9 ANÁLISIS DE LA MEZCLA DEL MERCADEO (MARKETING MIX)......................................................179
15.10 PLAN DE MERCADEO............................................................................................................. 180
15.11 EVENTO................................................................................................................................ 180
16 GESTIÓN DE INVENTARIOS, OPERACIONES Y PRODUCCIÓN............181
16.4 INSTRUMENTO DE INVESTIGACION DISEÑADO Y APLICADO A LA UNIDAD PRODUCTIVA............181
16.5 DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE LOS INVENTARIOS.................................................................182
9
16.6 PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS......................................................182
16.6.1 Tipo de inventario, sistema y método de valuación propuesto. 182
16.6.2 Modelos de gestión propuestos: Modelo ABC y Modelo EOQ. 182
16.6.3 Clasificación y codificación de inventarios 182
16.7 PLAN DE ACCIÓN....................................................................................................................... 182
17 GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE..........................................................183
17.4 MARCO LEGAL........................................................................................................................... 183

17.4.1 Instrumento de recolección de información 183
17.4.2 . Caracterización contable de la empresa 183
17.4.3 Libros contables 183
17.4.4 Documentos contables 184
17.4.5 Políticas contables 184
17.4.6 Ciclo contable 184
17.4.7 Relación de activos y pasivos 184
17.4.8 Análisis de reconocimiento y aplicación de conceptos 184
17.5 MATEMÁTICA FINANCIERA........................................................................................................ 185

17.5.1 Instrumento de diagnóstico de matemática financiera 185
17.5.2 Escenarios financieros 185
17.6 PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO.................................................................................................. 186

17.6.1 Instrumento diagnóstico de propiedad planta y equipo 186
17.6.2 Política de depreciación 186
17.6.3 Cálculo de la depreciación 186
17.7 RECONOCIMIENTO DE PASIVOS Y DE GASTOS............................................................................186

17.7.1 Contrato de trabajo 187
17.7.2 Nómina 187
17.7.3 Administración del gasto 188
17.8 COMPRAS Y VENTAS EN ACTIVIDADES ORDINARIAS..................................................................189

17.8.2 Kardex 189
17.8.3 Reconocimiento del inventario 190
17.8.4 Impuestos 190
17.8.5 Recomendaciones de impuestos 190
17.8.6 Carga tributaria aproximada 190
17.8.7 Análisis factura de venta 190
17.9 RETENCIÓN EN LA FUENTE......................................................................................................... 191

17.9.2 Responsabilidades frente a la retención en la fuente y reteica 191
17.10 ESTADOS FINANCIEROS......................................................................................................... 191
10
17.11 ANALISIS FINANCIERO........................................................................................................... 192
17.11.1 Análisis vertical y horizontal de balance general 192
17.11.2 Análisis vertical y horizontal del estado de resultados 192
17.11.3 Razones financieras 192
18 PRESUPUESTOS..................................................................................................193
18.5 PRESUPUESTOS DE VENTA Y COSTOS......................................................................................... 193
18.6 GASTOS..................................................................................................................................... 194

18.6.1 Instrumento de recolección de información de gastos. 194
18.6.2 Presupuesto de gastos 194
18.7 PRESUPUESTO DE ESTADOS FINANCIEROS.................................................................................195
19 GESTIÓN ESTRATÉGICA.................................................................................195
19.4 MATRICES................................................................................................................................. 195

19.4.1 Matriz EFE 196
19.4.2 Matriz EFI 196
19.4.3 Matriz MPC 196
19.4.4 Matriz DOFA 196
19.4.5 Matriz PEYEA 196
19.4.6 Perspectivas 196
19.4.7 Mapa matricial diagnóstico 197
19.4.8 Relación de estrategias, objetivos e iniciativas 197
19.4.9 Indicadores 197
19.4.10 Mapa estratégico 197
19.4.11 Cuadro de mando integral 198
19.5 20. CONCLUSIONES................................................................................................................... 200
20 RECOMENDACIONES........................................................................................201
21 BIBLIOGRAFÍA....................................................................................................203
22 WEBGRAFÍA.........................................................................................................205
23 ANEXOS..................................................................................................................207
11
LISTA DE TABLAS
Pág.
TABLA 1: CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA...........................20

TABLA 2: MARCO TEMPORAL DEL TECNÓLOGO EN GESTIÓN
EMPRESARIAL.................................................................................................37
TABLA 3: MARCO LEGAL......................................................................................38
TABLA 4: ENTIDADES RELACIONADAS CON LA UNIDAD PRODUCTIVA........39
TABLA 5: CRONOGRAMA FASE DE ANÁLISIS....................................................46
TABLA 6: CRONOGRAMA FASE DE PLANEACIÓN.............................................47
TABLA 7:CRONOGRAMA DE FASE DE EJECUCIÓN..........................................49
TABLA 8: CRONOGRAMA FASE DE EVALUACIÓN.............................................50
TABLA 9: PRESUPUESTO DE LA INVESTIGACION............................................51
TABLA 10:TEORÍA CIENTÍFICA.............................................................................52
TABLA 11: TEORÍA CLÁSICA.................................................................................52
TABLA 12: TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS.......................................53
TABLA 13: TEORÍA NEOCLÁSICA.........................................................................53
TABLA 14: TEORÍA POR OBJETIVOS...................................................................54
TABLA 15: TEORÍA BUROCRÁTICA......................................................................54
TABLA 16: TEORÍA ESTRUCTURALISTA.............................................................55
TABLA 17: TEORÍA DE COMPORTAMIENTO X Y Y.............................................55
TABLA 18: TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL..............................56
TABLA 19: TEORÍA MATEMÁTICA........................................................................56
TABLA 20: TEORÍA DE SISTEMAS........................................................................57
TABLA 21: TEORÍA SITUACIONAL........................................................................57
TABLA 22: TENDENCIA ORGANIZACIONAL BENCHMARKING.........................58
TABLA 23: TENDENCIA ORGANIZACIONAL REINGENIERÍA.............................58
TABLA 24: TENDENCIA ORGANIZACIONAL GESTIÓN DE PROYECTOS.........58
TABLA 25: TENDENCIA ORGANIZACIONAL GERENCIA DEL CONOCIMIENTO.
...........................................................................................................................59
TABLA 26: TENDENCIA ORGANIZACIONAL JUSTO A TIEMPO.........................59
TABLA 27: TENDENCIA ORGANIZACIONAL OUTSOURCING60
TABLA 28: TENDENCIA ORGANIZACIONAL CALIDAD TOTAL...........................60
12
LISTA DE FIGURAS
Pág.
FIGURA 2: FICHA TÉCNICA DEL INSTRUMENTO...............................................22
FIGURA 3: CREACIÓN DE CÁMARAS DE COMERCIO EN 2019........................61
FIGURA 4: ENCUESTA ANUAL DE SERVICIOS...................................................24
FIGURA 5: CUADRO DE PROBLEMÁTICA CENTRAL UNIDAD PRODUCTIVA
ISAIAS PELUQUERÍA.............................................................................................27
FIGURA 6: MAPA DE BOGOTÁ..............................................................................34
FIGURA 7: UPZ 114-MODELIA ÁREA 269-84.......................................................35
FIGURA 8: MAPA LOCALIDAD FONTIBÓN (9).....................................................35
FIGURA 9: UBICACIÓN UNIDAD PRODUCTIVA..................................................36
FIGURA 10: VISTA FRONTAL DE LA UNIDAD PRODUCTIVA.............................36
FIGURA 11: CÁMARA DE COMECIO........¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
13
LISTA DE ANEXOS
Pág.
ANEXO 1: CÁMARA DE COMERCIO...................................................................207

ANEXO 2: REGISTRO ÚNICO TRIBUTARIO.......................................................210
ANEXO 3: ENCUESTA APLICADA A LA UNIDAD PRODUCTIVA ISAIAS
PELUQUERÍA........................................................................................................212
ANEXO 4: INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO...............................................................................................................220
ANEXO 5: RESULTADOS ESTADÍSTICOS GESTIÓN DEL TALENTO HUMANOS
ISAIAS PELUQUERÍA...........................................................................................230
14
GLOSARIO
15
RESUMEN
En este proyecto formativo se analiza el aprendizaje del tecnólogo de gestión

empresarial y la práctica de todos los conocimientos adquiridos. Se hace un
estudio de una mipymes: iniciando con la selección de una unidad objeto de
estudio, en este caso Isaias Peluquería una micro mipymes, que está ligada a la
ley 905 y 590 de 2000 y el código de comercio, con esta se estableció objetivos,
justificaciones y procedimientos de manera técnica y científica administrativa
utilizando de bases administrativas los métodos, técnicas, teorías y tendencias.
Se trabajó con los resultados del diagnóstico preliminar donde se aplicó fuentes
primarias de un cuestionario que contiene preguntas abiertas con el fin de obtener
la información necesaria e importante para el desarrollo, y se actuó dependiendo a
sus características y necesidades que obtuvieron de la micro mi pyme, los
aprendices. Los resultados indican que la unidad objeto de estudio desarrolla una
organización estructural administrativa sin los parámetros formales, pero en sus 12
años se ha sostenido gracias a este manejo.
PROYECTO FORMATIVO
TECNÓLOGO DE GESTIÓN EMPRESARIAL
UNIDAD PRODUCTIVA
MICRO MIPYMES
CIENTÍFICA ADMINISTRATIVA
DIAGNÓSTICO PRELIMINAR
ESTRUCTURAL ADMINISTRATIVA
16
INTRODUCCIÓN
El estudio e investigación del comportamiento de una empresa, es una parte clave

al momento de innovar y querer marcar tendencia en el mercado, varios
empresarios se han preguntado, ¿porque esa empresa sobresale?, ¿porque no se
ve resultados económicos en mi empresa y se siente constantemente la
desventaja? Como todo en la vida, existe una forma correcta de hacer las cosas,
de organizarlas para que sea más fácil el manejo y poder encontrar una solución,
en las empresas existe una forma de organizar, sean métodos, teorías,
tendencias, y bases administrativas que ayudaran a tener una guía de cómo
llegar a cumplir las metas, entonces entramos a preguntarnos, ¿Es bueno tener
una gestión empresarial que nos ayude a organizar una unidad objeto de estudio?,
la respuesta la veremos en el proceso de todo el proyecto a continuación donde
nos apropiamos de la información de una micro mipymes, estudiando
principalmente las áreas de una empresa, ( administrativa, talento humano,
contable , mercadeo, y operaciones) teniendo claro que estas áreas son las que
nos ayudan a tener una visibilidad de la unidad objeto de estudio el analisis que se
hará se puede aplicar en cualquier empresa por eso entraremos a ver la cantidad
de empresas en Colombia, la importancia, el proceso y el resultado de este.
“Durante el 2019 se crearon en Colombia 309.463 empresas, un 2,1% más que

en el 2018, cuando se ubicaron en 303.027 nuevas unidades productivas, según
el Informe de Dinámica de Creación de Empresas elaborado por Confecámaras
con base en la información del Registro Único Empresarial y Social (Rues), de las
57 Cámaras de Comercio del país. Del total de unidades registradas, 75,7%
corresponden a personas naturales y 24,3% a sociedades. En este punto, se
destaca el comportamiento de la creación de sociedades, que aumentó 10,4%
respecto al año 2018 al pasar de 68.159 a 75.275. Entre tanto, las matrículas de
personas naturales pasaron de 234.868 a 234.188” 1.
Todas estas empresas se ven expuestas al cambio y a las crisis que van
surgiendo a nivel nacional, en el tecnólogo de gestión empresarial que es el que
guía este proyecto, nos dará unos conocimientos sobre la organización de las
empresas, demostrando que es bueno hacer y estudia cada área que la compone.
En el proyecto se inicia estudiando el sector productivo, las características van de
acuerdo a la ley 905 de 2004 y 590 de 2000 que es para las mipymes. se
1
Confecámaras. “La creación de empresas en Colombia aumento 2,1% durante 2019". {En línea}. {21 enero de 2020}
disponible en: (https://id.presidencia.gov.co/Paginas/prensa/2020/La-creacion-de-empresas-en-Colombia-aumento-2-1-
durante-2019-200121.aspx).
17
implementa una teoría que puede regir y ayudar a la administración, toma la
legalización que debe tener, ya que en Colombia cada empresa se rige
dependiendo de su actividad económica. Los empleados, proveedores y clientes
son la población a la que se le implementa los instrumentos de investigación, sean
encuestas, entrevistas y la observación para lograr tener una muestra. También se
tiene en cuenta las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de su
microentorno, para crear tácticas que se enfoquen en la misión y visión
empresarial, teniendo en cuenta los objetivos y valores para permitir su
sostenimiento apoyando su crecimiento y la mejora continua. El presente proyecto
se realiza con el fin de proponer un diseño de procedimientos para la gestión
administrativa en las áreas, que aporten al mejoramiento tanto en su parte
organizacional y operacional como en la imagen que proyecta y el servicio que
brinda a sus clientes. Se analiza la contabilidad, puesto que es una parte
primordial de una empresa, se verifica su inventario para saber si funciona la
forma como lo manejan, los pasivos para conocer su rentabilidad, se analizan las
finanzas y se identifican sus activos, con el fin de saber si el manejo de la
contabilidad está bien realizado o se puede mejorar con los conocimientos
brindados, el talento humanos para ver si las personas que componen la empresa
están calificadas para las actividades y como la empresa les da el bienestar y las
herramientas necesarias para una mejora interna, el mercadeo para que el exterior
tenga una imagen clara de lo que es la empresa y que llame la atención de las
personas para que sean parte de ella.
El resultado que da el proyecto son las estrategias que ayudaran a la unidad a

mejorar la gestión administrativa en sus principales áreas. Este proyecto aparte
del beneficio para la empresa también tiene como propósito, que los autores que
lo realizan logren identificar problemas en el área administrativa de una empresa e
incentivarlos a buscar la forma de mejorar o eliminar esos aspectos que crean
inconvenientes, ayudando al desarrollo de unos profesionales con cualidades que
estructuren las empresas y demuestren la capacidad de mejora, dando una
solución y pasos a seguir para la realización de objetivos y metas.
18
1 CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA
En la identificación de la unidad objeto estudio, el GAES se rige de la ley 905 de

2004, 590 de 2000 y el código de comercio colombiano. Teniendo en cuenta 2
aspectos importantes el personal y los activos totales como lo dice la ley:

“En Colombia, según la Ley para el Fomento de la Micro, Pequeña y Mediana
Empresa, Ley 590, las PYMES se clasifican así:
 Microempresa: Personal no superior a 10 trabajadores. Activos totales
inferiores a 501 salarios mínimos mensuales legales vigentes2.
Para tener certeza de que la mipymes si cumple con los aspectos necesarios se
solicita dos documentos, (cámara de comercio y Rut) que fueron suministrados por
la unidad objeto de estudio. De donde se obtuvo información como la actividad
económica que en esta ocasión solo presenta una, el activo total reportado,
nombre del propietario, dirección comercial, número de identificación tributaria, el
tipo de contribuyente, que fueron claves para saber si la unidad cumplía los
aspectos de una mipymes y poder hacer la investigación.
 Para visualizar el documento de cámara de comercio de la unidad objeto de

estudio (Véase anexo 1)
 Para visualizar el documento RUT de la unidad objeto de estudio, (Véase

anexo 2)
A continuación, se presenta la caracterización de la unidad objeto de estudio

seleccionada, con los datos que reflejan que esta es una micro empresa, tomando
como referencia los aspectos que debe cumplir de acuerdo a la ley nombrada
anteriormente.
2
Acopi. "Sección pymes: clasificación de las mipymes ley 590 de 2000". {En línea}. {13 abril de 2020} disponible en:
(https://www.businesscol.com/empresarial/pymes/#clasificacion).
19
Tabla 1: Caracterización de la unidad objeto de estudio.
ITEM DESCRIPCIÓN
NOMBRE DE LA
UNIDAD Isaias Peluquería
PRODUCTIVA:
NOMBRE DEL
Isaias Quiros Merchan
PROPIETARIO:
NUMERO DEL NIT: 13520071-1
DIRECCIÓN DE LA
Cra 75 #25b-08
EMPRESA:
La empresa se encuentra en el sector terciario,

o sector de servicios ya que está constituido
SECTOR
por todas las actividades económicas cuyo
ECONOMICO:
propósito es la producción de los servicios que
demanda una población.
Actividad Principal: Peluquería y otros

tratamientos de belleza.
Esta clase incluye: *El lavado, despuntado y
corte, peinado, tintura, colorante, ondulado,
alisado de cabello y otras actividades similares
para hombres y mujeres.
ACTIVIDAD
*La colocación de uñas y pestañas postizas,
ECONOMICA:
entre otros.
CODIGO CIIU: 9602
*La afeitada y recorte de la barba.
*El masaje facial, manicura y pedicura,
maquillaje, entre otros.
*El maquillaje permanente (tatuado). La
fabricación de pelucas y extensiones de
cabello.
NUMERO DE
La empresa en el momento tiene 4 empleados.
EMPLEADOS:
20
Regimen simplificado: El microempresario
pertenece al régimen simplificado, esta
legislación es especial ya que se aplica a
REGIMEN
personas con características particulares,
TRIBUTARIO:
denominadas “pequeños comerciantes”, para
determinar el pago que estas deben hacer, por
concepto de impuestos, al estado.
Esto quiere decir que está en la obligación de
PERSONA pagar impuestos, y hace parte de las personas
naturales no obligadas a declarar renta y por
NATURAL:
consiguiente a su naturaleza tampoco está
obligado en llevar contabilidad.
PROCEDENCIA DEL Es una empresa privada, su capital proviene
CAPITAL: de particulares.
Es una microempresa con 4 trabajadores, su
LA EMPRESA dueño trabaja en esta y la facturación es
SEGÚN SU TAMAÑO: reducida. No tiene gran incidencia en el
mercado, tiene pocos equipos.
El 2008 señor Isaias Quiros Merchan,

emprende su empresa Isaías peluquería
situada en Modelia que es el lugar donde ha
trabajado en los años anteriores, en esta busca
tener un buen servicio y mejorar sus
capacidades como estilista, lo emprende con
dos manicuristas y otra estilista, desde ese
entonces lleva buscando la calidad en lo que
HISTORIA:
ofrece, implementando productos de calidad y
capacitándose, como capacitando a las
personas que trabajan con él, por el momento
sigue con estudios de color que es por esto,
cepillados, corte y uñas que se caracteriza la
peluquería, más sin embargo cada día va
escalando en sus procesos para llegar a algo
innovador que lo ponga en otro nivel.
Fuente: GAES
21
2 DIAGNÓSTICO PRELIMINAR
La unidad objeto de estudio seleccionada es Isaias peluquería se escogió en el

momento de confirmar que cumplía con características de una microempresa que
son estipuladas por la ley 905 de 2004 y 590 de 2000 y cámara de comercio, esta
se encuentra legalmente constituida en la cámara de comercio que es donde se
obtuvo la actividad económica y el activo total reportado, de igual manera con el
RUT. Teniendo esta información se procede a realizar el diagnostico preliminar
que se desarrolla con el diseño metodológico descriptivo, ya que el principal
propósito es identificar las características, propiedades y regularidades de la
unidad objeto de estudio. En la búsqueda de información, se utiliza las técnicas de
la observación, la entrevista y la encuesta con sus respectivos instrumentos, los
cuales son lista de chequeo y cuestionario de preguntas abiertas y cuestionario de
preguntas cerradas.
Para el diagnostico preliminar se mantiene la metodología descriptiva, la técnica

que implementamos es la encuesta y su respectivo instrumento que es el
cuestionario, el gerente general respondió a preguntas de las áreas
administrativas funcionales en la unidad objeto de estudio, (Véase anexo 3:
encuesta aplicada a la unidad objetivo de estudio Isaias peluquería). Los
resultados de este instrumento son los siguientes:
Figura 1: Ficha técnica del instrumento

SENA CENTRO DE SERVICIO FINANCIEROS
TECNOLÓGO DE GESTIÓN EMPRESARIAL
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN:
ENCUESTA DE AREAS FUNCIONALES DE LA UNIDAD
PRODUCTIVA ISAIAS PELUQUERIA
GUIA 1: MÉTODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN
REALIZADA POR:
Alexandra Mora Celis
Luz Ayda Prada León
Angie Paola Quiros Triana
TIPO DE INVESTIGACIÓN Científica
MÉTODO Descriptivo
INSTRUMENTO Entrevista
FECHA 15-mar-20
LUGAR Cra 75 #25b-08
FUENTE Isaias Peluqueria
DATOS DE PERSONA ENTREVISTADA
NOMBRE CARGO
Isaias Quiros Merchan Gerente General
22
INTRODUCCIÓN:
A continuación, le invitamos a contestar unas preguntas que nos permitirán realizar un reconocimiento de areas
funcionales en la unidad productiva y la forma de administrarlos.
Recuerde que la información que usted aporta será utilizada de manera exclusiva para ejercicio académico y que
nosotros somos aprendices SENA nos comprometemos a mantener de manera confiable toda la información
proporcionada por usted.
OBJETIVO:
Diagnosticar las areas funcionales y el estado actual de la organización.
CONCLUSIONES:
La unidad productiva Isaias Peluquería, tiene la organización interna pero no desarrolla los parámetros formales,
sin lugar a duda durante 12 años se a sostenido por el manejo que a tenido, así que se le dará unas
recomendaciones de como mejorar la organización interna, que ayudara a obtener mejores resultados de los que
se han obtenido hasta el momento.
Fuente: GAES
En la unidad objeto de estudio se presencia a una persona, (el dueño)
coordinando la mayoría de áreas, ya que la importancia para este es la
organización contable, el servicio al cliente, y el marketing, no se ve un
direccionamiento por parte de un gerente sino de una persona con conocimientos
obtenidos por la experiencia, los que han logrado la estabilidad de la unidad objeto
de estudio. Este manejo se refleja en las siguientes áreas:
 Talento humano: La representa el dueño y el proceso de selección de

personal se realiza dependiendo de las cualidades que se debe tener para
desarrollar las funciones para el puesto. No se hace algún proceso, o
implementa algún filtro.
 Administrativa: La representa el dueño, no cuenta con un proceso de
planeación, organización, control y dirección definido.
 Comercial: La representa el dueño y empleados, no se desarrolla la
planificación y control ni el estudio de mercado, sin embargo, se destaca
por el desarrollo de la promoción, publicidad de servicios y productos ya
que este lo han hecho por sus clientes y estabilidad en el mercado
generando ventas.
 Financiera: La representa el dueño, la realiza sin un direccionamiento
financiero por esto no presenta un análisis financiero y de inversión ni la
gestión de tesorería y el presupuesto.
 Operaciones: La representa el dueño y los empleados, se maneja mas no
se diseña una forma para que cada persona mejore las operaciones va
depende de la calidad de trabajo de cada uno y de las capacidades que
tengan algo que pone en desventaja algunos empleados.
23
3 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

“Según la Encuesta Anual de Servicios, para el año 2018 el subsector con mayor
ocupación de personal fue el de Actividades de empleo, seguridad e investigación
privada y servicios a edificios, con 930.362 personas, seguido de Salud humana
con 231.116 personas, como se observa en la Tabla 2, en la que se presentan las
variables de personal ocupado para los sectores investigados en la encuesta.
Figura 2: Encuesta anual de servicios.
Fuente: DANE
En el año 2018 los mayores niveles del gasto total de personal se registraron en
las Actividades de empleo, seguridad e investigación privada y servicios a
edificios; Salud humana; Educación superior privada; Actividades profesionales,
científicas y técnicas; Desarrollo de sistemas informáticos y procesamiento de
datos; Actividades administrativas y de apoyo a oficinas y otras actividades de
apoyo a las empresas; y Telecomunicaciones. En contraste, las actividades de
Producción de películas cinematográficas, y actividades de Agencias de viaje,
mostraron los menores niveles de gastos de personal.
La tasa de respuesta o de cobertura correspondió para esta entrega al: 99,56%”3.
3
DANE. "Encuesta anual de servicios (EAS)". {En línea}. {6 diciembre de 2019}. Disponible en:
(https://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-tema/servicios/encuesta-anual-de-servicios-eas ).
24
“Uno de los sectores donde la mayoría de los ingresos es controlada por
microempresarios es el de las salas de belleza o peluquerías. Se estima que 80%
de los 35.000 establecimientos que hay a nivel nacional son controlados por un
único dueño, de ahí el popular término ‘peluquería de barrio’. El restante, se
atribuye a cadenas con más de cinco puntos o grandes estilistas que han abierto
sus propias series de locales. Lo que llama la atención es que además del alto
número de peluquerías, este ecosistema generó en 2017, una cifra cercana a los
$300.000 millones. Además de esto, mientras se espera que el sector de la
belleza tenga a nivel local un crecimiento anualizado de entre 10% a 2020; el de
las peluquerías podría estar en niveles de 15%.
La tendencia en este último punto se refleja, en indicadores como que en 2010

solo cuatro de cada 10 hombres asistían a una barbería y en 2017 la cifra subió a
ocho; por lo que, gracias a este comportamiento del mercado, el negocio
masculino se ha vuelto más atractivo. El auge de las barberías mueve US$280
millones al año en el mercado colombiano. Según cifras de la Cámara de la
Industria Cosmética y de Aseo de la Andi, en el subsector de aseo para hombre, el
valor de los productos del postafeitado masculino fue de US$4 millones (2017) y
ya va en US$4,2 millones en 2018; los artículos de preafeitado para hombre
facturan US$9,7 millones (cada año), y las cuchillas de afeitar para caballeros
alcanzaron US$135,1 millones en 2017, y US$143,2 millones en lo que va de
2018.
La importancia de los salones de belleza también se ha reflejado en los ingresos

de las compañías dedicadas a la fabricación de los productos cosméticos. Según
un informe de Euromonitor, el año pasado la industria vendió US$3.280 millones
en Colombia (casi $10 billones). De esta cifra, 1% llegó por las personas que
compraron las referencias en peluquerías, es decir, US$94 millones (más de
$280.000 millones)”4.
Después de aplicar los respectivos instrumentos de recolección de la información
aplicados al propietario de la empresa y teniendo en cuenta el diagnostico
preliminar, se procede a identificar y explicar las diferentes falencias detectadas en
la unidad objeto de estudio basándonos en las áreas funcionales teniendo es
conocimiento de que solo existe una persona coordinando gran parte de la unidad
objeto de estudio, pero esto se debe a que el dueño no tiene las capacidades, ni
ve la necesidad de obtener personal para estas áreas, ni los recursos económicos
para esto.
4
CAMARA DE COMERCIO. "El negocio de las peluquerías y salas de belleza mueve $300.000 millones al año". {En línea}.
{5 octubre de 2018}. Disponible en: (https://www.ccb.org.co/Clusters/Cluster-de-Cosmeticos/Noticias/2018/Octubre-2018/El-
negocio-de-las-peluquerias-y-salas-de-belleza-mueve-300.000-millones-al-ano ).
25
1. El área de talento humano no realiza ningún reclutamiento, selección,
planeación, evaluación del capital humano, evaluación del desempeño,
administración de retribuciones, capacitación, desarrollo, aprendizaje
organizacional, higiene y seguridad.
2. En la administración actualmente la organización no tiene establecida una
misión, visión, políticas o estructura organizacional, por lo que sus
trabajadores desconocen los objetivos de la unidad objeto de estudio.
3. En el área comercial no se evidencia que utilicen alguna clase de estrategia
de mercadeo, lo cual genera pérdida de clientes potenciales para la
organización y respecto al servicio al cliente, se logra identificar la falta de
compromiso de algunos empleados en el momento de brindar el servicio, lo
que ocasionaría pérdida de clientes y que la empresa se afecte por el
conocido voz a voz.
4. En el área financiera no existe una organización contable, así que
desconoce las políticas y procedimientos contables. Esto podría generar
desordenes contables y pérdidas económicas.
5. En el área de operaciones se observó que no manejan un sistema o un
programa que controle el inventario, esto puede provocar perdida de la
mercancía, no tener claro que producto lleva más tiempo sin movimiento,
no tener presente la variación de precios, perder ventas por no saber que
un producto está agotado en la gestión de procesos para los servicios que
presta no se puede tener claro si todas las personas hacen un mismo
proceso así que no se ve que todas las personas manejen el mismo nivel
de calidad.
De acuerdo con el análisis anterior se hace un árbol de problemas demostrando

las principales causas y efectos que esto tiene la unidad objeto de estudio.
Figura 3: Árbol de problemática central unidad objeto de estudio Isaias peluquería.
26
No se alcanzan los
objetivos de la
No se conduce la
organización, la
racionalidad de las No se aumentan las
eficacia en los recursos No se presencia el
actividades, esfuerzos y No se realizan analisis
humanos, la ventas, la atracción de marketing, ni existe la
recursos de una financieros, recolección y
identificación en las clientes calificados para eficacia en todas las
organización, no se estudio de información,
necesidades de los el tipo de negocio, ni se areas por no estar
visualiza el crecimiento para conocer la viabilidad
colaboradores, ni los planean estrategias para enfocado en las
e innovación. de inversiones.
capacitan. generar competitividad operaciones.
A. TALENTO HUMANO A. ADMINISTRATIVA A. COMERCIAL A. FINANCIERA A. OPERACIONES
INADECUADA GESTIÓN ADMINISTRATIVA POR FALTA DE ORGANIZACIÓN Y CONOCIMIENTO
A. TALENTO HUMANO A. ADMINISTRATIVA A. COMERCIAL A. FINANCIERA A. OPERACIONES
Es dirigida por el Se ve el analisis en los

dueño, el unico proceso servicios que da la unidad
La unidad productiva no No se desarrolla la
de talento humano que productiva, la mejora en
realiza una gestión planificacion y control
se maneja es la La realiza el dueño, no se estos mas no en los
administrativa, ni realiza de mercado, pero tiene
selección de personal cuenta con conocimientos procesos que debe llevar
ningun proceso de bases en promoción.
necesario para financieros asi que se cada uno de los
planificación, Publicidad de servicios
disminuir la necesidad maneja libremente la colaboradores, existe la
organización, dirección y productos generando
de algun servicio contabilidad, ningun libro y competencia mas no se
y control ventas.
requerido documento contable. estudia a fondo.
Fuente: GAES
3.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
La unidad objeto de estudio Isaias Peluquería no tiene una gestión administrativa

por lo que se ha fijado en la cotidianidad y solo ofrece sus servicios sin fijarse en
que partes a mejorar, o tener una gestión empresarial así que nos fijaremos en
mejorar su desempeño, basándonos en los conocimientos obtenido en la
administración.
27
4 OBJETIVOS
4.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar procedimientos de gestión administrativa a partir de la aplicación de

instrumentos de recolección de información que contribuyan a que la empresa
Isaias Pulquería ubicada en el barrio Modelia localidad Fontibón de la ciudad de
Bogotá, mejore su desempeño.
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
❖ Caracterizar la unidad objeto de estudio Isaias peluquería, teniendo en cuenta

su naturaleza jurídica, tamaño, objeto social, actividad económica y sector
económico al que pertenece.
❖ Realizar el diagnóstico externo e interno de la unidad objeto de estudio,

aplicando herramientas administrativas
❖ Elaborar las propuestas viables para las diferentes áreas de gestión

(Mercadeo, finanzas, contabilidad, talento humano, producción e inventarios) y
procesos de la unidad administrativa, que contribuyan a un desarrollo eficiente de
la misma.
❖ Establecer indicadores de gestión que contribuyan a la elaboración del mapa

estratégico y Cuadro de Mando integral de la unidad objeto.
28
5 JUSTIFICACIÓN
El proyecto se plantea para dar una solución a una empresa que se encuentre en
cualquier sector económico. Como la unidad objeto seleccionada es una
peluquería del sector terciario de servicios nuestros propósitos es mejorar esta
unidad en todos sus aspectos administrativos, al estar intervenida con el proceso
de recolección, mejora, y aplicabilidad, será de beneficio ya que se elevará su
competitividad, economía, eficacia y servicio que es su principal actividad, con
esto se podrá ver resultados para el sector terciario.
La importancia que tiene el proyecto en los aprendices que conforman el GAES es

que obtendrán conocimientos de la una empresa, para poder tener un campo de
acción donde aplicar los conocimientos adquiridos, así que esto es un buen
beneficio ya que serán personas que saldrán aportar en las empresas
colombianas, el empresario podrá apreciar las acciones precisas para actuar y
tener una mejora de la unidad, los empleados verán el resultado si nos enfocamos
en el área de talento humano ya que ellos son una parte clave de la unidad, los
clientes tendrán un mejor ambiente, servicio y calidad en lo que reciben, la
sociedad tendrá curiosidad de estos procesos accediendo a implementar esto en
su unidad, y la economía claramente se elevara si se hacen los procesos
requeridos a las necesidades que se presentan.
29
6 MARCO REFERENCIAL
6.1 MARCO TEÓRICO
En Colombia funcionan alrededor de 280.000 salones de belleza que dan trabajo a

cerca de 500.000 personas entre estilistas, manicuristas y pedicuristas, al tiempo
que la estética genera en el país 50.000 empleos directos y más de 176.000
indirectos, según la Asociación Nacional de Industriales, ANDI.
Acompañado de los empleos que genera a nivel nacional los salones de belleza,
también se aprecia que cada uno de ellos se queda en un negocio de barrio que
no va más allá de lo que se espera y los negocios que logran llegar a ser una
empresa o muy reconocidos, son pocos. La pregunta realmente es, ¿cómo hay
salones de belleza que logra ser una gran empresa, que le hace falta a las demás,
tiene que ver con la administración, innovación, capacitación y tantos elementos
que lograrían esto o es cuestión de suerte?, junto con la información que hemos
obtenido de la unidad productiva, la experiencia que tiene el dueño de esta, los
conocimientos de la gestión empresarial, y por medio de la observación, sabemos
que, las empresas se construyen con una buena organización en el ámbito
administrativo, que debe tener todas sus partes así solo exista una persona que
pueda hacer esas labores por un momento por falta de recursos monetarios o que
aun no se necesitan, pero la organización administrativa tiene gran parte en esto,
por eso es que le el propietario accedió hacer parte de este programa porque sabe
que le hace falta la organización, junto con esto el nos comenta que lo que
también ayuda a un salón de belleza es la innovación, capacitaciones, estudiar y
aprender día a día ya que este es un labor donde las tendencias marcan la
diferencia, donde las personas si ven que existe cosas nuevas y que ayudan a el
desarrollo del embellecimiento llamara la atención y surgirá una empresa bien
estructurada, esto se puede manejar y acompañar con todas las áreas
administrativas y las teorías que servirán para el desarrollo así que es cuestión de
tener más conocimiento de la actividad, procedimientos, y ver el interior de la
unidad para implementar las tendencias que esta requiere.
30
6.2 MARCO CONCEPTUAL
El Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) siendo una entidad educativa del

gobierno, crea programas de aprendizaje que se requieren en el país para mejorar
la economía nacional; en el programa Tecnólogo de gestión empresarial se busca
la mejora administrativa de las mipymes que son las empresas que cuentan con
limites ocupacionales, financieros, agentes con lógicas, culturas, intereses y un
espíritu emprendedor especifico; el programa abarca áreas como administración y
organizaciones, economía y finanzas, producción y operaciones, mercadeo e
informática, y gerencia de personal con el propósito de formar tecnólogos que
dirijan, administren, gestionen, asesoren y tomen decisiones en la utilización de
los recursos de una organización competitiva.
Se desarrolla la etapa lectiva, adelantando el proceso de aprendizaje con una

unidad objeto de estudio que es micro empresa a estudiar, de esta se realiza un
diagnóstico. En estos tiempos de globalización, la investigación es útil en varios
fines: “crear nuevos sistemas y productos, resolver problemas económicos y
sociales, ubicar mercados, diseñar soluciones y hasta evaluar si se ha hecho algo
correctamente o no. Incluso, para abrir un pequeño negocio familiar es
conveniente usarla”. La Metodología de la investigación, siendo indispensable
para canalizar u orientar una serie de herramientas teórico-prácticas para la
solución de problemas y para lograr los objetivos de la empresa conociendo las
diferentes herramientas estadísticas, que serán útiles para elaborar el proyecto
formativo. Observamos que en el mundo de los negocios, el empleo de la
estadística, es de gran importancia, ya que suministra los mejores instrumentos
de investigación, no sólo para observar y recopilar toda una gama informativa
incubada dentro de la misma empresa o fuera de ella, sino también en el control
de ciertas actividades de producción, ventas, proyecciones o estimaciones a corto,
mediano y largo plazo, la formulación de hipótesis y en el análisis de procesos
encaminados a facilitar la toma de decisiones. Se estudiarán dos ejes temáticos:
Estadística descriptiva observando sus generalidades, tablas de frecuencia,
gráficas, medidas de tendencia central, de dispersión, el análisis de datos y
estadística inferencial siendo lo relacionado con probabilidades estadísticas,
distribución de datos, población, muestra y tipos de muestreo. La administración,
al igual que las demás ciencias humanas, ha tenido una evolución constante en el
tiempo, esta tiene prácticas y teorías desarrolladas a lo largo de la historia de la
humanidad. La administración tiene como objeto fundamental la productividad en
la empresa y los demás recursos, nos basaremos en las teorías y tendencias
modernas de la Administración, analizando su importancia dentro de la posible
aplicación de este conocimiento en la unidad objeto de estudio y del ejercicio de la
actividad profesional.
31
La empresa es una entidad social, que, para sobrevivir en el mercado, debe
interactuar con el entorno en el cual se desenvuelve, convirtiéndose en un
sistema abierto, brindando las posibilidades de ponerlo en el mercado. Se
desarrolla el marketing que se basa en recoger las acciones y estrategias que
van en pro del cumplimento de los objetivos de la empresa, Analizando la
situación de la empresa, Identificando la situación actual en la que se encuentra,
se entra a estudiar parte primordiales como lo es:
 Análisis interno: Evalúa tanto a los empleados como la gestión que realiza
la empresa.
 Análisis externo: Competencias, Comportamiento del mercado
 Planteamiento de objetivos
 Acciones para alcanzar los objetivos
Las estructuras organizacionales de la empresa, está en constante movimiento por

las barreras de entrada al mercado y la sostenibilidad frente a la competencia,
implican todo un desafío profesional para mantener a flote la empresa (principio de
negocio en marcha).
Dadas las condiciones de exigencia del mercado, es indispensable contar con
herramientas que faciliten la toma de decisiones orientadas al cumplimiento de
objetivos y mejora de la eficiencia en la administración de los recursos, además de
dar cumplimiento a las exigencias del Estado en materia regulatoria. Como ciencia
social, o disciplina, la contabilidad aporta significativamente al mejoramiento y
desarrollo de la empresa, lo cual mejora los indicadores de eficiencia, calidad,
productividad y desarrollo de la nación. La contabilidad, tras pasar del paradigma
de “Beneficio o enfoque deductivo” el cual simplemente consistía en la medición
de los beneficios económicos, al de “Utilidad para la toma de decisiones” cuyo
propósito es la generación de información útil y con carácter predictivo. Las
practicas, principios, reglas y en general las técnicas contables, en las sociedades
son diversas, lo cual implica dificultades para la armonización entre sistemas
contables de naciones diferentes, dados los marcos técnicos específicos de cada
país, esto ocasiona asimetrías contables e interpretaciones equivocas de la
información financiera emitida por las empresas. Como respuesta a las dificultades
mencionadas, surgen las Normas Internacionales de Información Financiera NIIF,
las cuales son aplicadas por un gran número de países, a través de su
implementación han superados las barreras de información de mercados
internacionales. En Colombia, el proceso de convergencia hacia las NIIF, dio inicio
en el año 2009 a través de la ley 1314 del mismo año. se entrará a desarrollar
aspectos legales de la profesión contable en Colombia y el proceso de
convergencia hacia las NIIF, en la contabilidad se desarrollan más características
que ayudan a la organización contable como lo son:
32
 Las matemáticas financieras, siendo una excelente herramienta cuando
se trata de obtener indicadores referentes a la financiación e inversiones de
las empresas, constituyen una alternativa para modelar diversos
escenarios, entre ellos proyectos a desarrollar, viabilidad de inversiones,
determinación de tasas de interés asociadas a cargas financieras directas e
indirectas, determinación de precios, cumplimiento normativo y valor
predictivo de la información en materia contable.
 Los activos de propiedad, planta y equipo de las organizaciones,

representan un eje fundamental en la operación de la empresa, se utilizan
en la producción o suministro de bienes y servicios, para ser arrendados a
terceros o para propósitos administrativos.
 Los pasivos, de acuerdo al marco conceptual de la IASB (junta de normas

internacionales de contabilidad), representan obligaciones presentes de las
entidades, cuya cancelación, requiere el desprendimiento de recursos que
incorporen beneficios.
 Los gastos se definen como los decrementos en los beneficios económicos

producidos a lo largo del periodo contable, tales disminuciones, están
relacionadas con la reducción de los activos o el aumento de los pasivos.
33
6.3 MARCO ESPACIAL O GEOGRAFICO
La unidad objeto de estudio Isaías Peluquería, se encuentra ubicada en la

dirección carrera 75 #25b-08 Occidente, UPZ 114 Área 269-84, barrio Modelia de
la localidad (9) de Fontibón, en la ciudad de Bogotá. Como punto de orientación
se encuentra la Dirección de investigación criminal (DIJIN). Las principales vías de
acceso son, al oriente con la avenida Boyacá, al occidente con la avenida Cali, al
norte con la calle 26 y al sur con la antigua vía del ferrocarril.
Por otro lado, los medios de transporte viables para llegar al lugar fácilmente, es
en Transmilenio destino portal el dorado.
Figura 4: Mapa de Bogotá
FUENTE:https://www.google.com/maps/place/Bogot%C3%A1/@4.6482837,-74.2478938,11z/data=!3m1!4b1!4m5!3m4!
1s0x8e3f9bfd2da6cb29:0x239d635520a33914!8m2!3d4.7109886!4d-74.072092
34
Figura 5: UPZ 114-Modelia Área 269-84
Fuente: http://www.catastrobogota.gov.co/sites/default/files/archivos/fontib%C3%B3n.pdf
Figura 6: Mapa localidad Fontibón (9)
35
Fuente: file:///C:/Users/angie/Downloads/Identificaci%C3%B3%20y%20priorizaci%C3%B3n%20(1).pdf
Figura 7: Ubicación unidad objeto de estudio.
Fuente: https://www.google.com/maps/place/Cra.+75+%2325f13,+Bogot%C3%A1/@4.6694882,-74.1183437,17z/data=!
3m1!4b1!4m5!3m4!1s0x8e3f9b78ef64dc13:0x3be8b969e43b6d05!8m2!3d4.668196!4d-74.117415?hl=es-419
Figura 8: Vista frontal de la unidad objeto de estudio.
Fuente: https://www.google.com/maps/place/Cra.+75+%2325f13,+Bogot%C3%A1/@4.6683655,-
74.1173075,3a,15.3y,113.79h,95.84t/data=!3m6!1e1!3m4!1sXWrhwfJP9QH5rFxCXIpwGA!2e0!7i13312!8i6656!4m5!3m4!
1s0x8e3f9b78ef64dc13:0x3be8b969e43b6d05!8m2!3d4.6694829!4d-74.116155?hl=es-419
36
6.4 MARCO TEMPORAL
El proyecto formativo tiene una duración de dieciocho (18) meses comprendidos

del 7 de octubre del 2019 al 7 de abril del 2021. Esto corresponde a la etapa
lectiva dividida en 4 fases de desarrollo que son: análisis, planeación, ejecución
evaluación.
TECNÓLOGO EN GESTIÓN EMPRESARIAL

Tabla 2: Marco temporal del tecnólogo en gestión empresarial.
37
Fuente: GAES
FASE TIEMPO ESTIMADO DESCRIPCION
Análisis 7 meses En esta fase se reconoce el contexto de la
formación profesional integral de acuerdo a
la políticas del SENA, adicional se logra
identificar el proceso administrativo y se
plantea el proceso de investigación y
recolección de la información necesaria
para el diagnóstico de la unidad objeto de
estudio.
Planeación 5 meses Se identifican los objetivos de los bienes
y/o servicios que ofrece la unidad objeto de
estudio, se reconoce el ciclo contable para
determinar el registro correcto de las
operaciones que debe realizar la unidad
objeto de estudio de acuerdo a su
condición tributaria, adicional se identifica
el manejo que debe tomar para los
inventarios y se analiza el proceso de la
gestión de talento humano teniendo en
cuenta la estructura del clima
organizacional, la salud y seguridad en el
trabajo, la gestión de mercado, inventario,
mercadeo y el servicio al cliente
Ejecución 4 meses En esta fase se identifica el contexto legal
tanto en términos comerciales como
tributarios, se determina los indicadores
adecuados para evaluar los resultados
financieros de la unidad objeto de estudio.
Adicional se elabora un programa de salud
ocupacional, una estrategia para la gestión
de personal y una propuesta de estrategia
para la gestión de personal que permita el
desarrollo de las personas siempre que se
encuentre dentro de las políticas de la
unidad objeto de estudio.
Evaluación 2 meses En esta fase se evalúa las estrategias
propuestas para la implementación de la
unidad objeto de estudio y se formula el
plan de negocio al desarrollo de la
empresa.
TOTAL 18 meses 38
6.5 MARCO LEGAL
Toda la normatividad relacionada con el desarrollo del proyecto y la actividad a la
que se dedica la empresa.
Tabla 3: Marco legal.
NORMA APLICACIÓN
Ley 1801 de 2016 Decreto 1879 de 2008
Los requisitos para la apertura y
funcionamiento de cualquier
establecimiento de belleza, están
establecidos, por la cual se expide el
código nacional de policía y
convivencia.
Ley 232 de 1995 Decreto 1879 de 2008
Por medio de la cual se dictan
normas para el funcionamiento de los
establecimientos comerciales.
Resolución 2117 de 2010 Se establecen los requisitos para la
apertura y funcionamiento de los
establecimientos que ofrecen servicio
de estética ornamental tales como,
barberías, peluquerías, escuelas de
formación de estilistas y
manicuristas, salas de belleza y
afines y se dictan otras disposiciones.
Resolución 2827 de 2006 Se adopta el Manual de bioseguridad
para establecimientos que
desarrollen actividades cosméticas o
con fines de embellecimiento facial,
capilar, corporal y ornamental.
(Peluquería).
Resolución 02723 de 2010 Por la cual se reglamenta la filiación
al sistema general de riesgos
laborales a las personas vinculadas a
través de un contrato formal de
prestación de servicios con entidades
públicas o privadas y de los
trabajadores independientes que
laboren en actividades de alto riesgo.
Fuente: Gaes
Tabla 4: Entidades relacionadas con la unidad objeto de estudio.
39
ENTIDADES RELACIONADAS CON LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
Cámara de Comercio de Bogotá Administra los registros mercantiles
de las empresas y sociedades que
se crean en Bogotá. Otorga
formalidad a la actividad económica y
crea alianzas para la formación de
empresas.
Secretaria de salud Se encarga primordialmente de la
prevención de enfermedades y
promoción de la salud de la
población.
Ministerio de salud y protección Tendrá como objetivos, dentro del
marco de sus competencias,
formular, adoptar, dirigir, coordinar,
ejecutar y evaluar la política pública
en materia de salud, salud pública, y
promoción social en salud, y
participar en la formulación de las
políticas en materia de pensiones,
beneficios económicos periódicos y
riesgos profesionales, lo cual se
desarrollará a través de la
institucionalidad que comprende el
sector administrativo.
DIAN (Dirección de impuestos y Garantiza la seguridad fiscal del
aduanas nacionales) Estado colombiano y proteger el
orden económico público nacional,
para lo cual se encarga de
administrar y controlar las
obligaciones tributarias, aduaneras,
cambiarias, los derechos de
explotación y gastos de
administración sobre los juegos de
suerte y azar.
Bomberos Ejerce control en todos los
establecimientos públicos, con el fin
de garantizar la seguridad física de
las personas que allí laboren, vigilan
y controlan el manejo de extintores,
salidas de emergencia,
infraestructura entre otros.
Código Laboral Colombiano Es un compendio de normas que
regulan las relaciones entre los
trabajadores y empleadores y si
40
objetivo es llegar a una defensa de
los derechos de los trabajadores en
el sentido de que la relación laboral
se preste de manera digna y
humana, en lo que tiene que tiene
relación con la prevención de
accidentes de trabajos y enfermedad
profesional.
Ley 100 de 1993 Se crea el sistema de seguridad
social integral en donde conjunto de
instituciones, normas y
procedimientos, a los cuales podrán
tener acceso la comunidad con el fin
principal de garantizar una calidad de
vida que esté acorde con la dignidad
humana.
Ley 50 de 1990 Hace parte del derecho laboral
colombiano, se introducen algunas
reformas al código sustantivo de
trabajo y se dictan algunas
disposiciones alrededor de las
relaciones laborales y la seguridad
social en Colombia.
Estatuto Tributario Colombiano Es un conjunto de normas que
regulan la mayoría de los aspectos
formales y sustanciales del recaudo
de impuestos en Colombia y
corresponde al decreto 624 de 1989.
SAYCO Y ACINPRO Existen organizaciones encargadas
de recaudar los derechos generados
por la explotación comercial de la
música en los establecimientos
abiertos al público, estos derechos
deben ser cancelados por las
personas o empresas que hagan uso
de la música para explotarla
comercialmente.
Fuente: Gaes
7 DISEÑO METODOLÓGICO
41
7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
El tipo de investigación que aplicaremos a este proyecto es la descriptiva, debido a

que se indagará por medio de diferentes tipos de análisis como lo son: la
observación, las encuestas y las entrevistas y con el resultado de estas se logra
determinar y conocer el estado actual de la peluquería, los problemas que se
puedan visualizar y que estén afectando directamente el servicio; adicional se
obtendrá una visión y conocimiento general y aproximado a la realidad incidiendo
así en el mejoramiento de la eficiencia en la prestación del servicio.
Se incluiría la corroboración de ideas, evaluación de los conceptos de los
productos utilizados, la segmentación de mercados y el tipo de publicidad que se
utilice para el conocimiento de la evolución del producto y con este resultado se
podría profundizar en las necesidades, opiniones y comportamientos de cada
cliente, generando así de tipo puntual respuesta a cada tema en específico.
7.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
Esta investigación se desarrolló con el método cuantitativo utilizado en el conteo

que se realizó en la empresa, de trabajadores, presupuestos, clientes, y cualitativo
se utilizó en el clima organizacional, y el resultado de la encuesta de satisfacción
desarrollada por los clientes, estipulando reglas y normas para el estudio de la
investigación.
7.3 FUENTES DE INFORMACIÓN
7.3.1 Fuentes primarias
La información que se requirió para esta investigación, fue obtenida de primera

mano por el fundador y representante legal de la unidad objeto de estudio, el
señor Isaías Quiros Merchán dando datos acertados y exactos para el desarrollo
del proyecto.
Adicional, el subgerente ha completado esta información por medio de su
conocimiento de la unidad objeto de estudio, Angie Paola Quiros Triana, dando un
valioso aporte en el proceso productivo y operativo, finalmente los clientes han
informado sobre la satisfacción del servicio recibido y la calidad del mismo,
complementado así la información sobre la unidad objeto de estudio.
7.3.2 Fuentes secundarias
Para complementar la información ya obtenida y así aumentar los conocimientos

sobre la unidad objeto de estudio, se realizaron consultas en diferentes libros
sobre temas administrativos como metodología de la investigación, esquemas de
gestión y manejos contables, así como en páginas web todo lo relacionado al
42
contexto legal y tributario información que ubicamos en las páginas de la DIAN y
La República donde encontramos artículos que son los más consultados debido a
su contenido actualizado sobre la administración empresarial y económica del
país. También se consultó en la cámara de comercio las estadísticas sobre el
crecimiento de las compañías.
7.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO
Las técnicas de información utilizados para este proyecto han sido: encuestas,
entrevistas, análisis de documentos, observación.
Entrevistas: Se realizó una entrevista al señor Isaías dueño y gerente de la

empresa Isaías Peluquería, quien nos proporcionó suficiente información sobre la
creación de la empresa y aportes que han ayudado al sostenimiento de la misma.
Las preguntas tenían como objetivo conocer el comportamiento, el conocimiento y
las motivaciones relacionadas con la compra de productos y prestación en el
servicio.
Se dejó saber que la información brindada era solo para fines de la investigación y
en el transcurso posibles comentarios que puedan ayudar a una mejor atención y
de ser posibles ideas innovadoras que permitan que la empresa pueda ofrecer
nuevos y mejores servicios.
Encuestas: este instrumento fue diseñado con preguntas que nos permitieron
realizar un análisis estadístico ayudándonos a obtener mayor información como
resultado de lo indicado por el encuestado, donde nos dio a conocer sus
opiniones, explicando algunas de sus razones que los llevaron a tomar la decisión
de adquirir los servicios de peluquerías Isaías.
Además, las herramientas digitales disponibles para esta técnica facilitaron la

tabulación y el posterior análisis de resultados. La encuesta se diseñó con una
serie de preguntas, que nos suministró información general de la peluquería Isaias
y su relación con los clientes.
Análisis documental: En este instrumento hemos realizado diferentes consultas en

páginas web que nos ha permitido obtener mayor información sobre el servicio
que se prestan en estos lugares y los beneficios personales que obtiene cada
persona que asiste a ellos.
43
También se realizó un análisis en las diferentes empresas que prestan el mismo
beneficio, tomando en cuenta factores que se encontraron importantes para la
buena prestación del servicio y calidad en los productos suministrados.
Observación: se realizó con una lista de chequeo al ir a la unidad objeto de estudio
y visualizar como es su funcionamiento, servicio, productos, marketing y aspectos
visibles a tener en cuenta para la administración de este.
7.5 VARIABLES
Dentro de la investigación desarrollada a la empresa Isaías Peluquería se hace

uso de las variables cuantitativas como por ejemplo en el porcentaje de
crecimiento del sector al cual pertenece la empresa, tamaño de la muestra,
población (tamaño), activos de los procesos de la empresa, entre otros.
La variable cualitativa está representada en características de las áreas

funcionales, tales como la financiera, administrativa, talento humano, mercadeo y
comercial. En general representa los atributos del funcionamiento de la empresa
internamente y la proyección hacia el cliente. Así mismo, la variable toma en
cuenta las características del entorno de la unidad objeto de estudio.
Variables independientes: Las causas de lo que se está estudiando poniendo a

prueba el nivel experimental. Se trata de una propiedad, cualidad, característica o
aptitud con poder para afectar a las demás variables, logrando alterar o marcar el
comportamiento del resto de variables.
Variables dependientes (depende de los datos cuantitativos y cualitativos) para

realizar un estudio de marketing mostrándonos las salidas de los procesos de
análisis estadísticos, dándonos respuestas de todo lo que podemos lograr
debemos tener en cuenta que no se puede pasar por alto factores como medición
y características.
Variables intervinientes permite ver el trato que tiene el empresario o el líder de la

peluquería frente a los empleados ya sea el temperamento o carácter entusiasta y
con estas variables identificamos el nivel de influencia ya sea positiva o negativa y
su efecto sobre los resultados. De igual manera establecemos la influencia del
tiempo de espera en la atención de los clientes al momento de llegar a la
peluquería.
La percepción de la calidad que tiene cada cliente sobre el servicio que desea.
44
7.6 DISEÑO MUESTRAL
7.6.1 Población interna del estudio
La unidad objeto de estudio cuenta con un total de ocho integrantes distribuidos de

la siguiente manera:
 El gerente y propietario de Isaías Peluquería.
 Subgerente
 1 Esteticista.
 2 Manicuristas
 3 Estilistas Integrales.
Con el fin de conocer la estructura organizacional y contable, se procedió a

observar en sus lugares de trabajo a cada uno de los colaborares, quienes
contribuyeron en la aplicación de instrumentos permitiendo conocer el clima
organizacional, evaluar diagnósticos posteriores y que aportaron al mayor
conocimiento de la unidad objeto de estudio.
7.6.2 Población externa del estudio
De acuerdo con el último boletín publicado por la secretaria Distrital del hábitat, la
localidad de Fontibón cuenta con alrededor de 434.446 habitantes y cerca de
3.122 hogares. De los cuales 52.600 se encuentran en el barrio Modelia, ubicación
de la unidad objeto de estudio Isaías Peluquería. El 67% de los habitantes, es
decir 35.242 personas cuentan con características de clientes para la peluquería.
Al realizar la muestra de los habitantes se tiene en cuenta un nivel de confianza
del 92%, un grado de error del 5% obteniendo un total de 304 personas población
objeto de estudio que oscila entre los 18 y 70 años.
45
DETALLE
DETALLE CODIGO
CODIGO DATOS
DATOS
POBLACIÓN
POBLACIÓN NN 35242
35242
CONFIANZA
CONFIANZA ZZ 1,75
1,75
PROBABILIDAD
PROBABILIDADDE
DEQUE
QUESUCEDA
SUCEDA pp 0,5
0,5
PROBABILIDAD
PROBABILIDAD DE QUE NOSUCEDA
DE QUE NO SUCEDA qq 0,5
0,5
ERROR MUESTRAL
ERROR MUESTRAL ee 0,05
0,05 55 error
error
100
100
Formula:
Formula:
NN Z^2
Z^2 p*
p* qq
n=
n=
e^2
e^2 (N-1)
(N-1) ++ Z^2
Z^2 p*
p* qq
35242
35242 3,0649
3,0649 0,5
0,5 0,5
0,5
n=
n=
0,0025
0,0025 35241
35241 3,06
3,06 0,5
0,5 0,5
0,5
27003,3166
27003,3166
n=
n=
88,1025
88,1025 0,76622543
0,76622543
27003,3166
27003,3166
n=
n=
88,86872543
88,86872543
n=
n= 304
304
Elaborado:
Elaborado:GAES
GAES
De acuerdo al estudio se encuentran los siguientes competidores en el barrio

Modelia (Salones de belleza, Spa de uñas, cejas, Barberías, Centros de
depilación) habitantes de la zona, proveedores (Marcel france, L’Oreal parís,
Schwarzkopf, Organic, Masglo, Sammy cosmetic).
46
7.6.3 Cronograma de actividades de investigación
Deben diseñarlo para los 18 meses de investigación y las actividades principales

de las cuatro fases del proyecto
Tabla 5: Cronograma fase de análisis.
CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE ANÁLISIS
de 2019Noviembre
de 2019Diciembre
2020Marzo de
2019Octubre de
2020Enero de
2020Febrero de
Abril de
ACTIVIDADES (Recuerde que
2020
esta se puede tomar del
proyecto formativo)
Plantear el proceso de
investigación y recolección de
información necesaria para
proponer planes de acción
operativos de acuerdo al
diagnóstico de la unidad
objeto de estudio.
Selección y caracterización de
la unidad objeto de estudio.
Elaboración de instrumentos
de recolección y establecer las
fuentes
Diagnóstico, planear y
formular el problema de
investigación.
Elaborar variables y diseño
muestral: población y muestra,
tipo de muestreo y formulas
Análisis de las teorías
administrativas e identificación
de su aplicabilidad en la
Análisis externo
Caracterización del sector
productivo
Elaboración del plan
estratégico
Fuente: GAES
47
La fase de análisis ayuda a plantear el proceso de investigación y recolección de
información necesaria para proponer planes de acción operativos de acuerdo con
el diagnóstico de la unidad objeto de estudio. Posteriormente se llevaron
actividades secundarias que permitieron adquirir los conocimientos necesarios
para el desarrollo de esta etapa, poniendo en práctica, las técnicas de
observación, encuesta y entrevista, implementando instrumentos como la lista de
chequeo, cuestionario, fotos utilizadas para el análisis preliminar, identificando las
problemáticas más relevantes y la población, obteniendo información general de la
fuente directa de los procesos administrativos, mercadeo, inventarios, estrategias
de la unidad objeto de estudio la cadena de valor.
Tabla 6: Cronograma fase de planeación.
CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE PLANEACIÓN
2020Agosto de
de 2020Septiembre
2020Mayo de
2020Junio de
Octubre de
ACTIVIDADES
2020
(Recuerde que esta se puede
tomar del proyecto formativo)
Identificar el subproceso de
talento humano en la
organización y elaborar manual
de procedimientos y sistemas
que contribuyan al mejoramiento
de esta área.
Diagnosticar y elaborar planes
de acción referentes al clima
organizacional estableciendo un
protocolo de manejo de
conflictos y tabal de indicadores
de talento humano.
Elaboración de matriz de
peligros e informe sobre la
gestión de la salud y de la
seguridad de la empresa.
Elaborar propuesta de
CPPASST para la unidad objeto
de estudio de acuerdo a la
normativa vigente.
Diagnosticar y analizar la oferta,
demanda, tipo de mercado, perfil
del consumidor y mercado
potencial de la unidad objeto de
48
estudio.
Desarrollar el estudio de
mercado por medio del
planteamiento de problema,
diseño muestral e instrumentos
de recolección de información
para identificar la economía que
aporta la población a la
empresa.
Analizar al servicio al cliente de
la unidad objeto de estudio con
su respectivo plan de
mejoramiento y base de datos.
Diseñar programa de
fidelización de clientes en la
Identificar y analizar los
productos, venta, promociones y
difusión de la misma que maneja
la unidad objeto de estudio.
Diseñar un plan de mercadeo y
propuesta de evento para
potencializar el mismo
Diagnosticar, elaborar plan de
mejoramiento y plan de acción
sobre la gestión de inventarios
en la organización.
Fuente: GAES
La fase de planeación se desarrollaron las actividades relacionadas con el proceso

de Talento humano, Seguridad y salud de la organización, identificando el estado
de estos procesos en la organización para así implementar estrategias que
contribuyan al mejoramiento del clima organizacional por medio del protocolo de
manejo de conflictos. También se diseñará el programa de fidelización de clientes
y base de datos. Finalmente se diseñará un plan de mercadeo por medio de la
realización de un evento y la propuesta de organización del inventario.
49
Tabla 7:Cronograma de fase de ejecución.
CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE EJECUCIÓN
Noviembre de
Diciembre de
Febrero de
Enero de
ACTIVIDADES
2020
2020
2021
2021
(Recuerde que esta se puede tomar
del proyecto formativo)
Elaboración de instrumento de
recolección de información,
caracterización contable de la
unidad objeto de estudio y marco
legal.
Diagnóstico de matemáticas
financiera y escenarios financieros.
Identificación de la unidad
propiedad planta y equipo de la
Reconocimiento de pasivos y
gastos
Elaborar modelo de contrato,
nómina y administración del gasto.
Identificar compras y ventas en
actividades ordinarias,
diagnosticando o elaborando
documentos como Kardex y
Facturas.
Identificar las responsabilidades
frente a la retención en la fuente.
Elaboración de los estados
financieros (balance general y
estado de resultados)
Analizar vertical y horizontalmente
los estados financieros y las razones
financieras de los resultados
Elaboración de los instrumentos de
recolección de información,
presupuesto de gastos y estado
financiero.
Fuente: GAES
50
En la fase de ejecución se trabajará la parte contable de la organización.
Primeramente, se aplicarán instrumentos de recolección de información para
diagnosticar e identificar las falencias en eta área, se estudiará las matemáticas
financieras para tener en cuenta el impacto que tienen los estudios de la
contabilidad en una empresa reconociendo los activos y pasivos de la
organización, la compra y venta en actividades ordinarias, la responsabilidad de la
organización frente a los impuestos y contribuciones. La elaboración del estado de
resultados y balance general para analizar sus resultados y así proponer planes
de acción que contribuyan con el mejoramiento de la empresa.
Tabla 8: Cronograma fase de evaluación.
CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE EVALUACIÓN

ACTIVIDADES
(Recuerde que esta se puede Marzo de 2021 Abril de 2021
tomar del proyecto formativo)
Elaboración de matrices EFE,
EFI, MPC, DOFA Y PEYEA
Elaboración de estrategias,
objetivos, iniciativas e
indicadores
Elaboración de cuadro de
mando integral
Elaboración recomendaciones y
conclusiones de la unidad objeto
de estudio.
Fuente: GAES
En la fase de evaluación se elaborarán las matrices EFE, EFI, MPC, DOFA y

PEYEA que son las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas de la
organización para así proponer estrategias que ayuden a mitigar el impacto de las
amenazas y el mejoramiento de las debilidades, por último, se desarrollara un plan
de organización entregado a la unidad objeto de estudio como finalización de toda
la etapa lectiva del programa.
51
7.6.4 Presupuesto de la investigación
Tabla 9: Presupuesto de la investigacion
PRESUPUESTOS DE LA INVESTIGACIÓN
DURACIÓN INVESTIGACIÓN 18 MESES
RECURSO UNIDAD MEDIDA CANTIDAD VALOR UNITARIO VALOR MES VALOR 18 MESES
Llamadas 10 $ 200 $ 6.000 $ 108.000
Comunicación
Internet 20 $ 500 $ 7.000 $ 126.000
Blog 1 $ 1.800 $ 1.800 $ 32.400
Carpeta folder 4 $ 4.000 $ 20.000 $ 360.000
Esfero 4 $ 1.200 $ 3.600 $ 43.200
Material papelerias Borradores 2 $ 600 $ 2.400 $ 2.400
Fotocopias 20 $ 100 $ 3.000 $ 3.000
Impresiones 17 $ 300 $ 9.000 $ 9.000
Catulinas 1 $ 600 $ 600 $ 1.200
Transporte Pasajes 3 $ 2.500 $ 75.000 $ 900.000
VALOR TOTAL $ 128.400 $ 1.585.200
Fuente: GAES
El presupuesto se ha realizado para un tiempo estimado de quince (15) meses y

para los integrantes del GAES que en este proyecto son cuatro (4). En principio es
importante saber qué se requiere para el estudio y con qué recursos financieros se
cuentan para lograr obtener los resultados esperados; Se mencionan:
comunicación, recurso humano, material de papelería y transporte. La unidad de
medida son los elementos y servicios que se utilizaran durante el desarrollo de la
investigación. Se especifica el valor unitario, el valor mensual, el valor por los
quince (15) meses y por último el total de los gastos. Se calcula realizar una visita
por mes y contar con algunos recursos propios.
8 ANÁLISIS DE TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y TENDENCIAS

El pensamiento administrativo hace referencia a las diferentes escuelas de
pensamiento que han buscado dar respuesta a las inquietudes relacionadas con la
administración de las organizaciones. Por estas razones desde los tiempos de la
administración Clásica de Fayol y científica de Taylor han sido muchas las teorías
y los modelos que intentan aumentar la productividad en las empresas aplicando
diferentes principios que conllevan a mejorar los diferentes procesos de una
empresa. Posteriormente surgieron una serie de teorías como aquellas basadas
en las relaciones humanas, en los nuevos sistemas, la estructuralista con sus
diferentes modelos burocráticos, las que exponen el trabajo de la administración
por objetivos y vemos como las nuevas tendencias Organizacionales han
52
realizado importantes cambios en las organizaciones con el Benchmarking,
Outsourcing, Calidad Total, Justo a tiempo y Gestión de Proyectos.
8.1 ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN
8.1.1 Enfoque clásico de la administración.
❖ Científica
Tabla 10: Teoría científica.

TEORÍA CIENTÍFICA
Frederick Wislow Taylor (Considerado el padre de la Los cuatro principios que la gerencia
Analisis de la aplicabilidad o no aplicabilidad a la
administracion cientifica). debe respetar son: unidad productiva.
Si No Observación
Nació el 20 de marzo de 1856 en Filadelphia, estado de pensilvania. 1. Planeación: Cambiar la En la unidad productiva no se hace una
Estudiaba derecho en Harvard pero tuvo que aplazar. A los 22 años improvisación por la planeación de X planeación de métodos científicos, ya que
entro a laborar como jornalero a Midvale Steel Works, en donde métodos científicos. esto se improvisa
se destacó y ascendió durante 6 años, hasta llegar a ser ingeniero La selección se realizada por las capacidades
Jefe por esto estudio ingenieria. Como trabajo 3 años en un taller 2. Preparación: Seleccionar obreros y conocimientos que obtiene una persona
X
de mecanica, a los 23 años comenzo a investigar sobre el trabajo de según sus aptitudes y capacitarlos para desarrollar un labor de cuidado
los obreros y sus falla. Escribió un libro, en 1901 se dedicó a para obtener mejores resultados. personal.
perfeccionarlo. El primer peridodo de Taylor ocurre en 1903 cuando
Se controla, fijandose en el tiempo de
pública su libro Administración de talleres. El segundo periodo de 3. Control: Controlar el trabajo para
X realización de cada servicio para lograr ver la
Taylor ocurre en 1911 cuando pública su libro Proncipios de la cerciorarse que cumplan con las
eficiencia en la productividad.
administracion cientifica (Racionalización del trabajo). Fallecio a normas y el plan establecido.
los 55 de una neumonía el 21 de Marzo de 1915. 4. Ejecucion: Asignar Cada persona tiene la responsabilidad de
responsabilidades para que el X cumplir con eficiencia el servicio y cumplir la
trabajo se realice con disciplina. espectativas del cliente.
Fuente: GAES
❖ Clásica
Tabla 11: Teoría clásica.
TEORÍA CLÁSICA
Analisis de la aplicabilidad o no aplicabilidad a la unidad productiva.
Autor Henry Fayol Principios o postulados
Si No Observación
División del trabajo X No se presenta la división del trabajo
Nació en Constantinopla en 1841, fue el fundador de la teoría clásica se gradúo a Autoridad y responsabilidad X Personas con mas experiencia en el labol.
los 19 desarrollando su carrera en una empresa carbonífera, falleció el 19 de Disciplina X En cumplir con el tiempo estimado de un servicio
noviembre de 1925 en París. Se graduó de ingenieria de mira e ingreso en una Unidad de mando X Empresario
empresa metalúrgica y carbonicera donde desarrollo toda tu carrera. Fayol Subordinación del interés X
expuso su teoría de la administración en su famoso libro administración Unidad de dirección X
No se presencia la subordinación de interés, Unidad de
industrielle et générale, publicado en 1916. Fayol expone que toda empresa Remuneración X
dirección, Remuneración, Jerarquía, Centralización, ni orden
tiene 6 funciones basicas. Jerarquía X
en todas las areas.
Funciones técnicas Centralización X
Funciones comerciales Ordén X
Funciones financieras Equidad X Todos son iguales dentro de la unidad productiva
Funciones de seguridad Estabilidad X Puede variar ya que no se presencia una organización
Funciones contables Iniciativas X Iniciativas en momentos de crisis.
Funciones administrativas Espíritu de equipo X Todos trabajan unidos, en situaciones de carga.
Fuente: GAES
53
8.1.2 Enfoque humanista de la administración
❖ Relaciones Humanas
Tabla 12: Teoría de las relaciones humanas.
TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Analisis de la aplicabilidad o no aplicabilidad a la unidad
Autor George Elton Mayo Principios y postulasdos
productiva.
Si No Observación
Esta teoría se caracteriza por la importancia que le da Según estas teorías lo más
alfactor humano en la administración, los autores importante en el ambiente laboral
tenían información diferente a la ingeníeria, son las relaciones interpersonales, la
realizanron investigaciones donde descubrienron calidad humana de los trabajadores y
La unidad productiva, tienen algunas
que la eficiencia industrial o el rendimiento en el el liderazgo de los jefes. George Elton
cualidades de las relaciones humanas mas sin
trabajo es la organización y racionalización sin un Mayo escribio varias obras, entre
X embargo, no se cumple con el objetivo de
problema de motivacion en el trabajador y del ellas se destaca la titulada the human
tener un ambiente productivo y comodo para
entuciasmo personal. Es una teoría basada en George problems of and industrial civilización
todos, ya que no se tiene organización en esto.
Elton Mayo (1880-1949) Nació en Australia. Realizo (1933) pero su teoría se baso en el
sus principales estudios en el área humanística desarrolllo del experimento
considerada como un científico social. Fue profesor y hawthorne basicamente queria
director del centro de investigaciones sociales de la obtener información sobre las causas
escuela de administración de negocios de la de la fatiga que afectaban la salud de
universidad Harvard los trabajadores.
Fuente: GAES
8.1.3 Enfoque Neoclásico de la administración
❖ Neoclásicos
Tabla 13: Teoría neoclásica.

TEORÍA NEOCLÁSICA
Autores principales Principios o postulados. productiva.
Si No Observación
1. Los objetivos de la empresa y sus
departamentos deben ser definidos y
X
establecidos claramente por escrito. La
PETER FERDINAN DRUKER: Nació en Austria, se reconoce por su
organización debe ser sencilla y flexible.
importante papel en la formación del pensamiento administrativo. Fue
2. Las responsabilidades asignadas a una
el primero en hacer claro que no hay negocios sin un cliente. Fue un
posición deben reducirse, tanto como sea X
abogado y tratadista, autor de múltiples obras sobre temas referentes a
posible, al desempeño de una función sencilla.
la gestión de las organizaciones, sistemas de información y sociedad
del conocimiento, área de la cual es reconocido como padre y mentor Ningun principio aplica a la
3. Las funciones asignadas a los departamentos
en conjunto con Fritz Machlup, Su carrera despegó en 1943, con sus X empresa ya que consta de tener
deben ser homogéneas para que la operación
primeros escritos sobre política y sociedad le dieron acceso a las una organización pero todo lo
sea más eficiente y económica.
entrañas de la General Motors, que se había convertido en una de las realizado es por escrito.
mayores compañías del mundo del momento. Sus experiencias en 4. En la organización debe existir líneas claras de
autoridad de arriba hacia abajo, y de X
Europa le dejaron fascinado con el problema de la autoridad. Hoy es
considerado ampliamente como el padre del management como responsabilidad de abajo hacia arriba.
5. La responsabilidad y la autoridad de cada
disciplina y sigue siendo objeto de estudio en las más prestigiosas
posición deben estar claramente definidas por X
escuelas de negocios.
escrito.
6. En la organización, cada individuo debe
X
reportarse, a un solo supervisor.
54
Fuente: GAES
❖ Administración por Objetivos
Tabla 14: Teoría por objetivos.
TEORÍA POR OBJETIVOS

Analisis de la aplicabilidad o no aplicabilidad
Peter Druker (Considerado el padre de la Administración por
Presenta las siguientes caracteristicas. a la unidad productiva.
objetivos).
Si No Observación
1. El establecimiento conjunto de
objetivos entre el gerente y X
Nació el 19 de noviembre de 1909 en Viena Australia, escribió para el subordinado.
DerÖsterreichische volkswir como periodista. Se mudó a frankfurt y 2. Establecer objetivos para cada La unidad productiva no cuenta
X
trabajo en el daily Frankfuter general-Anseiger consiguio un departamento. con una organización por
doctorado en derecho internacional. Laboro como periodista y en la 3. Interrelación entre los objetivos objetivos ya que, no se ha
X
politica desde 1920. En 1933 se fue para Londres a trabajar en un departamentales. organizado de manera optima, se
banco. En 1937 se fue para EE.UU donde fue escritor y profesor hasta 4. Énfasis en la medición y en el control recomienda para cumpli con mas
X
1971. En 1954 publico the practice of management, en 1964. La de resultados. facilidad las metas que se
dirección por objetivos, en 2001 publico The esencial Driker, de 5. Continúa evaluación, revisión y visualizan ya que se mueve por
X
donde habla de todos sus escritos. Falleció el 11 de Noviembre de modificación de los planes. ella y para ellas.
2005 en clermont. 6. Participación de las gerencias y de los X
subordinados.
7. Apoyo intensivo del personal. X
Fuente: GAES
8.1.4 Enfoque estructuralista de la organización
❖ Modelo burocrático
Tabla 15: Teoría burocrática.
TEORÍA BUROCRATICA
Autor principal MAZ WEBER Principios o postulados.
Si No Observación
Nació el 21 de abril de 1864 en Alemania y murió el 14 de junio de 1920. Fue un fílosofo, economista, Racionalidad: Alcance de los objetivos de la organización. X
jurista, historiador político y socíologo alemán que elaboro una biografía de las grande sorganizacionés Precisión en la definición del cargo en la operación: Conocimiento de los deberes específicos. X
de su epoca y les dio el nombre de burocracia, considero al siglo xx como el siglo de estas, las cuales Rapidez en las decisiones: Cada uno conoce que debe hacer y quien debe hacerlo. X
surgieron a partir de la era victoriana como consecuencia y acción comtra la crueldad e injusticias de la Unicidad de la interpretación: Única interpretación de la información de quien debe recibirla. X
revolución industrial. La burocracia tenía como fi nalidad el aspecto social para organizar y dirigir Uniformidad de rutinas y procedimientos: Todo está por escrito estandarizado. X
rigídamente las actividades de las empresas con mayor eficiencia posible. Max Weber se preocupó por
la relación entre los medios y sus recursos utilizados para los objetivos que se proponen alcanzar cada Continuidad de la organización: Se debe tener en cuenta el personal técnico y las capacidades de cada uno. X Se debe tener en cuenta que la unidad productiva no
organización. En 1882, Weber ingreso a la universidad de Heideberg, interesándose por el derecho, la mamneja el carácter jerargico, pero hay algunas cosas que se
historia, la economía y realizo extensas lecturas sobre temas teológicos. En los siguiente 8 años, se Reducción de la fricción entre las personas: Cada persona conoce los límites entre sus responsabilidades y lo que se exige de él. X manejan, pero como tal todo en conjunto no.
incorpora intermitentemente al servicio militar y en 1889 obtuvo en Alemania en la univerdsidad el Constancia: Los tipos de decisiones deben tomarse en las mismas circunstancias. X
cargo por su tesis "la historia agraria romana y signifi cado para la ley publica y privada": La religión jugo Confiabilidad: Las decisiones que se toman deben estar bajo las reglas de la empresa y ser sistematizada. No se involucran
un paperl importante en la vida de Weber, porque analizo el efecto de las ideas religiosas en las sentimientos. X
actividades económicas, la relación entre la estratificación social y las características singulares de la
Beneficios para las personas: La organización se divide en jerarquías, el trabajo es equitativo y las personas se transforman en
civilación occidental.
especialistas en función de mérito personal.
X
Fuente: GAES
55
❖ Teoría estructuralista
Tabla 16: Teoría estructuralista.
TEORÍA ESTRUCTURALISTA
Autor principal KARL MARX Principios o postulados.
Si No Observación
Carlos Enrique Marx nació el 5 de mayo de 1818 en la
ciudad de Treveres, en el oeste de Alemania. Era hijo de Organización formal e informal: Estudia la relación entre ambas organizaciones X
un exitoso abogado de origen judío. Estudió leyes en la buscando el equilibrio entre los dos lementos y la conducta humana
filosofía y en 1841 recibió el doctorado en filosofía de la Recompensas materiales y sociales: El símbolo de posición importante en la vida de
X
Universidad de Jena. En 1843 se mudó a París, en aquel cualquier organización.
momento un semillero del pensamiento radical, donde se Modelo racional de la organización: Los objetivos son explicitos: los componenentes y
X
colció un revolucionario y su colaborador fue Federico recursos de actividades.
Engels. Tras ser expulsado de Francia por su activismo, Modelo natural de la organización: Todo debe ser equilibrado y funcional. Sistema
X La teoria estructuralista, no se tiene en cuenta en la
Marx residió dos años en Bruselas (Belgica), donde abierto .
unidad productiva, de los principios lo unico es que las
profundizó su amistad con Engles. En 1849, Marx se mudó a Diferentes niveles de la organización:
personas que dan el servicio estan en las areas donde son
Londres, donde residiría hasta su muerte. En la capita"la *Nivel institucional: Elevado compuesto de dirigentes o de altos empleados. X
tecnicos y tienen conocimientos de los que hacen.
biblia de las clases trabajadoras". Esta obra es basicamente *Nivel gerencial: Captan los problemas y recursos que son necesarios para la X
una descripcion de como funciona el sistema capitalista y elaboración y distribución de la organización.
cómo, según él, se destruirá asi mismo por causa de sus Nivel tecnicó: nivel operacional, donde las areas se ejecutan, los programas se
defectos. El primer volumento lo publico en vida. Los otros X
desarrollan y las tecnicas se aplican.
dos tomos los hizo imprimir Engels tras la muerte de su La diversidad de las organizaciones: Organizaciones, pequeñas, medianas y grandes,
amigo. X
publicas y privadas.
X
Análisis interorganizacionales: Es el estudio de las organización y su ambiente externo.
Fuente: GAES
8.1.5 Enfoque del comportamiento en la administración
❖ Teoría del comportamiento
Tabla 17: Teoría de comportamiento X y Y.
TEORÍA DE COMPORTAMIENTO X y Y
Autor principal Principios o postulados. productiva.
Si No Observación
McGregor en su obra El lado humano de las organizaciones TEORÍA X
(1960) describe dos formas de pensamiento en los El ser humano ordinario, siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que
directivos a las que denominó «Teoría X» y «Teoría Y». Son pueda. X
dos teorías contrapuestas de dirección; en la primera, los Debido a la tendencia de rechazar el trabajo, la mayor parte de las personas tienen que ser
directivos consideran que los trabajadores sólo actúan obligadas a trabajar a la fuerza, controlada, dirigida y amenazada con castigo para que desarrolle el
bajo amenazas, y en la segunda, los directivos se basan en esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la organización. X
el principio de que la gente quiere y necesita trabajar. El ser humano común prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene La unidad productiva, normalmente
Douglas McGregor nos expone su teoría en el ámbito de la relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad. X no presenta inconveniencias en la
motivación como en el ámbito de liderazgo la cual se basa TEORÍA Y parte de comportamiento, ya que la
en una pregunta “¿Cómo se ven a sí mismo los El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al mayoria de personas que estan en
administradores en relación con los demás? La teoría x y la ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar si es satisfactorio. X estas areas les gusta, se aplica que lo
teoría y son dos conjuntos de supuestos de la naturaleza dirjan ya que en esto es mejor que
de la gente. Estas dos teorías son maneras excluyentes de - Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociada X alguien lleve el mando.
percibir el comportamiento humano adaptadas por los con su logro (necesidades de la personalidad y realización de sí mismo)
gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta El ser humano ordinario se habitúa, en las debidas circunstancias, no sólo a aceptar sino a buscar X
productividad. nuevas responsabilidades.
La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad
creadora para resolver los problemas de la organización, es característica de la experiencia y no
características esenciales humanas. X
Fuente: GAES
56
❖ Teoría del desarrollo organizacional
Tabla 18: Teoría del desarrollo organizacional.
TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Autor principal Warren Bennis y Richard Beckhard Principios o postulados. unidad productiva.
Si No Observación
Enfocarse en la organización como un todo: La organización necesita que todas sus
partes trabajen en conjunto para solucionar los problemas y las oportunidades que X
• Warren Bennis: “Una respuesta al cambio, estrategia
surgen.
educativa cuya finalidad es cambiar las creencias,
Orientación sistémica: Lograr que todas esas partes trabajen juntas con eficacia. El
actitudes, valores y estructura de las organizaciones de tal
énfasis es en cómo las partes se relacionan entre sí, y no en cada una de esas partes X
forma que éstos puedan adaptarse mejor a nuevas
tomada aisladamente.
tecnologías, mercados y retos así como al ritmo
Agente de cambio: El administrador se transforma en un poderoso agente de
vertiginoso del cambio mismo”. X
cambio dentro de las organizaciones.
El desarrollo organizacional no se aplica en

Solución de problemas: La mejoría organizacional por medio de la investigación y X
la unidad productiva, ya que no hay ninguna
del diagnóstico de los problemas y de la acción necesaria para resolverlos.
organización.
Richard Beckhard: “Un esfuerzo planificado de toda la Aprendizaje experimental: Aprender con la propia experiencia, a solidificar o
organización recongelar nuevos aprendizajes y a responder preguntas que están en la cabeza de X
y administrado desde la alta gerencia para aumentar las personas.
la efectividad y el bienestar de la organización por Procesos de grupo y desarrollo de equipos: Propone cooperación e integración y
medio de intervenciones planificadas en los procesos enseña como rebasar las diferencias individuales o grupales para obtener la X
de la entidad, las cuales aplican los conocimientos de cooperación y el compromiso.
las ciencias del comportamiento” Retroalimentación: El DO proporciona información de retorno y retroalimentación a
las personas para que ellas tengan datos concretos que fundamenten sus X
decisiones.
Fuente: GAES
8.1.6 Enfoque sistémico de la administración
❖ Teoría matemática
Tabla 19: Teoría Matemática.
TEORÍA MATEMATICA
Autor principal HERBERT SIMON Principios o postulados. unidad productiva.
Si No Observación
Operaciones: Se enfoca en los procesos productivos
Herbert A. Simon, nació en Milwaukee, esppecialmente cuando la globalización impone X
Wisconson. Estudió en la universidad de productos mundiales.
chicago, donde se graduó en 1936 y se Servicios: Se trata de los sitemas de operaciones de
X
doctoró en 1943. Trabajó como asistente de los servicios.
Calidad: Involucra el tratamiento estadístico de la La teoria matematica se tiene en cuenta
esa univerdidad (1936-1938) y también en que la empresa se centra en las
organizaciones ligadas a la gestión de calidad, mejora continua, programas de calidad X
totaly certificación ISO operaciones de servicios y la calidad
organismos públicos, en la internacional City mejora continua.
Managers´s Association (1938-1939) y en el Estrategia de operaciones: Define la alineación
Bureau of Public Administration de la estratégica y la naturaleza de la administración de X
universidad de california en Berkeley (1939- las operaciones.
1942), dónde dirgió los administrative Tecnología: la utilización de la commputadora en la X
meauserement Studies. adminsitración de las operaciones.
Fuente: GAES.
57
❖ Teoría de sistemas
Tabla 20: Teoría de sistemas.

TEORÍA DE SISTEMAS
Autor principal Ludwig von Bertalanffy Principios o postulados.
Si No Observación
Se visualizan entras en la empresa, que vendrian a ser los
Entradas, insumos: que son aquellos procesos que incorporan
X insumos utilizados para el servicio al cliente y los productos
información, energía o materia al sistema, proviniendo del afuera.
Esta teoría surgió en el seno de la biología, disciplina en la de venta
que aún juega un rol fundamental, cuando en 1950 el biólogo Salidas, productos: que son lo obtenido mediante el Las salidas son los productos de belleza que se presentan de
austríaco Ludwig von Bertalanffy expuso por primera vez sus funcionamiento del sistema y que por lo general salen del sistema X la persona natural, de otro modo las salidas se considerarían
fundamentos, desarrollo y aplicaciones. En dicha formulación al medio externo. los servicios realizados.
fueron clave los estudios de Charles Darwin y del padre de la No, se realizan transformaciones o procesadores mas sin
cibernética, Norbert Wiener. Fue el sustento de teorías más Transformadores, procesadores: mecanismos del sistema que X embargo se considera que para llevar un uen manejo en los
complejas y posteriores que partieron de la noción básica de producen cambios o convierten entradas en salidas. sistemas se puede implementar.
sistemas, tales como la Teoría del caos (1980) o desarrollos Retroalimentación: aquellos casos en que el sistema convierte sus
X
más recientes que intentan aplicar la Teoría General de salidas en entradas. No, se presencia la reatroalimentación en la persona natural.
Sistemas a los grupos humanos y las ciencias sociales. Medio ambiente: todo lo que rodea al sistema y existe fuera de él, Se ve enfrentada la unidad productiva al medio ambiente ya
lo cual a su vez constituye un sistema dentro de otro sistema y así X que, estos servicios van cambiando en el sector de la unidad
hasta el infinito. productiva.
Fuente: GAES
8.1.7 Enfoque situacional
❖ Teoría situacional
Tabla 21: Teoría situacional.
TEORÍA SITUACIONAL
Autor principal Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch Principios o postulados.
Si No Observación
1. Depende de situaciones y circunstancias diversas, No se guia de ninguna teoria, pero si debe estar en constanto
prácticamente rechaza los principios universales de X inoovacion implementando principios de varias sin conocimientos
administración. No hay nada absoluto, todo es relativo. tecnicos solo por experiencia.
2.No hay “una única mejor manera” (one best way) de
administrar en una situación dada y que hay variables La unidad productiva aplica, de cierta manera ya que sigue
Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch son los padres de la Teoría situacionales de ambientes internos y externos que impactan X tendencias, teorias y demas por lo que no tiene conocimiento y
Situacional no sólo por sus diversas obras: “Organization en la práctica administrativa (there is no universal or one best todo lo que realiza de actividad administrativa lo hace por la
and Environment: Managing Differentiation and way to manage). necesidad de estar en el mercado.
Integration” (1967), “Developing Organizations: Diagnosis 3. La TS pone de relieve las relaciones lógicas del tipo
and Action” (1969) y “Studies in Organization Design” “si…entonces”. “Si” esta variable situacional existe,
(1970); sino por sus investigaciones realizadas en 1972 “entonces” esta es la acción que deberá tomar un
relacionadas a la confrontación organización-ambiente a administrador. Por ejemplo, si soy gerente de producción y La unidad implementa este como las anteriores por la necesidad
X
diez empresas, llegando a la conclusión que no hay una cuento, por limitaciones presupuestarias, con maquinaria de poder salir adelante con sus actividades.
sola manera de organizar, que las organizaciones deben obsoleta, entonces tengo que dirigir o tomar decisiones de
adecuarse a las situaciones ambientales. una manera distinta a que tuviera maquinaria de última
tecnología.
4. La TS tiene mucho en cuenta el diseño de la organización
No implementa el diseño de organización o no se hace de modo
(organizational design) que es la estructura de la empresa.
X definido por faltas de conocimientos, pero se recomienda aplicarla
Dado los cambios continuos su estructura debe ser flexible y
para tener una mejor fluidez.
adaptable al ambiente.
Fuente: GAES
58
8.2 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES
Tabla 22: Tendencia organizacional benchmarking
TENDENCIAS ADMINISTRATIVAS
BENCHMARKING
Robert Camp Creador del benchmarking Principios o postulados. productiva.
Si No Observación
PLANEACIÓN: Indentificar que se va a someter a

Trabajó como director de calidad del área de operaciones X
benchmarking, identificar compañias comparables,
logísticas en xerox por mas de 17 años. Es lider del Best Partice
Determinar el metodo para recopiarlar los datos.
institute de la investigación y cosultoría de la captura, En la unidad productiva no se identifica a que
intercambio y adópcion de las prácticas mundiales por medio del se sometera dependiendo de la tendencia
ANÁLISIS: Determinar la racha del desempeño actual, X
benchmarking. Con sede en Rochester, New york, la consultora benchmarking, no se realizan con paraciones,
Proyectar los niveles de desmepeño futuros.
trabaja con empresas del gobierno, organizaciones sin ánimo ni metodos de recopilacion de los datos, de
INTEGRACIÓN: Comunicar los hallazgos de
delucro, empresas manufactureras y de servicios. En la actualidad igual manera no se determina la racha del
Benchmarking y optener aceptación, establecer metas X
es el presidente The Global Benchmarking Network y dela desempeño, ni los procesos continuos a estos
funcionales.
editorial The Benchmarking Review. Ayudo en la creación de ya que no se tiene esta, puede servir para un
International Bechmarking Clearinghouse. Sus principales libros ACCIÓN: Desarrollar planes de acción, implementar estudio de mercadeo o del clima
acciones específicas y supervisar el progreso, recalibrar X
son: Bechmarking: la búsqueda de las mejores prácticas de la organizacional.
insdustria que conducen a un desempeño excelente y Business los benchmarks.
Process Benchmarking, fueron traducidos a diferentes idiomas. MADUREZ: Incorporar las mejores practicas de la
X
industria a todos los procesos de negocios.
Fuente: GAES
Tabla 23: Tendencia organizacional reingeniería.
REINGENIERÍA
Autores Michael Hammmer y James Champy Principios o postulados.
Si No Observación
Apoyo de la gerencia de primer nivel X
La estrategia empresarial debe guiar y conducir los X
La reingeniería, que tuvo su apogeo en esa década, propone repensar procesos y programas de reingeniería
operaciones –diseñados en el pasado para contextos pasados– para lograr competitividad en El objetivo último es crear valor para el cliente. X
contextos cada vez más complejos. Hammer y Champy son los responsables de dar difusión Hay que concentrarse en los procesos, no en las X
global al concepto, al publicar en su libro los resultados sorprendentes de empresas que funciones
habían reorganizado sus negocios durante los años 80 siguiendo estos principios. El libro en Se necesitan equipos de trabajo responsables. X
No se realizan programas de ingenieria, ni se tiene una gerencia
cuestión, publicado en 1993, es Reingeniería de empresas: un manifiesto para la revolución La retroalimentación es fundamental para mantener el X que apoye, no se crea valor al cliente y se se considera que es
de los negocios –o simplemente Reingeniería–, en el que proponían técnicas para repensar proceso en continuidad
bueno aplicar los principios que sirvan a la unidad productiva, para
los procesos de las empresas y realizar un rediseño radical, para lograr un salto hacia Hay que tener flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan X
poder mantender el proceso de los servicios.
desempeños extraordinarios. La esencia del concepto era dejar de pensar en las funciones Aplicar unos correctos sistemas de medición del X
tradicionales, y enfocarse en los procesos que agregaban valor al cliente, reduciendo costos, grado de cumplimiento de los objetivos
aumentando la velocidad de ejecución y mejorando la calidad de prestación. “La Tener presente una preocupación por la dimensión X
reingeniería debe olvidarse por completo de lo que es el proceso actual y concentrarse en humana del cambio
cómo debe ser”. El libro captó rápidamente la atención de los ejecutivos y gerentes de Establecer los medios que aseguren sea un proceso
X
empresas, vendiendo más de tres millones de copias en el mundo, y desatando un furor por continuo
reorganizar empresas, que fue más allá de las grandes corporaciones. Ser conscientes de que la comunicación es esencial X
Fuente: GAES
Tabla 24: Tendencia organizacional gestión de proyectos.
GESTIÓN DE PROYECTOS
AUTORES Henry Gantt, Fayol Principios o postulados. productiva.
Si No Observación
Tener como objetivo principal la satisfacción Siendo la actividad principal el servicio al cliente, este
X
Los dos precursores de la gestión de proyectos son Henry Gantt, llamado el del cliente es el primordial objetivo.
padre de las técnicas de planeamiento y control,quien es famoso por el Respeto e igualdad de nuestros trabajadores X
uso del diagrama de Gantt como herramienta en la gestión de proyectos A menudo los trabajadores tienen respeto entre ellos.
(también conocido como Harmonogram, propuesto en primer lugar La mejora continua existe en las areas solo por la
Fomentar la mejora continua y la innovación X
por Karol Adamiecki) ; y Henri Fayol por la creación de las cinco funciones motivación de los trabajadores al querer innovar.
de gestión que son el pilar del cuerpo de conocimiento relacionados con
Suministrar productos/proyectos de calidad X
proyectos y programas de gestión. Tanto Gantt y Fayol estudiaron y
analizaron de las teorías de Frederick Winslow Taylor sobre la organización Cumplir con los plazos X No se realiza la prevencion de riesgos del medio
científica. Su trabajo es el precursor de diversas herramientas de gestión Premiar el buen trabajo X ambiente, no se cumplen plazo, y no existe algo para
de proyectos modernas como la estructura de descomposición del Sinceridad y lealtad X premiar a los empleados.
trabajo (EDT o WBS en sus siglas en inglés) y la asignación de recursos. Importancia de la prevención de riesgos y el
X
medio ambiente
Fuente: GAES
59
Tabla 25: Tendencia organizacional gerencia del conocimiento.
GERENCIA DEL CONOCIMIENTO
Autores principales Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi Principios o postulados.
Si No Observación
Sus escritos más conocidos y citados son el articulo de 1991 Desarrollar infraestructura y aplicaciones de tecnología de X
en la Harvard Business Rewiew titulada “The Knowledge información para la distribución del conocimiento.
Creating Company” y su libro The Knowledge-Creating Educar a los empleados en la creación, uso y formas de
X
Company: How Japanese Companies Companies Create the compartir el conocimiento.
Dynamics of Innovation (1995). En estos dos escritos los Adicionar valor al conocimiento mediante edición, X En la unidad productiva no se implementa capacitaciones, ni algo que
conocimientos tácito y explícito y el proceso creador del compactación, empaquetamiento, etc.
incremente el conocimiento, si se consideraria aplicarlo, ya que la
conocimiento a través de un modelo de generación basado La gerencia efectiva del conocimiento requiere
X belleza esta en constante cambio y es importante el conocimiento en
en la espiral del conocimiento. El conocimiento tácito, soluciones híbridas de gente y tecnología.
esto, aparte para que todos tengan la misma calidad.
expuesto por Polanyi, suele asociarse a la experiencia y es La Gerencia del Conocimiento Requiere de Gerentes Del
X
difícil de medir y explicar. El conocimiento explícito es Conocimiento
definido como “formal y sistemático”, y como ejemplos del Gerencia del Conocimiento Brinda Beneficios X
mismo citan: especificaciones de productos, fórmulas a partir"Mapas,Modelos, Mercados,Jerarquia
científicas y programas de ordenador. Mejorar los procesos del negocio que se basan en
X
conocimiento
Fuente: GAES
Tabla 26: Tendencia organizacional justo a tiempo.

JUSTO A TIEMPO
Principios o
Autoe TAIICHI OHNO unidad productiva.
postulados.
Si No Observación
Atacar los problemas

X
Nació el 29 de febrero de 1912 en Dailan, ciudad que pertencia en ese fundamentales.
entonces a China ingeniero industrial Japonés, reconocido por ser uno
de los referentes de la ingenirería industrial y diseñar el sistema de
producción Toyota u justo a tiempo (JIT), dentro del sistema productivo Eliminar despilfarros. X
del fabircante de automoviles. En el año 1942 fue trasladado a toyota
Sin saber de esto, reconocemos que
motors como jefe de taller de máquinas. para el año 1947 introdujo
es bueno implementarlo para resudir
máquinas en lineas paralelas en forma de L y estableció la
costos en los servicios.
especialización de los operarios aumentando notoriamente la Buscar la simplicidad. X
producción de vehiculos. En el año 1962, Taiichi Ohno fue nombrado
director general de la planta principal de Toyota, lo que le permitió
externder la implementación del "kanban" a los procesos de fundición
Diseñar sistemas
y forjado. Se le atribuye el establecimiento de las bases de producción
para identificar X
justo a tiempo (JIT), su objetivo fue reduccir el tiempo de actividades
problemas.
que no agregan valor a la producción.
Fuente: GAES
60
Tabla 27: Tendencia organizacional outsourcing
OUTSOURCING
Pioneros del Outsourcing Principios o postulados. unidad productiva.
Si No Observación
MANPOWER: (El inventor bueno) Es una Primer paso del proceso: El

empresa mundial cuyo objetivo es la repsonsable del proceso debe X
presentación. Des servicios temporales. Cuando tener claro los objetivos que quiere
empezó solo ofrecían secretariado y con el alcanzar.
tiempo incorporaron todas las áreas Selección de las áreas: Identificar
profesionales. Su ideal es cumplir las exigencias cuales son las áreas que se pueden
X
de los clientes. tercerizar. Escoger las areas que
necesitan subcontratar.
Selección del proveedor: Analaizar
No aplica ningun postulado, no se
la relación de un costo/beneficio. X
maneja los contratos, tampoco el
Selección correcta del proveedor.
COTELCO: (El inventor malo) es una empresa seguimiento de este.
El contrato: Establecer objetivos por
que ideo el plan llamado desvinculación, con el
parte del contratista. Fijar los
cuál las organizaciones disminuyeron X
objetivos del contrstante. Elaborar
drásticamente la cantidad de trabajadores y de
contrato por escrito.
costos fijos, ofreciendo indemnizaciones
Seguimiento al contrato: Debe
comocarnada para tener un retiro voluntario y
existir una persona encargada de
ser contratados por la empresa temporal
vigilar que los objetivos se están
supuestamente con los mismo sueldos. X
cumpliendo. Realizar
retroalimentación y elaborar una
evaluación.
Fuente: GAES
Tabla 28: Tendencia organizacional calidad total
CALIDAD TOTAL
Analisis de la aplicabilidad o no aplicabilidad a
Autor Joseph M.
Principios o postulados. la unidad productiva.
Juran
Si No Observación
1. Promover la concientización de la
X
necesidad y oportunidad de mejoras.
2. Establecer metas de mejoramientos. X
3. Organizar para alcanzar las metas: crear un

consejo de calidad, identificar problemas, X
seleccionar proyectos, formar grupos y
Joseph M. Juran. Nació el 24 de diciembre en
equipos, coordinadores.
1904 en Britalia Rumania, fue el precursor de
la calidad en Japón. Se el considera como el X
4. Proveer capacitación a todas las personas. La compañía no realiza ninguno de
padre de la calidad, a los 20 años se graduo de
5. Ejecutar los proyectos para solucionar los los principios pero se debe tener en
ingeieria electrica. En 1951 publicó su primer X
problemas. cuenta que quiere tener una calidad
trabajo referente a la calidad, el cual se llamó
6. Reportar y divulgar el progreso. X total.
manual de control de calidad. En 1979 se
fundó el instituto Juran, el cual se dedicaba a X
7. Demostrar reconocimiento a las personas.
estudiar las herramientas de la calidad.
X
8. Comunicar los resultados alcanzados.
9. Conservar los datos obtenidos. X
10. Mantener el entuciasmo haciendo de la

X
mejora anual, parte integral de los sistemas
y procesos normales de la empresa.
Fuente: GAES
61
9 GESTIÓN ADMINISTRATIVA
9.1 INFORME DEL ANÁLISIS EXTERNO
“La recuperación económica que se vivió el año pasado se vio reflejada en las
cifras de creación empresarial. En 2019 se registraron 309.463 compañías
nuevas, 2,1% más que en 2018. A nivel general, las empresas del sector
servicios fueron las que más aumentaron sus registros ante las Cámaras de
Comercio, pues pasaron de 133.443 nuevas empresas en 2018 a 137.943 en
2019, lo que significó un incremento de 3,4%. De acuerdo con el último reporte de
la Confederación Colombiana de Cámaras de Comercio (Confecámaras), el año
pasado también se vio un crecimiento en la generación de empresas
manufactureras, con 29.414 compañías nuevas, 2% más que en 2018; en el
comercio, donde 115.415 empresas entraron al mercado, y en la construcción,
donde llegaron 13.751 firmas.
Figura 9: Creación de cámaras de comercio en 2019
62
Fuente: Confecámaras
Por el contrario, en el sector extractivo y agrícola la creación de empresas se

redujo 6,6% y 1,5% respectivamente. En la industria minera fueron 1.091 las
empresas que se crearon en 2019, mientras que en 2018 esta cifra llegó a 1.168,
y para el caso de la agricultura se pasó de 4.865 compañías en 2018 a 4.790 en
2019.
Del total de unidades registradas ante las cámaras de comercio el año pasado,
75,7% corresponde a personas naturales, y solo 24,3% a sociedades. Sin
embargo, Confecámaras destacó el comportamiento de la creación de sociedades,
que aumentó 10,4% respecto al año 2018 al pasar de 68.159 a 75.275. Por el
contrario, las matrículas de personas naturales se redujeron 0,2% y pasaron de
234.868 en 2018 a 234.188 en 2019.
“Este significativo aumento en la creación de sociedades, superior al porcentaje de

apertura de empresas bajo la figura de personas naturales, refleja que el
empresario colombiano le está apostando realmente a la formalización”, aseguró
Julián Domínguez, presidente de Confecámaras.
63
De acuerdo con el ejecutivo, este indicador corrobora que la economía nacional
está pasando por un momento positivo, y que en ella tienen un papel importante la
dinámica y la inversión empresarial.
Por otro lado, al revisar los registros según el tamaño de las empresas, a partir del
valor de sus activos, el grueso de las nuevas unidades productivas se concentró
en microempresas, con 99,6% del nuevo tejido empresarial, seguido por las
pequeñas empresas (0,37%) y el restante se encuentra en las medianas y
grandes empresas (0,03%). Entre enero y diciembre de 2019 se registraron
308.223 nuevas microempresas, 1.155 pequeñas empresas, 70 medianas
empresas y solo diez empresas consideradas como grandes compañías. Con
relación a los tipos de empresa frente a las ramas de actividad, el informe destaca
también que en los sectores de agricultura, construcción y minas se evidencia
concentración de pequeñas empresas por encima del promedio (1,7%, 1,2% y
1,2% respectivamente)”5.
9.1.1 Factor económico
Datos de la investigadora Euromonitor indican que el año pasado la facturación del

sector de belleza y cuidado personal en Colombia sumó más de 9 billones de
pesos, con un alza del 5,1 por ciento frente al 2016. Es un buen desempeño si se
tiene en cuenta que en el 2014 había caído 14,8 por ciento y en el 2015 y en el
2016 no tuvo señal de mejoría.
“Por su lado, la Cámara de la Industria Cosmética de la Asociación de

Empresarios de Colombia (Andi) agrega que el año pasado se vio un alza, hasta
ubicarse como una de las más atractivas para la inversión extranjera directa (IED).
Incluso, para este año proyecta 3.577 millones de dólares y para el 2021, cerca de
4.171 millones. Ubicando a Colombia como el quinto mercado en America Latina
en productos de belleza y cuidado personal” 6.
Esto genera para la unidad objeto de estudio un gran punto positivo debido a que
estos servicios y productos al estimular la cultura de la limpieza y cuidado personal
permite generar una mayor ingreso y posibilidades de expandirse y evolucionar en
sus procesos de innovación, obligando cada día a ser más competitiva
presentando servicios cada vez más eficientes.
5
BECERRA ELEJALDE, Laura Lucia. "Creación de empresas del sector de servicios fue la que más creció durante 2019".
{En línea}. {22 enero de 2020}. Disponible en: (https://www.larepublica.co/empresas/creacion-de-empresas-de-servicios-la-
que-mas-crecio-durante-2019-2954666).
6
EL TIEMPO, La belleza mueve $9billones y punta a crecer. {En línea}. {¨9 junio de 2018}. Disponible en:
https://www.eltiempo.com/economia/sectores/la-belleza-mueve-9-billones-y-apunta-a-crecer-en-colombia-228698
64
“Por otro lado, la tasa de desempleo a nivel nacional alcanzó un 13% en enero de
2020, un repunte de 0,2 puntos porcentuales más que la del mismo mes de 2019
(12,8%) y su máximo nivel para este mes desde el 2011. Un mal arranque para el
mercado laboral en 2020 pues además hay una caída de la población ocupada de
más de 105 mil personas frente al mismo mes del año anterior y un incremento de
39 mil personas con respecto al mismo mes de 2019 (+1,2%). Con esto, el número
de desempleados alcanzó en enero los 3,2 millones de personas” 7.
No obstante, Juan Daniel Oviedo, Director del DANE, habló de una estabilización
del mercado laboral después de varios años de deterioro y destacó el positivo
desempeño del mercado laboral a nivel urbano, “donde está cerca de la mitad de
la fuerza laboral del país”,
Este factor trae una desventaja a la unidad objeto de estudio debido a que podría
haber una disminución de clientes y sus ventas e ingresos disminuirían
sustancialmente viéndose económicamente afectadas, adicional que el desempleo
genera que la población adquiera un trabajo informal creando así competencia a
más bajo costo para las personas que asisten a estos negocios.
A nivel urbano también se incrementó la población ocupada en 285 mil personas,

mientras se redujo el número de personas desocupadas. El incremento de la
población ocupada estuvo incentivado por las mismas actividades que jalonaron el
PIB en 2019 que fue del 3.86% y de los cuales las actividades que aportaron a
este porcentaje fueron: Comercio, servicios de comida y transporte, sector público
y servicios de intermediación financiera.
El interés de que tanto las mujeres como los hombres quieran verse cada vez
mejor presentados, aporta de una manera significante a la económica del sector
de la belleza aportando así de manera positiva a la unidad objeto de estudio Isaías
Peluquería pues esto ayuda a que cada vez más se incremente su economía
debido a que los clientes aumentan y a su vez, sus ventas son cada vez mayores,
de esta manera ayuda también con el incremento de empleo en el país.
Por otro lado, también tiene su afectación negativa, debido a tanta competencia
que se ha creado por la migración venezolana, lo que ha ayudado al aumento del
desempleo en nuestro país y para lograr una subsistencia digna, se buscan
alternativas que ayuden a subsanar la situación económica de estos migrantes y
en algunos casos los mismos colombianos que por diferentes razones pierden sus
empleos.
7
EL TIEMPO, Aumenta desempleo nacional y cae el desempleo urbano en enero, {En línea}. {¨28 febrero de 2020}.
Disponible en: https://www.eltiempo.com/economia/sectores/la-belleza-mueve-9-billones-y-apunta-a-crecer-en-colombia-
228698
65
Otro factor que afecta la economía de la unidad objeto de estudio es el incremento
de la tasa de cambio, los productos en su gran mayoría son importados y este
factor hace que los precios de estos sean sumamente elevados, esto hace que se
genere un aumento en los costos y gastos de la unidad objeto de estudio,
afectando asì su situación económica.
9.1.2 Factor político - legal
Colombia vive un complicado entorno político y social al que se añaden retos de

materia fiscal y de cuentas externas, sin dejar atrás la serie de decretos que se
han generado en respuesta a la pandemia del covid-19, temas que no son ajenos
a otros países, sin embargo, Colombia ha venido mejorando y dando pasos
significativos en la gerencia de la emergencia.
Ha asumido un papel de liderazgo en la adopción de una política de fronteras

abiertas y en la implementación de buenas prácticas y la prestación de servicios a
la población venezolana.
Colombia tiene un historial de gestión macroeconómica y fiscal prudente, que a

pesar de las desaceleraciones económicas ha mantenido un crecimiento en el año
2019 impulsado por un sólido consumo privado y mayor inversión. Adicional se
espera que la inflación permanezca dentro del rango objetivo del Banco Central,
alcanzando al máximo nivel sostenible del producto y del empleo.
El tema de los inmigrantes que han llegado en los últimos años a nuestro país y
ahora la emergencia por la que se atraviesa en este momento ha generado un
aspecto negativo no solo a las unidades objeto de estudio si no a las empresas en
general, afectando así la economía del país. Debido a lo anterior estas unidades
podrían llegar a cargos y procesos judiciales que requirieran dinero adicional y
tiempo que a su vez genera pérdidas productivas y comerciales.
9.1.3 Factor socio - cultural
El campo de las peluquerías, barberías y salones de belleza en Bogota ocupan un

gran espacio como unidades objeto de estudio básicas en la prestación de
servicios personales y de belleza, creando así un universo de microempresas o
sector informal de la economía de nuestro país.
La unidad objeto de estudio debe estar en constante capacitación y conocimientos

sobre los gustos, preferencias y hábitos de sus clientes debido a que son ellos lo
66
que crean el rumbo de la empresa, debido a que las necesidades y tendencias de
las personas son un aspecto de vital importancia y puede afectar de manera
positiva a la unidad objeto de estudio generando más ingresos y atrayendo más
clientes.
La localidad de Fontibón cuenta con un entorno que ha permitido el desarrollo de

la actividad de servicios y crear uno de los más grandes complejos industriales de
la ciudad, que representan el centro de la economía local. En menor medida se
destaca la actividad de servicios inmobiliarios y de alquiler, transporte,
almacenamiento y comunicaciones, los hoteles y restaurantes y los servicios
comunitarios.
En Fontibón predomina la clase socioeconómica media: el 47,7% de predios son

de estrato 3 y ocupa la mayor parte del área urbana local, el 36,8% de los predios
son estrato 4, el 12,4% de estrato 2 y el 3,1% restante corresponde a predios en
manzanas no residencial, Así mismo, la tasa de ocupación de la localidad (53,5%)
está por debajo de la de la ciudad (55,1%). Las actividades que más ocuparon
personas residentes en Fontibón fueron: comercio, hoteles y restaurantes (25,6%),
industria manufacturera (22,5%), y servicios sociales, comunales y personales
(22%).
9.1.4 Factor tecnológico
La aparición de innovaciones técnicas en el mercado, tanto de productos como de

procesos, van a permitir a las compañías ser más o menos eficientes, de modo
que los factures tecnológicos de una empresa se convierten en un gran
diferenciador corporativo a la hora de enfrentarse a la competencia. Tendrá
mayores posibilidades de éxito una empresa que haya integrado un nuevo
software que le permite agilizar el servicio de distribución reduciendo asi costos y
mejorando la satisfacción del cliente a que otra tecnología se haya quedado
obsoleta.
Las tecnologías de la información y la comunicación llamada también como TIC,
son tecnologías que se utilizan para crear nuevas formas de comunicación
generando así mayor acceso a la información logrando que las personas puedan
comunicarse sin importar la distancia, oir o ver situaciones que ocurren en otros
lugares en tiempo real y trabajar o realizar actividades de manera virtual.
Hay algunas variables tecnológicas que tienen un alto impacto tanto actual como a
futuro, ya que la cadena productiva considera que son muy importantes para el
desarrollo de esta, están relacionadas a un mejor desarrollo y desempeño de la
cadena y a la búsqueda de nuevos mercados; así como a las competencias
laborales de la mano de obra y a los parámetros de calidad de materia prima y
productos entre otros
67
Para la unidad objeto de estudio se evidencia de manera negativa debido a que no
cuenta con ningún medio tecnológico para el desarrollo de sus actividades, por lo
tanto, esta variable podría relacionarse de manera positiva si se implementa este
factor, debido a que permitiría encontrar nuevas técnicas de mejoras en los
procesos, adicional la relación con los proveedores sería más cercana, evitando
dificultades en la solicitud y entrega de pedidos, robos y perdida de mercancía.
9.1.5 Factor ambiental
Fontibón es una localidad que representa las transformaciones en los cambios de

uso del suelo a nivel distrital; su ubicación geográfica, antecedentes históricos,
hace que esta localidad tenga unas características físicas muy complejas. La
calidad ambiental de Fontibón no es la mejor, se cataloga como una de las
localidades con mayores índices de contaminación, de las más afectadas por el
desorden en el espacio público y con menores inversiones en soluciones de sus
problemas ambientales.
Adicional a lo anterior Fontibón se caracteriza por tener una predominancia de tipo

industrial que a medida que esta se expande va reduciendo los espacios verdes y
de gran valor ambiental que caracterizaron por años atrás a un territorio ambiental
fuerte, llevando a la localidad a una reducción de captura de CO2, disminución de
la dinámica de retención de material particulado, pedida de micro climas y micro
hábitats para especies de flora y fauna que hacen parte fundamental de la
conectividad ecológica.
La unidad objeto de estudio se encuentra ubicada en el barrio Modelia, donde se

concentran los mayores niveles de intensidad auditiva, debido a que se
encuentran
Grandes discotecas que no cuentan ni cumplen con el uso del suelo residencial
que
estipula el plan de ordenamiento territorial, adicional al tráfico aéreo y alto tráfico
vehicular, generando afectaciones de salud, como estrés, irritabilidad, falta de
concentración, perturbación del sueño y del descanso, no solo a los habitantes de
la zona, sino también a los empleados de la unidad objeto de estudio.
9.2 MICROENTORNO
9.2.1 Entidades reguladoras
68
 Cámara de Comercio de Bogotá: La Cámara de Comercio de Bogotá
administra los registros mercantiles y da formalidad a las actividades
económicas de la unidad objeto de estudio.
 DIAN: Esta entidad reguladora proporciona el Registro Único Tributario

(RUT) el cual toda empresa debe tener como soporte ante terceros y entes
de supervisión. Además, facilita el cumplimiento de las obligaciones
tributarias.
 Ministerio de ambiente: Se encarga de la protección, ordenamiento,

manejo, uso y aprovechamiento sostenible de los recursos naturales
renovables y del ambiente de la nación, a fin de asegurar el desarrollo
sostenible, sin perjuicio de las funciones asignadas a otros sectores.
 Cuerpo de bomberos: Corporaciones de derecho privado, que tienen por

función, atender en forma gratuita y voluntaria las emergencias causadas
por la naturaleza o el ser humano.
 Ministerio de salud y protección: Tendrá como objetivos, dentro del

marco de sus competencias, formular, adoptar, dirigir, coordinar, ejecutar y
evaluar la política pública en materia de salud, salud pública, y promoción
social en salud, y participar en la formulación de las políticas en materia de
pensiones, beneficios económicos periódicos y riesgos profesionales, lo
cual se desarrollará a través de la institucionalidad que comprende el sector
administrativo.
 FENALCO (Federación nacional de comerciantes): Busca el desarrollo

del comercio, a través de la eficiencia y modernización de los empresarios
Y impulsa el desarrollo intelectual, económico y social, de todas las
personas vinculadas al gremio
9.2.2 Proveedores
La prestación de servicios de los proveedores asociados a la unidad objeto de

estudio Isaías Peluquería es muy importante debido que son los encargados de
proporcionar los insumos y productos que se requiere para desarrollar y prestar un
servicio con excelencia. Estos proveedores se pueden observar en la siguiente
tabla
69
MARCEL LOREAL
VARIABLE/PROVEEDOR
FRANCE PARIS
Schwarzkopf Masglo
Cl 19 # 68 A –
Ubicación Cll 15 # 68 d - 32 Cl 90 # 11- 13 Cl 17 # 68 B – 97
98
Tiempo Que Lleva Con 10 años 8 años 12 años 12 años
La Empresa
Tintes,
Ceras, Aceites, Shampoo, Tintes,
Shampoo, Ampolletas, Shampoo, Brillos,
Productos Que Le Keratinas, Mascarillas, Ampolletas, Removedores,
Vende Mascarillas, Aceites, Ceras, mascarillas, Esmaltes,
Fantasías Color. Disminuidor de Aceites, Ceras
Canas
Formas De Pago Efectivo Efectivo Efectivo Efectivo
Analizando los proveedores con los que cuenta la unidad objeto de estudio Isaías
Peluquería se puede evidenciar que estos cuentan con una gran trayectoria en el
mercado no solo colombiano, también a nivel internacional lo que genera al dueño
de la empresa y a la clientela que asiste a ella un grado alto de confianza en los
productos adquiridos con ellos, adicional se cuenta con la garantía y un respaldo
de calidad.
9.2.3 Clientes
Los clientes que asisten a la unidad objeto de estudio Isaías Peluquería son
personas que residen en el barrio Modelia y los que trabajan en las empresas que
están cerca y rodean a la peluquería, por lo general son mujeres que requieren
verse presentables no solo para sus empleos o actividades que deban realizar a
diario, sino también y lo más importante por un alto cuidado personal, aunque
también los hombres requieren tener el mismo cuidado y a su vez visitan la
peluquería.
9.2.4 Competidores
Los competidores son empresas o negocios que venden productos iguales o

similares y que prestan los mismos servicios que se encuentran en la misma línea
que la unidad objeto de estudio Isaías Peluquería, lo que es importante debido a
que obliga a la unidad objeto de estudio a esforzarse para prestar un mejor
servicio cada día y genera variedad para que los habitantes puedan escoger entre
varias opciones.
9.2.4.1 Competidores directos
De acuerdo al análisis realizado se evidencia que los competidores directos son

aquellas unidades objeto de estudio que venden los productos con las mismas
70
condiciones y prestan los mismos servicios que la unidad objeto de estudio Isaías
Peluquería, con el fin de satisfacer las mismas necesidades de las personas con
las mismas características de los clientes que asisten al negocio.
Peluquería y
Vivian Sala de Adri`s Sala de
VARIABLE/COMPETIDOR Pasarella Sala
Montoya Belleza Belleza
de Belleza
Monroe
Cra. 75 # 25 – Cl 24c # 80 C Cra 82 # 22D
Ubicación Cl 24ª # 80 -31
20 – 30 38
Tiempo Que Lleva En El
3 años 8 años 6 años 10 años
Mercado
Tintes, Tintes,
Shampoo, Shampoo, Tintes, Tintes,
Ampolletas, Ampolletas, Shampoo, Shampoo,
Productos y servicios Mascarillas, Mascarillas, Ampolletas, Ampolletas,
Aceites, Ceras, Aceites, Ceras, Mascarillas, Mascarillas,
Disminuidor de Disminuidor de Aceites, Ceras, Aceites, Ceras,
Canas Canas
Efectivo y
Formas De Pago Manejadas Efectivo Efectivo Efectivo
Tarjeta
El pago
Limpieza también se
Ventajas Competitivas. Limpieza Facial
Facial puede realizar
por tarjeta
Mujeres y Mujeres y Mujeres y Mujeres y
hombres que hombres que hombres que hombres que
habitan en el habitan en el habitan en el habitan en el
Tipo De Clientes Que lugar y que lugar y que lugar y que lugar y que
Atiende trabajan en las trabajan en las trabajan en las trabajan en las
empresas que empresas que empresas que empresas que
quedan quedan quedan quedan
alrededor alrededor alrededor alrededor
Fuente: GAES
Estas unidades objeto de estudio cuentan con gran experiencia en la prestación

de servicio, varios años en el mercado, precios similares, amplitud en sus locales y
excelente atención al cliente.
9.2.4.2 Competidores indirectos
Los competidores indirectos son compañías que prestan servicios adicionales y/o
diferentes al servicio prestado por la unidad objeto de estudio Isaías Peluquería,
dentro de ellas se encuentran:
71
Agua Marina
VARIABLE/COMPETIDOR Quanah Spa Beauty Studio UK nails spa
Spa
Cl 24c # 80 C Cra 74B # 24- Cra 82 # 22A
Ubicación Cl 24 # 81 -86
– 72 08 65
Tiempo Que Lleva En El
5 años 3 años 5 años 7 años
Mercado
Realce de Realce de
Limpieza Facial, pestañas, pestañas,
Limpieza Facial,
Masajes, Extensiones, Extensiones,
Masajes
Reducción de Micro Micro
relajantes,
Servicios que Presta Jacuzzi,
Medidas, pigmentación, pigmentación,
Jacuzzi, Sombreado de Sombreado de
aromaterapia,
aromaterapia, ceja, ceja,
musicoterapia
musicoterapia semipermanente semipermanente
s, Uñas Acrílicas, s, Uñas Acrílicas,
Mujeres y Mujeres y Mujeres y Mujeres y
hombres que hombres que hombres que hombres que
habitan en el habitan en el habitan en el habitan en el
Tipo De Clientes Que lugar y que lugar y que lugar y que lugar y que
Atiende trabajan en las trabajan en las trabajan en las trabajan en las
empresas que empresas que empresas que empresas que
quedan quedan quedan quedan
alrededor alrededor alrededor alrededor
Fuente: GAES
Estas unidades objeto de estudio no son precisamente peluquería, pero si prestan

servicios para el cuidado personal de los habitantes del barrio Modelia, venden
productos similares, tienen reconocimiento en el sector, debido a su antigüedad.
Son competidores fuertes debido a que prestan algunos servicios similares a los
de la unidad objeto de estudio y esto puede ocasionar pérdida de clientes y
disminución de los ingresos.
9.3 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR PRODUCTIVO
La unidad objeto de estudio pertenece al sector terciario debido a que su objeto

social es la prestación de servicios, de acuerdo a información del departamento
Administrativo Nacional de Estadísticas de Colombia (DANE).
El desarrollo y evolución de esta industria es por causa de numerosos factores

que explican la proliferación de estos negocios, la creciente preocupación de la
población por su imagen personal y el mantenimiento de su estado físico, las
modas, aparición de nuevos segmentos de población, la aparición de nuevas
necesidades, intereses y deseos, la globalización de las tendencias y el interés
que empieza a despertar en el hombre su imagen.
Se ha producido una respuesta empresarial inmediata y variada a este creciente

interés por el cuidado de la imagen personal en cuanto al tipo de servicios
prestados y la forma en la que se hace llegar al público en general. Esto ha
72
propiciado que en el sector abunden diferentes tipologías de empresas que
extienden los servicios peluquería, belleza y cuidado corporal, aproximando estos
servicios a los clientes en su ámbito domiciliario o en los lugares en donde la
población desarrolla su actividad diaria.
Cada día se crean un gran número de pequeñas y medianas empresas que

constituyen una estructura empresarial. Así las grandes empresas cuentan con
muy poca representación en este sector. De esta manera, la estructura
organizativa se caracteriza por organigramas comunes para las diversas tipologías
de empresas que conforman el sector, puede presentarse distintos organigramas
en empresas de reducida dimensión.
“Este sector emplea a más de 300.000 profesionales y técnicos, la mayoría son

egresados como ingenieros químicos y farmacéuticos, de universidades como la
Nacional, revelo el observatorio laboral del ministerio de educación nacional. Así
mismo en Colombia funcionan alrededor de 100.000 salones de belleza que dan
trabajo a cerca de 180.000 personas entre estilistas, manicuristas y pedicuristas,
al tiempo que la estadística genera en el país 17.000 empleos directos y más de
80.000 indirectos según la Asociación Nacional de Industriales ANDI” 8.
8
LAS2ORILLAS, Injusticia social en los salones de belleza e Colombia, {En línea}. {19 diciembre de 2019}. Disponible en:
https://www.las2orillas.co/injusticia-social-en-los-salones-de-belleza-en-colombia/
73
9.4 SISTEMA ABIERTO
FUENTE: GAES
Sistema Abierto:
La empresa es susceptible de ser considerada en términos sistémicos como un
modelo en intercambio con su entorno.
Suelen distinguirse varios elementos comunes a todo sistema, que también
podemos encontrar en una organización empresarial:
1.-Entrada (input): Mediante esta el sistema consigue los recursos e insumos

necesarios para su alimentación y nutrición. Dentro de estos recursos tenemos:
 Recursos Financieros: Son aquellos que están compuestos por dinero en
efectivo, depósitos bancarios, prestamos, cheques, entre otros. Son
utilizados principalmente como una de las principales fuentes para cumplir
los objetivos propuestos por la unidad objeto de estudio.
74
 Oferta Laboral: La oferta de trabajo es la cantidad total de trabajo ofrecida
por los individuos integrantes de una economía, está en función
fundamentalmente de la remuneración que se obtiene por el mismo.
Aunque también hay otros factores que influyen sobre la oferta de trabajo,
como pueden ser las condiciones de trabajo, la existencia de
remuneraciones extra salariales, las posibilidades de promoción en el
empleo y la formación en el trabajo, entre otros.
 Normas y Leyes: se deben aplicar las normas y leyes que decreta el
gobierno para un buen funcionamiento de la unidad objeto de estudio, las
cuales nos indican deberes y los derechos que tenemos como
contribuyentes.
 La educación: Es la formación práctica y metodológica que se otorga a
una persona y que suministra herramientas y conocimientos para su
actualización y aplicabilidad en vida laboral.
 Proveedores: Son personas o empresas que abastecen a otras empresas
con existencias los cuales serán vendidos directamente o transformados
para su posterior venta, o, con servicios que serán prestados para beneficio
de la compañía que lo solicito.
2.- Proceso (throughput): Como proceso para un buen desempeño de la unidad

objeto de estudio, se requiere una inversión para la adquision de materiales que
permita prestar un servicio más ágil y eficiente. La exigencia de los clientes es tan
alta que obligan a los empleados a innovar, a estar a la vanguardia en cuanto a
nuevos productos, tecnología, atención y administración y esto se desarrolla con
buenas capacitaciones no solo en belleza también se debe contar que cada día
las normas cambian y todo en bienestar a las empresas y personas que
frecuentan estos lugares.
2.- Salida (output): La finalidad de unidad objeto de estudio es poder prestar un

excelente servicio, con personal capacitado y experto para ofrecer ser un asesor
de imagen social que proyecte su cliente, quien impone la moda del cabello y le da
identidad a la persona de acuerdo a su estilo.
75
También es importante tener en cuenta que para mantener este estilo se debe
recurrir a productos que serán ofrecidos por la unidad objeto de estudio con el fin
de adquirir una satisfacción total por parte del cliente.
4.- Retroalimentación (feedback): Con el fin de poder cumplir con estos objetivos

es importante conocer la opinión del cliente, sobre el resultado del servicio,
productos utilizados, atención del profesional y este concepto se puede obtener
por medio de sugerencias que pueden ser verbales o escritas, entrevistas y
comentarios que se producen por medio de las redes sociales, con base en esto
se toman medidas que mejoren el servicio.
9.5 PROCESO ADMINISTRATIVO
Se realiza la siguiente entrevista que es la técnica seleccionada mediante su

instrumento un cuestionario de preguntas abiertas, la información que se brinda en
este documento es de gran importancia para el desarrollo del proceso
administrativo.
Nombre de la empresa PELUQUERIA ISAIAS

Persona entrevistada Isaías Quirós Merchán
Cargo Gerente General
Dirección Cra 75 #25b-08
Teléfono 3138952790
Correo Isaias3peluqueria@hotmail.com
Ubicación Terciario
Realizar el c de la unidad objeto de
estudio tomando como referencia los
Objetivo
aspectos de la gestión administrativa
en la unidad objeto de estudio.
FICHA TÉCNICA
Técnica recolección de Entrevista al propietario de la unidad
información objeto de estudio Peluquería Isaías.
Instrumento: Cuestionario de preguntas.
A continuación le invitamos a contestar las
Objetivo: siguientes preguntas que nos permitirán
realizar el proceso administrativo del
76
estado actual de la estructura
organizacional y de la cadena de valor.
Carácter de confidencialidad la
información suministrada, tiene fines
académicos y se somete a estricta
confidencialidad
Alexandra Mora, Luz Prada y Angie
Responsables:
Quirós.
Fecha de realización: 30 de marzo de 2020
Tiempo estimado del
instrumento: Veinte minutos.
PLANEACIÓN
1. ¿Conoce usted los errores Si ya que solo el propietario es el
administrativos que existen encargado de todas las áreas de la
en su organización? empresa.
2. ¿Existen duplicación de Si es una sola persona que se encarga de

funciones? todo el proceso administrativo de la
empresa.
3. ¿Se aplican los principios

de unidad de mando y de Si se aplica ya que solo hay un solo jefe a
dirección? quien rendirle información.
4. ¿En qué medida se aplican

los manuales y Siempre se están aplicando los manuales
reglamentos y los reglamentos por la satisfacción de
administrativos? los clientes.
Básicamente las actividades son las

5. ¿La empresa tiene definido un
mismas entonces considero que no es
cronograma de actividades?
muy importante elaborar un cronograma.
77
6. ¿Qué hace de diferente a la Buenos precios, productos de calidad, y
peluquería a las demás? buena ubicación del negocio.
ORGANIZACIÓN
Entendiendo que la estructura
organizacional define la jerarquía No tenemos un organigrama definido,
y donde se reporta el trabajo. ¿La pero los trabajadores tienen claro que el
empresa tiene un organigrama trabajo me lo reportan a mí.
definido?
2. ¿La empresa tiene una Por escrito no, pero cada trabajador de
descripción de cargos y funciones área se contrató para unas funciones
por escrito? específicas que diariamente cumplen.
3. ¿Número actual de empleados
de peluquería Isaías tiene La empresa tiene ocho trabajadores.
actualmente?
4. ¿Se establecen claramente las Las decisiones las tomo yo y en
áreas de responsabilidad y ocasiones mi esposa las toma cuando no
autoridad? estoy presente.
5 ¿La empresa maneja algún tipo Si, se maneja presupuesto dirigido y

de presupuesto? autorizado por mí.
6 ¿Se sabe cuánto se gasta y el

No, ya que no llevamos procesos
costo total de tener el
contables dentro de la empresa.
negocio?
DIRECCIÓN
1. ¿Considera que la empresa Si, porque siempre estoy dispuesto a
tiene en cuenta las opiniones o atender sus inquietudes y solucionar
sugerencias de los trabajadores? problemas que se puedan presentar.
Si, en la empresa todos están dispuestos
2. ¿Cree que en la empresa se
a ayudar a quien requiera y siempre se
fomenta el compañerismo y
trabaja en equipo para cumplir las labores
trabajo en equipo?
diariamente.
No, actualmente no tenemos

3. ¿Se realiza capacitación al
capacitaciones porque considero que no
recurso humano de la empresa?
se requiere.
78
Se le comunica de manera verbal a los
4. ¿De qué manera se difunden
trabajadores sobre cualquier novedad o
los cambios o cualquier tipo
información relevante que se pueda
información a los trabajadores?
presentar.
Si, y los trabajadores que tenemos llevan
5 ¿Les ha preguntado a sus
bastante tiempo con nosotros lo que
empleados si se siente a gusto
significa que se sienten a gusto en la
con las labores que realizan?
empresa.
6. ¿Cuándo se presentan Se invita al dialogo y de esta manera se
conflictos en la empresa como se analizan y solucionan los conflictos que
manejan? se presentan.
CONTROL
Actualmente no se realiza algún tipo de
1. ¿Mide el grado de satisfacción
en cuenta para conocer la satisfacción de
de sus clientes?
los clientes.
2. ¿La empresa maneja los
balances y estados de ingresos No, ya que yo mismo soy el que manejo
que informan sobre la situación la parte contable de la peluquería.
financiera de la empresa?
Personalmente me encargo de verificar
3. ¿De qué manera supervisa el
que todas las labores se estén ejecutando
trabajo que se realiza en la
de la mejor manera para la satisfacción
empresa?
de los clientes.
Si, yo personalmente me encargo de
4. ¿Realiza retroalimentación a corregir lo que no se está haciendo
los trabajadores sobre las labores correctamente y capacitar para que no
que realizan? ocurra más.
Si, ya que los proveedores que tenemos
5. ¿Responde la calidad de los manejan productos de muy buena calidad
productos a los deseos de sus y casi no hay problemas por productos
consumidores? defectuosos.
6. ¿Se mantienen los stocks a un Si, dependiendo de la venta se van
nivel satisfactorio? solicitando los productos.
7. ¿Cómo maneja el control de los No se tiene establecido ningún programa

inventarios? o política con respecto al inventario.
ANALISIS
Se pudo analizar que en la compañía solo hay una persona que se encarga de
todos los procesos administrativos, debido a esto se pueden identificar que se
79
podrían presentar fallas en alguna de las áreas ya que esta persona puede estar
ocupada en un área determinada y descuidando otra que lo requiera de forma
inmediata, se le sugiere contar con el apoyo de otra persona para que se
encargue de otra área para que pueda fusionar la peluquería sin ningún
inconveniente.
9.6 PLATAFORMA ESTRATÉGICA
Es la estructura conceptual que posee una empresa y con la cual se representa.

Está compuesta por: la misión, visión, objetivos, valores corporativos y políticas.
Actualmente la unidad objeto de estudio Isaías Peluquería, no cuenta una
plataforma estratégica definida, por tal razón el GAES propone el siguiente:
Misión: Proveer servicios de embellecimiento personal de nuestro cliente con

altos estándares de calidad, donde se sientan satisfechos por el servicio ofrecido y
siendo reconocidos por el mejoramiento de imagen, brindando soluciones
integrales en servicios, con excelencia a un justo precio.
Visión: Para el 2025 nos convertiremos en una empresa líder en la prestación de

servicios especializados, con la exclusividad de salones de belleza integrales,
manejando productos de alta calidad, contando con toda una diversidad de
servicios que se ofrecerán a nuestros clientes, comprimiéndonos con una atención
oportuna y cumpliendo con todas las normas legales de bioseguridad,
manteniendo la fidelidad de nuestros clientes.
Objetivos:
 General: Peluquerías Isaías se compromete a brindar un espacio d estética y
cuidado personal para suplir las necesidades de los clientes
 Específicos:
 Ofrecer los mejores servicios del cuidado personal.
 Obtener lealtad de los clientes ofreciendo un buen servicio
 Establecer estrategias de mercado que permitan el crecimiento de la empresa.
 Analizar nuevas tendencias en cuanto a gustos y necesidades de nuestros
clientes.
Políticas:
Los siguientes son las políticas que deben aplicar los empleados:
 Cumplir con el horario laboral establecido.

 Mantener en completo orden y aseo el lugar de trabajo.
 Usar los implementos de seguridad necesarios para prestar un servicio
adecuado y seguro
80
 Conservar los elementos de su área de trabajo en buen estado.
 Vestir de forma respetuosa y adecuada a su cargo.
 Respetar las creencias o diferencias culturales de sus compañeros.
 Llevar una excelente relación con todos los compañeros de la empresa.
 Acatar las órdenes o instrucciones entregadas por los superiores.
 Estar dispuesto a prestar su ayuda en caso de presentarse un accidente
laboral.
 Tener una actitud positiva y estar abierto a recibir críticas constructivas.
 Dar un máximo de rendimiento en cada actividad realizada.
 Respetar las normas y procedimientos que rige la Ferretería.
 Informar cuando observe que alguna circunstancia puede causar un
accidente.
 Mantener una constante actualización e innovación en productos, servicios
e infraestructura.
 Tomar con buena actitud los reclamos que realicen los clientes.
 Prestar una atención cordial, oportuna y respetuosa a los clientes.
 Brindar información adecuada ante cualquier solicitud o inquietud de los
clientes internos y externos.
Principios:
 Servicio al Cliente: Nos esmeraremos en satisfacer las necesidades y
expectativas razonables de nuestros clientes, dando un trato amable
durante la prestación del servicio.
 Calidad: Garantizamos que nuestros servicios y/o productos están libres de
daños y que ponemos a disposición de nuestros clientes toda nuestra
capacidad, conocimientos y esfuerzos para brindarles un servicio de óptima
calidad.
 Eficiencia: Es nuestra intención y propósito de que nuestros productos y/o
servicios sean realizados con rapidez y oportunidad, con absoluto respeto al tiempo
del cliente.
 Creatividad: Ofertamos respuestas creativas a la demanda de servicios
de embellecimiento de nuestros clientes, procurando estar actualizados en los
asuntos de belleza y buscar diseños y modas adecuadas para cada ocasión que se
presente
81
9.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ENCUESTA DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA

NATURAL.
SENA CENTRO DE SERVICIOS
FINANCIEROS.
TECNOLOGO DE GESTION EMPRESARIAL.
ENCUESTA DE ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL DE LA PERSONA
NATURAL ISAIAS PELUQUERIA.
FECHA: 15-marzo-2020
CARGO: Gerente General
NOMBRE: Isaías Quiros Merchán
OBJETIVO: A continuación, le invitamos a contestar 10 preguntas que nos

permitirán realizar un breve diagnóstico del estado actual de su estructura
organización.
Recuerde que la información que usted aporta será utilizada de manera

exclusiva para ejercicio académico y que nosotros somos aprendices SENA
nos comprometemos a mantener de manera confiable toda la información
PREGUNTAS:
1. ¿Cuál es el nivel de capacitación del personal que trabaja en su empresa?
RTA: Deben obtener un técnico para poder desarrollar con calidad el
servicio a cliente.
2. ¿Los procesos son los adecuados o necesitan redefinirse?
RTA: De acuerdo al estudio que se ha elaborado hasta el momento, me he
82
dado cuenta que se debe realizar ajustes a diferentes procesos que se
vienen manejando.
3. ¿En donde yace la toma de decisiones da la autoridad?
RTA: La toma de decisiones la realiza el dueño y representante legal de la
4. ¿En qué medida las tareas se dividen en trabajos separados?
RTA: Cada persona es contratada para realizar diferentes servicios, pero en
caso de que se necesite colaboración en otra área esta se prestara sin
inconveniente, eso debido a que todos tienen las bases para prestar este
apoyo.
5. ¿Delega usted autoridad en sus subordinados?
RTA: Si, es importante que ellos se sientan parte de la unidad objeto de estudio.
5. ¿Utiliza canales de comercialización específicos?
RTA: No se utilizan.
6. ¿Dispone su empresa de un plan de comunicación comercial?
RTA: No, la empresa no cuenta con un plan de comunicación comercial
7. ¿Es competitiva la estructura de tu empresa?
RTA: Si, pero solo de manera informal.
8. ¿Cómo se fijan las diferentes tareas y responsabilidades de los directivos y
empleados?
RTA: De acuerdo a las funciones por las que se contrataron.
9. ¿Sabe usted las metas que debe alcanzar cada uno de sus departamentos?
RTA: Si, de ahí depende la evaluación de cada área y empleado
La estructura organizacional se representa gráficamente mediante un organigrama

donde se muestra de manera visual la división formal del trabajo tanto por nivele
Fuente: Gestión polis
83
La unidad objeto de estudio a pesar de tener claro el nivel de jerarquía
actualmente no cuenta con un organigrama establecido, que sea del conocimiento
de toDoS los que hacen parte de la empresa. De acuerdo con esto se propone el
organigrama de tipo lineal porque la autoridad y responsabilidad se tramitan a
través de una sola persona que es el gerente y staff porque el contador público
presta sus servicios a la empresa.
9.8 CADENA DE VALOR
La cadena de valor es un sistema de actividades interdependientes que

descompone una actividad de negocios en sus actividades estratégicas
importantes. Inicia con las materias primas básicas que proporcionan los
proveedores, continúa con una serie de actividades de valor agregado
involucradas en la producción y marketing de un bien o servicio y termina con los
distribuidores que entregan los bienes terminados en las manos del consumidor
final. Esto con el fin de generar más beneficio para el cliente y con ello obtener
ventaja competitiva.
Esta, se divide en actividades primarias o valor agregado y actividades de apoyo
9.8.1 Actividades primarias
Logística interna: Para la unidad objeto de estudio Isaías Peluquería es muy

importante esta actividad ya que depende de la recepción y almacenamiento de
productos como Champu, ceras, esmaltes, Keratinas, mascarillas, ampolletas,
decolorantes, difuminado de canas, etc. Los cuales, generalmente se reciben
sobre pedido y no son almacenados mucho en la bodega, por lo que
constantemente entran o salen productos.
Operaciones: Se refiere a las actividades de planificación y programación de

instancias de control de calidad.
Para la unidad objeto de estudio Isaías Peluquería esta actividad es importante ya

que el planear y programar las actividades relacionadas con el inventario es
indispensable. Pero, no tiene establecidos procesos eficientes que le faciliten la
ejecución de esta actividad.
Logística externa: Está relacionado con las actividades de traslado, acopio y

entrega de productos.
84
La unidad objeto de estudio Isaías Peluquería no cuenta con este servicio, debido
a que no presta servicios a domicilio.
Marketing y ventas: Está relacionado con actividades asociadas al proceso de

comercialización de los productos o servicios ofrecidos por la empresa. Incluye
actividades como selección y manejo de canales de distribución y determinación
de políticas de precios, entre otras.
Para la unidad objeto de estudio Isaías Peluquería es importante esta actividad

debido a que es su principal actividad económica, pero, podría representar una
ventaja competitiva si planificara y ejecutara publicidad, manejara promociones,
diera a conocer sus formas de pago e implementara herramientas digitales que
puedan impactar a nuevos clientes.
Servicios: Está relacionado con actividades asociadas con el manejo de las

relaciones con el cliente en momentos posteriores a la venta.
Para Isaias Peluquería es muy importante este rubro, pues la satisfacción del
cliente en cuanto al producto aplicado y la prestación del servicio es fundamental
para asegurarse que el cliente volverá a utilizar el servicio de la peluquería
Esta representa una desventaja competitiva pues las peluquerías del sector se
esfuerzan de igual manera a prestar un buen servicio.
9.8.2 Actividades de apoyo
Infraestructura de la empresa: Incluyen actividades y procesos como

administración general, planificación, finanzas, contabilidad, entre otras. A
diferencia de las demás actividades de apoyo, la infraestructura de la empresa
apoya la cadena de valor completa.
Para la unidad objeto de estudio, es claro que este punto se debe reforzar mejor
pues no cuenta con un detalle del control de ingresos y gastos de la compañía.
Administración de recursos humanos: Actividades relacionadas con la

búsqueda, contratación y entrenamiento, formación y desarrollo y compensaciones
de las diferentes personas que conforman la empresa. Respalda tanto las
actividades primarias como las de apoyo de la empresa.
85
Isaias Peluquería, no cuenta con este proceso establecido, pues el gerente es el
encargado de buscar, contratar, entrenar y formar a las personas que conforman
la empresa.
Desarrollo de la tecnología: Se refiere a las actividades que contribuyan al

mejoramiento de la tecnología e implementación de la misma.
Para la unidad objeto de estudio esta no es una actividad de mayor relevancia,

pues desconoce las herramientas tecnológicas que le pueden generar valiosas
oportunidades y tampoco se preocupa por actualizarse constantemente.
Esta representa una desventaja competitiva pues su competidor más importante

implementa sistemas tecnológicos que le permiten mejorar sus actividades.
Abastecimiento: Se refiere a las actividades relacionadas con la adquisición de

insumos y recursos de cualquier tipo para permitir el desarrollo del negocio de la
empresa.
Para la unidad objeto de estudio esta actividad es muy importante y es la que tiene
mejor estructurada, pues el gerente de la unidad objeto de estudio tiene
excelentes relaciones con los proveedores. Además, planea, controla y abastece
de acuerdo a las necesidades de la organización.
Esta representa una ventaja competitiva ya que el gerente de la unidad objeto de

estudio tiene conocimiento y se apropia de la actividad, conociendo los precios y
costos que más le favorecen.
La unidad objeto de estudio Isaías Peluquería, no cuenta con una cadena de valor
establecida, por ello se propone la siguiente:
Figura: Diagrama de cadena de valor
86
Fuente: https://economipedia.com/definiciones/cadena-de-valor.html
10 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
10.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
En la siguiente figura se presentará la ficha técnica del instrumento de recolección

de información donde se identifica si existe el Macro procesó y subprocesos de
gestión de talento humano y se realiza el análisis de los mismos para la unidad
objeto de estudio (Ver anexo 4: instrumento de recolección de gestión del talento
humano).
Figura 10: Ficha técnica del instrumento de recolección de gestión del talento
humano
87
GUIA 5: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE INFORMACION:
LISTA DE CHEQUEO
ORGANIZACIÓN Y PLANIFICACION DEL AREA DE
GESTION HUMANA DE LA UNIDAD PRODUCTIVA
ISAIAS PELUQUERIA
INFORMACION GENERAL
REALIZADA POR:
Luz Aida Prada León
Juan Sebastian Ochoa Cetina
Sara Nicol Salvador Circa
MÉTODO Descriptivo
FECHA 8-may-20
NOMBRE CARGO
INTRODUCCIÓN:
A continuación, le invitamos a contestar unas preguntas que nos permitirán realizar un reconocimiento de las
actividades que generan el area de Gestion Humano y la forma de administrarlos en la unidad productiva.
Recuerde que la información que usted aporta será utilizada de manera exclusiva para ejercicio académico y
que nosotros somos aprendices SENA nos comprometemos a mantener de manera confiable toda la
información proporcionada por usted.
OBJETIVOS:
Analizar y diagnosticar la situación actual de los procesos de Gestión Humana en la unidad productiva, esto
con el propósito de generar conciencia en la organización, ya que el talento humano es reconocido por sus
grandes habilidades y capacidades. La implementacion permitirá introducir innovación y mejoramiento en los
procesos, garantizando así sostenibilidad y crecimiento.
88
CONCLUSIONES:
Mediante la recoleccion de datos y con el instrumento utilizado de la lista de chequeo. se llego a la conclusion
que la unidad productiva ISAIAS PELUQUERIA, no cuenta con el area de Gestion Humana y sus derivadas
funciones de los Macro y Subprocesos. Debido a su tamaño que tiene como empresa se realizan algunos
métodos de Talento Humano implementados por el gerente, sin embargo muchas veces la gerencia no
cuenta con las herramientas y el conocimiento para hacer una gestión apropiada, es por esto que son
llevados de manera empírica y esto hace que los resultados no sean como se espera. De igual manera no
estan definidos sobre los cuales pueda operar de manera una estandarizada y organizada.
Es ahí cuando se hace útil tener un sistema de gestión de recurso humano que de la mano de la gerencia
logre definir estrategias que permitan alcanzar las metas organizacionales y hacer que la empresa crezca y
no colapse. Esto sin duda es de gran beneficio ya que se pasará de una gestión de recursos humanos de
manera empírica a una gestión enmarcada en procesos y con indicadores que buscan
generan el mayor beneficio en pro de alcanzar la estrategia de la organización. Debido a que la empresa no
cuenta con una estructura correcta y completa de el area de Gestion Humano, se le sugirio y se busca
presentar una propuesta de plan estratégico que ayude al cumplimiento de la estrategia organizacional a
través de la definición e implementación de procesos y directrices, ya que dicho anteriormente es de vital
importancia para crecimiento de esta misma.
10.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Generalidades: Este manual para la gestión del talento humano permitirá a los
colaboradores estandarizar y uniformar los criterios dentro de Isaias Peluquería,
en concordancia con la misión, visión y objetivos de la dirección. Estableciendo la
supervisión del trabajo mediante la normalización de actividades, evitando la
duplicidad de funciones y los pasos innecesarios dentro del proceso.
Objetivo: Establecer las directrices para la gestión del talento humano dentro de
Isaias Peluquería, de acuerdo a los criterios establecidos con el sistema de
seguridad y de calidad de la empresa.
Responsable:
 JEFE DE GESTION DEL TALENTO HUMANO:
1. POLITICAS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO:
A. Políticas de incorporación de talento humano

El propósito de estas políticas es vincular servidores públicos o
colaboradores a través de terceros, o empresas idóneas y competentes,
en aras de garantizar la mejor prestación de sus servicios, la
incorporación de las personas a sus labores y el desarrollo de la cultura
organizacional.
89
 Requisición del personal
Cada vez que se presente o surja la necesidad de contratar a alguien
en cualquier área, el responsable elevara la solicitud al jefe de
gestión del talento humano, mediante el diligenciamiento del formato
de requisición del personal, con el fin de analizar la pertinencia del
requerimiento realizado y posterior aprobación del mismo e iniciar el
proceso referenciado.
 Apertura de convocatorias
En primer lugar, se hará una convocatoria interna, con el fin de cubrir
la vacante existente.
De no encontrar el personal requerido dentro de la empresa, se
procederá a abrir convocatorias externas utilizando:
1. Clasificados en periódicos locales

2. Agencias de empleo
3. SENA
4. Sitios web de empleo
5. Anuncios
Nota: Cada convocatoria estará abierta mínimo 20 días.
 Análisis Hojas de vida

Para el análisis de las hojas de vidas se hará siguiendo los
siguientes parámetros:
1. Perfil del cargo

2. Experiencia en el sector
3. Formación de acuerdo al cargo vacante
 Entrevista
Se citarán los candidatos preseleccionados a una sección de
entrevista con el jefe del área y en la segunda instancia con el jefe
del área del talento humano.
Terminada la entrevista presentaran la prueba de conocimiento que
elaboro el jefe del área de la vacante.
 Selección
El jefe del área de talento humano valida la información suministrada
por cada uno de los candidatos por medio de llamadas telefónicas
para referencias personales, familiares y laborales.
Por ultima instancia el o los candidatos que continúen el proceso se
entrevistaran con el gerente de la oficina para que este de por
finalizado el proceso de selección.
90
 Contratación
Seleccionado el nuevo colaborador se elaborará el contrato de
prestación de servicios.
Además, el jefe del área del talento humano harás las respectivas
afiliaciones.
 Inducción
La micro empresa desarrollara un programa de inducción dirigido a
sus colaboradores, en el cual se presenten temas de importancia,
como la ubicación del puesto de trabajo, las características propias
de su trabajo, las políticas internas y externas, y los temas
adicionales, que se requieran para dar cumplimiento de la misión,
visión y política de calidad.
La inducción al colaborador se realiza con base en el siguiente

cronograma:
Figura 11: Cronograma de inducción.

ACTIVIDAD RESPONSABLES CRITERIO TIEMPO
Explicacion del
Reglamento interno de
reglmento interno Jefe de RRHH 1 Hora
trabajo
del trabajo
Explicacion del cargo Manual de funciones
Jefe del Area 2 Horas
y sus funciones Manual de procedimientos
Explicacion de los Manual de calidad
Jefe de seguridad 3 Horas
sistemas de gestión Manual de seguridad
Fuente: GAES
B. Política de formación o desarrollo

En aras de mejorar o fortalecer la gestión administrativa y de talento
humano, se generarán nuevos proyectos, revisando la retroalimentación
del cliente y necesidades del entorno, que requieren capacitación
especifica de los colaboradores en los diferentes procesos.
 Necesidades de capacitación identificada en los procesos

Las necesidades de capacitación que proviene de los responsables
de los procesos se generan a partir de las siguientes fuentes:
1. Retroalimentación del cliente

Procesos que afectan directamente la prestación del servicio:
Gestión de calidad, direccionamiento estratégico, revisión por la
dirección, y mercadeo
91
2. Requerimiento de nuevos proyectos
Investigación, extensión e internacionalización, artículos de la
educación media con la superior y gestión de proyectos.
 Procedimientos para la formación y aprobación del programa de

capacitación
Se estudiarán las necesidades de capacitación y a mas tardar en el
primer trimestre del año se revisará y aprobará las solicitudes de
capacitación formal, teniendo presente que se cumpla con los ejes
principales del plan de capacitación, las necesidades requeridas en
el programa de capacitación anual y los criterios de evaluación de
capacitación descritos en el presente plan de capacitación.
 Estructura del plan de formación y capacitación
1. Lineamientos estratégicos
El plan de capacitación de lineamientos estratégicos mejorara y
renovara la gestión administrativa (programa de compras y
contratación, programa de gestión del personal, actualización
permanente en temas relacionados con el empleo público).
2. Lineamientos para desarrollo competencias y desempeño

Estas actividades de capacitación están diseñadas para
directivos, funcionarios y estilistas; orientadas a mejorar sus
competencias laborales y el fortalecimiento de las competencias
básicas y específicas. Las competencias son entendidas como
capacidades, conocimientos, habilidades y actitudes adquiridas
en el proceso de capacitación.
3. Lineamientos de bienestar, ambiente de trabajo y conductual

Este se enfoca al fortalecimiento y desarrollo de un buen clima
organizacional de los colaboradores Isaias Peluquería, que
contribuya a su buen desempeño laboral.
C. Política de evaluación del talento humano

Evaluar el desempeño y las aptitudes de cada funcionario, sirviendo de
base para el ascenso, la capacitación, los estímulos y la eliminación de
Isaias Peluquería.
 Propiedad y responsabilidad
El personal debe observar una conducta laboral basada en los
valores de la honestidad, integridad, resguardo del patrimonio y
lealtad en el desempeño de su función en concordancia con la
Misión.
92
 Énfasis en los resultados y objetividad en la evaluación de
desempeño
Los directivos orientaran su gestión a los resultados, generando una
acción dinámica y positiva. Esta orientación favorece y clarifica la
planificación, los instrumentos de evaluación, las políticas de
capacitación y la asignación de los recursos humanos.
 Gestión participativa
Las jefaturas deben generar espacios de participación y
comunicación formales y pertinentes para el personal, dirigidos al
mejoramiento de la gestión, los servicios y desarrollo de la
capacitación creativa e innovadora.
 Reconocimiento del mérito

Los directivos en la conducción de los equipos de trabajo, deberán
establecer prácticas de reconocimiento a la innovación y al
cumplimiento óptimo de las tareas asignadas.
 Operacionalización
Se efectuarán dos informes de desempeño, (el primero de
septiembre a febrero y el segundo de marzo a julio) y una
precalificación que contempla desempeño anual. Además de la
calificación final, previa evaluación de una junta calificadora.
 Anualmente se hará un chequeo con la capacitación pertinente que

el funcionario haya cursado exitosamente, lo que servirá de base
para el desempeño.
 En base a las calificaciones se identificarán brechas de necesidades

para el desarrollo del personal a través de la capacitación en
concordancia con los perfiles por competencias.
 En el formato de precalificación, se inserta cuadro de análisis de la

evaluación, la cual será un instrumento de retroalimentación entre el
evaluado y el evaluador.
 Establecer perfiles de cargo para funcionarios los servicios, pautas,

estándares y objetivos de rendimiento para los cargos existentes en
la organización.
93
2. ESQUEMA GRAFICO DE SUBPROCESOS DE GESTION DE TALENTO HUMANO CON LA RESPECTIVA
DESCRIPCION.
Figura 12: Esquema grafico de subprocesos de gestión de talento humano con la respectiva descripción.
GESTION DE TALENTO HUMANO
PROCESOS
Admisión de Aplicación Compensación Desarrollo de Mantenimiento de Monitoreo

Personas de Cargos de Personas Personas Cargos de Personas
SUBPROCESOS
*Diseño De Cargos *Remuneración *Entrenamiento *Disciplina *Base de datos

*Reclutamient
*Evaluación de *Beneficios y *Programas de cambio. *Higiene, seguridad *Sistemas de
o
desempeño Servicios *Comunicación y calidad de vida. información
*Selección
gerencial.
Fuente: GAES
94
En la gestion de talento humano existen 6 procesos basicos, denominados
“adminision de personas, aplicación, compensacion, desarrollo,
mantenimiento, y monitoreo”. Estos son procesos especificos para Isaias
peluqueria estudiados de a cuerdo a la situacion ya que depende de la cultura,
las caracteristicas del contexto ambiental, el negocio, la actividad economica,la
tecnologia utilizada, los proceso internos y demas variables importantes.
Admision de personas: este proceso se utiliza para la atraccion de

candidados calificados para cualquier cargo de la unidad productiva, esta
relacionado con 2 subprocesos claves: reclutamiento y selección de personal.
Estas las representa una metodologia con caracteristicas centradas en la
conducta humana y el concepto cualitativo en aspectos fundamentales para
garantizar toda la concordancia a las metas organizacionales.
Aplicación de personas: Este es el segundo proceso de la gestion del talento

humano, lo definimos como procesos utilizados para diseñar las actividades
que las personas realizaran en la micro empresa, orientar y acompañar su
desempeño, su subproceso es el diseño de cargos y la evaluacion del
desempeño. En el diseño de cargo especificaremos el contenido de cada
cargo, las calificaciones del ocupante, las recompenzas del cargo para poder
atender las necesidades del empleado como de la organización . En la
evalucion del desempeño mediremos el rendimiento de cada colaborador,
realizando una estimacion cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el
que cada persona lleva a cabo las actividades y responsabilidades del puesto
que desarrolla.
Compensacion de personas: Se utilizara para incentivar a las personas y

satisfacer sus necesidades individuales, incluyendo remuneraciones, beneficios
y servicios sociales como tal estos seran elementos fundamentales de
motivacion, teniendo en cuenta los objetivos individuales
Desarrollo de las personas: Las capacitaciones no se basaran en solo darle

informacion para que aprendan nuevos conocimientos, habilidades y destresas,
y se tornen mas eficientes en lo que hacen, si no darles informacion basica
para que aprendan nuevas actitudes, soluciones, ideas y comportamientos ya
que formar es mucho mas importante que informar,
Mantenimiento de personas: Se utiliza para crear condiciones ambientales y

psicologicas satisfactorias para las actividades de las personas. Incluye la
administracion de la disciplina de higiene, seguridad y calidad de vida en el
trabajo.
Monitoreo de personas: Se seguira, acompañara, orientara y mantendra el

comportamiento de las personas dentro de determinados limites de variacion.
95
3. INFORME DE DESCRIPCION DE CARGOS.
Figura 13: Informe de descripción de cargo del administrador

MANUAL DE FUNCIONES
NOMBRE DE LA EMPRESA ISAIAS PELUQUERIA
NIT: 13.520.071-1
TIPO DE EMPRESA NATURAL
TAMAÑO DE LA EMPRESA MICROEMPRESA
IDENTIFICACION DEL CARGO
NOMBRE DEL CARGO GERENTE
DEPENDENCIA AREAS ADMINISTRATIVAS
OBJETVO PRINCIPAL
Planear, organizar, dirigir y controlar las operaciones de los departamentos con el fin de contribuir logros y objetivos para
la empresa.
FUNCIONES ESPECIFICAS
 Supervisar y controlar los funcionamientos de las diferentes áreas.
 Planear dirigir entregar y controlar presupuestos de la empresa.
 Seleccionar y aprobar personal para la contratación.
 Elaborar y entregar informes solicitados por el propietario de la empresa.

 Controlar y asegurar el uso adecuado de los recursos de la empresa.
 Vigilar que se cumpla la normatividad de la empresa
 Contribuir al mejoramiento del ambiente laboral
Representar a la empresa ante cliente, provedores y otros
COMPETENCIAS LABORALES
Trabajo en equipo Organización
Capacidad de análisis de datos y reportes Habilidad para tomar decisiones
Orientación al cliente Creatividad e innovación
COMPLEJIDA DEL CARGO
Implica tener un alto grado de liderazgo , direccion y toma de decisiones, compromiso, planteamiento de objetivos, diseño
y planeacion de estrategias, fijacion de metas y manejo, coordinacion y control administrativo
ESTUDIOS Y EXPERIENCIA
ESTUDIOS EXPERIENCIA
Contar con titulo profecional como administracion de Tener como minimo 1 o 2 años de experiencia laboral en empresas
empresas o similares desempeñando el mismo cargo o similares
Fuente: GAES
96
Figura 14: Informe de descripción de cargo del psicólogo
MANUAL DE FUNCIONES

NIT: 13.520.071-1
NOMBRE DEL CARGO PSICOLOGO
DEPENDENCIA AREA TALENTO HUMANO
OBJETVO PRINCIPAL
Planear, organizar, dirigir y controlar operaciones para la contratacion e motivacion del personal y cumplimiento de
politicas, objetivos y metas de la empresa
 Realizar procesos de convocatorias para contrato de personal cuando sea debido
 Realizar procesos de selección de personal para los diferente cargos, aplicando pruebas psicotécnicas y entrevistas
 Realizar analisis de salarios para los empleados de la empresa
 Realizar capacitaciones al personal para la actualizacion de las nuevascompetencia, tecnicas y leyes
 Realizar analisis y mejorar el clima organizacional de la empresa
 Analizar y realizar programas de salud e higiene para el personal de la empresa
 Realizar integraciones y celebracios por fechas especiales para motivar a los empleados
Realizar pruebas y estrategias continua sobre el cumplimiento de politicas, objetivos y metas de la empresa
Implica tener un alto grado de liderazgo , direccion y toma de decisiones, compromiso, planteamiento de objetivos, diseño
y planeacion de estrategias, fijacion de metas y manejo, coordinacion y control administrativo
Tener como minimo 1 año de experiencia laboral en empresas
Contar con titulo profecional como psicologo desempeñando el mismo cargo o similares
Fuente: GAES
97
Figura 15: Informe de descripción de cargo del aseador
MANUAL DE FUNCIONES

NIT: 13.520.071-1
NOMBRE DEL CARGO AUXILIAR DE ESTILISTA
DEPENDENCIA AREAS DE PRODUCCION
OBJETVO PRINCIPAL
Apoyar el aseo en las diferentes areas de la empresa, asegurando el higiene y ambiente agradable
 Realizar y mantener las areas de corte en estados de limpieza y fuera de riesgo de contaminación
 Realizar y mantener las areas de maniquiur en estados de limpieza y fuera de riesgo de contaminación
 Vaciar diariamente las canecas ubicadas en las diferentes areas de la empresa
 Realizar la rotulacion de insumos de aseos
 Realizar limpieza diaria y disposición final de los insumos de aseo
 Presentarse adecuadamente en la empresa con el cumplimiento de las actividades
 Cumplir con los horarios establecidos por la empresa
Tener buena comunicación con sus compañeros y una etica trasparente
Implica tener un alto grado de actividad y compromiso que garantice la salubridad y buen ambiente en la empresa
Tener como minimo 1 año de experiencia laboral en empresas
Contar con titulo bachiller desempeñando el mismo cargo o similares
Fuente: GAES
98
Figura 16: Informe de descripción de cargo del jefe estilista
MANUAL DE FUNCIONES

NIT: 13.520.071-1
NOMBRE DEL CARGO JEFE ESTILISTA
DEPENDENCIA AREA COMERCIAL
OBJETVO PRINCIPAL
Apoyar la gestion contable de la empresa mediante manejo de informacion adecuada y distribucion de recurosos de la empresa
 Aanalizar recopilar informacion para la actualizacion de las nuevas tecnicas estilistas
 Supervisar y dirigir al rquipo para el cumplimiento de sus actividades
 Aserorar al cliente sobre su imagen, cambios de look o moda
 Planear estrategias que permitan el buen desarrollo de la empresa
 Realizar evaluaciones periodicas al equipo de trabajo
 Designar y dirigir el repartimiento de trabajos en el area pertinente
 Representar la empresa ante un cliente
Contribuir e idear estrategias para el mejoramiento del ambiente laboral
Desarrollar actividades contables y financieras que permian el funcionamiento de la empresa
Tener como minimo 1 o 2 años de experiencia laboral en empresas
Contar con titulo profecional como estilista o cargos similares
desempeñando el mismo cargo o similares
Fuente: GAES
99
Figura 17: Informe de descripción de cargo del contador
MANUAL DE FUNCIONES
NIT: 13.520.071-1
NOMBRE DEL CARGO CONTADOR
DEPENDENCIA AREAS ADMINISTRATIVAS
OBJETVO PRINCIPAL
Apoyar la gestion contable de la empresa mediante manejo de informacion adecuada y distribucion de recurosos de la empresa
 Apoyar las areas contables de la empresa
 Consultar el saldo de dinero de la empresa en los distintos bancos
 Revisar consignacion o pagos de los clientes
 Mantener el libro de bancos y el informe de estado de cuentas

 Revisar y actualizar las cuentas de los clientes y proveedores
 Revisar el arqueo de caja menor
 Realizar pagos a proveedores y hacer comprobandotes de gastos
Realizar y presentar informes solicitado por el propietario y el DIAN
Desarrollar actividades contables y financieras que permian el funcionamiento de la empresa
Contar con titulo profecional como administracion de empresas Tener como minimo 1 o 2 años de experiencia laboral en empresas
o similares desempeñando el mismo cargo o similares
Fuente: GAES
100
4. DIAGRAMAS DE FLUJO Y DE PROCESOS DE TALENTO HUMANO
EN LA ORGANIZACIÓN.
En la unidad productiva Isaias Peluquería se plantean objetivos principales
para cada área, ya que es muy importante cada uno de los procesos que se
realicen en estas, así que se plantean los siguientes diagramas de flujo
enfocados en todos los pasos que se realizan en el proceso de
contratación.
Estos se desarrollan principalmente para saber el control realizado, ya que
la unidad no tiene conocimiento de esto se plantean los siguientes
procesos:
A. Reclutamiento y selección:
En toda organización al quedar un puesto de trabajo sin un colaborador
se inicia con un reclutamiento de personal, como en la unidad productiva
hay puestos que no son tan necesarios como otros se hace reunión con
el gerente para tomar la decisión de realizar el reclutamiento con sus
metodologías o si otra persona puede asumir el cargo, claramente
tomando en cuenta que este tendrá más beneficios por esto, si no es
así, se continua con el proceso y su centro es el crear un formulario de
descripción del cargo, analizar los curiculum de candidatos e iniciar con
técnicas de selección para así poder obtener al candidato que cumpla
con las descripciones y capacidades necesarias.
B. Inducción y socialización:
En la inducción y socialización se tiene como ética que la organización
se prepara para recibir a la persona que la bienvenida debe ser amena
para la persona, sintiéndose un buen clima organizacional y que este
individuo se sienta acogido desde el primer momento, pasando al
siguiente paso se da a conocer, objetivos, visión, misión e información
general de la empresa que los unifican como uno solo, la seguridad que
le dará, que conexiones tiene con las demás áreas y conocer a todos
sus compañeros. Junto a esto por el cargo a realizar se le da un formato
de procesos de trabajo ya que, si es par aun puesto de estilista o
involucrado directamente con la belleza todos deben seguir un mismo
proceso, tiempo y calidad, a parte se da un formulario de sanitización ya
que en estos momentos la unidad productiva toma técnicas de limpieza
y demás puntos para contrarrestar el efecto del virus.
C. Contratación y capacitación:
Principalmente se aclara que el contrato a trabajar con la unidad es uno
por servicios, puntos que son claves como porque se paga de esa
manera, en que forma y a que días, se pagara el salario, se socializa
con el contratado, luego se socializa el manual de funciones que se
maneja en la unidad productiva la forma de trabajo de toda unidad
unificando todas las áreas, luego de esto se entra a ver las
capacitaciones ya que en esta unidad la mayoría se maneja por
101
tendencias se estudia si es necesario implementarlo sino se deja así,
pero normalmente se implementar para tener competitividad.
102
Figura 18: Diagrama de flujo del Reclutamiento y selección
Fuente: GAES
103
Figura 19: Diagrama de flujo de socialización e inducción.
Fu
ente: GAES
104
Figura 20: Diagrama de flujo de contratación y capacitación.
Fuente: GAES
105
5. FORMATOS NECESARIOS PARA LOS PROCESOS DE LA GESTION
DEL TALENTO HUMANO.
Figura 21: Formato de reclutamiento y selección.

FORMATO DE RECLUTAMIENTO
DATOS PERSONALES SOLICITUD DE EMPLEO

Apellidos: Nombres:
Documento de identidad: Sexo: Fecha de nacimiento: Lugar de nacimiento:

M F
Estado Civil: Telefono domicilio: Correo electronico:
Celular:
Dirección residencia: Departamento: Municipio:
Cargo al que aplica:
DATOS FAMILIARES: (Familiares que vivan con usted).

Apellidos y Nombres: Sexo: Edad: Parentesco: Ocupación:
DATOS DE EDUCACIÓN:
Estudia actualmente Que estudia: Donde estudia:
Si No
NIVEL ACADEMICO DESDE: HASTA: TITULO: INSTITUCIÓN:
Primaria
Bachillerato
Ténico
Universidad
Otros estudios
DATOS EXPERIENCIA LABORAL
EMPRESA: CARGO:
TIEMPO LABORADO: MOTIVO RETIRO:
SALARIO: TELEFONO DE CONTACTO:
Fuente: GAES
106
Figura 22: Formato de inducción y socialización.
INDUCCIÓN DEL PERSONAL
Hora y
Hora y fecha
ACTIVIDADES: Capacitador fecha Firma capacitado
programada
ejecutada
INDUCCIÓN A LA EMPRESA
1. Presentación personal
2. Presentacion de la guía de
inducción
3. Divulgar Mision, Vision y politicas
INDUCCIÓN DE CARGO
1. Funciones
2. Herramientas de trabajo
3. Procedimientos
INDUCCIÓN AL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
1. Documentos y requisitos del S.C.G
2. Procesos y caracterización
Declaro que recibi la inducción de la empresa, cargo y sistema de calidad de manera física.
FIRMA: CC.
Fuente: GAES
FORMATO DE CONTRATACIÓN
Se recomienda el modelo de contrato por prestación de servicios debido que el

contrato verbal es el utilizado por la unidad productiva, en caso de presentarse
alguna diferencia entre las partes resultaría difícil probar quien tiene la razón,
ya que el contrato verbal tiene las mismas condiciones a un contrato indefinido
y con el propuesto está exento de ciertos pagos que una persona natural no
debe efectuar.
Responsabilidad de las partes:

El contratante:
 Pagar el precio pactado por los servicios.
 Respetar la autonomía del contratista.
 A nivel estatal responsabilidad disciplinaria del funcionario que no
cumpla con los términos de este tipo de contrato y por su culpa se
convierta en relación laboral.
El contratista:
 Ejecuta la labor o servicios contratados, en el plazo previsto.
 Otorgar las garantías que se exija.
107
Figura 23: Modelo de contrato por prestación de servicios para unidad
productiva Isaías Peluquería.
Contrato de Prestación de Servicios
Entre Isaías peluquería sociedad comercial legalmente consti tuida y

con domicilio principal en la ciudad de Bogotá D.C quien en adelante
se denominará EMPLEADOR, representada legalmente por I s a í a s
Q u i r ó s M e r c h á n , i d e n ti fi c a d o c o m o a p a r e c e a l p i e d e s u fi r m a ,
s e g ú n c e r ti fi c a d o d e C á m a r a y C o m e r c i o de Bogotá D.C y por otra
parte _________, quien se identi fi ca como aparece al pie de su fi rma y
en adelante se denominará EMPLEADO, hemos convenido en celebrar
un contrato de prestación de servicios profesionales que se regulará
por las cláusulas que a conti nuación se expresan y en general por las
disposiciones del Código Civil y Código de Comercio aplicables a la
materia de que se trata este contrato:
Primera Objeto. EL EMPLEADO, Está sujeto a las funciones a realizar indicadas por
el empleador.
Segunda. Término del Contrato. Este Contrato de Prestación de Servicios se

extenderá por un periodo de 3 meses.
Tercero. Honorarios. – EL EMPLEADOR pagará al EMPLEADO por concepto de

honorarios por porcentajes que son explicados a continuación:
1. Si el empleado no cuenta con los utensilios de trabajo el empleador los
suministrara y se cancelara el 50% de los servicios prestados.
2. Si el empleado cuenta con los utensilios de trabajo y hace uso de estos, se
cancelará el 60% de los servicios prestados.
3. Si el empleado realiza la venta de un producto del salón de belleza, se le
dará el 10% sobre esta venta.
4. Si el empleado realiza un servicio que incluya proceso químico, se le
cancelara el porcentaje de la mano de obra y no se contara el valor del
producto utilizado.
5. Si el empleado en los 4 primeros meses no alcanza el sueldo mínimo
vigente en su prestación de servicios el empleador le reconocerá el valor
restante a lo producido.
Cuarta: Prorroga. Si vencido el plazo establecido para la ejecución del contrato de

prestación de servicio el EMPLEADOR decide ampliar el plazo de vencimiento, se
renovará automáticamente.
108
Quinta. Obligaciones del EMPLEADOR. Son obligaciones del EMPLEADOR:
1. Obrar con seriedad y diligencia en el servicio contratado
2. Realizar informes mensuales. (Según se acuerde entre las partes)
3. Atender las solicitudes y recomendaciones que haga el EMPLEADO o sus
delegados, con la mayor prontitud.
Sexta. GARANTIAS. Si el empleado presta un servicio y el cliente queda

insati sfecho con este se hará garantí a a los 3 dios hábiles,
demostrando que el resultado del proceso tuvo un error en la forma
técnica de hacerlo. Los productos gastados en esta garantí a se
descontarán del salario del empleado.
Séptima. Terminación anticipada o anormal. Incumplir las obligaciones propias de

cada una de las partes, dará lugar a la otra para terminar unilateralmente el
Contrato de Prestación de Servicio.
Octava. De acuerdo a lo indicado en la ley 1819, los contratos de colaboración

empresarial indica que los empleadores que son de carácter natural no estas
obligados a realizar pagos de las deducciones parafiscales
Este contrato de prestación de Servicios se firma en dos ejemplares para las

partes en ________ a los _______ (____) días del mes de _______ de dos mil____
El contratante El contratista
CC.__________________ CC._________________________
Fuente: GAES
109
10.3 SUBSISTEMAS DE TALENTO HUMANO
Flujograma de los procesos de formación y desarrollo
La formación es el proceso de estudio de aprendizaje continuo que busca la

actualización laboral, con el objetivo de aumentar conocimiento y habilidades
de los trabajadores, permitiendo el desarrollo de las competencias requeridas
en el desempeño del trabajo. Hoy en día vivimos un ambiente laboral que trae
mucha demanda y competencia, el mercado se torna cada vez más exigente.
Por lo cual se hace indispensable que haya un departamento de Recursos
Humanos en la unidad productiva y que cuente con un plan estratégico de
formación y desarrollo del capital humano. De igual manera es un requisito
fundamental que el personal este muy bien preparado para enfrentar los retos,
convirtiéndose la formación en un factor clave de éxito. El proceso de
formación y desarrollo se puede definir como la inversión que hace una
empresa para asegurar el desarrollo profesional de sus empleados. En esta se
debe analizar las necesidades detectando los problemas actuales y futuros e
identificar habilidades específicas para mejorar o aumentar la productividad
laboral y conocer las necesidades de formación en los diferentes niveles: la
empresa, el puesto de trabajo y las personas. Además, se debe diseñar e
implementar el tipo de formación que se requiere para lograr los objetivos de
esta como:
 Quienes participaran
 Quien va a impartir la capacitación
 Métodos que utilizarían y a donde se lleva a cabo
También deberán hacer una evaluación valorizando el proceso de aprendizaje

y medir la calidad del impacto del perfil de la persona en dicha formación. El
plan de formación de RRHH se define en estas etapas que veremos a
continuación.
Flujograma de evaluación de desempeño
La evaluación del desempeño de Isaias Peluquería, se realizara con unos

formularios y procedimiento específicos, se analizara la necesidad interna y
externa de desempeño, luego de los resultados se inicia a realizar un formato,
el cronograma de actividades y el presupuesto para la evaluación que se
realizara, depende de las necesidades se escogerá la evaluación más
apropiada para el colaborador, se entrega estos formatos al gerente, si no los
aprueba se vuelve al inicio para repetir el proceso, pero si los acepta se inicia
con la ejecución del proceso. Se analiza la tabulación del resultado de la
evaluación del desempeño, al tenerlos se comunica a cada trabajador sobre la
evaluación, se establecen compromisos, realizando un informe al gerente para
saber el compromiso realizado de acuerdo al desempleo, se monitoreo el
110
cumplimiento de los compromisos pactados en la evaluación de desempeño y
con eso se da el Plan de acción para la persona evaluada y el evaluador.
Figura 24: Flujograma de los procesos de formación y desarrollo
INICIO Plan anual de Formato de

capacitaciones asistencia
Formato de
Proceso de Solicitar
Realizar solicitud de
capacitación capacitación
INICI
formatos capacitación
personal
Si
Definir Realización
población de formatos
objetivo
No
Detección de Diagnostico
Clasificar
Tabulación de
y priorizar necesidades
necesidades
Elaboración del Definición Definir, fecha, Ejecución

programa de objetivos hora y lugar
Formato de Realizar Simulador de Temas

nivel de evaluación actividades durante la
aprendizaje de resultados de entrevista capacitación
FIN
Fuente: GAES
111
112
Figura 25:Flujograma de evaluación de desempeño
Fuente: GAES
113
Figura 26: Formato para necesidades de formación.
FORMATO PARA EL LEVANTAMIENTO DE NECESIDADES DE FORMACIÓN
Da to s g e n e ra le s
Ciu d a d y fe c h a : No mb r e c o mp le to :
Ar e a : Ca r g o c o me r c ia l:
Tie mpo e n e l c a r g o:
A continuación encontrará una serie de preguntas que buscan indentificar las necesidades de formación que usted percibe
requiere para su cargo, por favor sea lo más específico posible y piense en el DESEMPEÑO DE SU CARGO. Diligenciado
este formato, por favor enviarlo al area de talento humano.
1. Revisando la MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN, ¿Qué habilidades considera deberá aprender para exhibirla en su
comportamiento habitual?
2. De acuerdo con la VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN. ¿Qué conocimientos considera debe adquirir para alcanzar las
metas trazadas?
3. Desde el punto de vista de los VALORES DE LA ORGANIZACIÓN, ¿Qué habilidades considera debe aprender para
exhibirlos en su comportamiento habitual?
4. Para alcanzar los OBJETIVOS ESTRATÉTICOS DE LA ORGANIZACIÓN, ¿Cúales son las habilidades que requiere
desarrollar.
5. Evaluando el CLIMA ORGANIZACIONAL que usted percibe, ¿Cuáles son las actitudes que considera debe aprender
para optimizarlo?
6. De acuerdo con los CAMBIOS EN EL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN, ¿Cuáles son los nuevos conocimientos/
habilidades/ actitudes que debe aprender para estar a la altura de las expectativas del mercado?
7. Analizando las COMPETENCIAS TÉCNICAS que pido el perfil de su cargo, ¿Cuáles considera son los conocimientos y
habilidades que requiere fortalecer para mejorar su desempeño?.
8. Analizando las COMPETENCIAS PERSONALES qué pide el perfil de su cargo, ¿Cuáles considera son los
conocimientos, habilidades y actitudes que requiere mejorar el servicio que presta en su cargo?.
9. De acuerdo con los PROCESOS, TAREAS O RESPONSABILIDADES a su cargo, ¿Cómo considera que puede
optimizar el tiempo de ejecución?.
10. De acuerdo con la última EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO, ¿Qué conocimientos, habilidades y actitudes recomendó
su jefe puede fortalecer para lograr los objetivos trazados?.
11. Quién considera es la persona más apta para transmitirle el conocimiento requerido:
A. Una persona de la organización.
B. Una persona externa de la organización.
C. Una combinación de ambas.
12. Qué tipo de formación requiere para obtener las habilidades y conocimientos anteriores:
A. Presencial.
B. Virtual.
C. Combinada.
13. De que forma adquiere más facilmente los conocimientos, habilidades y actitudes que requiere para mejorar el
desempeño de su cargo: (puede marcas hasta dos opciones).
A. Por si mismo.
B. En reuniones grupales.
Fuente: GAES
114
Figura 27: Programa de formación de la unidad productiva Isaias Peluquería.
PROCESOS DE APOYO
AREA DE TALENTO HUMANO
PLAN ANUAL DE CAPACITACIÓN Y DE COMPETENCIAS LABORALES

1. OBJETIVOS:
Desarrollar las competencias laborales y actualizar la formación de los colaboradores, con el fin de
incrementar la capacidad individual y colectiva para contribuir al cumplimiento de la misión, los planes de
acción y estratégico, a la mejor prestación del servicio, el eficaz desempeño del cargo y el desarrollo personal
integral.
2. TEMAS;
Tendencias innovadoras de belleza
Bioseguridad en el sector de la belleza
Gestión de procesos y mejora continua
Seguridad y Salud ocupacional
Habilidades gerenciales
Estrategias de comunicación
Transformación digital
Seguridad digital y ciberseguridad
Técnicas para la resolución de problemas
3. METODOLOGIA
Capacitación fuera del trabajo: Se realizara en lugares especializados con un programa estructurado y de forma
sistemática.
Capacitación presencial: El proceso se realizara cara a cara, brindando apoyo y motivación.
Aprendizaje pasivo: Se realizara en el momento que las personas solo necesiten de conceptos que pueden ser
definidos en formaprecisa o destrezas que necesitan de una rutina especifica, como escuchar, observar, practicar,
leer y memorizar.
Aprendizaje activo: El participante piensa y es para que el adquiera el conocimiento, el instructor, medios didácticos
facilitan el aprendizaje.
Capacitación grupal: Se realizara para que la participación y enseñanza vaya de la mano y complementandose entre
sí
4. DURACIÓN
Dependera de la necesidad de tiempo y duración del curso que se este desarrollando, ya que cada uno tiene un
proceso diferente.
5. CAPACITADOR
Tecnico, Especialista, Profesional, Conferencista la persona que este mejor calificada para la capacitación
6. PRESUPUESTO
Tiene que ver con la duracion, la capacitación, el capacitador y la especialidad que se maneja
Fuente: GAES
115
Figura 28: Cronograma de capacitación
CRONOGRAMA DE CAPACITACIÓN
OBJETIVO
Buscar el aumneto de la capacidad humana y tecnica del personal mediante actividades de capacitación y actuali
CRONOGRAMA
FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGOST SEPT OCT NOV DIC
ACTIVIDADES
P E P E P E P E P E P E P E P E P E P E P E
Tendencias innovadores de belleza
Bioseguridad en el sector de la belleza
Gestión de procesos y mejora continua
Seguridad y Salud ocupacional
Habilidades gerenciales
Estrategias de comunicación
Transformación digital
Seguridad digital y ciberseguridad
Tendencias para la resolución de problemas
RECURSOS NECESARIOS OBSERVACIONES
Facilitadores competentes para el desarrollo de las

capacitaciones
Ayudas audio visuales para el desarrollo del cronograma
de capacitaciones
Instalaciones locativas adecuadas para el desarrollo de
las actividades de capacitación
Fuente: GAES
116
Figura 29: Formato de evaluación del desempeño
117
FORMATO PARA EVALUACION DE DESEMPEÑO LABORAL
NIT: 13.520.071-1
EMPLEADO
CARGO AREA
FECHA DE INGRESO
NOMBRE DEL EVALUADOR
FECHA DE EVALUACION
DESCRIPCION ALTO MEDIO BAJO OBSERVACIONES
Utilizacion de recursos: Emplea
cada uno de los recursos de
forma responasble y sin generar
derroches inecesarios
Calidad: Realiza sus actividades
de acuerdo con los estandares de
calidad requeridos por la
empresa
Responasiblidad: Cumlpe con
sus actividades y deberes ,
entregando los servicios a tiempo
Conocimiento de activdades:
Realiza sus funciones
demostranto conocimientos en
sus funciones
Compromiso institucional:
Asume y participa en las politicas,
objetivos y metas de la empresa
Confiabilidad: Garantiza la
seguridad y fiabilidad de los
servicios prestados por la
empresa
Atencion al usuario: Ofrece y
brinda un buen servicio de atencio
a todos los clientes
OBSERVACIONES DEL EMPLEADO OBSERVACIONES DEL EVALUADOR
___________________ ___________________
FIRMA DE EMPLEADO 118 FIRMA DE EVALUADOR
Fuente: GAES
NIT: 13.520.071-1
ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

Objetivo: Mostrar los resultados obtenidos de la evaluación de desempeño de una
forma clara que permita al empleador conocer las capacidades y ventajas de su
capital humano y así mismo aquellas dificultades que requieran un refuerzo.
Empleado: ______________________________Cargo: ________________
Documento: ____________________Horario: ________________________
Modalidad________________________
Metodología: Para obtener este resultado se realizó una capacitación a los

trabajadores de la empresa ISAIAS PELUQUERIA y a continuación se muestran
dichos resultados.
Instrucciones: En el presente documento se encontrará a detalle el análisis de
resultados de cada uno de los empleados que recibieron la capacitación.
Descripción de resultados
Teniendo en cuenta que los datos recaudados se obtuvieron del gerente y sus
empleados se puede asumir que es confiable. Según la observación realizada por
el empleador arroja los siguientes resultados correspondientes al jefe de
operaciones.
Es de anotar que el instrumento utilizado según el grado de confiabilidad y validez

realizado contenía los ítems necesarios y suficientes para indagar los aspectos
relacionados con la evaluación de desempeño aplicada al señor Andrés Rueda.
Según los datos recaudados el empleado no cumple a cabalidad con los ítems, sin
embargo, es de resaltar que la mayoría de ellos por lo tanto se podría dar por
sentado que el empleado está capacitado para ocupar su cargo dentro de la
organización.
119
La forma de obtención de estos datos fue por medio de la observación realizada
por el gerente, acompañada de una lista de chequeo que más adelante
determinaría la aprobación del desempeño del trabajador.
____________________
GERENTE
Figura 30: Cronograma de evaluación del desempeño
120
FORMATO PARA EVALUACION DE DESEMPEÑO LABORAL
NIT: 13.520.071-1
CRONOGRAMA DE EVALUACION DE DESEMPEÑO
CUMPLE
ACTIVIDAD FECHA RESPONSABLE SI/NO OBSERVACIONES
Trabaja en equipo y escucha a las

opiniones de sus compañeros, esta
dispuesto a colaborar y generar un
buen ambiente
Organiza y mantiene limpio su
espacio de trabajo
Cumple con los procedimientos de
calidad y tiempo
Cumple con el horario establecido

por la empresa
Mantiene una presentacion

adecuada para el cargo a
desempeñar
Cumple y participa en el sistema de

seguridad y salud
Tiene claro y cumple con las

funciones a desempeñar en el cargo
Fuente: GAES
121
11 GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
11.1 DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Instrumento de diagnóstico para medir el clima organizacional en la unidad
productiva
En el siguiente instrumento de recolección se aplicaran preguntas basándonos en

diferentes variables del clima laboral, (Ambiente físico, estructura organizacional,
ambiente social, personales, comportamiento organizacional) donde podremos
obtener un diagnóstico de cómo es el clima en la micro empresa y realizar un
diagnóstico de la unidad productiva, (para visualizar el cuestionario ingresar al
siguiente link: https://forms.gle/gjn1cFfhahovmLgw5) resultado estadístico ver en
anexos .
Figura 31: Ficha técnica de instrumento de diagnóstico del clima organizacional de

la micro empresa Isaias Peluquería
122
ENCUESTA DE INFORMACION DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
ISAIAS PELUQUERIA
GUIA 6: GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
REALIZADA POR:
Luz Ayda Prada León
MÉTODO Descriptivo
FECHA 25-feb-20
NOMBRE CARGO
Isaias Quiros Merchan Gerente General y Estilista
Maria Dolores Serrato Mahecha Estilista
Patricia Martinez Manicurista
Angie Paola Quiros Triana Subgerente y Manicurista
OBJETIVO:
Diagnosticar el clima organizacinal y laboral de la unidad productica Isaias Peluqueria, para asi dar una solucion a
los inconvenientes en la organización.
CONCLUSIONES:
La unidad productiva mantiene un clima laboral que si construye por si solo, en el momento que ocurre algun
problema se habla como si fueran problemas personales, mas no se sigue ningun protocolo o plan, no existe un
plan claro, solo se realiza lo que mejor vea la persona a mando para el bienestar de todos, por parte de emociones,
mas sin embargo no existe un proceso o algo que nos explique como se maneja el clima organizacional, que
beneficios, y condiciones existen entre ambas partes.
Fuente: GAES
11.2 PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Figura 32: Plan de mejoramiento
123
ISAIAS PELUQUERIA
Realizar procesos quepermitan la integracion del equipo de trabajo y aumentar la eficacia de las actividades
OBJETIVO GENERAL desarolladas en la unidad productiva ISAIAS PELUQUERIA
ACCIONES POR DESARROLLAR
OBJETIVO DE LA ACCIÓN
RECURSOS (H-M-F)
RESPONSABLE
BENEFICIOS
DEBILIDAD
ALCANCE
TIEMPO
META
Contar con
una
Ofrecer
organización
Sin flexibilidad en Identificar las Gerencia y
Todas las Interactuar con interna para Recursos
planeación de caso de necesidades de los Permanente recursos
areas los empleados realizar las humanos
actividades necesidades empleados humanos
funciones de
puntuales
manera
ordenada
Realizar Los
No se Mejorar la
actividades empleados se
implementan Fortalecer la eficacia de las Gerencia y
de motivacion Todas las sientan Recursos
actividades de comunicación y el actividades Permanente recursos
e integracion areas integrados en humanos
motivacion en trabajo en equipo realizadas por humanos
con los su ambiente
los empleados el empleado
empleados laboral
Establecer los cargos Incentivar a los

Incentivar a Gerencia y
No hay una y la productiva en los empleados en
los Recursos recursos
incentivación Todas las empleados que segun el Aumentar la
empleados humanos y Permanente humanos y
a los areas permitan el desempeño de productivadad
con bonos por area financiera area
empleados cumplimiento de sus labores
resultados financiera
metas y logros realizadas
Contar con un
diseñar un acuerdo soporte legal
Formalizar Realizar un
No tienen legalmente para sobre las Gerencia y
contratos Todas las contrato por Recursos
contrato por brindar seguridad y funciones y Permanente recursos
laborales (por areas escrito para humanos
escrito protección de ambas brindar humanos
escrito) los empleados
partes estabilidad
laboral
Evaluar el
Los Motivar y
Los desempeño
realización de empleados desarrollar
empleados no de los
funciones de un nivel realizaran actividades Gerencia y
cuentan con trabajadores Todas las Recursos
superior que actividades de con los Permanente recursos
oportunidades para realizar areas humanos
beneficie a ambas acuerdo a sus conocimientos humanos
de asensos de
partes . capacidades y de acuerdo al
crecimiento acuerdo a sus
conocimientos empleado
habilidades
Fuente: GAES
124
Pertenencia
 Incluir capacitaciones al personal seguidamente para demostrar que
invertimos en crecimiento personal y profesional de los empleados.
 Interesarse en conocer cada uno del personal valorar sus actitudes y
conocer su aspecto personal y profesional de cada uno de ellos.
Trabajo en equipo
 Tener buena comunicación con el personal
 Tener herramientas de gestión de tareas
 Delegar y confiar en cada uno del equipo de trabajo
Motivación y desarrollo
 Realizar actividades de integración
 Premiar los logros del trabajador
 Proponer retos
 Facilitar y proponer la formación constante del trabajador
Comunicación y Retroalimentación
 Tener buena comunicación
 Transmitir confianza al trabajador
Reconocimiento e incentivos
 Implementar un plan de incentivos para los trabaja
 Que los motive a hacer las cosas mejor
Bienestar
 Dar el día del cumpleaños al trabajador libre y remunerado
 Brindarle las vacaciones en el tiempo que el empleado quiera
 Seguridad y salud.
Seguridad y salud
 Ofrecer al trabajador brigadas de salud
 Tener disposición de cuando el empleado tenga citas médicas
 Contar con botiquines para la disposición de una emergencia
Relaciones Humanas
 Comunicación interpersonal
 Dirección respetar y tolerar la opinión divergente
Dirección y Liderazgo
 Implementar un líder basado en la enseñanza
125
PARTICIPACIÓN Y EFECTIVIDAD
 Crear un ambiente de bienestar para los trabajadores que sea propicio para
potenciar su compromiso y productividad.
14.4 PLAN DE INCENTIVOS
El siguiente plan de incentivos es creado para motivar, estimular, reconocer y

premiar el desempeño en nivel sobresaliente, ya sea de manera individual o por
equipos de trabajo, a todos los empleados de Isaias Peluquería que aportan sus
esfuerzos para el logro de las metas.
FINES DEL PLAN DE INCENTIVOS

 Motivar la contribución significativa del cumplimiento efectivo de los
resultados de la empresa.
 Reducir la rotación de personal de la empresa.
 Desarrollar en los empleados un sentido de pertenencia hacia la empresa.
 Elevar la moral de la fuerza laboral de la industria.
 Mejorar las relaciones interpersonales de los empleados
BENEFICIOS DEL PLAN PARA:

Empresa:
 Se valora objetivamente el esfuerzo y los resultados obtenidos por todos los
miembros de la empresa.
 Retener el personal valioso.
 Proporcionar en los empleados motivación real, la cual ayudara a producir
importantes ganancias para la fuerza de trabajo y la empresa.
 Fomentar el trabajo en equipo.
Empleados:
 Mejoramiento de la calidad de vida.
 Mejora las relaciones con la empresa y compañeros de trabajo
 Existe una mayor satisfacción en su puesto de trabajo.
PRINCIPIOS QUE FUNDAMENTAN EL PLAN
Equidad y justicia: promover actitudes de reconocimiento para todos en igualdad

de condiciones y oportunidades, que sirva de estímulo para mejorar el desempeño
individual.
126
Todo estimulo entregado beneficiara directa e indirectamente a los empleados y a
la empresa.
INCENTIVO INDIVIDUAL
1. Pago por merito (Asistencia a la empresa)
Son incentivos económicos o simbólicos brindados a empleados en específico por
su contribución y compromiso a la empresa.
Objetivo
Recompensar el compromiso que tiene el empleado con la empresa.
ACCIONES
 Llevar en la empresa un control de asistencias de cada empleado, y al final
de cada semestre verificar cual es el empleado que ha faltado menos a la
organización.
 Realizar en la empresa una pequeña reunión en donde se premiará al
empleado ganador con una medalla y una aportación de dinero.
RESPONSABLES
Propietario: Es el encargado de estar verificando la lista de asistencia de los
empleados, y de esa forma determinar cuál es el empleado ganador.
Empleados: Son los entes directos de este incentivo porque son ellos los que
pondrán su mayor esfuerzo para asistir oportunamente a la empresa.
INDICADORES PARA MEDIR EL ÉXITO DEL INCENTIVO

Disminución del ausentismo de los empleados a la empresa: Si los empleados
disminuyen en cierto grado el ausentismo esto implica que dicho incentivo está
dando resultados óptimos.
INCENTIVO GRUPAL
COMPENSACION DEL EQUIPO
Tipo de incentivo: BONIFICACIÓN
127
Se trata de una suma de dinero ofrecida a todos los empleados por su
contribución al desempeño de la empresa y por logro de metas.
Objetivo: Generar iniciativa y promover el buen desempeño y productividad de

todos los empleados de la empresa.
Acciones: Los bonos serán otorgados cuando en la empresa se haya logrado las
metas propuestas las cuales se verán reflejadas en las utilidades alcanzadas y
aumento de la participación en el mercado.
Al final de cada ejercicio se verificará si la empresa ha aumentado
significativamente sus utilidades en un %, ya que para recibir este incentivo el cual
corresponderá a un porcentaje del salario base, es indispensable aumentar las
ganancias.
Responsables
Propietario: Es el encargado de dar cumplimiento al incentivo compensación de
equipo. Y además de eso él es quien verificará si las utilidades aumentan o no.
Empleados: Son los receptores disponibles de este incentivo, ya que son ellos los
que pondrán su mayor esfuerzo para obtener dicha contribución económica.
INCENTIVO DE BIENESTAR
COMPENSACIÓN INDIVIDUAL
Tipo de incentivo: DÍA REMUNERADO FAMILIAR

Se trata de un día remunerado para disfrutarlo en familia en un lugar especial, a
los empleados que cumplan con los logros impuestos por la empresa durante 6
meses consecutivos.
Acciones
Se otorgará el premio cuando terminado el semestre y se vea reflejada la
continuidad a sus metas cumplidas.
Al final la empresa validara sus indicadores sean superiores y constantes a la de
sus compañeros.
128
Responsables
Propietario: Es el encargado de dar cumplimiento al incentivo compensación de
bienestar. Y además de eso él es quien verificara los resultados semestrales
Empleados: Son los receptores disponibles de este incentivo, ya que son ellos los
que pondrán su mayor esfuerzo para obtener dicho incentivo.
11.3 PROTOCOLO DE MANEJO DE CONFLICTOS Y PLAN DE INCENTIVOS
El conflicto podría decirse que es como un fuerte desacuerdo u oposición de

intereses o ideas. Cada vez que las personas trabajan juntas, el conflicto puede
surgir y puede considerarse normal que este hecho acontezca. Sin embargo, no
es para nada positivo, ya que cuando se produce, la moral de los trabajadores
decae, aumenta el absentismo y la productividad se reduce. Sumándole el tiempo
que la gerencia debe invertir en el manejo de conflictos, que termina provocando
un menor rendimiento en el puesto de trabajo.
De igual manera el manejo de los conflictos que surgen es un desafío a los que se
enfrentan los gerentes y empleados, por lo general pueden darse dos tipos de
respuesta frente al conflicto: evitarlo o enfrentarse a él. Aprender a resolver
inteligente o constructivamente el conflicto, permite convertir una situación
potencialmente en una oportunidad para impulsar la creatividad, fortalecer los
vínculos y mejorar el rendimiento.
129
El conflicto puede surgir de las diferencias entre dos o más personas, o como
resultado del desacuerdo o malentendidos en el lugar de trabajo estos suelen
proceder de:
 Mala comunicación: Los diferentes estilos de comunicación pueden llevar

a malentendidos entre los empleados o entre el empleado y el gerente de la
empresa.
 Diferentes Valores: La falta de aceptación y comprensión de las diferentes
percepciones de la realidad o puntos de vista son fuente de conflictos.
 Intereses diferentes: El conflicto ocurre cuando los trabajadores
individuales se centran exclusivamente en sus objetivos personales,
ignorando las metas organizacionales y el bienestar del equipo.
 Recursos escasos: Con demasiada frecuencia, los empleados sienten que
tienen que competir por los recursos disponibles para hacer su trabajo. Un
entorno caracterizado por la escasez de recursos es un lugar de trabajo
donde reina el conflicto.
 Choques de personalidad: Todos los entornos de trabajo están
compuestos por personas con personalidades totalmente diferentes y, a
menos que todos comprendan y acepten el enfoque mutuo del trabajo y la
resolución del problema, se producirán conflictos.
 Desempeño deficiente: Cuando uno o más individuos dentro de una mitad
de trabajo no están funcionando al nivel de rendimiento normal, el conflicto
es inevitable.
Todas estas fuentes de desacuerdos terminan creando situaciones incomodas y
de tensión. Esto deberá ser reconducido por individuos expertos en el manejo de
conflictos interpersonales, que convertirán esa energía potencialmente destructiva
en algo positivo, una agradable experiencia que ayudara a todos crecer, mejorar y
aprender de los errores o equivocaciones. El resultado ayuda a que el personal
sea más innovador, estimula la creación de equipos eficaces y eleva la
productividad.
¿Cómo brindar un buen manejo a los conflictos?

Existen diferentes técnicas que contribuyen al manejo de conflictos, pero se
destacaran los siguientes:
1. Hablar con la otra persona: Es bueno ser la parte activa en el conflicto o
ya sea promover la comunicación, cuando se trata de resolver la afectación
por otras personas. De igual manera es importante fijar una hora y lugar de
reunión donde puedan tratarse las diferencias con calma y buscarse una
solución sin ser interrumpidos
130
2. Centrarse en datos objetivos: Hay que empezar por buscar una solución
y nunca hacer más grande el problema o diferencias, tampoco se
recomienda generalizar.
3. Escuchar con atención a la otra parte: No interrumpir cuando habla la
otra persona y evitar desconectar y prepararse para reaccionar en vez de
centrarse en las palabras de la otra persona. Suele dar buenos resultados
reformular lo que la otra persona ha dicho, una vez termina de hablar, para
asegurarse de que el mensaje se ha tenido correctamente.
4. Identificar puntos de acuerdo y desacuerdo: Resumir las áreas de
acuerdo y desacuerdo y preguntar a la otra parte si está de acuerdo con la
evaluación. Introducir los ajustes necesarios hasta que se consigan definir
los términos del conflicto.
5. Priorizar las áreas de conflicto: No todas las cuestiones tienen la misma
importancia para todos y, por eso, es preciso concretar qué áreas de
conflicto son más importantes para cada parte.
6. Desarrollar un plan para trabajar en cada desacuerdo: Hay que
comenzar abordando el conflicto más importante y centrarse en el futuro.
Pueden acordarse reuniones futuras para continuar las negociaciones.
7. Celebrar el éxito: Buscar oportunidades para señalar el progreso y
complementar las ideas y los logros de la otra persona. 9
Lo óptimo seria prevenir todo tipo de problema en nuestro entorno laboral. Para
ello hay que comenzar por la persona que sepa controlar las emociones, así como
desarrollar la empatía, aprender a negociar y valorar a los compañeros.
Técnicas para la resolución de conflictos laborales

Para analizar el problema y determinar de la mejor manera hay estrategias para
seguir adelante. Estas son algunas de muchas técnicas que son más frecuentes
para afrontar un conflicto:
 Facilitación: Suele ser la fórmula más recurrente para discordias de nivel

bajo. Una persona imparcial ejerce de facilitador con el objetivo de que las
dos partes se escuchen y se resuelvan sus diferencias de la manera más
diplomática posible.
9
EAE Business School. ‘’Cuatro técnicas para el manejo de conflictos laborales’’.
{En línea}. {25 octubre de 2018}. Disponible en: https://retos-
directivos.eae.es/cuatro-tecnicas-para-el-manejo-de-conflictos-laborales/
131
 Mediación: A pesar de que se quiera llegar a un consenso, en algunas
ocasiones podríamos encontrarnos con una situación en punto muerto
donde no hay acuerdo. En estos casos entra el juego la figura del
mediador, que es totalmente ajena a las partes. Su función es
generar un clima de entendimiento donde los implicados puedan
expresarse libremente para solventar el enfrentamiento.
 Arbitraje: Esta técnica es propia de aquellos conflictos graves o
que necesitan una solución con urgencia. En este caso, una tercera
persona que normalmente tiene más autoridad es quien dicta la
resolución. El l ‘arbitraje’ es que no se suele llegar a un acuerdo ante
las partes.
 Indagación: En este caso suelen participar varias personas
externas que exponen su visión sobre el problema. A menudo se
usa esta fórmula en entornos más científicos o técnicos con el objetivo
de otorgar una solución objetiva.
 Negociación: Se trata del mejor de los escenarios, pues los
implicados en el conflicto se encargan de buscar una solución sin
necesidad de intermediarios y de la manera más pacífica posible. 10
11.4 TABLA DE INDICADORES DE TALENTO HUMANO
Tabla 29: Indicadores de planes de acción
10
MAS BLOGS NEGOCIOS. ‘’Técnicas para el manejo de conflictos laborales’’.
{En línea}. {11 enero de 2019}. Disponible en:
https://blogempresas.masmovil.es/tecnicas-conflictos-laborales/
132
TABLA DE INDICADORES DE PLANES DE ACCIÓN
VALORACIÓN
INDICADORES ASPECTOS ANALIZADOS
SI NO
* Incluir capacitaciones
Pertenencia *Interesarse en conocer al personal, valorando actitudes y
aspectos personales
*Tener buena comunicación
Trabajo en equipo *Tener herramientas de gestión de tareas
* Delegar y confiar en cada uno del equipo de trabajo
*Realizar actividades de integración
* Premiar los logros del trabajador
Motivación y desarrollo
* Proponer retos
* Facilitar y proponer la formación constante del trabajador
Comunicación Y *Tener buena comunicación
Retroalimentación *Transmitir confianza al trabajador
Reconocimiento e *Implementar un plan de incentivos para los colaboradores
incentivos * Motivarlos a la calidad
*Dar el dia de cumpleaños libre
Bienestar *Brindar vacaciones y permiso a citas medicas
*Seguridad y salud
*Ofrecer al trabajador brigadas de salud
Seguridad y Salud
*Contar con botiquines
*Comunicación interpersonal
Relaciones Humanas
* Dirección resper y tolerar la opinión divergente
Dirección y Liderazgo * Implementar un líder basado en la enseñanza
Clima laborar *Crear un ambiente de bienestar para los trabajadores
Fuente: GAES
133
12 GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO

ENCUESTA DE SEGURIDAD Y SALUD DE LA UNIDAD
IGUÍA DE APRENDIZAJE No 7. GESTIÓN DEL PLAN DE
ACCIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA
SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO (SGSST)
REALIZADA POR:
Sata Nicol Salvador Circa

MÉTODO Descriptivo
FECHA 13-abr-20

NOMBRE CARGO
INTRODUCCIÓN:
Gracias por darse el tiempo de conversar. A continuación le invitamos a contestar 11 preguntas que nos
permitirán realizar un breve diagnostico de la seguridad y salud en el trabajo de la micro empresa. La
información que usted aporta sera utilizada de manera exclusiva para un ejercicio académico y que nosotros
como aprendices SENA nos comprometemos a mantener de manera confidencial toda la información por
ustedes proporcionada.
OBJETIVO:
Identificar todos los peligros, evaluar y valorar los riesgos, estableciendo los respectivos controles para asi
proteger la seguridad y salud de todos los trabajadores. Asi mismo cumpliendo con la normatividad nacional
vigente aplicable en materia de riesgos laborales en unidad productiva.
134
12.2 MATRIZ DE PELIGROS
Elabora la Matriz de Riesgos y Peligros para la unidad productiva objeto de

estudio a partir de la información recolectada mediante un instrumento de
recolección previo y teniendo en cuenta los conceptos aprendidos y siguiendo los
parámetros de la GTC 45.
12.3 SG-SST
Alcance del SG-SST:

El Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST) aplica a
todos los empleados de unidad productiva Isaías Peluquerías a sus clientes,
proveedores y visitantes.
Objetivos del SG-SST (General y específicos)

OBJETIVO GENERAL Diseñar un programa de capacitación, en seguridad y
salud en el trabajo, para las actividades de belleza, como una alternativa viable
para la prevención adecuada y segura de los factores de riesgo
OBJETIVOS ESPECIFICOS
♦ Identificar los factores de riesgo a los que están expuestos los trabajadores de la
unidad productiva, mediante matriz de identificación de peligros, inspecciones en
los puestos de trabajo, con el fin de minimizar la ocurrencia de accidentes y
enfermedades laborales.
♦ Proponer un programa de capacitación en base a los factores de riesgos
presentes en la actividad, con el fin de sensibilizar a los trabajadores y mejorar las
condiciones laborales.
♦ Promover un ambiente de trabajo seguro y sano asociado a Seguridad y Salud
en el Trabajo, para los empleados de la unidad productiva.
♦ Fomentar una cultura preventiva y de auto cuidado
Requisitos Generales del SG-SST (normatividad legal):

Los requisitos para la apertura y funcionamiento de cualquier establecimiento de
belleza, están establecidos en título 8 de la Ley 1801 de 2016, por la cual se
expide el código nacional de policía y convivencia, así como en el Decreto 1879 de
200811.
Como parte de los requisitos de operación, la unidad productiva deberá cumplir las
normas sanitarias vigentes, que para este caso están relacionadas con dos tipos
de servicios personales en belleza (No incluyen servicios de salud): los de
11
135
peluquería (Estética ornamental) y los de estética (Facial y corporal), para los
cuales deberá dar cumplimiento a las siguientes normas:
Para peluquería (estética ornamental):
Resolución 2117 de 2010, por la cual se establecen los requisitos para la apertura
y funcionamiento de los establecimientos que ofrecen servicio de estética
ornamental tales como, barberías, peluquerías, escuelas de formación de estilistas
y manicuristas, salas de belleza y afines y se dictan otras disposiciones.
Resolución 2827 de 2006: por la cual se adopta el Manual de bioseguridad para
establecimientos que desarrollen actividades cosméticas o con fines de
embellecimiento facial, capilar, corporal y ornamental. (Peluquería).
Para estética facial y corporal (Sin incluir servicios de salud habilitados):
Ley 711 de 2001: por la cual se reglamenta el ejercicio de la ocupación de la
cosmetología y se dictan otras disposiciones en materia de salud estética.
Resolución 2263 de 2004: Por la cual se establecen los requisitos para la apertura
y funcionamiento de los centros de estética y similares y se dictan otras
disposiciones.
Resolución 3924 de 2005: por la cual se adopta la Guía de Inspección para la
Apertura y Funcionamiento de los Centros de Estética y Similares y se dictan otras
disposiciones. Particularmente, esta resolución presenta en uno de sus anexos un
cuadro con las tecnologías que no son de competencia de las esteticistas.
Resolución 2827 de 2006: por la cual se adopta el Manual de bioseguridad para
establecimientos que desarrollen actividades cosméticas o con fines de
embellecimiento facial, capilar, corporal y ornamental (Peluquería).
Una vez abierto al público, el propietario o representante legal de la unidad
productiva podrá solicitar visita higiénico sanitaria a la oficina de atención al medio
ambiente de la Unidad de Servicios de Salud que tenga jurisdicción sobre la
localidad, con el fin de otorgarle el concepto sanitario respectivo.
Políticas:
La unidad productiva Isaias Peluqueria se compromete con la protección y
promoción de la salud de los trabajadores, procurando el cuidado de su
salud mediante el control de los riesgos laborales, el mejoramiento continuo
de los procesos y las condiciones del ambiente de trabajo.
Promover un ambiente de trabajo sano y seguro, cumpliendo la
normatividad nacional vigente en materia de riesgos laborales, vinculando a
las partes interesadas y destinando los recursos humanos, físicos y
136
financieros necesarios para la gestión y el mejoramiento continuo en el
Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo.
Los programas de prevención de peligros y riesgos desarrollados por la
unidad productiva Isaias Peluqueria estarán orientados al fomento de una
cultura preventiva y del auto cuidado, a la intervención de las condiciones
de trabajo que puedan causar accidentes o enfermedades laborales, al
control del ausentismo y a la preparación, atención y respuesta ante
emergencias.
Todos los empleados, clientes y proveedores tienen la responsabilidad de
cumplir con las normas y procedimientos de seguridad, con el fin de realizar
un trabajo seguro. Igualmente serán responsables de notificar
oportunamente todas aquellas condiciones de seguridad y salud en el
trabajo que puedan generar consecuencias y contingencias para los
empleados y clientes.
FICHA DE EVALUACIÓN DE RIESGOS

NOMBRE DE LA EMPRESA: NIT: DIRECCIÓN:
ACTIVIDAD FECHA:
Observación de la actividad realizada: CATEGORÍA PROFESIONAL:
PROBABILIDAD CONSECUENCIA VALORACION RIESGO
IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS
AI I P B M AL L G MG M
01. Caídas de personas al mismo nivel.
02. Caídas de personas de distinto nivel.
03. Manipulación de herramientas: Golpes / Cortes y Caídas.
04. Contactos eléctricos directos e indirectos.
05.- Incendios y Explosiones.
06.- Contactos térmicos.
07.- Contacto con sustancias químicas peligrosas.
08.- Exposición a agentes biológicos.
09.- Carga física.
10.- Clima del local de trabajo.
11.- Iluminación adecuada.
12.- Estrés.
13.- Relación entre los trabajadores.
14.- Falta de formación e información.
15.- Falta de orden y limpieza.
16.- Otros riesgos psicosociales.
OBSERVACIONES FIRMA:
Va
riables:
137
PROBABILIDAD DE MATERIALIZACIÓN DE UN RIESGO
ALTAMENTE IMPROBABLE ( AI ) Cuando es muy extraño que se produzca el daño
IMPROBABLE ( I ) Cuando el daño se manifestará en algunas ocasiones
PROBABLE ( P ) Siempre que se dé esta situación, es probable que se produzca un daño
POSIBLES ACCIDENTES Y ENFERMEDADES SEGÚN LA GRAVEDAD DE LA CONSECUENCIA
Cortes y pequeños golpes. Dolores de cabeza.
BAJO (B)
Irritaciones de los ojos por polvo Molestias e irritaciones.
Cortes. Fracturas menores.
Quemaduras. Sordera.
MEDIO (M)
Conmociones. Asma.
Torceduras importantes. Dermatitis.
Amputaciones. Lesiones múltiples.
ALTO (A) Fracturas mayores. Lesiones fatales.
Intoxicaciones. Cáncer y otras
RIESGO ACCION Y TEMPORIZACION
No se necesita mejorar la acción preventiva. Sin embargo se deben
considerar soluciones más rentables o mejoras que no supongan una carga
LEVE (L)
económica importante. Se requieren comprobaciones periódicas para
asegurar que se mantiene la eficacia de las medidas de control.
Se deben hacer esfuerzos para reducir el riesgo, determinando las
inversiones precisas. Las medidas para reducir el riesgo deben implantarse
en un período determinado. Cuando el riesgo moderado esta asociado con
GRAVE (G)
consecuencias extremadamente dañinas, se precisará una acción posterior
para establecer, con más precisión, la probabilidad de daño como base para
determinar la necesidad de mejora de las medidas de control.
No debe comenzarse el trabajo hasta que se haya reducido el riesgo. Puede
que se precisen recursos considerables para controlar el riesgo. Cuando el
MUY GRAVE (MG)
riesgo corresponda a un trabajo que se está realizando, debe remediarse el
problema en un tiempo inferior al de los riesgos moderados.
No debe comenzar ni continuar el trabajo hasta que se reduzca el riesgo. Si

MORTAL O CATASTROFICO (M) no es posible reducir el riesgo, incluso con recursos ilimitados, debe
prohibirse el trabajo
Salud Ocupacional:
La unidad productiva Isaías Peluquería reglamentara como seguridad y salud en el
trabajo, y realizara seguimiento a la prevención de las lesiones y enfermedades
causadas por las condiciones de trabajo, y de la protección y promoción de la
salud de los trabajadores. Esta tendrá por objeto mejorar las condiciones, el medio
ambiente y la salud en el trabajo, que conlleva la promoción y el mantenimiento
del bienestar físico, mental y social de los trabajadores en todas las ocupaciones.
Este Sistema consiste en el desarrollo de un proceso lógico y por etapas, basado
en la mejora continua y que incluye la política, la organización, la planificación, la
aplicación, la evaluación, la auditoría y las acciones de mejora con el objetivo de
anticipar, reconocer, evaluar y controlar los riesgos que puedan afectar la
seguridad y salud en el trabajo
En cuanto a la medicina preventiva y del trabajo, comprende actividades como:
 Exámenes médicos ocupacionales de ingreso, periódicos y de retiro.
138
 Actividades de promoción de la salud y prevención para evitar accidentes
de trabajo y enfermedades profesionales;
 Readaptación de funciones y reubicación laboral
 Calificación del origen de la enfermedad
 Visitas a puestos de trabajo e investigación del ausentismo laboral.
Adicional a esto se realizara un manual de Higiene y seguridad industrial el cual

tiene como objeto la identificación, reconocimiento, evaluación y control de los
factores ambientales que se originen en los lugares de trabajo y que puedan
afectar la salud de los trabajadores. Y como actividades preventivas se tendrá en
cuenta las siguientes:
 Pausas activas: Se entiende como aquellos periodos de descanso en los
cuales las personas realizan una serie de actividades y acciones que les
permiten a diferentes partes del cuerpo un cambio en su rutina habitual,
con el fin de prevenir la aparición de problemas o desordenes en diferentes
grupos musculares y articulares, además de reactivar o mejorar la atención
y la producción en las diferentes tareas, buscan el bienestar del empleado
en su sitio de trabajo; por lo tanto es vital que esto se realice en las
organizaciones puesto que esto garantizara la seguridad en el sitio de
trabajo o posibles enfermedades laborales.
 Hábitos y estilos de vida saludables: Llamamos hábitos saludables a todas
aquellas conductas que tenemos asumidas como propias en nuestra vida
cotidiana y que inciden positivamente en nuestro bienestar físico, mental y
social.
 Hábitos higiénicos individuales: Limpieza diaria de la piel mediante la
ducha; cepillado de dientes después de cada ingesta de alimentos
Indumentaria: Se debe llevar una ropa limpia, cómoda y adecuada a la
actividad que se va a llevar a cabo; el calzado ha de ser transpirable,
cómodo e igual que la ropa adecuada a la actividad a realizar. Elementos
de seguridad: respetar las normas, hacer un uso adecuado del material y
de las instalaciones son elementos necesarios para evitar accidentes y
prevenir lesiones, estar bien hidratado, mantener limpia las instalaciones y
en buen estado.
 En el lugar de trabajo: hacer un buen uso de las papeleras, respetar los
espacios, evitar hacer ruidos molestos para los demás, recoger cualquier
desperdicio o basura que se nos caiga al suelo.
 Hábitos alimentarios : Se definen como Rutina diaria que acompaña el acto
de comer; incluye horarios, cantidades, tipo de alimentos, preparaciones y
gustos. Estos son afectados por creencias, herencia cultural familiar,
139
capacidad de compra y el conocimiento que se tenga acerca de la
alimentación.
 Higiene postural: Es un programa teórico práctico de reeducación corporal,
dirigido a corregir la postura y enseñar al cuerpo a evitar las posiciones
incorrectas en el ambiente laboral, previniendo de éste modo tensiones y
lesiones a nuestros músculos, vertebras y articulaciones y así disminuir el
ausentismo laboral ocasionado por enfermedades ocupacionales.
 Examen médico ocupacional: Acto médico mediante el cual se interroga y
examina a un trabajador, con el fin de monitorear la exposición a factores
de riesgo y determinar la existencia de consecuencias en la persona por
dicha exposición. Incluye anamnesis, examen físico completo, análisis de
pruebas clínicas, tales como de laboratorio, imágenes diagnósticas,
electrocardiograma, y su correlación entre ellos para emitir un diagnóstico y
las recomendaciones.
 Capacitación en condiciones de salud: Como parte fundamental de las
campañas de medicina preventiva, el trabajador debe recibir elementos
teóricos y prácticos de prevención y control de enfermedades comunes,
profesionales, accidentes e incidentes y primeros auxilios.
12.4 COPASST
140
Funciones del Copasst:
Dentro de las principales funciones y responsabilidades del COPASST o vigía

ocupacional están las siguientes:
 Participar de las actividades de promoción, divulgación e información, del

sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo y actividades sobre
medicina, higiene y seguridad industrial entre la organización y los
trabajadores, para obtener su participación activa en el desarrollo de los
programas y actividades de SST de la empresa.
 Proponer y participar en actividades de capacitación en seguridad y salud

en el trabajo dirigidas a los colaboradores de la fundación.
 Colaborar con los funcionarios de entidades gubernamentales de seguridad

y salud en el trabajo en las actividades que estos adelanten en la empresa
y recibir por derecho propio los documentos correspondientes.
141
 Hacer seguimiento del plan de acción dentro de las visitas que este
programe encada una de las oficinas.
 Colabora en el desarrollo de las actividades que es materia de medicina,

higiene y seguridad industrial y las normas vigentes; además, promover su
divulgación y cumplimiento.
 Realizar la investigación y análisis de las causas de los accidentes de

trabajo y enfermedades laborales y proponer las medidas correctivas a que
haya lugar para evitar su ocurrencia. Haber seguimiento a los planes de
acción definidos para que no vuelva a ocurrir.
 Definir un plan de visitas periódicas a los lugares de trabajo,

inspeccionando los ambientes, maquinas, equipos y las operaciones
realizadas por los trabajadores e informar a los encargados seguridad y
salud en el trabajo de la obra sobre la existencia de agentes de riesgo y
sugerir las medidas correctivas y de control.
 Estudiar y considerar las sugerencias que presenten los trabajadores, en

materia de medicina, higiene y seguridad industrial.
 Servir como organismo de coordinación entre la gerencia general y los

trabajadores en la solución n de los problemas relativos a la seguridad en el
trabajo.
 Analizar periódicamente los informes sobre accidentalidad, ausentismos y

enfermedades profesionales con el fin de revisar y redefinir los planes de
acción acordes con la problemática.
12.5 INDICADORES DE SALUD OCUPACIONAL

142
143
13 GESTIÓN DE MERCADOS

Figura 33: Instrumento de recolección gestión de mercados.
1. IDENTIFICACIÓN DE LA GUIA DE APRENDIZAJE:
GUÍA DE APRENDIZAJE Nº 8. GESTIÓN DE MERCADOS
ENCUESTA DE GESTION DE MERCADOS DE LA UNIDAD
INFORMACION GENERAL
REALIZADA POR:

MÉTODO Descriptivo
FECHA 04-jul-20

NOMBRE CARGO
INTRODUCCIÓN:
permitirán realizar un breve diagnostico de Gestion de Mercados de la micro empresa. La información que usted
aporta sera utilizada de manera exclusiva para un ejercicio académico y que nosotros como aprendices SENA
nos comprometemos a mantener de manera confidencial toda la información por ustedes proporcionada.
OBJETIVOS:
Ayudar al desarrollo del negocio, mediante la adecuada planificación, organización y control de los recursos y
áreas que lo conforman. De esta manera, nos aseguraremos de cubrir las necesidades del mercado en el
tiempo oportuno, evitando futuros lamentos ante un fracaso sin vuelta atrás.Por tanto, la investigación de
mercado es una herramienta de mercadotecnia fundamental para la unidad productiva.
144
145
146
147
CONCLUSIONES:
que la unidad productiva ISAIAS PELUQUERIA, no cuenta con el area de Mercadeo y sus derivadas funciones.
Debido a su tamaño que tiene como empresa se realizan algunos métodos de Mercadeo implementados por el
gerente, sin embargo muchas veces la gerencia no cuenta con las herramientas y el conocimiento para hacer
una gestión apropiada, es por esto que son llevados de manera empírica y esto hace que los resultados no sean
como se espera. De igual manera no estan definidos sobre los cuales pueda operar de manera una
estandarizada y organizada.
Es ahí cuando se hace útil tener un sistema de gestión de mercados que de la mano de la gerencia logre definir
estrategias que permitan alcanzar las metas organizacionales y hacer que la empresa crezca y no colapse.
Esto sin duda es de gran beneficio ya que se pasará de una gestión de mercados de manera empírica a una
gestión enmarcada en procesos y con indicadores que buscan generan el mayor beneficio en pro de alcanzar la
estrategia de la organización. Debido a que la empresa no cuenta con una estructura correcta y completa de el
area de Mercadeo, se le sugirio y se busca presentar una propuesta de plan estratégico que ayude al
cumplimiento de la estrategia organizacional a través de la definición e implementación de procesos y
directrices, ya que dicho anteriormente es de vital importancia para crecimiento de esta misma.
Fuente: GAES
13.2 ANALISIS DE LA OFERTA:

Identificación de competencia u oferentes (quien es la competencia directa,
negocios con productos similares)
Describa los productos y /o servicios que ofrece la competencia que impacten a la

unidad productiva objeto de investigación. Empresas competidoras que
representan la mayor y menor parte del mercado (cuota de mercado de cada
competidor en los últimos años, Identificación de los segmentos de mercado de la
competencia: (¿a cuáles consumidores atiende la competencia?), donde está
ubicada la competencia, cuáles son los datos demográficos y psicográficos del
segmento que atiende la competencia. Tendencias de la oferta o de la empresa
competidoras: (Investiga cual ha sido la tendencia de la oferta en los últimos años)
Diferencia de Precios en los competidores u oferentes.
13.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA (CONSUMIDOR)
El principal propósito del análisis de la demanda en la unidad productiva Isaias

Peluquería es determinar y medir cuales son las fuerzas que le afectan en sus
servicios, los requerimientos del mercado respecto al servicios, así como
determinar qué puntos claves se pueden implementar para la satisfacción de dicha
demanda y situar la unidad productiva en el mercado.
NIVELES DE COMPRA:
148
En los análisis contables realizados a la unidad productiva se observa que los
niveles de compra en el año 2019 ($115.052.150) están por encima de las del
2018 ($ 85.470.000), a continuación, se presenta en gráficas y tablas lo expresado
anteriormente separado por servicios y productos que son las actividades
económicas de la unidad.
Tabla 30:Niveles de compra de la unidad productiva Isaias peluquería.

NIVELES DE COMP RA DE LA UNIDAD P RO DUCTIVA
IS AIAS P ELUQUERIA
% DE VENTAS % DE
SERVICIOS 2019 2018
DEL 2019 VENTAS DEL
CEPILLADO 20.828.090 18,1% 12.872.400 15,1%
CORTE DAMA 12.913.416 11,2% 9.843.600 11,5%
CORTE CABALLERO 14.986.225 13,0% 11.358.000 13,3%
TINTURAS 19.786.686 17,2% 15.144.000 17,7%
TRENZAS 104.140 0,1% 75.720 0,1%
PEINADOS 312.420 0,3% 75.720 0,1%
MANICURE 15.943.480 13,9% 11.963.760 14,0%
SEMIPERMANENTE 5.205.023 4,5% 757.200 0,9%
UÑAS ACRILICAS 4.478.030 3,9% 757.200 0,9%
PEDICURE 9.476.781 8,2% 11.358.000 13,3%
PARAFINA 104.140 0,1% 1.514.400 1,8%
TOTAL SERVICIOS 104.140.450 90,5% 75.720.000 88,6%
% DE VENTAS % DE
PRODUCTOS 2019 2018
DEL 2019 VENTAS DEL
MASCARILLAS 1.527.638 1,3% 1.365.000 1,6%
SHAMPOO 1.854.989 1,6% 877.500 1,0%
AMPOLLETAS 982.053 0,9% 487.500 0,6%
TRATAMIENTO 872.936 0,8% 1.267.500 1,5%
FANTASIAS 1.309.404 1,1% 1.560.000 1,8%
TERMO-PROTECTOR 327.351 0,3% 292.500 0,3%
ACEITES 654.702 0,6% 292.500 0,3%
GELES 982.053 0,9% 1.170.000 1,4%
CERAS 1.091.170 0,9% 1.072.500 1,3%
CREMAS CABELLO 1.309.404 1,1% 1.365.000 1,6%
TOTAL PRODUCTOS 10.911.700 9,5% 9.750.000 11,4%
TOTAL DE COMPRAS 115.052.150 100% 85.470.000 100%
149
FUENTE: GAES
En la unidad productiva se presencia grandes cambios entre el año 2019 y 2018,

en el total de servicios podemos presenciar que el 2019 tuvo mejores niveles de
compras que en el 2018 al igual que en el total de los productos, ya que la
principal actividad económica de la unidad es los servicios se ve que este tiene el
90,5% y 9,5% en los productos.
Dentro de esta tabla podemos ver que en varios servicios se tiene varios cambios,
ya que en el 2019 la unidad realiza capacitaciones de semipermanente, que es la
nueva actividad con un porcentaje alto, junto con manicure, pedicura y uñas
acrílicas ya que se contrata otra persona con capacidades para desarrollarlo y
tiene clientela, así que por eso se presencia en el 2019 este pico.
Por parte de los productos se ve que se puede tener en los porcentajes algo mas
estable contando con que, en el 2019 tiene más clientela la unidad y por eso se
presencia mas ventas de los productos.
A continuación, se presentan las graficas de porcentajes entre el año 2019 y 2018,

separado por servicios y productos.
Figura 34: Niveles de compra de servicios año 2019 de la unidad productiva.
Fuente: GAES
Figura 35: Niveles de compra de servicios año 2018 de la unidad productiva.
150
Fuente: GAES
Figura 36: Niveles de compra de productos del año 2019 en la unidad productiva
Fuente: GAES
Figura 37: Niveles de compra de productos del año 2018 en la unidad productiva
151
Fuente: GAES
En las anteriores imágenes se puede ver como es el porcentaje de cada uno de

los servicios y productos tomando como el 100% sea el total de servicios o
productos. Logrando ver la diferencia de año a año en los niveles de compra.
A continuación, se puede visualizar la diferencia de los niveles de compra de la
unidad productiva Isaias Peluquería tomando como referencia el año 2019
($115.052.150) están por encima de las del 2018 ($ 85.470.000).
Figura 38: Comparación de año 2019 y 2018 de los niveles de compra
152
Fuente: GAES
ANÁLISIS DE TENDENCIAS:
“Tendencias en negocios de belleza 2019: Día con día las tendencias cambian,
se renuevan y si un negocio no lo hace junto a ellas seguramente seguirá el
camino a la quiebra. Mantener a tu empresa al día no sólo te llevará al éxito, sino
también a superar a tus rivales. Por ello, Expo Belleza Festpresenta 5 tendencias
que responden a las necesidades del mercado y te ayudarán a impulsar y
mantener tu negocio.
1. Ofrece un servicio más completo:
El 2018 introdujo un nuevo modelo de negocio. Un modelo en el cual se

fusionaban la peluquería y el manicure; o donde la estética y el maquillaje
formaban una pareja. En este año esta tendencia continua y se refuerza.
Los negocios de belleza pasan a ser centros de bienestar, donde no sólo
tenemos la oportunidad de vernos bien por fuera, sino realmente sentirnos
bien con nosotros. Dichos espacios incorporan especialidades como:
estética, peluquería, barbería, manicura, maquillaje, spa y nutrición.
2. Si ofertas servicios unisex apuesta por opciones especializadas para

cada género
Si cuentas con un negocio que oferta servicios unisex es importante que

comiences a incluir tratamientos y productos enfocados en las necesidades
153
específicas de cada uno.
El posicionamiento de las barberías en el sector de la belleza sólo es un
reflejo de la importancia que el mercado masculino tiene en la industria.
Cada día este sector aumenta su fuerza en la industria y demanda más
productos especializados. Por ello, incluir en tu carta de servicios opciones
exclusivas para ellos ayudará a atraer nuevos clientes e incrementar tus
ventas.
3. Capacitación constante
La capacitación es una tendencia que nunca pasa de moda. En la

actualidad los consumidores están más informados de las tendencias en
técnicas, así como de los beneficios y riesgos de ciertos productos e
ingredientes. Por ello, tu personal debe estar más informado que nunca. Al
igual que los médicos, los profesionales de belleza nunca paran de
aprender. No importa si es un curso de 2 días o un seminario avanzado, la
profesionalización es algo que sin lugar a dudas atraerá más gente y te
hará sobresalir frente a la competencia.
4. Vídeos en vivo y tutoriales
Las estrategias de mercadotécnica también se transforman y hoy por hoy el

vídeo es una de las herramientas más poderosas que cualquier marca y
negocio pueden explotar.
Los millennials son los compradores potenciales de este y los años que
vienen, este tipo de público consume más vídeos en plataformas digitales
que los clientes normales; y prefieren la interacción. Un vídeo en vivo, así
como un tutorial mostrará tus productos y servicios promocionando de
manera indirecta tu negocio.
5. Incorpora salas de espera atractivas
La estancia promedio en un salón de belleza es de 1 a 2 horas. Una sala de

espera que incorpore televisores, internet gratis, revistas, libros e incluso
cafetería es un gran escaparate para el cliente que debe esperar 40
minutos en lo que penetra el tinte. Además, es una opción perfecta para
aquellos que van acompañados y tienen la tediosa misión de esperar. 12”
12
STYLE BY SHOKVISUAL. “Tendencias en negocios de belleza 2019”. {En línea}.
{5 febrero de 2019}. Disponible en: https://style.shockvisual.net/tendencias-en-
negocios-belleza-2019/
154
INTENCIONES DE COMPRA:
Se realiza una encuesta a los clientes donde podrán opinar sobre dos servicios
que no se están realizando en la unidad productiva y que no se conoce mucho en
este. Se realiza con las personas de muestra de la unidad que son 77. Click para
ver encuesta ( https://forms.gle/WTyTMMC1g44xrrEL9 ) A continuación, la ficha
técnica de la encuesta y los resultados.
Figura 39: Ficha técnica de la encuesta de intención de compra
155
156
Fuente: GAES
Figura 40: Gráficos de resultados de la intención de compra
157
Fuente: GAES
13.4 TIPOS DE MERCADO
Geográfico: La unidad productiva se encuentra ubicada en el barrio

Modelia, localidad de Fontibón, este lugar cuenta con un tradicional centro
comercial que se diseñó para negocios de bajo impacto y que logro
atender las necesidades básicas de las familias que habitan el barrio, sin
embargo estos negocios han cambiado paulatinamente a negocios de
comidas rápidas, restaurantes, bares y discotecas, además de lo anterior la
zona se ha venido ampliando ocupando predios que no estaban adecuados
para comercio y que se han transformado para acoger a nuevos negocios.
Lo anterior se suma a la importancia que tomó la Avenida la Esperanza, ya
que ha generado que tradicionales casas que se encuentran a los costados
de esta arteria vial modificaran sus fachadas para habilitar locales
comerciales, en otros casos se llega a la demolición de las antiguas
viviendas y son remplazadas por nuevas edificaciones para negocios de
158
diferentes tipos. En el mismo sentido la antes Carrera 80 ahora 82 tiene un
auge comercial que sigue en ascenso, ya que esta se han venido abriendo
nuevos locales cada año, llegando a contar con algunos restaurantes,
panaderías y diversos tipos de establecimientos, como almacenes de ropa,
peluquerías, ventas de productos para animales etc. En el comercio de
grandes superficies también se ha venido transformando ya que los
tradicionales CAFAM y CARULLA fueron sustituidos por la marca Éxito, a lo
cual se adiciona la entrada de Colsubsidio con una tienda.
Tipo de Cliente: En la unidad productiva se atienden mujeres y hombres

entre las edades de 18 a 65 años, cada uno de ellos con necesidades
especiales, particularidades y de acuerdo con su personalidad, se realiza
contacto y una relación muy estrecha con las personas, lo cual implica
trabajar de cara al público, también se aconseja la solución correcta en
cada caso y algo muy importante, se escucha a cada cliente para obtener la
información que ayudará a elegir las técnicas y productos adecuados y a
planificar una propuesta personalizada en cada uno de ellos, esto hace que
los clientes pongan su confianza en el trabajo que se realiza en la unidad
productiva.
Competencia Establecida: La unidad productiva se encuentra en un

mercado de competencia perfecta debido a que los servicios que se prestan
allí en su gran mayoría son prestados de igual manera en las unidades de
negocio que se encuentran alrededor, en cuanto a precios también oscilan
dentro de un rango prudente, que hace que la competencia sea más clara y
leal.
Tipo de Producto: la unidad productiva se desenvuelve en el mercado de

servicios, debido a que su actividad principal es prestar un servicio de
cuidado personal y estética y sus características como los son:
intangibilidad, inseparabilidad y variabilidad y es con este fin que las
personas acuden a la unidad productiva.
Tipo de recurso: En la unidad productiva se maneja el mercado de fuerza

de trabajo debido a que es por el esfuerzo, conocimiento y desarrollo
profesional de cada uno de sus trabajadores que se pre precisan a estar un
159
buen servicio, siempre buscando que el cliente este satisfecho con los
resultados obtenidos.
13.5 ANÁLISIS SITUACIONAL

Análisis situacional basado en el entorno del mercado (Macro: condiciones
socioculturales, económicos, tecnológicas. político-legal (Esta información debe
tomarla el aprendiz de fuentes secundarias, páginas web autorizadas y
actualizadas mínimo del año anterior a la investigación), Micro: proveedores,
intermediarios, público objetivo y grupos de interés, competencia(esta información
la debe obtener de trabajo de campo, encuestas, observación - fotografías, en si
de la aplicación de instrumentos de recolección de información), análisis de la
oferta: (directa, indirecta, empresas competidoras que representan la mayor o
menor parte del mercado), y análisis de la demanda.
13.6 PERFIL DEL CONSUMIDOR OBJETIVO
PERFIL DEL CONSUMIDOR OBJETIVO

NOMBRE DE LA ISAIAS PELUQUERIA
NIT: 13.520.071-1
TAMAÑO DE LA MICROEMPRESA
GEOGRAFICAS DEMOGRAFICAS PSICOGRAFICAS CONDUCTUALES
Los clientes de la unidad La unidad productiva La unidad productiva Los beneficios que
productiva ISAIAS ISAIAS PELUQUERÍA es ISAIAS PELUQUERÍA se ofrece ISAIAS
PELUQUERÍA son una industria dedicada a caracteriza por tener PELUQUERÍA son el
personas (localidad la belleza y estética del trabajadores y clientes control y calidad de su
Fontibón) personas de cuidado personal, maneja con valores tales como el trabajo, con
estrato 4, abogados, diferentes tamaños y tipos respeto, responsabilidad, conocimientos previos
policías, ingenieros, ya que de sociedad en la puntualidad y paciencia a este mismo y
en la zona solo hay empresa. experiencia que
empresas y la mayoría de permitan la excelencia
personas que van trabajan y satisfacción de los
allí o los que viven tienen diferentes servicios y
empresa. En edades están productos a brindar.
normalmente entre 27 a 80
Análisis: La segmentación de mercado para la unidad productiva es muy

importante, debido a que este permite identificar el grupo de clientes al que se va
a dirigir el servicio o producto y también se conoce con mayor precisión las
características comunes de los clientes.
13.7 MERCADO TOTAL POTENCIAL Y OBJETIVO
MERCADO POTENCIAL:
160
El mercado potencial de la unidad productiva Isaías Peluquería se encuentran en
el sector de Modelia, localidad de Fontibón el cual cuenta con alrededor de
434.446 habitantes y cerca de 3.122 hogares, de los cuales 52.600
corresponden al barrio de Modelia, donde está ubicada la unidad productiva y se
estima que los clientes que la visitan aproximadamente son unos 120 habitantes
y oscilan entre un rango de 18 a 65 años, los cuales comparten una necesidad o
un deseo en particular de cuidado personal y estético, dichas personas por sus
hábitos y actividades diarias son clientes potenciales para la unidad productiva y
para esto Isaías Peluquería pone en práctica los conocimientos de sus
empleados para que las personas se encuentren satisfechas con los resultados
obtenidos y de esta manera generar un margen de rentabilidad, sostenibilidad y
servicio al cliente.
.
MERCADO OBJETIVO:
El mercado objetivo de la unidad productiva Isaías Peluquería se definió, a través
de una estrategia segmentada diferenciada y mixta, la cual oscila entre clientes de
18 a 65 años de edad, las personas se preocupan cada vez más por su aspecto
físico, por lucir mejor, y al llamar personas se quiere mencionar a hombres y
mujeres y hoy en día el auge de este sector está en el notable incremento del
negocio y que lo genera el público masculino tradicionalmente menos significativo
en todo lo que tiene que ver con la estética y el cuidado de higiene personal. Si
bien los productos y servicios que se ofrecen a los distintos clientes son iguales,
las estrategias de posicionamiento y ofertas promocionales pueden variar según el
perfil de cada persona, de esta manera la unidad productiva puede aprovechar las
diferentes necesidades, expectativas y estilos de vida de cada uno de sus clientes
para brindar así promociones y ofertas de servicios que se adapten a cada uno de
ellos.
Para lograr un buen desarrollo estratégico se debe conocer a profundidad las
características de los perfiles de cada uno de los clientes, es decir su
personalidad, necesidades, estilos de vida y expectativas, con esta información se
obtendrá un amplio conocimiento que será útil para cada cliente, de tal manera
que a pesar de tener similitudes en variables como el sexo, la edad, la ubicación o
su nivel económico, se pueden separar en variables como sus estilos de vida,
motivaciones, y preferencias.
13.8 DESARROLLO DEL ESTUDIO DE MERCADO
161
PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN: Crisis sanitaria afecta a peluquerías y
tiendas
Los propietarios registran disminución en el flujo de clientes y bajas ventas. El

Gobierno Nacional, hasta la fecha, no ha restringido la actividad de los tenderos y
estilistas, según las disposiciones adoptadas, la unidad productiva ISAIAS
PELUQUERÍA aplica las medidas de protección, pero dentro del mercado se ha
registrado una disminución de ventas frente a la pandemia que cambio el modo de
trabajo en los establecimientos.
“La crisis que ha suscitado la rápida propagación del virus y las medidas urgentes
que han tomado algunos ciudadanos han dado un fuerte golpe a la economía
local.
Eso aseguran los propietarios y administradores de peluquerías, quienes hoy

“tienen sus manos en la cabeza”, porque no saben cómo pagar a sus empleados y
acreedores, a raíz de sus escasos ingresos. “Hay varios colegas que han decidido
cerrar y vender sus insumos para poder pagar nómina y arriendo porque los
dueños de los establecimientos no dan espera, aun con la crisis que enfrentamos”,
agregó. El gremio de profesionales apoya las medidas de quedarse en casa y
resguardarse ante la pandemia, pero pide que se adelante un plan de acción para
que sus negocios no sean afectados.”13
OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN:
Indagar acerca del impacto frente a la disminución de ventas en las peluquerías,
frente a la emergencia social
JUSTIFICACIÓN:
Analizar en qué medida y porcentajes se representa la disminución de ingresos en
el mercado de belleza.
DISEÑO METODOLÓGICO:
Se utilizará la investigación descriptiva, esta permite la recolección y estudio de
datos, que nos permitirá identificar las características y factores del problema de
investigación del sector de la belleza.
VARIABLES:
“En Bogotá, después de las tiendas de barrio, hay mayor cantidad de peluquerías,
incluso más que panaderías. Estas representan el 36 % del consumo de Colombia
13
EL HERALDO. Crisis sanitaria afecta a peluquerías y tiendas. (EN LINEA). 21 de marzo de 2020. Disponible en:
https://url2.cl/2V12i
162
que, según Raddar, llegó en 2019 a 2,6 billones de pesos. Además, se estima que
por lo menos una persona por hogar puede utilizar un servicio de belleza al mes.
El cierre de estos establecimientos ha significado que más de 180.000 personas

que viven de ellas, entre peluqueros, manicuristas, esteticistas, barberos, personal
de aseo, entre otros, no estén recibiendo ingresos, afectando su vida y las de sus
familias.14”
“La tasa de desempleo en Colombia alcanzó el 21,4 por ciento, en gran medida
por los efectos negativos que la pandemia del covid-19 sigue teniendo sobre la
actividad económica. Según el Departamento Administrativo Nacional de
Estadística (Dane), para las 13 principales ciudades y sus áreas metropolitanas
dicha tasa fue de 24,5 por ciento. En comparación con el mismo mes del año
pasado, la tasa de desempleo registra un incremento de 10,9 puntos porcentuales
y de 13,3 puntos porcentuales para las 13 principales ciudades y sus áreas
metropolitanas.”15
14 GESTIÓN DEL SERVICIO -FIDELIZACIÓN DE CLIENTES
14.1 DISEÑO Y APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE SERVICIO AL

CLIENTE EXTERNO
OBJETIVO:
Proporcionar diligentemente atención y servicio al cliente, aplicando actitudes y
valores que ayudaran a identificar eficazmente la necesidad del cliente y a través
de los medios tecnológicos y aplicativos disponibles, aplicar comunicación
empresarial, estándares de calidad y las políticas de la unidad productiva,
asegurando así el buen desempeño del empleado en la prestación del servicio y/o
producto para llegar a la satisfacción total del cliente.
Para esto se determinará la población que se preocupa por su imagen personal, el
mantenimiento de su estado físico, las modas, aparición de nuevos segmentos de
población, la aparición de nuevas necesidades, intereses y deseos, la
globalización de las tendencias y el interés que empieza a despertar en el hombre
su imagen.
La muestra de la población que se realizara la encuesta son aquellos clientes que

con frecuencia asisten a la unidad productiva, que son aproximadamente 120 que
14
El tiempo. Peluquerías y salas de belleza, las otras víctimas del covid-19. (EN LINEA). 28 de abril
2020. Disponible en: https://url2.cl/vTgPI
15
El tiempo. Desempleo en Colombia alcanzó el 21,4 por ciento en mayo. (EN LINEA). 30 de junio
2020. Disponible en: https://n9.cl/iyrtw
163
tienen la capacidad de responder honestamente sobre el servicio y los productos
que se prestan en la peluquería Isaías Peluquerías.
Para determinar el nivel de satisfacción de los clientes que asisten a la unidad

productiva Isaías Peluquería se procede a realizar una encuesta, con la cual
determina la opinión sobre los productos utilizados y el servicio prestado por cada
uno de los empleados y de esta manera se podrá analizar los puntos que se
deben mejorar por parte de la peluquería y aplicar nuevas estrategias para así
mismo asegurar la permanencia de los clientes ya existentes y atracción de
nuevos clientes.
A continuación, se puede visualizar las respuestas a la encuesta realizada:
164
165
166
LISTA QUE EXPLICA LAS DIMENSIONES VARIABLES PARA EL
DIAGNOSTICO DEL SERVICIO AL CLIENTE
Destacar y sobresalir en la atención al cliente, es la pieza clave de un centro de

peluquería, se debe estar centrado en la comodidad del cliente y la satisfacción en
todo momento. Así como saludar cordialmente, generar empatía, tratar con
respeto, escuchar al cliente, no hacerlo esperar y brindarle un espacio cómodo
mientras toma el servicio son estrategias básicas, también se debe tener en
cuenta el siguiente listado.
 Tiempo de espera para realización del servicio
 Calidad de servicios entregados
 Procesos de cada servicio
 movimientos correctos para el servicio
 Garantías por faltas realizadas inconscientemente
 Amabilidad con los clientes
 Ficha técnica para cada cliente
 Estudios realizados para cada persona que ingresa
 Asesoría de imagen
 Tips de belleza
 Profesionalismo
 Señal Wifi
 Espacio Ameno
 La innovación
 Equipo Capacitado
 Credibilidad
167
 Escuchar las opiniones de los clientes
DIAGNOSTICO SERVICIO AL CLIENTE
Análisis de los Resultados obtenidos
¿Con que frecuencia sueles acudir a nuestro salón?

Frecuencia Participación %
Una vez por semana 3 10,70%
Dos veces al mes 8 28,60%
Una vez al mes 7 25%
En ocasiones muy puntuales 10 35,70%
Total 28 100,00%
¿A qué tratamientos sueles acudir?

Manicure 6 21,4%
Pedicura 5 17,9%
Corte de pelo 20 71,4%
Tintura 8 28,6%
Uñas acrílicas 0 0%
Cepillado 8 28,6%
Uñas Semipermanente 1 3,6%
Keratina 0 0%
Cejas 1 3,6%
Total 28 175,10%
¿Cómo evaluarías el servicio prestado por nuestro personal?

Muy amable 22 78,6%
Amable 5 17,9%
Neutro 1 3,6%
Desagradable 0 0%
Muy desagradable 0 0%
Total 28 100,10%
¿Cuál fue tu grado de satisfacción con el tratamiento y sus resultados?

168
Muy Bueno 22 78,6%
Bueno 5 17,9%
Normal 1 3,6%
Malo 0 0%
Muy malo 0 0%
Total 28 100,1%
¿Cómo te parecen los precios?

Razonables 21 75%
Aceptables 7 25%
Altos 0 0%
Demasiados Altos 0 0%
Total 28 100,00%
¿Cómo describirías tu visita en general?

Agradable 17 60,7%
Relajante 1 3,6%
De calidad 2 7%
Profesional 7 25%
Mala 0 0%
A mejorar 1 3,6%
Total 28 100,00%
Por favor indica tu sexo

Hombre 12 42,9%
Mujer 16 57,1%
Total 28 100,00%
14.2 PLAN DE MEJORAMIENTO DE SERVICIO AL CLIENTE
❖ Justificación
169
Diseñar una propuesta de mejoramiento de servicio al cliente en la empresa para
mejorar la calidad del servicio, la satisfacción de los clientes e incrementar sus
ventas
❖ Cuadro diagnóstico
CUADRO DE DIAGNOSTICO
¿Con que frecuencia sueles acudir a nuestro salón? El 35,70% respondieron, en ocasiones muy puntuales
¿A qué tratamientos sueles acudir? El 71,4% respondieron,corte de pelo
¿Cómo evaluarías el servicio prestado por nuestro
El 78,6% respodieron, muy amable
personal?
¿Cuál fue tu grado de satisfacción con el tratamiento y sus
El 78,6% respondieron, muy Bueno
resultados?
¿Cómo te parecen los precios? El 75% respondieron, razonables
¿Cómo describirías tu visita en general? El 60,7% respondio, agradable
Por favor indica tu sexo El 57,1% respondio, mujer
❖ Objetivo general
Teniendo en cuenta el bienestar del cliente y de la unidad productiva, se

realizará un plan de mejoramiento de servicio al cliente que permita a la unidad
productiva Isaias a mejorar su calidad de atención. Conocer y entender la
importancia de una buena prestación de servicios y que beneficios ofrece,
teniendo en cuenta el bienestar de la empresa y de los clientes.
- Analizar la situación real y actual de la unidad productiva.
- Conocer el nivel de satisfacción de los clientes.
- Establecer buenas relaciones y mantener la comunicación con los
clientes a mediano y largo plazo.
❖ Cliente
Los clientes de la unidad productiva son principales de este sector, se caracteriza

por ser mixta, aunque recurren más las mujeres, jóvenes y adultas de la edad
entre 18 y 55 años. y además a aquellos clientes que tengan una capacidad de
pago suficiente para cubrir el servicio.
❖ Alcance.
Personas entre los 18 y 55 años, de la zona de Modelia y sus alrededores.
170
 Plan de acción.
Se implementará un buzón de sugerencias para ampliar las ideas y mejorar los

procesos dentro de la unidad productiva, haciendo de este un lugar cómodo y
práctico para satisfacer las necesidades del cliente.
FORMATO GARANTIA
POLIZA DE GARANTIA
PRODUCTO
CANTIDAD
NOMBRE DEL PRODUCTO
TELEFONO DE CONTACTO
FECHA DE COMPRA
____________________
FIRMA DEL RESPONSABLE
14.3 PROPUESTA DE BASE DATOS PERSONALES DE LOS CLIENTES
Ilustración 1:Base de datos personales de los clientes.
171
Fuente: GAES
Ilustración 2: Formulario para agregar datos personales de los clientes
Fuente: GAES
Para enganchar a un cliente requiere no solo de un producto innovador, con una
presentación que cautive y un excelente servicio al cliente. También se necesita
obtener la mayor cantidad posible de clientes y prospectos para poder ofrecer
172
soluciones acordes a sus necesidades. Centralizar, organizar y mantener
actualizados estos datos le permitirá a la unidad productiva no solo lograr una
administración eficiente de la información almacenada, sino que podrá diseñar
estrategias de marketing basada en las diferentes etapas en las que se encuentra
el cliente logrando mejores resultados.
La base de datos anterior es un conjunto de información centralizada que tiene

una estrategia previamente definida. Esta información se compone de una serie de
datos organizados y recolectados por la unidad productiva Isaias peluquería con el
fin de segmentar el público, comercializar productos o servicios, tener
promociones, regalos, detalles especiales con los clientes en sus fechas
especiales, para detectar hábitos de consumidores, entre otros usos, sirve para
tener un dialogo acertado y propositivo con los clientes.
La integración de la información evita que haya registros de datos de clientes en

diferentes lugares o sistemas. Así mismo, se maximiza el potencial y garantiza que
los colaboradores que acceden a la base de datos tengan la visibilidad que
necesitan, así las operaciones que requieran de las bases de datos estarán a
disposición de quienes administran y accionan los planes de marketing digital.
14.5 PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN AL CLIENTE PARA LA UNIDAD

PRODUCTIVA:
JUSTIFICACIÓN
Los retos para la recuperación económica en gran medida por la emergencia
sanitaria y la alta competencia respecto a los negocios emergentes muchos de
ellos sin las condiciones de higiene o mínimos de espacios físicos apropiados o
personal con la experiencia y formación necesaria hace que los clientes migren
hacia los negocios que oferten con los precios, sin embargo la mayoría de los
clientes prefieren aquellos servicios donde sean priorizados y sean tratados con
esmero y respeto. Se observa por ejemplo que en algunos casos la fidelización es
hacia el estilista y no a la empresa en sí misma, migrando al establecimiento
donde trabaja el estilista. Partimos de la convicción que cliente no es solamente el
que adquiere un servicio ocasionalmente sino el que termina satisfecho por la
atención, la calidad del servicio y los productos que adquiere. Un cliente satisfecho
es un cliente que regresa y puede traer más clientes. Nuestro proyecto de
fidelización plantea tres acciones encaminadas a recuperar, encontrar y
recomendar nuevos clientes buscando con esto competir con servicio y estrategias
creativas e innovadoras que permitan generar una atmósfera de clientes
satisfechos que no duden en recomendar nuestra empresa.
Para lograr la fidelización de los clientes es necesario acudir a las estrategias de

Marketing que según A.M.A (1985) es el proceso de planificar y ejecutar la
173
concepción del producto, precio, promoción y distribución de ideas, bienes y
servicios, para crear intercambios que satisfagan tanto objetos individuales como
de las organizaciones.
El programa de fidelización busca recuperar los clientes que por alguna razón
terminaron no conformes con el servicio o tuvieron una visita ocasional sin que en
ella se manifieste la intención de volver por algún producto o servicio. La acción
concreta es identificar estas personas, localizarlas y lograr conectar nuevamente
con ellos.
La segunda acción está centrada en los nuevos clientes, para ello la atención es
primordial, la empatía y la sinergia es fundamental. Conectar con ellos implica
conocer sus necesidades según su personalidad y lograr que en su visita
identifique la identidad corporativa plasmada en la imagen, logos y decoración. La
estrategia utilizada para las acciones mencionadas es el Marketing Relacional
entendida como la relación en donde es más importante la captación del cliente en
un corto plazo y lograr la venta de manera inmediata mediante tácticas y acciones
que mejoran la comunicación con las herramientas para guiar al cliente a través de
la compra buscando su fidelización creando una conexión a largo plazo. Según
Grönroos16, (1990) “Aquel conjunto de relaciones a largo plazo que las empresas
pretenden crear, mantener y fomentar con clientes, con el objetivo de alcanzar una
relación sólida y duradera, para establecer el mayor número de negocios con
clientes y obtener el mayor beneficio posible de ellos”.
Las funciones más destacadas del Marketing Relacional es identificar los clientes,
logrando conocer sus necesidades y deseos, captar clientes ofreciendo productos
según la información recibida, satisfacer con la calidad de los productos
cumpliendo con las expectativas del cliente, retener al cliente que ha logrado un
alto nivel de satisfacción potenciando su interés y a su vez aumentar el número de
compras, así lograr que atraiga otros clientes referidos.
La tercera acción son las estrategias de marketing que ofrecemos como las
promociones, incentivos por visita y referir nuevos clientes. Para ello nos
apoyaremos en los fundamentos del Marketing Transaccional que por definición es
“La ejecución de ciertas actividades en los negocios que, de una forma planificada
y sistemática, dirigen el flujo de mercancías y servicios desde el productor hasta el
consumidor con beneficio mutuo” AMA (1960). Dicho de otra manera, es la
estrategia utilizada para captar clientes, su orientación está en el producto dirigido
a las masas para captar la atención de quienes puedan estar interesados.
16
GRÖNROOS, C (1990): “Service Management: A Management Focus For Service Competition”,
International Journal of Service Industy Management.
174
La última acción busca mantener actualizado al cliente sobre la posibilidad de
adquirir productos con alta demanda, una diferenciación adecuada de los
productos, nuevos servicios, costos acordes con la competencia, protocolos que
según las necesidades higiene y salud den seguridad a los clientes. Todo esto
será posible mediante la actualización en la página web, redes sociales, publicidad
visual y voz a voz en el proceso comunicativo con el cliente.
❖ Objetivo
Realizar un plan de fidelización para la empresa Isaías Peluquería a partir de los
resultados obtenidos en la investigación del sector que permitan la formulación de
estrategias para lograr la satisfacción del cliente, consolidando la identidad de
marca y posicionamiento en el mercado.
❖ Lista de clientes a los cuales va dirigido el programa (adicionalmente debe

explicar detalladamente porque se ha seleccionado estos clientes)
La segmentación de clientes que se ha optado para este proyecto parte de los
resultados del análisis geográfico, demográfico y aspectos socioeconómicos del
sector en el cual está ubicado el local. La segmentación implica además
diferenciar partir de distintos elementos estadísticos para definir las estrategias de
marketing a partir de las necesidades identificadas.
Analizando los datos llegamos a la conclusión que es posible focalizar algún

segmento y especializarse en él. Sin embargo, el tipo de servicio que se ofrece es
tan flexible que, al tratar de segmentar un público como niños, mujeres, hombres,
adulto mayor, entre otros, limitaría las posibilidades de ingreso al no poder captar
nuevos clientes o fidelizarlos, teniendo en cuenta que la totalidad de empresas de
la competencia atienden a todo tipo de personal.
Se provee sin embargo a largo plazo identificar las necesidades más puntuales de
los clientes para agruparlos y ofrecer algunos servicios.
❖ Canales de comunicación para divulgar el programa de fidelización
La estrategia comunicativa para difundir promociones de productos y servicios

buscando la captación y la fidelización de los clientes para ello haremos uso de los
siguientes canales:
 Ventas directas personales se realizarán mientras se establece una relación

con nuestros clientes en la cual se identifican los gustos, necesidades e
intereses del cliente, se ofrecen los productos y servicios con sus
respectivos precios y promociones existentes. Se mantendrán informados y
se tendrán en cuenta sus críticas o sugerencias generando un clima de
confianza y de esta manera lograr su fidelización.
175
 Publicidad Institucional en la cual se pretende dar identidad a nuestro
negocio. Para ello se utilizaran folletos promocionales, volantes, tarjetas y
una inversión en algunos sectores del local donde se pueda hacer visible
los logos mediante publicidad visual.
 Redes Sociales Aprovechando la coyuntura en la cual las personas se han

vuelto más diestras en la utilización de redes sociales se proyecta la
creación der una página web en la cual se podrá comunicar a nuestros
clientes los nuevos servicios y promociones. La página web tendrá un
enlace en el cual se agregará toda la publicidad a la que se podrá acceder
mediante un código QR. Se buscará el acceso a los grupos locales de
Facebook y Whatsaap creando también una cuenta en estas redes
sociales.
Tipo de Programa de fidelización propuesto (que puede ser programa de

fidelización por Descuentos, Puntos, sorteos, incentivos)
Acciones promocionales Ocasionalmente y con frecuencia se lanzarán campañas

dirigidas a dar valores agregados al servicio y promover innovaciones. Se realizan
acuerdos con proveedores en los cuales se puedan dar a conocer campañas de
estos productos con descuentos, combos o productos gratis.
La estrategia principal que realizaremos para la fidelización de clientes es la tarjeta

de fidelización en la cual se informará a nuestros clientes sobre las ventajas al
hacer parte de nuestra base de datos con la posibilidad de acceder a las
promociones de productos y servicios cada vez que realice alguna actividad
comercial de compra con nosotros. La tarjeta de fidelización contará con los
siguientes beneficios:
Un sello cada vez que realice un corte o peinado

Un sello por referenciar un nuevo cliente
INCENTIVOS:
 Con 10 sellos un corte o manicure gratis
 Con 20 sellos un corte y peinado
 Con 30 sellos combo opcional atención preferencial según necesidades del
cliente manicure, corte, depilado de cejas, barbería etc.
❖ Diseño de la tarjeta de fidelización (esto va a depender del tipo de programa

que propone, el modelo propuesto debe tener dos caras-anverso y reverso, debe
estar personalizada. Use la imagen corporativa que, propuesto en la parte de
176
mercadeo, es decir, marca, logo y tener todos los datos de contacto y ubicación de
la unidad productiva)
177
❖ Diseño del formulario de inscripción para el programa de fidelización (Use la
imagen corporativa que, propuesto en la parte de mercadeo, es decir, marca, logo
y tener todos los datos de contacto y ubicación de la unidad productiva y para el
cliente seleccionado que participe en el programa de fidelización: debe tener:
− los espacios para diligenciar: nombre del cliente, identificación, domicilio, fecha
nacimiento, teléfono de contacto, correo electrónico.
− Opción de llenado para que informe ¿por qué medio se enteró del programa de
fidelización? (puede ser por: teléfono, correo electrónico, pagina web)
❖ Beneficios que ofrece el programa de fidelización
❖ Detalle de los descuentos que se manejarán en el programa de fidelización
❖ Condiciones generales (redención de puntos, o descuentos, etc)
❖ Cláusula de permiso (+espacio para que el cliente autorice a la unidad
productiva a enviar información por correo electrónico acerca de las novedades o
programas de fidelización de la unidad productiva
ISAIAS PELUQUERÍA
NIT: 13520071-1
FORMULARIO FIDELIZACIÓN DE CLIENTES
Datos Básicos del Cliente

Nombres y apellidos:
Identificación: Teléfono:
Dirección: Barrio:
Fecha de Nacimiento: Email:
¿Por qué medio se enteró del programa de fidelización?

Referido por otro cliente Nombre:
Correo Electrónico
Teléfono
Mensaje de Texto
Redes Sociales ¿Cuál?
178
Podrá disfrutar en descuentos especiales en campañas de nuestros productos
Condiciones Generales:
Los obsequios por la tarjeta de fidelización son válidos de lunes a jueves. No aplica fines
de semana.
Los obsequios por acumulación de 10 sellos solo son válidos para servicio corte,
manicura, cejas o bigote.
Solamente aplica para descuentos en productos seleccionados hasta finalización de
campaña.
Cláusula de Permiso para el Tratamiento de Datos
Con el diligenciamiento del presente documento, autorizo de manera expresa,

consciente, informada y previa a Isaias Peluquería Nit 135271 a capturar mis datos y a
conservarlos bajo su operación, control o supervisión con el fin de utilizarlos para
difundir información sobre actualización de promociones y descuentos de productos y
servicios. Declaro que he sido informado de los derechos que me asisten como titular de
los datos suministrados, de acuerdo con el artículo 8 de la Ley 1581 de 2012.
❖ Diseño que contenga el catálogo de productos que serán incluidos en el

programa de fidelización
179
180
181
❖ Presupuesto para el programa de fidelización
La empresa Isaías Peluquería asignará un porcentaje presupuestal del 10% de las
ventas en servicios para el financiamiento y posicionamiento de la marca que
podrán ser destinados a cubrir los gastos por obsequios de fidelización, diseño e
impresión de tarjetas, volantes, catálogos y mejoras en la decoración para la
identidad de la empresa.
El descuento de productos dependerá de los beneficios ofertados por los
proveedores.
15 GESTIÓN DE MERCADEO
15.4 ENCUESTA DE INVESTIGACIÓN
ENCUESTA DE INVESTIGACION SOBRE PRODUCTO,
PRECIO, PROMOCION, PLAZA O DISTRIBUCION
GUÍA DE APRENDIZAJE Nº 10. GESTIÓN DE
MERCADEO
REALIZADA POR:

MÉTODO Descriptivo
FECHA 15-oct-10
NOMBRE CARGO
INTRODUCCIÓN:
permitirán realizar un breve diagnostico de la micro empresa sobre producto, precio, promocion, plaza o
distribucion. La información que usted aporta sera utilizada de manera exclusiva para un ejercicio académico
y que nosotros como aprendices SENA nos comprometemos a mantener de manera confidencial toda la
información por ustedes proporcionada.
OBJETIVO:
Mirar el funcionamiento de manera integral y completa del marketing dentro de la empresa, o lo que es lo
mismo, el marketing mix, el cual se utiliza para englobar los principales componentes con los que cuenta la
peluqueria, para alcanzar sus objetivos comerciales: Producto, Precio, Punto de venta (o distribución) y
Promoción.
182
PREGUNTAS:
1. ¿Prestan servicio de calidad?
Si, ya que la excelencia en el servicio es importante para generar fidelizacion con las personas y por su
satisfacción y recomendación nos traeran nuevos clientes.
2. ¿Manejan precios accequibles hacia los clientes?
Si, puesto que prestan un servcio de gran facilidad de pago, ya que se maneja precios comodos y de gran
alzance al bolsillo del sector.
3. ¿Qué promociones manejan en la peluqueria?
La peluqueria no maneja promociones por el momento, puesto que los precios son accequibles.
4. ¿Cada cuanto realizan promociones?
La peluqueria no cuenta con promociones, pero si manejan obsequios o valores agregados que fidelizan al
cliente.
5. ¿Qué diferenciacion o valor agregado tiene hacia las diferentes peluquerias del sector?
Prestan calidad en el servicio, donde nuestro pilar es el cliente, tendiendo comunicacion asertiva, atendiendolo
con amabilidad, respeto y responsabilidad. De igual modo manejan obsequios como mascarillas y
agendamiento de servicio.
6. ¿Qué tan estrategico es la ubicación de la peluqueria?

Esta ubicado estrategicamente comercial y empresarial en su entorno.
7. ¿Qué estrategias de precio maneja?

Se manejan comparativo con la competencia y verificando el costo de insumos con la ganancia que se podria
obtener.
8. ¿El punto de venta es conocido y acreditado?
Si, ya que la peluqueria goza de una acreditacion producto de su buen servicio de calidad que brinda como
cepillados, color, venta de productos. Ademas esta se a pocicionado como una de las mejores peluquerias
del sector de Modelia.
9. ¿Maneja la peluqueria algun tipo de publicidad? Si, la publicidad que maneja en el lugar de servicio es
por medio de avisos luminosos atraves de bombillas led lo cual hace un lugar acogedor, goza con un diseño
moderno con los implementos que se utilizan, el aviso que tiene en la fachada es grande, vistoso y moderno.
10. ¿Manejan horario extendido en temporadas especiales?

No manejan horarios extendidos en las temporadas especiales, pero se le sigirio por parte de los aprendices
que lo manejaran puesto que seria de gran ganancia economica para fechas como diciembre, hallowen y
amor y amistad.
183
CONCLUSIONES:
La unidad productiva ISAIAS PELUQUERIA, cumple con la mayoria de protocolos de manera integral y
completa del marketing dentro de la empresa, haciendo enfasis en producto, precio, promocion y distribuicion.
Prestan servicio de calidad ya que es importante para el crecimiento del negocio porque cuando un cliente
siente que está siendo atendido de una forma excepcional, comienza a demostrar lealtad, cuando se ofrece
un buen servicio, es posible lograr que los clientes satisfechos sean el mejor medio para difundir información
positiva sobre la empresa, tambien por que son una fuente muy valiosa de información que permite que la
empresa pueda mejorar y crecer. Cuando estos están de tu lado, se puede contar con todos los datos
necesarios para mejorar y convertirse en el mejor del mercado. Ademas manejan precios facil de adquirir que
traes ventajas como aumentar las ventas, maximiza las ganancias, se adapta al público objetivo, satisface al
consumidor etc. En lo detallado de la encuesta vimos tambien que no manejan promociones ya que los
precios son accequibles, sin embargo, se le sugirio por parte de nosotros los aprendices puesto que las
promociones facilitan la introducción de nuevos productos al mercado, incrementan el espacio de venta y
neutralizar las estrategias de marketing promocional de la competencia. Tienen un valor agregado que las
diferencia a las demas como dar obsequios a los clientes si en este caso ellos lo aceptan como mascarillas,
de igual modo realizan agendamiento de citas. Se encuentra ubicado estrategicamente bien en su entorno, ya
que es comercial y empresarial, por ende tambien es muy bien acreditado ya que goza de un buen servicio y
calidad en lo que brindan como cepillados, color y productos. Manejan publicidad en el lugar como avisos
luminosos atraves de bombillas led lo cual hace un lugar agradable y acogedor, goza de un diseño moderno
con los implementos que utilizan y es vistoso la fachada por lo grande y moderno. Finalmente no manejan
horario extendido en temporadas especiales, como Hallowen, Navidad y amor amistad, se le sugirio por parte
de nosotros los aprendices el implementarlo puesto que seria de gran ganancia economica.
15.5 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL TIPO DE PRODUCTO O

SERVICIO
16 Tipo de producto o servicio:
La unidad productiva Isaias Peluquería maneja servicios profesionales de
peluquería y estética y productos de belleza profesionales.
Esta unidad sabe que retocar el color de cabellos todos los meses, lucir un
peinado perfecto cada semana, tratamiento de belleza, las nuevas técnicas
como el alisado japonés o el balayage es esencial para el cliente, dando
confianza y garantizando los resultados impecables, dándole un consejo de
un profesional, la asesoría para decidir el corte de pelo que le favorezca al
cliente.
1. Servicios intangibles: El servicio que presta la peluquería es intangible,

hacer unas mechas a un cliente no puede tocarse. Se puede hacer que sea
más tangible, por ejemplo: mostrando imágenes de clientes que se lo han
hecho anteriormente.
2. Servicios de inseparabilidad: En la peluquería tanto la producción

como el consumo se hace a la vez, Ejemplo: Un corte de pelo. Se ofrece al
cliente con varios peinados que pueden hacerse con ese corte de pelo.
184
3. Servicios variables: Un servicio en la peluquería puede variar de un
momento a otro. Ejemplo: un mismo peinado no siempre queda igual, se
puede quitar efectos negativos asegurando al cliente que no sea exacto al
de la última vez que se hizo.
17 Variedad de productos:
SERVICIOS DE PELUQUERIA
Cortes: Asesoramiento, diseño y corte de pelo para mujer y hombre,
atendiendo a la estructura facial y las tendencias más actuales.
Mechas: Color y vida para el cabello con mechas zig-zag, flash,

californianas, degradas de color, etc.
Marcados: Desde la técnica de marcados más tradicionales hasta el

brushing donde realizan cualquier tipo de estilo, desde los muy lisos a los
más rizados.
Recogidos y trenzados: Semirrecogidos, torsades, recogidos bajos y altos

y lo último en trenzados. Puedes combinar lo elegante con lo más informal.
Peinados con tenacillas y con planchas: Ofrecen todas las opciones

para el look (extraliso, rizos, ondas, rotas…)
Color: Teñir el cabello en la casa es un engorro. Isaias Peluquería le

aconseja cual es el todo adecuado para el cliente.
Coloración sin amoníaco: Con los tintes sin amónico se conseguirá un

coloro y un acabado natural y unos reflejos brillantes sin, maltratar el
cabello.
Decoloraciones: Decolorar el cabello con los productos de Isaias

peluquería que son profesionales se puede aclar el color del cabello hasta 8
tonos.
Moldeadores: Si se quiere llevar un estilo natural y duradero, moldear el

cabello es tendencia. Desde el más rizado con moldeado tradicional a las
técnicas más actuales con rulos, bodys, etc.
Desrizados (también permanente/japones): Para cabellos rizados o muy

encrespados. Si el cliente quiere un desrizado del cabello duradero y casi
definitivo, el alisado japonés.
185
Mantas y extensiones: Se pone en disposición con un tipo de mantas y
extensiones de cabello natural (mantas, clip, keratina plana, etc.).
SERVICIOS DE ESTETICA
Depilación cera (brasileña): Se dispone de mejores ceras para una
depilación temporal del vello rápida y practica (Caliente, tibia, roll on).
Manicura: Todas las técnicas de manicura (tradicional, parafina, francesa,

semipermanente, etc.)
Pedicura: Además de cortar y decorar las uñas, se ofrece un masaje de

pies y la eliminación de las asperezas, cayos, durezas… Terminando con
un magnifico baño de parafina.
Maquillajes: Desde el maquillaje de calle más discreto, hasta el más

intenso para la noche de fiesta, evento o ceremonia.
PRODUCTOS DE BELLEZA:
Barbier homme: Línea de cuidado de la barba
Es una línea exclusiva formulada especialmente para el barbero profesional
que fomenta el crecimiento y la densidad de la barba empleando botánicos,
humecta y desenreda la barba mientras previene la irritación y desintoxica
la piel masculina a traces de sus activos détox y anti polución.
Fijadores y moldeadores: Productos que ayudan a diseñar, mantener y
finalizar cada creación, caracteriza cortes y peinados dando un efecto
natural y duradero. Personalice el look de cada uno de los clientes con los
moldeadores y fijadores.
Champú: Cada cliente es especial, por eso tiene una línea mas completa
de champú que es diseñada para eliminar impurezas de cabello y cuero
cabelludo; formular elaboradas con nutrientes y suavizantes de última
tecnología creadas para ser recomendadas por el estilista.
Sellantes: Acondiciona y desenreda el cabello además de sellar la cutícula

capilar después de un proceso químico.
Tratamientos: Línea especializada para preparar, restaurar y proteger el

cuero cabelludo y la fibra capilar. Devuelve al cabello la fuerza, vitalidad y
brillo perdido gracias a sus componentes reestructuraste. Productos
exclusivos para tratar y prevenir algunas enfermedades del cuero
cabelludo.
186
Cambios estructurales: Cambia la estructura del cabello liso a crespo o de
crespo a liso. Completa línea de onduladores y alisadores que brindan al
cliente la solución que busca dar al cabello un diseño permanente o
progresivo.
Color: Innovación, creatividad, diversidad, protección e intensidad es lo que

caracteriza la línea de color de Marcel france, LÓreal, etc. Siempre se
actualizan en las ultimas tendencias de color a nivel mundial para brindar a
los estilistas loe mejores resultados en sus coloraciones y así lograr la
satisfacción del cliente.
Brillo: Los productos para embellecer cada uno de los estilos creados
aportando brillo y protección antes y después de realizar un proceso de
cepillado o planchado. Productos especializados para mantener un cabello
brillante, suave y natural.
Salón support: Cosmética facial y corporal para complementar la labor del

estilista en la peluquería, implementos y productos que ayudan a poner en
practica las normas de sanidad y protección personal.
18 La calidad del producto:

SERVICIO DE PELUQUERIA Y ESTETICA
Establecer protocolos de servicio: Como en las grandes empresas, se
debe redactar un manual de como deben ser los procesos en la peluquería,
marcando las pautas del servicio en lo relacionado a los horarios, los
equipos a emplear, la calidad de los productos de belleza a aplicar y los
mecanismos para evaluar los resultados finales.
El manual de cada aplicación: Divide cada una de las áreas a las cuales
se dedica la peluquería, realizando una correcta gestión del negocio de
belleza.
La peluquería reconoce las bondades y fortalezas del equipo de

trabajo: Les ayuda a establecer un sentido de pertenencia, no de
competencia, que pueda verse reflejado en los resultados finales,
traducidos en un mejor servicio hacia al cliente, con incremento en el nivel
de satisfacción. Muchos cursos o actividades dedicadas a la integración de
equipos de trabajo permiten allanar el camino. Revisando las opciones,
descubrir que a pesar de que no sean indispensables, todos y cada uno de
ellos son importantes.
Retroalimentación: Se desarrolla permanentemente encuestas de

satisfacción del cliente que le permite establecer si el servicio lleno
187
totalmente sus expectativas. Si se presenta algún grado de insatisfacción
prepara de antemano todas las opciones de gratificación: un servicio gratis,
o un tratamiento adicional.
Mantiene una base de datos de clientes: Alimenta una ficha técnica con
los gustos, colores favoritos, horarios y el estilista preferido de manera de
que pueda contar en el futuro con sus preferencias en el servicio.
Estos son productos y cosméticos, que tienen la seguridad como una
precaución primordial. Estos productos se aplican directamente sobre la
piel, cabello o cuero cabelludo humano, incluyendo las áreas sensibles
como ojos, labios probando que no causan una reacción adversa, incluso
durante una exposición prolongada. Para garantizar la calidad y la
seguridad de un producto de belleza, hay que asegurarse de que cada uno
de los ingredientes son seguros, al mismo tiempo que el proceso de
producción.
Para verificar los productos se debe tener en cuenta el sello de Invima ya

que es lo que da la seguridad que estos productos son buenos para las
personas y no tendrá ningún efecto secundario: para saber si es totalmente
cierto se debe verificar el olor, la reacción con la piel, verificar la fecha de
caducidad, verificar que no tenga fugas en el embalaje, una prueba
funciona y la verificación al momento de realizar los procesos. Acciones que
realiza la unidad productiva capacitándose para desarrollar el protocolo
personalizado para el cliente.
19 El diseño o tamaño del producto:
SERVICIOS DE PELUQUERIA O ESTETICA:

Los servicios que se prestan en Isaias peluquería son realizados
especialmente para cada uno de los clientes ya que se hacen depende de
su estructura fácil, su altura, su tono de piel etc. Así que todos los diseños
son únicos para cada cliente, se realizan con diferentes técnicas,
tendencias y movimientos necesarios para realizar cada servicio.
PRODUCTOS DE BELLEZA: El diseño de los productos el elegante y

agradable a la vista claro hay que tener en cuenta que depende de la marca
de productos.
El tamaño de producto es normalmente de 500 ml descendiendo de

milímetros, pero puede variar como presentación personal que es la que
normalmente se vende.
188
20 Empaque y presentación del producto:
SERVICIO DE PELUQUERIA O ESTETICA: La presentación del servicio
es única como se explica anteriormente, pero siempre va en pro de la
presentación personal de la persona dando el aire de elegancia, relajación
o demás que quiera el cliente.
PRODUCTOS DE BELLEZA: El empaque varía dependiendo de la marca,

Marcel france maneja normalmente los colores azules, LÓreal maneja un
tipo de presentación elegante y situada a las personas que buscan calidad.
21 Ciclo de vida del producto:

SERVICIO DE PELUQUERIA O ESTETICA
Un peinado o corte no es algo que pueda conservarse, tampoco un corte de
pelo, ni un tinte, etc. Así que se puede dar garantía de lo bien que quedara
mientras lo luce.
Los productos normalmente no tienen ciclo de vida ya que depende del
producto, pero estos empiezan su fecha de caducidad desde que se
empieza a utilizar el producto aproximadamente un año, teniendo en cuenta
el cuidado ya que estos se deben mantener en un lugar frio, no cálido.
22 Marca, logo, -slogan:

La marca de los servicios son la calidad y la buena presentación ya que no
se puede tener un logo y tenerlo al final del servicio.
El logo de la unidad productiva:
189
El eslogan de la unidad productiva: “Tu imagen es de nuestro interés y
queremos ayudarte a potencializar tu imagen personal”.
Las marcas de productos manejada por la unidad son las siguientes:

Marcel france, LÓreal y Schwarzkopf.
22.4 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCION DEL PRECIO

 Políticas de fijación de precios:
1. Se analiza los gastos fijos y variables de la unidad productiva en los 3
meses anteriores para poder marcar el costo previamente, analizar los
gastos y poder tener un buen precio de los servicios.
2. Se fija el sueldo de los colaboradores anualmente teniendo como base
los ingresos y la situación económica actual del país basada en el área de
trabajo.
3. Se realiza un balance anual.
4. Se analiza el coste del precio/hora y por los productos que se utilizan en
cada servicio.
5. Se analiza los ingresos de facturación diarios, y la ganancia para tener
una base de cómo está el mercado.
6. El precio de los productos normalmente tienen un 30% de ganancia para
la empresa.
 Políticas de descuentos o plazos de pago:

1. La unidad da descuento a los clientes, cuando son frecuentes dando un
producto agregado en el servicio.
2. No tiene un proceso de plazo de pago, ya que el costo de los servicios no
es costoso.
3. Los productos se dan a precios con plazo si es costoso y si se realizó un
cambio estructural o químico.
4. Cuando el cliente se realiza una variedad de servicios se descuenta
alguno que sea de menor costo.
22.5 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCION DE PROMOCIÓN
La unidad productiva Isaías Peluquería tiene un ambiente cómodo, relajante y

llamativo, la atención se da de una manera especial que los clientes se sienten
como en casa cada vez que asisten a la peluquería, es por esta razón que la voz a
voz en este momento es el único medio de promoción utilizado por la peluquería.
La publicidad, es el medio para dar a conocer la peluquería y los servicios que

prestan como una estrategia de marketing y así asegurar la adquisición de nuevos
clientes y la retención de los ya existentes, por esta razón se sugiere a la unidad
190
productiva algunas estrategias que puedan desarrollar para darse a conocer y de
esta manera incrementar sus ingresos.
La unidad productiva Isaías Peluquería tenía una página WEB que dejo de
actualizarse desde hace un tiempo, esta página puede retomarse de nuevo y se
puede empezar indicando la información de la unidad productiva, tal como su
ubicación, horarios de atención, los servicios que presta y los productos que
vende. Pueden contener información detallada sobre los procedimientos que
realiza con el fin de que la clientela este más familiarizada con los procedimientos
que quieren realizarse, ya teniendo esto con el día a día se puede actualizar
subiendo fotos sobre los trabajos realizados como peinados, maquillaje, tinturas,
cortes, uñas y así el cliente tendrá una mejor visión de cómo es el trabajo en la
peluquería. Adicional a esta estrategia se sugiere crear una página en Facebook e
Instagram con un grupo abierto para que cada cliente que asista a la unidad
productiva Isaías Peluquería pueda invitar a sus conocidos y así la información
sobre la peluquería llegue a más personas.
Aunque estamos en la era digital no se puede dejar a un lado la relación

interpersonal, se debe seguir fortaleciendo la relación empleado-cliente,
informando a los clientes las nuevas estrategias que se tienen para el
conocimiento de la unidad productiva. Con estas estrategias y desarrollándolas
correctamente, se puede asegurar un incremento en los clientes y a su vez en los
ingresos de la unidad productiva.
22.6 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCION DE PLAZA:
La Peluquería Isaías establece en su plan de mercadeo la implementación de

los siguientes canales:
 Canal propio o Directo: la empresa Isaías Peluquería se encarga de la

distribución de sus propios productos buscando hacer llegar su producto
al cliente final sin intermediarios. Por lo tanto, no delega procesos de
almacenaje, transporte o atención al consumidor. Garantizando como
forma Punto de origen consumidor final.
PLAZA: La ubicación de la empresa considera los factores como la

relación costo beneficio en la cual se desarrolló un estudio y análisis de
mercado respecto a las necesidades del cliente y la oferta existente de la
competencia. El lugar cuenta con buena visibilidad, fácil acceso, de
estructura adecuada (vitrinas atractivas, buena iluminación y disposición
de productos, etc.) entre otros aspectos.
191
 Corto: el producto va desde el fabricante al detallista o minorista, y de
éste al cliente final. Conectando productores y consumidores de forma
ágil y sencilla.
PLAZA: La Empresa Isaías Peluquería promocionará sus productos vía

Internet, llamadas telefónicas, envío de correos, visitas a domicilio.
Haciendo uso de intermediarios logrando una mayor cobertura de
nuestros productos y servicios. Establecerá alianzas estratégicas con
otros negocios para colocar sus productos en sus tiendas físicas o
virtuales.
22.7 ANÁLISIS DE LA MEZCLA DEL MERCADEO (MARKETING MIX)
22.8 PLAN DE MERCADEO

❖ Objetivos:
Con la marcha de un plan de marketing se logra un diagnostico interno y externo
de la empresa, sus debilidades y fortalezas, como también sus oportunidades y
amenazas, útiles para determinar su direccionamiento estratégico, a partir del cual
surgen estrategias y acciones a seguir para alcanzar un desarrollo sostenible y de
permanencia en el mercado.
El objetivo será entregarle al consumidor el producto o servicio que resuelva su

problema o satisfaga su necesidad. Para cumplir este objetivo se evidencio en el
estudio que realizamos anteriormente en la encuesta y optamos por los siguientes
objetivos:
Realizar publicidad online

Crear redes sociales de la peluquería
Tener una mejor promoción de los servicios
Poner en marcha programa de fidelización de clientes
Ofrecer al consumidor un incentivo por la compra o adquisición del producto
o servicio a corto plazo, lo que se traduce en un incremento puntual en las
ventas
Aprovechar temporadas especiales, creando una estrategia estacional para
aprovechar las fechas que consigo un sinfín de oportunidades para la
peluquería
Crear un calendario para tener una idea de lo que necesita hacer para que
el negocio avance
Monitoreo del rendimiento
192
Plan financiero: presupuestos y recursos
Atraer a nuevos clientes
Reforzar más la imagen del salón de belleza
Saber conquistar a los clientes para los nuevos servicios
Movilizar y responsabilizar a nuestros colaboradores según nuestros
objetivos
Trae consigo beneficios tales como:
Evitar errores del pasado
Recordación del cliente meta
Centralización en conseguir los objetivos
Control de gasto inteligente
Produce más clientes
Produce más ingresos
Se realiza un seguimiento del progreso
PROCESO DE PLAN DE MERCADEO
La gerencia deberá responder por la elaboración y ejecución del plan de Marketing

en una etapa inicial involucrando a todos los empleados de la empresa, mostrando
los cambios y las nuevas tendencias a implantar, con la intención de que se
sientan parte del proceso, ya que dicho plan prepara las acciones para la oferta de
productos, servicios y acciones comunicacionales de Isaías Peluquería.
La puesta en marcha del plan de marketing, se debe llevar a cabo a niveles de:
Estructura: Acorde con la situación económica de Isaías Peluquería:
Nivel A Gerencia - con las funciones de mercadeo.
Nivel B La administración en las diferentes peluquerías.
Nivel C Peluqueros, Manicuristas, etc. Todo empleado que está en contacto

directo con el cliente.
Financiero y presupuestal:
La empresa Isaias Peluquería, deberá manejar sus líneas independientemente, es

decir que las líneas tengan sus costos y gastos determinados y así poder
establecer con exactitud cuales líneas de productos o servicios le generan un
mayor ingreso a la empresa, y las que no, reforzarla con estrategias
promocionales Para la implantación de las estrategias la empresa deberá de
193
acuerdo a su capital, destinar una parte para la implantación de las estrategias, en
caso de no contar con el suficiente recurso, obtenerlo por medio de terceros.
❖ Estrategias
ESTRATEGIAS: El sector de la belleza es uno de los sectores con más
posibilidades de éxito, debido a que la moda es muy volátil y cambiante, por esta
razón es importante tener claras las estrategias y que puedan ser generales para
que de esta manera no afecte si la moda llegase a cambiar los estilos en algún
momento.
PRODUCTO: Un incremento en el conocimiento del producto y sus características

por parte del público genera un aumento en las ventas, por lo tanto, gracias a un
análisis constante del mercado en el que se determinen las diferentes tendencias
que van surgiendo a través del tiempo, permitirán una constante actualización de
estos y así se tendrá la capacidad de brindar u ofrecer dichos productos y
servicios, para esto se tienen en cuenta las siguientes estrategias:
Analizar las líneas de productos y servicios con el fin de alcanzar un mayor
reconocimiento en el mercado y obtener un fuerte posicionamiento de la
marca.
Alcanzar una fuerte posición por la diferenciación del servicio prestado
frente a la competencia y que sea percibido con claridad por el cliente.
Mantener una constante actualización frente a las nuevas tendencias y
productos, para así implementar estos servicios y/o mejorar los ya
existente.
Siempre manejar una asesoría especializada de acuerdo al perfil de cada cliente.
PROMOCION: Las estrategias de promoción van guiadas fundamentalmente al

conocimiento de nuevos productos y aceleramiento de las ventas, teniendo claro
cómo y por qué medio se dan a conocer al cliente los productos y servicios
prestados por la unidad productiva, para una mayor atracción se deben analizar e
implementar los siguientes puntos.
Establecer un símbolo que identifique la marcar de la unidad productiva
Atraer clientes nuevos por medio de ofertas especiales.
Promover los productos y servicios por diferentes canales como los son:
Pagina Web, redes sociales como Facebook e Instagram, relación
interpersonal. Promover la recomendación personal.
PRECIOS:
Las necesidades del mercado fijadas en el producto obligan a analizar el costo de
producción y los objetivos de rentabilidad fijados por la unidad productiva, por esta
194
razón el precio es un elemento esencial del proceso del marketing, ya que se debe
analizar y estudiar el medio y así buscar una estandarización de precios con la
competencia. Se sugiere seguir los siguientes puntos para un mayor análisis de
los precios sobre los productos y servicios prestados por la unidad productiva:
Establecer una clara política de precios y descuentos que sean permitidos

de acuerdo con cada segmento y servicios a atender.
Estandarizar los precios en mercados actuales y potenciales, con el fin de
generar tarifas preferenciales en clientes frecuentes y de alta rotación.
Ofrecer un paquete integral a clientes existentes para lograr fidelización y
que sea atractivo para el cliente a nivel de precio.
Implementar estrategia de precios para días de baja rotación.
DISTRIBUCION:
La política de distribución va dirigida a crear nuevos canales propios que permitan
la ampliación del tamaño del potencial del mercado y de esta manera buscar
nuevos segmentos, para esto se sugiere tener en cuenta:
Hacer del salón de belleza un lugar agradable y ameno para los clientes,
con el fin de que se sientan cómodos y con la atención adecuada para una
asegurar una próxima visita.
Asegurar que los productos sean reconocidos por los clientes para
aumentar la confianza al momento de prestar el servicio en la unidad
productiva.
En la página WEB se indicarán todos los servicios realizados y los
productos utilizados para que los clientes tengan un mayor conocimiento de
los servicios prestados en la unidad productiva
❖ Plan de acción para las diferentes estrategias planteadas

❖ Presupuesto y cronograma del plan de mercadeo
(Y teniendo en cuenta lo identificado en los planes de acción anteriores)
❖ Indicadores de mercadeo
(Que permitan medir la eficacia de las estrategias)
22.9 EVENTO
COMITÉ DE ADMINISTRATIVO
El Comité administrativo actúa en todo lo relacionado con las actividades a
desarrollar por los aprendices de Gestión Empresarial para el evento que se
llevara a cabo de Emprendedores digitales.
195
Para cada comité se asigna uno de los integrantes del comité administrativo
como apoyo para hacer el seguimiento correspondiente a las actividades y
funciones a desarrollar, esto con el fin de que haya una mejor comunicación
entre los líderes de cada equipo y que los informes, avances y solicitudes sean
reportados a tiempo además de conocer la fluidez del desarrollo de las
actividades y el trabajo que cada uno como integrante realiza.
CONFORMACIÒN DEL COMITÉ

ADMINISTRATIVO
Paula Andrea Murillo Araque Líder
Xiomara Alexandra Pérez Castaño Suplente
Luz Ayda parada León Secretaria
Silvia Lorena Méndez Asistente
John Willinton Morales Novoa Asistente
MANUAL DE FUNCIONES COMITÉ

ADMINISTRATIVO
Creación de objetivos
Creación de alcances
Funciones del comité Planificación y orden
del día
Cronograma de entrega de los
informes Cronograma y orden del
evento Realización de actas de
cada sesión Aprobación de paleta
de colores
Aprobación de logo
196
COMITÉ DE MERCADEO
 ORGANIZACIÓN DEL EVENTO
PUBLICIDAD DEL EVENTO:

La publicidad del evento se realiza en base de una paleta de colores que representara a
los emprendedores, empresarios y comunidad educativa SENA, se deja como base los
colores azul, naranja y blanco derivando mas colores que cambian un poco en su
pigmentación.
Figura 1: Paleta de colores del evento emprendedores digitales.
Fuente: Comité de mercadeo
Con la paleta de colores anteriormente mostrada se inicia todo lo que tiene que ver
como publicidad, promoción, creación de páginas para llegar al público, la landing page,
y las invitaciones.
Teniendo en cuenta que el evento lo desarrollamos en momentos de pandemia,

trasladamos toda la publicidad a forma virtual, iniciando con la estrategia de llegar al
publico por redes sociales, principalmente un grupo de Facebook, compartiéndolo a
nuestros allegados y personas que sabíamos que estaban interesadas del tema a tratar
en el evento. En el grupo de Facebook iniciamos con la personalización de este para
que los emprendedores y empresarios se sintieran identificados logrando captar su
atención iniciando con una portada que contenía el logo y los colores del evento.
Figura 2: Portada del grupo de Facebook
197
En el grupo de Facebook se deja una información principal incitando a las personas a
unirse, dando un breve resumen de las publicaciones y un índice del evento causando
intriga en ellos.
“GRUPO EMPRENDEDORES DIGITALES

👉 Este es un espacio creado para EMPRENDEDORES INQUIETOS POR EL
DESARROLLO DE SUS PROYECTOS Y MATERIALIZACIÓN DE SUS SUEÑOS...
encontrarás mensajes empresariales, historias de éxito y otras sobre el camino
recorrido para materializar los sueños...
💥💯👉 Nuestro GRAN LANZAMIENTO se realizará a través de un evento llamado

"Emprendedores Digitales" en el encontraras, TIPS, HERRAMIENTAS E
INFORMACIÓN que seguro fortalecerán tus ideas donde podrás aplicar como INTRA-
EMPRENDEDOR o EMPRENDEDOR empresarial.
💥💯Te invitamos a que hagas parte del equipo Emprendedores Digitales.”
Se realizaron publicaciones por 10 días seguidos donde en cada día compartíamos 2

publicaciones referentes a la paleta de colores dejando como principal el color azul.
Figura 3: Ejemplo de publicación del grupo de Facebook.

Faltando 3 días para el evento se empieza hacer la promoción del evento con un gif que
iba cambiando el texto dependiendo del día, acompañado de un texto donde
presentábamos el link de la landing page junto con una imagen donde presentábamos
los conferencistas y los temas que presentarían al público.
198
“Tan solo faltan 3 DIAS y ¿aun no te has registrado? todavía tienes tiempo para poder
hacerlo, no te quedes por fuera ven y acompáñanos a este Gran Evento.
Link para poder registrarte:
https://www.subscribepage.com/k4k1d4...”
Figura 4: Promoción del evento.
“ Nuestro EVENTO EMPRENDEDORES DIGITALES, tiene unos invitados que te

encantaran ! Te darán 2 excelentes conferencias de FINANZAS EN LA
ACTUALIDAD y MARKETING DIGITAL COMO HERRAMIENTA BÁSICA PARA
PYMES.
¡NO TE LO PUEDES PERDER!! ”
199
Figura 5: Presentación de los conferencistas del evento:
En la página a los pocos días de iniciar con el evento colocamos como imagen a todos
los integrantes que hicieron posible todo el evento.
Figura 6: Portada final de grupo de Facebook con integrantes del evento.
Fuente: Comité de mercadeo.
La landing page se realiza con el objetivo de que las personas se inscriban y a

través de esto poder hacer llegar a las personas información del evento y como tal el
link de YouTube live del evento.
Para crear la landing page se hace a través de la Mailer lite, para poder publicarla en
internet, el principio de la página escribimos palabras clave para que las personas s
200
interesaran en el evento, el día y un conteo regresivo desde que ingresa a la página para el día del
evento.
Luego se da a la persona el conocimiento de quienes son las personas que están

realizando el proyecto y la confianza de que es un proyecto realizado por estudiantes
del SENA. Se presenta el perfil de los conferencistas y el tema que va a tratar algo que
no se realizo en el grupo de Facebook.
Dejando el espacio para que las personas se inscriban al evento dando unas
indicaciones exactas para que al momento de llegar el correo lleguen personalizados a
las personas.
Por último se da el agradecimiento por la inscripción dándole la bienvenida al grupo de

Facebook si la persona desea unirse ya que no solo se inscribieron personas allegadas
sino instructores y aprendices que llegaron directamente a la landing.
Figura 7: Presentación del evento.
201
Junto con el comité de registro se envían unos correos diseñados por ellos para los 4
días anteriores al evento y apenas las personas se registran a la landing.
ORGANIZACIÓN DEL COMITÉ: La organización del comité de mercado fue trabajar en

equipo dando lluvia de ideas para cada una de las actividad y publicidad que se realizó,
escogiendo lo mejor visualmente para que llamara la atención de las personas,
teniendo en cuenta consejo de una integrante que trabaja en promoción y divulgación
de una universidad, para saber así que días eran lo mejores para publicar y llegar al
publico
DISEÑO Y ELABORACIÓN DE LOGO:

El diseño y elaboración del logo se baso en el nombre del evento “emprendedores
digitales” teniendo en cuenta que la mayoría de emprendedores son innovadores y todo
surge desde una idea se toma en cuenta un bombillo como idea y la mitad del bombillo
un cerebro ya que todas las ideas de negocio vienen de la imaginación de cada
persona. Igualmente teniendo en cuenta la paleta de colores diseñada desde el
principio.
202
Figura 8: Logo del evento emprendedor digitales:
Fuente: Comité de mercadeo.
INVITACIONES:
Las invitaciones de manera formal y digitales realizándolas para las unidades
productivas y las empresas que patrocinan a los aprendices, de forma general para
cada uno de ellos acompañándolo del link de la landing page para el registro.
Figura 9: Invitaciones
203
15 COMITÉ DE LOGISTICA
Figura10: Diagrama de flujo
Dar a conocer todo el portafolio de

EMPRENDEDORES DIGITALES
Por medio de una conferencia

ASPECTOS BASICOS DEL duración específicamente de 2 horas
EVENTO y 30 minutos, virtual.
SI
A toda persona que quiera
emprender un nuevo proyecto
PLANEACION Y
ORGANIZACION
SE DESEA
Planificación inicial y presupuesto EJECUTAR
EL
EVENTO
Actividades que se van a

FICHA: 1961589
realizar
N
O
LOGISTICA DEL EVENTO FECHA:25 De septiembre de

2020
Conferencistas, estudiantes y
STREAMYARD, YOUTUBE LIVE
instructores
Fuente: Comité de
FIN
204
 Figura11: Ficha técnica del evento
EMPRENDEDORES DIGITALES Código: 1961589

Versión: 2
Vigencia:
20 De septiembre
FICHA TECNICA de 2020
DEL EVENTO
NOMBRE DEL EVENTO: EMPRENDEDORES DIGITALES
FECHA DE 20 DE SEPTIEMBRE DE 2020

APROBACIÓN:
PRESUPUESTO: N/A
DEPENDENCI FICHA:1961589
A
RESPONSAB
LE:
FECHA DE 25 DE SEPTIEMBRE DE
REALIZACIÓN: 2020
LUGAR: SENA CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS- VIRTUAL
SERVIDOR DE
STREAMYARD Y YOUTUVE LIVE
COMUNICACIONES
ASIGNADO:
NUMERO DE SE ESPERAN MININO 150 ASISTENTES

ASISTENTES:
Fuente: Comité de logística
205
 Figura12: Fecha, lugar y duración (incluye plano de ubicación y acceso al evento)
CONCEPTO DESCRIP
CION
FECHA Viernes 25 de septiembre de 2020
LUGAR Evento virtual (STREAMYARD – YOUTOBE LIVE)
DURACION 2 horas y 30 Minutos
ACCESO AL https://www.youtube.com/watch?v=3DUUkJXlt3k
EVENTO
Fuente: Comité de logística
 Figura12:Diseño de la programación
CRONOGR
AMA
Hora de inicio 6:00 - 6:15 - 6:30
pm
Duración del evento 2 horas y media
Hora de finalización 8:30 P.M
Organización de instrumentos 6:00 P.M
para
presentación de logística
Apertura del streamyeard 6:15 P.M
Saludo y preámbulo del evento 6:30 P.M
Himno de Colombia, Bogotá, Sena 6:35 P.M
Introducción a la conferencista Livi silva 6:45 P.M
Presentación de la conferencista Livi Silva 6:50 P.M
Preguntas al conferencista 7:30 P.M
Introducción al conferencista Melbin 7:35 P.M
Asprilla
Presentación del conferencista Melbin 7:40 P.M
Asprilla
Preguntas al conferencista 8:20 P.M
Comentarios y cierre de la Instructora 8:25 P.M
Expositor de los conocimientos obtenidos en 8:45 P.M
el
evento
Cierre del
evento
Cierre del evento y agradecimientos 8:50 P.M
Final del evento 9:00 P.M
Fuente: Comité de logíst
206
207
COMITÉ DE REGISTRO
 Figura18: Correo de bienvenida
Fuente: Comité de registro
208
209
210
 Figura20: Recordatorio
211
 Figura21: Recordatorio personalizado
212
ENCUESTA DE SATISFACCIÓN
En general ¿qué tan satisfecho estuviste con el evento?
A. Malo
B. Muy malo
C. Regular
D. Bueno
E. Muy bueno
¿Recomendarías este evento a más personas?
A. Si
B. No
C. Tal vez
ASISTENCIA
EMPRENDEDORES DIGITALES
Dirección de correo electrónico
Nombre completo
Tipo de documento
 CC- Cedula de ciudadanía

 CE- Cedula de extranjería
 TI- Tarjeta de
identidad Numero de
documento
Tipo de asistente:
 Invitado por aprendiz.
213
 Invitado por instructor Sena.
214
16 COMITÉ DE FINANZAS
 Figura22: Presupuesto para proveedores
PRESUPUESTO EVENTO EMPRENDEDORES

DIGITALES
EMPRE DESCRIPCIO VALOR SUB- TOTAL IVA
SA N TOTAL incluido
DISEÑOS DE: LOGO INVITACIONES Y
RECONOCIMIENTOS 250.000 250.000
DISEÑO
100 INVITACIONES DIGITALES 200.000 200.000 666.
S IMPRESAS EN PROPALCOTE BRILLANTE 300 X 30.000 400
DIEG UNIDAD
O RECONOCIMIENTOS IMPRESOS EN 15000 X 150.000
PERGAMINO UNIDAD
Logo del evento
Banner publicitario
1.200. 1.200.
Reconocimientos o diplomas para 12 000 000
empresas
Slim Invitaciones para 100 personas
4.712.
Brand 1 sesión de máxímo 90 minutos de Streaming
profesiona 400
s 2.000. 2.000.
plataforma de Facebook Live 000 000
2 CAMARAS Y MICROFONIA
20000 x 5
BEBIDAS Y ALIMENTOS para personal de la 100.000
empresa
Administrativo de agencia 660.000 660.000
Servicio Streaming incluye:
* Estudio de grabación 45m2 dotado con 1
cámara Full
HD, 2
cámaras auxiliares tipo web. 1.600. 1.600.
Par * 1 técnico de streaming 000 000
ty * 1 Camarografo 2.153.
Meg * 1 Auxiliar general 900
a Duración hasta 4 horas.
Even Diseño diploma virtual para ser
personalizados con nom 180.
tos 180.
cédula. (No incluye impresión) 000 000
Diseño de banner para publicidad y
contenido de la 30. 30.
215
conferencia. (Por unidad)
000 000
Fuente: Comité de finanzas
216
23 GESTIÓN DE INVENTARIOS, OPERACIONES Y PRODUCCIÓN
23.4 INSTRUMENTO DE INVESTIGACION DISEÑADO Y APLICADO A LA

UNIDAD PRODUCTIVA
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
PARA EL MANEJO DEL INVENTARIO
GUÍA DE APRENDIZAJE Nº 11. GESTIÓN DE
INVENTARIOS, OPERACIONES Y
PRODUCCIÓN
REALIZADA POR:

MÉTODO Descriptivo
FECHA 15-oct-10
NOMBRE CARGO
INTRODUCCIÓN:
permitirán realizar un breve diagnostico de la micro empresa sobre el manejo del inventario . La información
que usted aporta sera utilizada de manera exclusiva para un ejercicio académico y que nosotros como
aprendices SENA nos comprometemos a mantener de manera confidencial toda la información por ustedes
proporcionada.
OBJETIVO:
Una gestión de inventarios adecuada, ofrece mayor rentabilidad y beneficios en el sistema de manejo de
inventario como garantizar continuamente el abastecimiento de la materia prima, ya que es una prioridad en el
avance de los procesos de producción, proporcionar materiales auxiliares que faciliten la producción de
productos en caso de incidentes, disminuir los costos de orden y almacenamiento etc.
217
PREGUNTAS:
1. ¿Evitan el deterioro de los productos que ofrecen?
No, puesto que los productos de belleza tienen una caducidad de gran duracion, exceptuando los productos
como
2. geles, que
¿Manejan tienden apara
productos sercarse, estos productos
temporadas los tienen que ir rotando de acuerdo al orden de llegada.
especiales?
No, la peluqueria se centra en su mayor prioridad en el servicio.
3. ¿Qué tipo de inventarios manejan?
No, en el momento no manejan un inventario consinstente y riguroso, pero se le aconsejo por parte de los
aprencices implementarlo para un mayor control.
4. ¿En cuanto tiempo manejan inventarios?
No se lleva acabo en estos momentos, pero se le sugirio la implementacion del inventario para tener un orden.
5. ¿Llevan un control de suministros de entradas y salidas?
Se lleva un control muy empirico ya que lo que hace falta en cuanto a productos lo van suministrando.
6. ¿Realizan auditorías a los inventarios periódicamente?
No se realizan auditorias puesto que no tienen un invetario desarrollado, pero se le sugirio por partes de los
aprendices ya que es vital el uso de un inventario en una empresa.
7. ¿Sabes si tu empresa se encuentra en una situación financiera sana que le permite seguir
creciendo?
Por la falta de llevar un inventario continuo no se percibe una situacion sana que le permita seguir creciendo.
8. ¿Se siente satisfecho con las utilidades que le esta generando su negocio en estos momentos?
En este momento no se siente satisfecho y mas con esta contigencia que se ha presentado a nivel mundial,
ocacionando perdidas.
9. ¿Sabes si los gastos fijos están consumiendo las ganancias de su negocio?
En este momento si puesto que debido por la pandemia a generado perdidas y deudas en cuanto a nomina,
gastos fijos y arriendos.
10. ¿Quiénes tienen acceso al Inventario?
El propietario del negocio realiza un manejo de inventariocompletamente empirico.
CONCLUSIONES:
La unidad productiva ISAIAS PELUQUERIA, no cumple puesto que no hay una elaboracion definida de un
inventario ya que el propietario lo realiza empiricamente. Se le sugirio a la empresa por parte de nosotros los
aprendices tener un control de inventario eficiente ya que impacta en los resultados obtenidos de la empresa.
No porque sea una pyme hay que permitir que la información se quede en la cabeza de los vendedores o del
administrador. No basta con tener un sistema de información para hacer el control,se requiere que alguien
ingrese los datos correctos, organice los productos y realice análisis que permitan a la empresa la toma
decisiones y el crecimiento de si misma.
23.5 DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE LOS INVENTARIOS
 Forma de administración del inventario:

La forma de administrar el inventario de la unidad consiste en el
“abastecimiento de productos” en el momento que se requieren para el
uso o venta, tomando en cuenta la administración interna y decidir el
reabastecimiento del propio inventario, garantizando así un mejor
servicio como una mayor disponibilidad de los materiales que se venden
o que se utilizan para procesos de la unidad, evitando la obsolescencia o
el exceso de los mismos, manteniendo las operaciones al menor costo
posible.
De este modo, la administración del inventario se rige por los siguientes

aspectos:
1. Número de unidades de producción
218
2. Tiempo de realización del inventario
3. Artículos prioritarios
4. Cambios en los costos de los artículos por inventario
 Tipo de inventarios maneja:

El tipo de inventario que se maneja en la unidad es el formado por
productos elaborados que serán o están puestos en venta ya que la
mayoría de productos son los que se les aconsejan a los clientes para
su mejora de belleza y el uso de la unidad productiva, la mayoría de los
productos de uso personal se vende, pero los que se tienen de tamaño
familiar son para el uso de la peluquería.
 Clasificación del inventario:

El inventario es regulatorio, porque se tiene los productos que se venden
a los clientes frecuentes de la unidad, y se tiene una cantidad mínima de
los demás para tener si llegan clientes nuevos.
 Familia de productos:
La familia de productos son principalmente los de cabello que son los de
venta. Las familias que maneja la unidad es Marcel France, LÓreal,
Schwarzkopf. Los que más comercializa la unidad son los de Marcel
France ya que son económicos, conocidos y son especiales para cada
cabello, las demás familias también se usan solo que el inventario de
este es reducido por su costo y ya que no son tan pedidos por los
clientes.
 Codificación del Inventario: La unidad no tiene una codificación del

inventario más sin embargo si tiene una forma de presentación hacia el
público, presentando al público las cosas por líneas de productos.
 Métodos de valuación de Inventarios: La unidad principalmente no

utilizaba inventario, pero se le recomendó el promedio ponderado ya que
la unidad vende productos que no tienen fecha de vencimiento y solo se
vencen en el momento que se abren o se empiezan a utilizar.
23.6 PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS
Que incluya las siguientes acciones:
23.6.1 Tipo de inventario, sistema y método de valuación propuesto.
23.6.2 Modelos de gestión propuestos: Modelo ABC y Modelo EOQ.
23.6.3 Clasificación y codificación de inventarios
Propuesta de clasificación y codificación de los productos y familia de

productos.
219
23.7 PLAN DE ACCIÓN
24 GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE
24.4 MARCO LEGAL
24.4.1 Instrumento de recolección de información
construya el instrumento de recolección de datos, teniendo en cuenta las

indicaciones realizadas por su instructor, el diagnóstico realizado en la fase de
análisis sirve como base para la realización de las actividades, no obstante,
debe ser complementado con lo solicitado a nivel contable.
24.4.2 . Caracterización contable de la empresa
220
Tipo de empresa, sector económico, actividad económica, Código CIIU,
Tamaño, Tipo de sociedad, NIT y Grupo de aplicación de nuevos estándares
contables (NIIF, NIIF PARA PYMES NIF).
Si la entidad no cumple con las condiciones de ley, se deben realizar las
observaciones y recomendaciones pertinentes de acuerdo con el tamaño y
condiciones de la misma.
24.4.3 Libros contables
Consulte en la Cámara de Comercio de Bogotá (CCB), cuales libros son

sujetos a registro obligatorio en la entidad. Existen diversos canales de
consulta a la entidad, servicio de chat, asistencia telefónica, llamada virtual,
consultas presenciales y correo electrónico. Frente a la consulta realizada,
mencione cuales libros tiene registrados en la CCB la unidad productiva.
24.4.4 Documentos contables
Determine cuales documentos soporte de contabilidad utiliza la empresa objeto

de investigación y en qué transacción utiliza cada uno de ellos. Agregue un
modelo de cada documento contable, personalizado de acuerdo con el estudio
de mercadeo realizado previamente (Logo, razón social y datos básicos de la
unidad productiva). Cuando la empresa no utilice documentos, deberá
realizarse la propuesta de documentos
24.4.5 Políticas contables
Indique las principales políticas contables usadas en la entidad.

Cuando la empresa no tenga políticas, deberá realizarse la propuesta de ellas.
24.4.6 Ciclo contable

Describa el ciclo contable de la unidad productiva (Pasos realizados en el
proceso, tiempo del ciclo).
Cuando la empresa no tenga definido el ciclo contable, deberá realizarse la
propuesta de ellas.
24.4.7 Relación de activos y pasivos
Mediante una tabla membretada con los datos de la unidad productiva,

relacione los activos, pasivos, ingresos y gastos de la unidad productiva. Con
base en los conocimientos adquiridos en formación, diga si los activos y
pasivos mencionados, cumplen con la definición y criterios de reconocimiento
bajo NIIF.
24.4.8 Análisis de reconocimiento y aplicación de conceptos
Consulte si se está aplicando y de qué forma los siguientes conceptos en la

empresa objeto de estudio.
− Principio de Causación, base de acumulación o devengo.
221
− Partida doble y ecuación patrimonial.
− Pasos en el proceso de contabilización bajo NIIF (Reconocimiento, medición,
presentación y Revelación). Frente a los resultados obtenidos realice las
observaciones y propuestas pertinentes
24.5 MATEMÁTICA FINANCIERA
24.5.1 Instrumento de diagnóstico de matemática financiera
Desarrolle un instrumento de recolección de información con preguntas como:

¿Aplican matemáticas financieras en el proceso contable de la unidad
productiva?
¿En qué situaciones o transacciones especificas aplican matemáticas
financieras?
¿Actualizan las cuentas por cobrar o por pagar aplicando valor presente o
futuro?
¿Cuáles elementos integran el efectivo y equivalentes al efectivo en la unidad
productiva?
¿Se utilizan tablas de amortización al adquirir créditos, prestar dinero a
empleados y demás terceros y al realizar ventas a crédito?
¿La empresa tiene o ha tenido créditos con entidades financieras o
prestamistas?, ¿Bajo qué modalidad de crédito?, ¿A qué tasa de interés?
24.5.2 Escenarios financieros
En un archivo de Excel, construya una serie de plantillas de apoyo para

calcular diversos escenarios financieros con las siguientes especificaciones:
Hoja 1. Darle el nombre de “Interés”. Elabore una tabla de crédito bajo interés
simple y otra para interés compuesto. La plantilla debe calcular valor futuro e
interés total pagado.
Hoja 2. Darle el nombre de “Tasas”. Diseñe una herramienta que le permita al
usuario hacer conversiones de tasas Efectivas con periodos diferentes.
Hoja 3. Darle el nombre de “Amortización” construya una plantilla de tabla de
amortización bajo el sistema francés (Cuota fija) y otra bajo el sistema italiano
(cuota decreciente). Cada tabla debe arrojar el total de interés pagado, y el
valor futuro.
Elabore un documento en Word en el que evidencie el análisis de los
resultados arrojados en las diferentes plantillas elaboradas en Excel.
El archivo construido, servirá de soporte para tomar decisiones financieras,

dado que permite realizar comparaciones entre opciones de inversión y
sistemas crediticios, permitiendo identificar de forma simple las mejores
opciones referentes a tasas de interés, proyectos de inversión y sistemas
crediticios.
En este espacio debe pegar lo que realizó en el Excel usando pegado especial-
metarchivo mejorado o mapa de bids.
222
24.6 PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO
24.6.1 Instrumento diagnóstico de propiedad planta y equipo
Entrevista, y/o lista de chequeo (observación)

Preguntar:
¿Qué posee la empresa en cuanto a propiedad planta y equipo?,
¿Cuáles clasifica como Propiedades de inversión?
¿Tiene Activos No Corrientes Mantenidos para la Venta (ANCMPV)?
En caso de que la unidad productiva, no cuente con alguna de las categorías
de activos mencionados, realice una propuesta de acuerdo con la realidad
económica de la empresa, que contemple la adquisición de tales activos.
24.6.2 Política de depreciación
Consulte cual es la política de la empresa respecto a la depreciación. (Vida útil,

vida económica, Vidas útiles fiscales)
24.6.3 Cálculo de la depreciación
Calcule el valor de la depreciación mensual de los activos de PPYE de la

empresa. Si no tiene los datos completos para tal fin, complételos con valores
de mercado consultados en diversos medios.
24.7 RECONOCIMIENTO DE PASIVOS Y DE GASTOS
24.7.1 Contrato de trabajo
❖ Instrumento de recolección de información sobre contratos
Incluya preguntas como: número de trabajadores, tipos de contratos de trabajo

manejados en la unidad productiva, sus principales características, duración
etc.
❖ Modelo de contrato propuesto
De acuerdo con el diagnóstico defina e Incluya un modelo de contrato de

trabajo que a criterio del GAES resulte más conveniente para la unidad
productiva. Justifique su recomendación teniendo en cuenta los siguientes
aspectos:
− Tamaño de la empresa.
− Situación financiera (Conocimiento que a la fecha se tiene de la unidad
productiva).
− Principios legales y conceptos generales de los contratos de trabajo
aprendidos en formación, y de forma autónoma.
24.7.2 Nómina
223
Realice una liquidación simulada de nómina formulada en Excel, para mínimo 5
trabajadores, tomando como referente la dinámica laboral de la unidad
productiva (agregar novedades). Recuerde tener en cuenta la realidad de la
empresa para el proyecto y especificar cuantos empleados tiene la unidad
productiva. Debe detallar el diagnostico encontrado según el instrumento de
investigación aplicado de como liquida la nómina en la unidad productiva y
luego si presenta la liquidación de nómina para la unidad productiva (tenga en
cuenta el tipo de contrato que maneja la microempresa)
❖ Análisis de la nómina liquidada
El análisis debe contener:

Elementos a tener cuenta en la liquidación (Devengados, deducciones y
apropiaciones y los conceptos que componen cada una de las partes
mencionadas).
24.7.3 Administración del gasto
❖ Instrumento de recolección de información administración del gasto.
Elaborar el instrumento de recolección de información que evidencie el método

actual de administración de gastos. Consulte en la unidad productiva, cuáles
son los criterios de reconocimiento de gastos y pasivos. De acuerdo con los
resultados de la consulta realizada, mencione si los criterios tenidos en cuenta
corresponden a las NIIF. Justifique su respuesta a la luz del marco conceptual
del IASB, la NIC 17 y las NIIF que considere pertinentes.
224
24.8 COMPRAS Y VENTAS EN ACTIVIDADES ORDINARIAS
Realice instrumento con las consultas necesarias y presente un informe

mediante el cual se identifique claramente los siguientes aspectos de la
dinámica contable de la unidad productiva.
Evite tecnicismos (tener en cuenta la identificación de conceptos)
Las siguientes son preguntas para tener en cuenta:
− ¿Cuáles son los criterios de reconocimiento de ingresos?
− ¿Los ingresos se reconocen de acuerdo con el marco técnico contable
colombiano (NIIF)?
− ¿Identifican los componentes relacionados al reconocimiento de ingresos
contemplados en la NIIF 15 (cliente, contrato, obligación de desempeño
etc.)?
− ¿La unidad productiva tiene reconocidos inventarios?
− ¿Qué criterios tienen en cuenta para reconocer los inventarios?
− ¿Cuál sistema de inventarios y/o método de valuación utilizan?
Nota: En caso de que no se esté cumpliendo total o parcialmente con el marco

técnico contable colombiano en materia de reconocimiento de ingresos, realice
las recomendaciones pertinentes, señalando la forma correcta en que debería
realizarse.
24.8.2 Kardex
Mediante el instrumento de investigación que aplica a la unidad productiva realice el

diagnostico de cómo realiza la valuación de inventarios Realice un Kardex
usando PEPS O Promedio Ponderado con mínimo 15 transacciones de un
producto de la unidad productiva en Excel, si ésta no maneja kardex proponga
mediante un Excel el manejo del mismo para la unidad productiva
24.8.3 Reconocimiento del inventario
− Realice el reconocimiento de un elemento de inventario de la unidad

productiva basándose en los requerimientos de la NIC 2.
24.8.4 Impuestos
Determine cuales impuestos actualmente debe declarar la unidad productiva, y

clasifíquelos como directos o indirectos y según la territorialidad. Para tal fin
puede realizar consultas y analizar el correspondiente RUT.
225
24.8.5 Recomendaciones de impuestos
Si la unidad productiva no está cumpliendo con las obligaciones tributarias,

realice las recomendaciones pertinentes.
En caso de que la empresa objeto de estudio, pertenezca al régimen

simplificado, establezca las responsabilidades tributarias que ésta tiene (Renta,
Ica, Monotributo). Para tal fin, consulte los topes de ingresos, patrimonio y
compras establecidos para cada impuesto.
24.8.6 Carga tributaria aproximada
A partir de la declaración de renta de la unidad productiva, determine la carga

tributaria aproximada, con relación al impuesto de renta y al ICA. En caso de no
obtener la declaración de renta puede consultar o estimar los ingresos, costos y
gastos anuales para construir un ejercicio modelado. Recuerde consultar
oportunamente a su instructor frente a posibles dudas. Tenga en cuenta para
todos los temas vistos que usted debe previa aplicación del instrumento de
investigación realizar el diagnóstico, para proceder a presentar las propuestas
que le pide el proyecto.
24.8.7 Análisis factura de venta
Solicite en la unidad productiva una factura de venta y algunas de compras,

determine si cumplen con los requisitos del estatuto tributario y el código de
comercio y si se aplica la técnica contable correspondiente a Iva generado e
Iva descontable para la presentación periódica de tal impuesto. Debe escanear
y llevar a anexos la investigación realizada
24.9 RETENCIÓN EN LA FUENTE
Incluir el instrumento para la recolección de información teniendo en cuenta a

qué régimen tributario pertenece la unidad productiva.
Basándose en el Estatuto Tributario argumente si la clasificación realizada es

correcta.
24.9.2 Responsabilidades frente a la retención en la fuente y reteica
− Basándose en consultas, el RUT y otra documentación de la unidad

productiva, determine las responsabilidades que tiene frente a la retención
en la fuente y a que tarifa de reteica deben practicarle la retención en la
fuente a título de ICA.
− Solicite en la unidad productiva el registro contable de por lo menos 4
transacciones en las cuales la empresa sea agente retenedor y 4
226
operaciones en las cueles le hayan practicado retención en la fuente.
Verifique de acuerdo con los conocimientos adquiridos si tales
contabilizaciones se realizaron correctamente o no. Realice las
recomendaciones pertinentes. Debe escanear y llevar a anexos la
investigación realizada
En caso de no tener acceso a la información solicitada de la empresa objeto de

estudio, realice modelos para dar respuesta a la actividad a realizar. Y
regístrelos en el proyecto como propuestas
24.10 ESTADOS FINANCIEROS.
Solicite en la unidad productiva (Debe escanear y llevar a anexos la

investigación realizada) los siguientes informes de final del periodo. (Todos
deben tener la misma fecha de corte y ser comparativos)
− Estado de la situación financiera o Balance General
− Estado de Resultados Integral o Estado de Pérdidas y Ganancias.
Analice la estructura y contenido de cada informe, teniendo en cuenta las
especificaciones de la NIC 1, (requisitos de identificación, estructura,
componentes corrientes y no corrientes, ORI etc.) y los conceptos aprendidos
en formación.
Presente un informe que incluya diferencias identificadas entre los informes
como los presenta la unidad productiva y como los requieren las NIIF. Incluya
las recomendaciones pertinentes.
Si la unidad productiva no cuenta con estados financieros, construya como
propuesta con ayuda de su instructor, un Estado de situación financiera y un
Estado de resultados integral comparativo BÁSICO con base en la información
disponible. Los datos faltantes pueden ser estimados teniendo en cuenta la
información recolectada en instrumentos anteriores.
24.11 ANALISIS FINANCIERO
24.11.1 Análisis vertical y horizontal de balance general
Realice el análisis vertical y horizontal del balance general y analícelo

detalladamente (Tenga en cuenta que debe tomar los estados financieros
entregados por la unidad productiva o en su defecto lo que usted construyo)
24.11.2 Análisis vertical y horizontal del estado de resultados
Realice el análisis vertical y horizontal del estado de resultados y analícelo

detalladamente. (Tenga en cuenta que debe tomar los estados financieros
entregados por la unidad productiva o en su defecto lo que usted construyo)
24.11.3 Razones financieras
227
Calcule las razones financieras de los estados financieros de la unidad
productiva. Recuerde que debe presentar los indicadores (coeficientes
numéricos) y su respectiva interpretación. (Tenga en cuenta que debe tomar
los estados financieros entregados por la unidad productiva o en su defecto lo
que usted construyo)
25 PRESUPUESTOS
− ¿De qué forma establecen las metas a alcanzar en materia de ingresos

(ventas)?
− ¿Elaboran presupuesto de ingresos y costos?
− ¿Qué factores tienen en cuenta a la hora de elaborar el presupuesto de
ingresos?
− ¿Con cuál método proyectan los ingresos?
− ¿Qué sistema de costeo aplican?
− ¿Con qué método y cuáles variables tienen en cuenta para presupuestar el
costo?
Si la unidad productiva no realiza estimaciones presupuestales, responda las

preguntas a manera de propuesta de aplicación para la unidad productiva.
25.5 PRESUPUESTOS DE VENTA Y COSTOS
− En una hoja realice el presupuesto de ventas para 5 años (nombre la hoja

de Excel como “ventas”).
− En otra hoja elabore la proyección de costos para 5 años (nombre la hoja de
Excel como “costos”). Tenga en cuenta que el componente del costo mano
de obra, es producto de la cédula de personal.
Para la elaboración de las actividades, (no olvide tomar como base el estado
de resultados anteriormente entregado por la unidad productiva o el elaborado
para realizar los presupuestos) utilice diversos indicadores económicos de
proyección, tenga en cuenta los ejercicios realizados en formación y las
228
especificaciones de su instructor. Frente a posibles dudas, recuerde realizar las
consultas oportunamente.
25.6 GASTOS
25.6.1 Instrumento de recolección de información de gastos.
En la semana anterior, se proyectaron ventas y costos, lo cual implica la

estimación de las dos primeras partidas del estado de resultados (sin tener en
cuenta devoluciones rebajas y descuentos). A partir de los valores
presupuestados se puede determinar la utilidad bruta en ventas proyectada.
Es hora de terminar la estimación del estado de resultados a través de la
elaboración del presupuesto de gastos e iniciar la proyección del balance
general por medio del flujo de caja descontado.
Mediante un documento incluya en su proyecto la siguiente información, acerca
de la unidad productiva, recuerde agregar como anexo el instrumento de
recolección de información.
− Forma y método utilizado para realizar las estimaciones de gastos.
− Factores externos e internos tenidos en cuenta en las proyecciones.
− ¿Elaboran flujo de caja descontado?
− ¿Cuál es el propósito de la administración al realizar presupuestos?
Si la unidad productiva no presupuesta el gasto y/o no elabora flujo de caja

descontado, construya la información como propuesta de aplicación para la
unidad productiva.
25.6.2 Presupuesto de gastos
En el libro de Excel que contiene las cedulas de ventas y costos realizados la semana
anterior, realice las siguientes actividades, adicionando las hojas señaladas a
continuación.
− En una hoja realice el presupuesto de gastos para 5 años (nombre la hoja

como “Gastos”). Recuerde que algunas partidas del gasto como la
depreciación o los intereses son resultados de otras cédulas presupuestales.
− En otra hoja elabore el flujo de cada descontado para 5 años (nombre la
hoja como “FCD”). Recuerde tener en cuenta las ventas de contado y a
crédito de acuerdo con la política de ventas de la unidad productiva.
Para la elaboración de las actividades, tenga en cuenta los ejercicios realizados
en formación y las especificaciones de su instructor. Frente a posibles dudas,
recuerde realizar las consultas oportunamente.
25.7 PRESUPUESTO DE ESTADOS FINANCIEROS
Al finalizar la semana 2, se cuenta con los cálculos necesarios para construir el

Estado de Resultados y el Estado de Situación Financiera proyectados a 5
años. El componente de otros resultados integrales no es acostumbrado
proyectarlo por la naturaleza misma de sus componentes, y si tuviese lugar
229
dicha proyección, no estaría dentro del alcance de la orientación del programa
Tecnólogo en Gestión Empresarial.
En el mismo libro de Excel que se ha venido complementando en las dos

semanas anteriores, adicione las siguientes hojas.
− Estado de Resultados.
− Estado de situación Financiera.
Tenga en cuenta que los informes financieros, se deben proyectar a 5 años, y

en éste importante paso, todo el trabajo de las dos semanas anteriores se
concatena y cualquier error, puede significar el no cumplimiento de la ecuación
patrimonial en el Estado de Situación Financiera de cada periodo proyectado,
por lo cual se debe ser muy cuidadoso en el manejo de la información.
Es necesario tener en cuenta los ejercicios realizados en formación y las
especificaciones de su instructor. Frente a posibles dudas, recuerde realizar las
consultas oportunamente.
26 GESTIÓN ESTRATÉGICA
26.4 MATRICES
Elabore las matrices EFE, EFI, MPC, DOFA Y PEYEA, (para cada matriz
explique la conformación de las misma e indique dentro del proyecto formativo
en que numeral esta la investigación que corresponde a cada uno de los
factores (debilidades, fortalezas, amenazas, oportunidades, etc) que integran
las matrices.) explique del porqué de los valores asignados a peso y
calificación para cada matriz.
Recuerde que ellas se realizan, teniendo en cuenta el diagnóstico externo e
interno realizado en las fases anteriores. De tal manera que debe leer todo el
trabajo para que las matrices tengan coherencia con lo consignado en el
proyecto. Para esta actividad puede construir su propio documento Excel o
puede utilizar el archivo de Excel adjunto denominado GE-G020-E002-Cuadro
de mando integral, donde se encuentra una hoja de Excel destinada a cada
matriz. Esta actividad deberá ser revisada por su instructor quien le indicará los
aspectos a mejorar.
Recuerde incorporar este avance dentro del contenido de su proyecto formativo
con un análisis detallado de cada matriz. Presente un análisis detallado de
cada matriz.
26.4.1 Matriz EFE
26.4.2 Matriz EFI
26.4.3 Matriz MPC
230
26.4.4 Matriz DOFA
26.4.5 Matriz PEYEA
26.4.6 Perspectivas
Recuerden que las perspectivas se leen e interpretan partiendo del aprendizaje

y crecimiento hasta llegar a lo financiero, porque los esfuerzos en una
perspectiva repercuten en la siguiente.
❖ Aprendizaje y crecimiento:
¿Cómo debe aprender y mejorar la organización?
❖ Procesos internos:
Para Lograr Satisfacer A Los Clientes ¿Cuál Es El Nivel De Exigencia De Los
Procesos En La Empresa?
❖ Clientes:
Para alcanzar la visión ¿cómo deben ver los clientes a la unidad productiva?-
❖ Perspectiva financiera
¿Cómo Se Satisfacen Las Necesidades del empresario?
Detalle como conforma la Perspectiva Financiera
26.4.7 Mapa matricial diagnóstico
El Mapa Matricial Diagnóstico donde relacione las perspectivas (aprendizaje

organizacional, procesos internos, mercado y cliente, financiera), con los
factores externos e internos positivos y negativos tomados de la matriz DOFA.
26.4.8 Relación de estrategias, objetivos e iniciativas
Relacione en una matriz las perspectivas: con las estrategias, objetivos e

iniciativas.
26.4.9 Indicadores
Indicadores, acordes a: La perspectiva, estrategia, objetivos e iniciativas

trazados.
26.4.10 Mapa estratégico
Teniendo en cuenta las matrices anteriores y las estrategias planteadas,

construya el mapa estratégico (gráfico), recuerde que en este se deben
identificar las cuatro perspectivas básicas y en cada una y de acuerdo con las
estrategias, los respectivos objetivos estratégicos que se pretende cumplir
231
26.4.11 Cuadro de mando integral
Una vez elaboradas las matrices y el mapa estratégico, construya el cuadro de

mando integral en el que se identifiquen: perspectivas, estrategias, objetivos
estratégicos, indicadores (estos de acuerdo con las hojas de vida anteriores y
los objetivos estratégicos planteados) y teniendo en cuenta la identificación de
todos sus elementos, así como el respectivo semáforo que indica la tendencia
del indicador y su relación con la meta; y la iniciativa.
Puede construir su propio documento Excel o puede utilizar el archivo de Excel
adjunto denominado GE-G020-E002-Cuadro de mando integral.xls, donde se
encuentra una hoja de Excel que contiene las perspectivas, el mapa estratégico
que usted elabora y las columnas a desarrollar que son:
Objetivos estratégicos
Estrategia relacionada
Indicadores (variables cuantitativas y cualitativas)
Índices (unidad de medida del desempeño de las variables)
Tipo de indicador
Unidad de medida
Periodicidad
Fuente
Responsable de la medición
Parámetros meta
Posición lograda
Rango (semáforo)
Iniciativa
Recursos necesarios
Presupuesto
232
26.5 20. CONCLUSIONES
Tenga presente que las conclusiones deben realizarse para cada una de las
fases del proyecto y deben dar respuesta a cada uno de los objetivos
específicos planteados. Debe utilizar viñetas para separar las conclusiones
233
27 RECOMENDACIONES
234
28 BIBLIOGRAFÍA
235
29 WEBGRAFÍA
236
30 ANEXOS
Anexo 1: Cámara de comercio.
237
238
Fuente: Unidad productiva Isaias Peluqueria
Anexo 2: Registro único tributario.
239
Fuente: Unidad productiva Isaias Peluquería
240
Anexo 3: Encuesta aplicada a la unidad productiva Isaias peluquería
ENCUESTA DE AREAS FUNCIONALES DE LA UNIDAD
GUIA 1: MÉTODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN
REALIZADA POR:
MÉTODO Descriptivo
FECHA 15-mar-20
NOMBRE CARGO
INTRODUCCIÓN:
A continuación, le invitamos a contestar unas preguntas que nos permitirán realizar un reconocimiento de areas
funcionales en la unidad productiva y la forma de administrarlos.
Recuerde que la información que usted aporta será utilizada de manera exclusiva para ejercicio académico y que
nosotros somos aprendices SENA nos comprometemos a mantener de manera confiable toda la información
OBJETIVO:
Diagnosticar las areas funcionales y el estado actual de la organización.
241
PREGUNTAS:
1. Teniendo en cuenta los siguientes enunciados resalte uno, que corresponda a la estructura actual de
su unidad productiva:
Estructura organizacional por procesos: se caracteriza por una gestión centrada en la entrega final de
los productos y servicios que se realizan a través de procesos a lo largo de la cadena de valor. De esa
manera, el propósito de la estructura por procesos es evitar una gestión basada en departamentos
separados y no conectados o impedida por la distancia entre los niveles jerárquicos.
Estructura funcional: su objetivo es cubrir las necesidades de distintos niveles jerárquicos, al frente de cada uno
de los cuales está un especialista o jefe de sección. Dentro de este sistema de empresa, prima la especialización
y el trabajo enfocado a objetivos concretos. Es decir, combate la multiplicidad de funciones. Sin embargo, eso no
evita que los integrantes de los equipos reciban órdenes de varios jefes o encargados, con lo cual la comunicación
puede hacerse difícil. De hecho, uno de los riesgos de este modelo es la creación de ambientes poco estables.
Estructura jerárquica: es una de las más utilizadas, tanto en medianas como en grandes empresas. Consiste en
la creación de pequeñas dependencias que son supervisadas por uno o varios cargos superiores; en éstos recae
la toma de decisiones. Es ideal para organizaciones que carezcan de unidad de mando. Puede dar lugar a una
excesiva concentración de la autoridad y el poder.
Estructura en línea (staff): se trata de un novedoso modelo que combina las relaciones de autoridad directa con el
asesoramiento que ejercen agentes externos a la empresa. Los consultores o asesores son un buen ejemplo del
modelo staff. Éstos suelen suplir necesidades que las compañías no pueden cubrir por sí mismas. La autoridad
nunca se ve amenazada y las actividades tienden a optimizarse en tiempos y recursos.
Estructura matricial: este modelo se basa en la agrupación de recursos y materiales para tareas específicas o
proyectos. Una vez finalizados, la estructura suele disolverse. Los integrantes de los equipos pueden pertenecer o
no a la organización. Tienen dos jefes: uno general y otro que ejerce como responsable de la labor específica. La
estructura matricial es perfecta para una gestión eficaz de los recursos. Además, es un ingrediente para la
motivación y el fortalecimiento de los equipos.
2. De las siguientes, resalte con que áreas cuenta actualmente la unidad productiva:
* Dirección general
* Financiera
* Talento Humano
* Mercadeo
* Producción
Otras, Cuales: Servicio al cliente
3. De las siguientes etapas del proceso administrativo resalte cuales desarrolla de manera formal y
documentada:
* Planificación
* Organización
* Dirección
* Control
* Otras, Cuales:
En la empresa Isaías Peluquería no se realizan etapas de proceso administrativo.
242
4. De las siguientes etapas del proceso financiero resalte cuales desarrolla de manera formal y
documentada:
* Definición de objetivos y planes a corto, mediano y largo plazo

*Elaboración de presupuesto
*Registro de operaciones contables y datos financieros
*Control y Ejecución presupuestal
*Otras, Cuales:
En la empresa Isaías peluquería no se lleva ningún proceso financiero.
5. De las siguientes etapas del proceso de producción resalte cuales desarrolla de manera formal y
documentada:
*Compra y acopio de materias primas

*Producción
*Control de calidad
*Empaque
*Otras, Cuales:
La empresa Isaías Peluquería cuenta con el control de calidad más sin embargo no es documentada.
6. Para el proceso de talento humano, resalte de los siguientes, que pasos desarrolla al interior de su
organización:
*Análisis y detección de necesidades
*Reclutamiento
*Recepción de candidaturas
*Preselección
*Pruebas
*Entrevista
*Valoración y decisión
*Contratación
*Incorporación - Inducción
*Seguimiento
*Incentivos
*Proceso de desvinculación
*Otras, Cuales:
En la empresa se cumple con los procesos de talento humano resaltado mas estos se realizan de manera
informal.
7. Para el proceso de mercadeo, resalte de los siguientes, que pasos desarrolla al interior de su
organización:
*Identificación y monitoreo de competencia

*Identificación y monitoreo de clientes o consumidores
*Definición de objetivos de mercadeo
*Desarrollo de estrategias
*Presupuesto
*Ejecución y control
*Otras, Cuales:
La empresa Isaías Peluquería no realiza ningún proceso de mercadeo.
243
8. Para el proceso de ventas, resalte de los siguientes, que pasos desarrolla al interior de su
organización:
*Identificación de estrategias de ventas

*Definición de tácticas comerciales
*Definición de presupuesto de ventas
*Seguimiento y Control
*Otras,
9. Para Cuales:
el proceso de servicio al cliente, resalte de los siguientes, que pasos desarrolla al interior de su
organización:
*Contacto con el cliente (disposición de medios para este fin)

*Obtención de información (pregunta, queja, reclamo, sugerencia, felicitación)
*Resolución
*Cierre
*Otras, Cuales:
En la empresa Isaías Peluquería se cumple con los procesos de servicio al cliente mas no se realizan bajo ningún
protocolo.
10. Para el proceso de selección de proveedores, indique de los siguientes, que pasos desarrolla al interior de su
organización:
*Establecidos criterios de selección

*Definida una evaluación de proveedores
*Otras, Cuales:
La empresa Isaías Peluquería cumple con los procesos de selección de proveedores mas no se realiza de
manera formal.
CONCLUSIONES:
La unidad productiva Isaias Peluquería, tiene la organización interna pero no desarrolla los parámetros formales,
sin lugar a duda durante 12 años se a sostenido por el manejo que a tenido, así que se le dará unas
recomendaciones de como mejorar la organización interna, que ayudara a obtener mejores resultados de los que
se han obtenido hasta el momento.
Fuente: GAES
244
Anexo 4: Instrumento de recolección de gestión del talento humano
GUIA 5: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE INFORMACION:
LISTA DE CHEQUEO
ORGANIZACIÓN Y PLANIFICACION DEL AREA DE
GESTION HUMANA DE LA UNIDAD PRODUCTIVA
ISAIAS PELUQUERIA
INFORMACION GENERAL
REALIZADA POR:
MÉTODO Descriptivo
FECHA 8-may-20
NOMBRE CARGO
INTRODUCCIÓN:
A continuación, le invitamos a contestar unas preguntas que nos permitirán realizar un reconocimiento de las
actividades que generan el area de Gestion Humano y la forma de administrarlos en la unidad productiva.
Recuerde que la información que usted aporta será utilizada de manera exclusiva para ejercicio académico y
que nosotros somos aprendices SENA nos comprometemos a mantener de manera confiable toda la
información proporcionada por usted.
OBJETIVOS:
Analizar y diagnosticar la situación actual de los procesos de Gestión Humana en la unidad productiva, esto
con el propósito de generar conciencia en la organización, ya que el talento humano es reconocido por sus
grandes habilidades y capacidades. La implementacion permitirá introducir innovación y mejoramiento en los
procesos, garantizando así sostenibilidad y crecimiento.
LISTA DE CHEQUEO
Macro procesos y subprocesos de Gestion de Talento Humano

Marcar con una X si cumple o no
Cumple
Item Variables / Indicadores Observaciones
SI NO
245
No, pero se sugirio por parte de
nosotros los aprendices, la
¿Cuenta con la planeacion aplicabilidad ya que el area de
1 estrategica del area de Gestion x Gestion Humano, tiene habilidades
Humano? y características que le dan vida,
movimiento y acción a toda
organización.
Se le sugirio tomando en base la

¿Cuenta con politicas en el area de aplicabilidad, ya que esto define las
2 x
Gestion Humano? bases que regirán toda las normas
relacionadas con los empleados.
No, pero se sugirio para tener una

meta trazada o un plan de accion ya
¿Cuenta con un plan estrategico que si ello los empleados no sabrán
3 para el desarrollo de metas y x asignar valor o importancia a las
objetivos? tareas asignadas. No sabrán
tampoco cómo aportar, con su
trabajo.
Si cuenta, ya que los colaboradores

necesitan saber qué papel deben
4 ¿Cuenta con un diseño de cargos? x cumplir dentro de la organización
para favorecer el buen desarrollo de
su trabajo.
No, pero a sugerencia de los

aprendices lo tomaremos encuenta
5 ¿Maneja proceso de reclutamiento? x para la implementacion, para asi
tener un personal apto para la
operación de sus cargos.
No cuentan con procesos de
selección, pero se le sugirio
incorporararla en la organización ya
¿Tienen procesos para la selección que es el futuro del negocio, por
6 x
de personal? ende contar con profesionales
capacitados y comprometidos con
su trabajo es clave para mejorar y
hacer crecer una empresa.
Se revisan las hojas de vida
recibidas y se
¿Analizan las hojas seleccionan las que cumplan con
7 x
de vida? los
requisitos que establecen para el
trabajo.
246
No se realiza como tal un buen
desarrollo optimo de entrevista,
como tal realizan un dialogo sencillo
¿Realizar entrevista con dos preguntas y ya. Se le
8 x
preliminar? sugirio ya que con la entrevista
preliminar se indaga sobre la
información contenida en el
currículo
No, pero se sugirio recomiendar
aplicar a los aspirantes pruebas
técnicas o de
9 ¿Realizan pruebas psicotecnicas? x
conocimientos relacionadas a las
actividades a
desarrollar.
No, solo se revisa si cumple con los
requisitos establecidos para el
¿Realizan Investigación de puesto de trabajo. Pero se le sugirio
antecedentes y verificación de x a micro empresa investigar y
referencias? asegurar que la información que
proporcionan los solicitantes sea
10 verídica.
No se manejan contratos indicados,
¿Realizan contratacion? x solo se hace la contratacion de
11 ''palabra''.
No piden documentacion completa,

¿Solicitan documentación para
x tan solo hoja de vida. Se le sugirio
realizar el contrato?
para formalizar el contrato laboral.
12
Se le recomienda, para poder definir
las actividades para llevar a
¿Maneja algun programa o cabo el programa de inducción y los
x
cronograma de reinduccion? temas y fechas de las
reinducciones
13 de la entidad.
Si, ya que la finalidad de la
inducción es establecer un sistema
¿Cuentan con induccion para los
x técnico que permita la información
nuevos empleados?
general y especifica de la micro
empresa y del puesto a ocupar.
14
Si, se realiza una presentación en la
cual se brinda información general
de la organización ya que permita a
¿Presentan a los nuevos los nuevos empleados
x
empleados la organizacion? identificar la estructura,
procedimientos, normas, proyectos,
entre otros aspectos de la entidad a
15 la cual ingresan.
247
No manejan ningun programa para
capacitacion, pero por parte de
nosotros los prendices se le sugirio,
¿Manejan programas de ya que es un elemento fundamental
x
capacitacion y entrenamiento? para el apoyo de los empleados, por
ende se puede obtener un buen
desarrollo y un mejor desempeño
de trabajo.
16
Se realiza, para mostrarle al nuevo
¿Realizan entrega
integrante de la
de puesto de x
entidad su lugar específico de
trabajo?
17 trabajo
No realizan pero se le sugirio para
la comprobación del grado de
cumplimiento que alcanzan los
objetivos individuales de cada
¿Realizan evaluacion de persona que trabaja en la
x
desempeño de los ampleados? organización. De tal manera que se
puede medir el rendimiento, la
conducta y la obtención de los
resultados de una manera integral,
18 sistemática y objetiva.
No manejan pero se le recomendo,
ya que estas actividades le
¿Manejan programas de bienestar y
x permitan la interacción de los
motivacion para los empleados?
colaboradores e
19 incluso con las familias.
No cuentan con incentivos pero se
le aconsejo el implementarlo ya que
esto genera una motivación extra en
los empleados. Cumplir
¿Hacen incentivos por antigüedad? x
determinadas metas y retos les
permitirá entrar en una satisfaccion
con premio que mejorará su
20 motivación y productividad.
En absoluto, pero se le aconseja
gestionar actividades enfocadas al
manejo de situaciones o ambientes
de trabajo insalubres que puedan
¿Realizan programa de salud e
x acarrear enfermedades. Esto con
higiene en el trabajo?
base para alcanzar los resultados
en materia de mejoramiento de las
condiciones de trabajo y la
21 satisfacción del personal.
Si cuentan es por esto que
mantener buenas relaciones en el
ambiente de trabajo es un factor
¿Cuentan con relaciones laborales? x que adquiere una gran importancia,
no solo a la satisfacción personal
del trabajador sino también a la
productividad de la empresa.
22
248
¿Cuentan con negocios de No, solo trabajan por prestacion de
x
aumentos salariales? servicios sin aumentos salariales.
23
No con el debido proceso, pero
¿Manejan desvinculacion de los
x proceden a realizarlo cuando ocurre
trabajadores?
24 alguna falta grave.
CONCLUSIONES:
que la unidad productiva ISAIAS PELUQUERIA, no cuenta con el area de Gestion Humana y sus derivadas
funciones de los Macro y Subprocesos. Debido a su tamaño que tiene como empresa se realizan algunos
métodos de Talento Humano implementados por el gerente, sin embargo muchas veces la gerencia no
cuenta con las herramientas y el conocimiento para hacer una gestión apropiada, es por esto que son
llevados de manera empírica y esto hace que los resultados no sean como se espera. De igual manera no
estan definidos sobre los cuales pueda operar de manera una estandarizada y organizada.
Es ahí cuando se hace útil tener un sistema de gestión de recurso humano que de la mano de la gerencia
logre definir estrategias que permitan alcanzar las metas organizacionales y hacer que la empresa crezca y
no colapse. Esto sin duda es de gran beneficio ya que se pasará de una gestión de recursos humanos de
manera empírica a una gestión enmarcada en procesos y con indicadores que buscan
generan el mayor beneficio en pro de alcanzar la estrategia de la organización. Debido a que la empresa no
cuenta con una estructura correcta y completa de el area de Gestion Humano, se le sugirio y se busca
presentar una propuesta de plan estratégico que ayude al cumplimiento de la estrategia organizacional a
través de la definición e implementación de procesos y directrices, ya que dicho anteriormente es de vital
importancia para crecimiento de esta misma.
249
Anexo 5: Resultados estadísticos gestión del talento humanos Isaias
Peluquería
250
251
252
Anexo 6: Instrumento de recolección de gestión del talento humano
253
PREGUNTAS:
1. ¿La unidad productiva cuenta con normas de seguridad y salud en el trabajo?
Cuenta con normas de bioseguridad estipuladas para todos los salones de belleza, basadas principalmente
en higiene y limpieza de los instrumentos que se usan en el establecimiento, mas no de riesgos laborales.
2. ¿Existen diferentes tipos de seguridad en las diferentes áreas de trabajo?
Diferentes tipos de estirilizaciones, y cuidados con las enfermedades que puede generar el trabajo repetitivo,
en areas de procesos ya que es el mas importante en la unidad.
3. ¿Imparten constantemente capacitaciones de seguridad? Constantemente no, el unico curso que se
toma es anual de bioseguridad ya que es exigido, pero los aprendices sugirieron hacerlo de tal manera que la
capacitación adecuada sea apropiada para enseñar a los trabajadores la manera correcta para realizar las
actividades, teniendo como prioridad la seguridad y la preservación de salud del trabajador.
4. ¿En caso de algún accidente de trabajo de los trabajadores a quien debe dirigirse?
Debe informar al jefe de area o al encargado en el momento de trabajo, sobre la ocurrencia del hecho. El
empleado tendrá que acudir al centro médico más cercano para recibir la atención requerida.
5. ¿Revisa que los trabajadores porten el equipo de seguridad adecuado?
Si, ya que lo primordial es proteger al trabajador, para evitar que tenga contacto directo con factores de riesgo
que le pueden ocasionar una lesión o enfermedad.
6. ¿Cuentan con elementos de protección sus trabajadores en el area de trabajo?
Si, en este momento de contigencia debido al Covid- 19 hemos reforzado los implementos de bioseguridad en
el trabajo ya que es vital para la seguridad y salud de los empleados. Los implementos que se usan son
tapabocas, guantes, bata de tela antifluidos, proteccion para los ojos (gafas), gel antibacterial, alcohol y
termómetro digital infrarrojo frontal
7. ¿Tiene la cultura sus trabajadores de seguir los protocolos de seguridad adecuadamente?
Si, cumplen con los protocolos los empleados, en caso tal de que incumplan con las normas de seguridad y
salud, y riesgos laborales deberán sujetarse a las sanciones que han sido reglamentadas por el Ministerio del
Trabajo.
8. ¿Cree que la salud tiene que ver con la seguridad?
Claro que si, ya que en este caso la salud se construye en un medio ambiente de trabajo y estas deben ser
adecuadas con condiciones de trabajo justas, donde los trabajadores y trabajadoras puedan desarrollar una
actividad con dignidad y donde sea posible su participación para la mejora de las condiciones de salud y
seguridad.
9. ¿Realizan pausas activas con los trabajadores durante el ambiente laboral?
Si, ya que sirven para recuperar energía, mejorar el desempeño y eficiencia del trabajador, de igual manera en
el area de procesos ya que los movimientos son continuos y los musculos se pueden atrofear con el tiempo.
a través de diferentes técnicas y ejercicios que ayudan a reducir la fatiga laboral y prevenir el estrés.
10. ¿ Tienen salidas de emergencia? Si, ya que una señalización bien dirigida, que disponga de los medios
necesarios para la evacuación segura y ordenada, puede salvar vidas.
11.¿Sabe usted el significado de la demarcación y señalización de las rutas de evacuación?
Si, se entiende como la herramienta de seguridad que permite, condicionar la actuación de la persona que la
recibe frente a unas circunstancias que pretende resaltar, es decir, mantener una conciencia constante de la
presencia de riesgos.
254
CONCLUSIONES:
La unidad productiva ISAIAS PELUQUERIA, cumple con la mayoria de protocolos de SG-SST en el area de
trabajo, cuenta con normas de bioseguridad que son estipuladas en los salones de belleza, pero no manejan
normas de riesgos laborales y es de vital importancia agregarlos a la micro empresa o empresas ya que
pueden ocurrir casos donde ponen en peligro la salud de los trabajadores: caídas al mismo o a diferente nivel,
golpes, caída de objetos en manipulación, cortes, riesgos incendios, daños por contactos eléctricos o daños
por contactos térmicos, asi que se le sugirio a la unidad productiva aplicarlos. Ademas existen difrentes tipos
de seguridad en las difrerentes areas de trabajo tales como limpieza de líquidos de residuos u otro vertido
que pueda caer al suelo, limpieza del suelo suciedades y obstáculos con los que se pueda tropezar, ademas
hay revestimiento o pavimento de características antideslizantes y hay una mayor eficacia en la limpieza en
cada area de trabajo, utilizando calzado adecuado y comodo que satisfaga al trabajador. Asi mismo cumple
con el marco legal sanitario que establece la obligatoriedad de la formación en bioseguridad y salud
ocupacional dirigida al sector belleza lo constituye la Resolución 2827 de 2006, por la cual se adopta el Manual
de bioseguridad para establecimientos que desarrollen actividades cosméticas o con fines de
embellecimiento facial, capilar, corporal y ornamental. Dicho a esto el representante legal del establecimiento,
deberá brindar la capacitacion de forma directa o indirecta o, en caso distinto, garantizar que los trabajadores
cuenten con dicha capacitación desde su esquema de educación.En todo caso la norma sanitaria no señala
cada cuánto debe realizarse o actualizarse dicha capacitación, pero la unidad productiva lo ejerce anualmente
este curso. En procedencia a la contigencia que estamos viviendo actualemnte debido al COVID-19 se
establecieron parametros de seguridad y prevencion de la salud del trabajaor altamente estrictos en la unidad
productiva para que el trabajador pueda laborar y ofrecer un buen manejo, cuidando primordialmente de ellos,
ya que es esencial para la micor empresa, cuentan con elementos de proteccion tales como tapabocas,
guantes, bata de tela antifluidos, proteccion para los ojos (gafas), gel antibacterial, alcohol y termómetro digital
infrarrojo frontal. Seguidamente los trabajadores deben cumplir estas estipulaciones dadas por el jefe y
actualmente las cumplen dado que es en bienestar para ellos, tambien realizan pausas activas ya que
dsminuye el estrés, favorece el cambio de posturas y rutina, estimula y favorece la circulación, mejora la
postura, favorece la autoestima y capacidad de concentración y motiva y mejora las relaciones
interpersonales, promueve la integración social. Finalemente tienen conocimiento sobre las rutas de
evacuacion y tienen la señalizacion de salidas de emergencia en la unidad productiva ISASIAS PELUQEURIA,
ya que las salidas de emergencia constituyen una vía de escape ante cualquier accidente o situación de
riesgo. Por esta razón, deben de estar señalizadas y visibles, para poder prevenir pérdidas de vidas, evitar
lesiones o proteger los bienes del establecimiento.
255

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DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LA

EMPRESA ISAÍAS PELUQUERÍA UBICADA EN EL BARRIO

ALEXANDRA MORA CELIS

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

ALEXANDRA MORA CELIS

Proyecto formativo para optar el título de Tecnólogo en Gestión empresarial

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

Firma del presidente del jurado

Firma del jurado

Firma del jurado

Bogotá, 04 de mayo de 2020

Expresamos los más sinceros agradecimientos a todos los que participaron en la

Al señor Isaías Quiros Merchan por brindarnos siempre la información y disponer

1 CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA.................................19

3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA............................................................................................... 24

3.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.................................................................................................. 27

4.1 OBJETIVO GENERAL..................................................................................................................... 28

4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.............................................................................................................. 28

6.1 MARCO TEÓRICO........................................................................................................................ 30

6.2 MARCO CONCEPTUAL................................................................................................................. 31

6.3 MARCO ESPACIAL O GEOGRAFICO............................................................................................... 34

6.4 MARCO TEMPORAL..................................................................................................................... 37

6.5 MARCO LEGAL............................................................................................................................. 38

7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN............................................................................................................. 41

7.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN...................................................................................................... 41

7.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO..............................................................................42

7.6 DISEÑO MUESTRAL..................................................................................................................... 44

8 ANÁLISIS DE TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y TENDENCIAS.................51

8.1 ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN............................................................................................ 52

8.2 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES............................................................................................... 58

9.1 INFORME DEL ANÁLISIS EXTERNO................................................................................................ 61

9.3 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR PRODUCTIVO.............................................................................70

9.4 SISTEMA ABIERTO....................................................................................................................... 72

9.6 PLATAFORMA ESTRATÉGICA........................................................................................................ 78

9.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL................................................................................................. 80

9.8 CADENA DE VALOR...................................................................................................................... 82

10 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO................................................................85

10.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN...................................................................85

10.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS................................................................................................... 86

10.3 SUBSISTEMAS DE TALENTO HUMANO.......................................................................................106

11 GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL................................................120

11.1 DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.............................................................................120

11.2 PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.......................................................................122

14.4 PLAN DE INCENTIVOS................................................................................................................ 125

11.3 PROTOCOLO DE MANEJO DE CONFLICTOS Y PLAN DE INCENTIVOS.............................................129

11.4 TABLA DE INDICADORES DE TALENTO HUMANO........................................................................133

12 GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO...............135

12.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN..................................................................135

12.2 MATRIZ DE PELIGROS................................................................................................................ 137

12.3 SG-SST....................................................................................................................................... 137

12.4 COPASST................................................................................................................................... 144

12.5 INDICADORES DE SALUD OCUPACIONAL....................................................................................146

13.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN..................................................................148

13.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA (CONSUMIDOR)...............................................................................153

13.4 TIPOS DE MERCADO.................................................................................................................. 166

13.5 ANÁLISIS SITUACIONAL............................................................................................................. 168

13.6 PERFIL DEL CONSUMIDOR OBJETIVO.........................................................................................168

13.7 MERCADO TOTAL POTENCIAL Y OBJETIVO.................................................................................169

13.8 DESARROLLO DEL ESTUDIO DE MERCADO..................................................................................173

14 GESTIÓN DEL SERVICIO -FIDELIZACIÓN DE CLIENTES......................176

14.1 DISEÑO Y APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE SERVICIO AL CLIENTE EXTERNO........................176

14.2 PLAN DE MEJORAMIENTO DE SERVICIO AL CLIENTE...................................................................176

14.3 PROPUESTA DE BASE DATOS PERSONALES DE LOS CLIENTES......................................................177