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Gestin Estratgica 1
Unidad 5.- Implementacin de la Estrategia.
5.8.- Modelos de despliegue.
Cuando hablamos de modelos de despliegue nos referimos a la implementacin en las empresas de la planeacin
estratgica. Un modelo de despliegue es un modelo base sobre el cual se gestiona una organizacin o rea especfica. Se
trata en su mayora de herramientas japonesas para regir la manera en que se gobiernan las empresas encaminndose
siempre hacia su mejora, la mejor versin de s.
Entre los ms conocidos modelos de despliegue se encuentran:
1. Hoshin Kanri.
2. Catch Ball.
3. Ringi.
4. Nemawashi.

Hoshin Kanri.
El nombre de ste es de origen japons, se traduce como: Ho=Direccin, Shin=aguja, Kan=Control y Ri=razn o lgica.
Hoshin=Brjula, o metal direccional. Al igual, hoshin significa comps magntico y, como segunda acepcin, poltica (en
un sentido muy general).
En contexto puede entenderse como la norma lgica que controla la direccin hacia la cual se dirige la organizacin.
Hoshin Kanri tambin es llamado: administracin por polticas, planeacin o gestin hoshin o despliegue de medios para
alcanzar los objetivos.
Se trata pues, de una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la empresa, de
modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rpidamente ante cambios en el entorno. La gestin hoshin es un
estilo de direccin que coordina las actividades de los miembros de una organizacin para lograr objetivos clave y
reaccionar rpidamente a un entorno cambiante.
Abarca a toda la compaa e integra la gestin estratgica con la gestin operativa; para esto liga los hoshin (objetivos)
de la alta direccin con otros hoshin de menor jerarqua, en un proceso de despliegue en cascada que llega hasta la
gestin cotidiana.
La gestin hoshin es un proceso sistmico. La aplicacin parcial de sus herramientas resulta sub ptima (sub ptima se
refiere a una decisin ptima tomada a un nivel inferior de la organizacin), dado que no se manejan adecuadamente
las relaciones entre fines y medios. Por su naturaleza integradora, el mtodo puede tomarse como un marco para la
gestin de la calidad total (TQM, por sus siglas inglesas), en el cual se liga fcilmente lo estratgico con lo operativo, se
fijan objetivos de todo nivel, se motiva a la gente, se planifican los cambios y se controlan los resultados.
Cada uno de los objetivos de la alta direccin, as como los objetivos menores que se van generando en cascada hacia
los niveles inferiores, se denomina hoshin. Los hoshin son generalmente cualitativos. Tambin en la mejora de los
procesos hay oportunidades para la aplicacin de la gestin hoshin. Esto no debera sorprender, puesto que los
procesos, al igual que las organizaciones de manufactura y servicios, transforman inputs en outputs, y los procesos de
transformacin pueden ser gestionados con herramientas y enfoques similares.

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Los objetivos son:
1. Integrar a todo el personal de una organizacin hacia los objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de
presin directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento.
2. Integrar todas las tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en funcin de los objetivos clave de la empresa,
coordinando todos los esfuerzos y recursos.
3. Realinear eficazmente los objetivos y actividades en funcin de los cambios de entorno.

Los beneficios son:
1. Establece las metas y objetivos a medio plazo.
2. Identifica las reas de mejora y se centra en ellas, priorizando.
3. Facilita un mapa de cmo conseguir los objetivos.
4. Permite la medicin del progreso.
5. Facilita la comunicacin vertical y horizontal.
6. Fomenta la mejora continua.
7. Incrementa el compromiso de todos.

Gestin hoshin y administracin por objetivos:
La gestin hoshin mejora la administracin por objetivos; ambas son tcnicas que aclararan las metas de la gerencia y
distribuyen la responsabilidad de alcanzarlas entre los miembros de la organizacin. Reseemos en primer lugar las
caractersticas de la APO, a los efectos de comprender mejor, en una segunda etapa, la gestin hoshin. La APO parte de
un acuerdo en el que los ejecutivos hacen una lista de objetivos de los cuales se harn responsables, acordando las
metas, sus formas de medicin y cronogramas de cumplimiento. Tiene metas especficas, toma de decisiones
participativa, y retroalimentacin del desempeo.
A pesar de su atractivo racional, simbolizado por un rbol que se despliega en ramas de mayor detalle en cada nivel de
una organizacin, la direccin por objetivos presenta con frecuencia dificultades como las de la Figura 1.a. All se
destacan los temas problemticos de la fijacin de objetivos, las relaciones entre el personal y otros asuntos
metodolgicos y estratgicos.
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Figura 1.a. Algunas caractersticas problemticas de la administracin por objetivos.
(Posiblemente exageradas por propsitos didcticos.)
La gestin hoshin es una profundizacin madura de la APO. Tiene las muchas ventajas de sta y a la vez evita sus
problemas. En la Figura 1.b se puntualizan algunas caractersticas distintivas de la gestin hoshin: el realismo de los
objetivos clave, la vigencia y utilidad del catchball, la existencia de planes detallados y acordados, desarrollados e
implementados con herramientas simples, que llevan a alinear a la organizacin tras sus objetivos mientras sta
aprende durante el proceso de gestin.

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Figura 1.b. Caractersticas de la gestin hoshin que compensan algunas deficiencias de la APO.
(Posiblemente exageradas por propsitos didcticos.)

Un modelo genrico de gestin hoshin:
Presentamos un modelo simple de cmo se lleva a la prctica la gestin hoshin. Consideremos una empresa que
tiene la siguiente estructura jerrquica:
1. Directorio
2. Director general
3. Gerentes
4. Jefes
5. Empleados, que trabajan individualmente o en grupo.


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La gestin hoshin comienza por la adaptacin de la visin y los planes de largo plazo (cinco aos) de la
organizacin a los cambios del entorno econmico y social.

A partir de esa visin se trazan planes de mediano plazo (dos aos) y se contina con la formulacin de los
hoshin y planes anuales para cada uno de los cinco niveles.

Se realiza as: Los hoshin y el plan de accin anual de las gerencias, jefaturas y reas subordinadas se formula
desplegando los hoshin y el plan de accin clave del director general.

Este despliegue se realiza segn el esquema de la Figura 2, en el cual se destacan las actividades de catchball.

Catch Ball
El catchball es un tipo de negociacin fundada en el anlisis de los fines, tiempos y recursos de las distintas reas, que
permite crear niveles elevados de confianza entre los participantes y se representa por las flechas bidireccionales (
<----> ) y el smbolo de una pelota de bisbol ( O ).

Las flechas unidireccionales de arriba hacia abajo en la porcin izquierda de la figura simbolizan las explicaciones de
los superiores jerrquicos a sus colaboradores; estas explicaciones son los detalles del despliegue que debe darse
entre esos niveles.

Las flechas de abajo hacia arriba en el sector derecho de la figura simbolizan el acuerdo que los colaboradores, luego
del proceso de catchball, prestan a sus superiores, es decir, el compromiso de cumplir con sus hoshin y su parte del
plan.

A este proceso de comunicacin que debe ser de doble va, los japoneses lo denominaron atrapar la bola (en ingls
catch ball), e incluye lo siguiente: Comunicacin clara de lo que la alta direccin propone como propsito estratgico de
la organizacin e identificacin y designacin de otras reas para atencin de la organizacin efectuadas por los
directivos de varios niveles.
Esta prctica intenta que los objetivos de la direccin se conviertan en objetivos individuales y exista pleno
entendimiento del porqu deben ser cumplidos.
Estos objetivos caen en dos categoras: objetivos intermedios y objetivos finales; los objetivos finales son el estado
ltimo que se espera obtener, en el caso de defectos, por ejemplo, el objetivo puede ser cero defectos; los objetivos
intermedios son hitos en el camino para cumplir los objetivos finales.
Existen dos maneras de generar objetivos finales: la primera sucede cuando estos objetivos son establecidos por la alta
administracin y son comunicados a la empresa de forma descendente; la segunda es cuando la fuerza de trabajo define
sus propios objetivos que son respetados por la alta administracin.
Observemos que en el esquema se cierra un ciclo de planificacin. Unos dos meses antes del comienzo de cada ao:

El director general notifica a los gerentes sobre los hoshin que piensa aplicar y sobre los elementos clave del
plan de accin.

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Los gerentes reciben los hoshin y los elementos de clave del plan de accin preliminar y conforman sobre esta
base sus propios hoshin y planes de accin, a travs de la negociacin con los jefes de su rea.

Los jefes, a su vez, preparan hoshin y planes de accin que respondan a los planes de accin principales de
cada gerente.

De igual forma, los grupos (o las personas que por la naturaleza de su funcin no integren un grupo) preparan
sus hoshin y planes segn los lineamientos de cada jefatura.

Los grupos negocian con sus jefes y, como resultado de la comprensin mutua, se establecen preliminarmente
los hoshin y planes de accin anuales de las jefaturas y de los grupos.

La correlacin del esquema de la Figura 2 con casos reales ha sido documentada en la literatura. Mejor an, la
hemos observado directamente, a lo largo de varios aos, en un astillero japons.

Figura 2.Esquema de la formulacin de los hoshin y los planes de accin anual.
Nota: Los rectngulos correspondientes a gerentes, jefes, y grupos y personas representan
una multiplicidad de estos entes.

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En el despliegue se mantiene consistentemente la relacin entre fines y medios. Un hoshin del director general es un fin
por lograr, y est asociado con un plan de realizacin, es decir, con un medio. A su vez, un tem del plan del
director general (un medio) se transforma en un hoshin (un fin) de un gerente, quien a su vez traza sus planes
(medios), cuyos tem se convertirn en hoshin (fines) de los planes de accin (medios) de los niveles inferiores, y as
sucesivamente.
Durante el proceso de diseo de los hoshin y los planes, se discute a fondo la relacin entre fines y medios.
Todos los niveles participan orgnicamente en esta discusin creativa. Adems de los hoshin y los planes, todos los
niveles establecen metas (generalmente cuantitativas), mtricas y cronogramas de ejecucin. Las metas
cuantitativamente justificadas inspiran mayor confianza. Se inician las tareas para lograrlas y comienza el trabajo de
mejoramiento. La relacin entre fines y medios es explcita en todo este proceso.
Importancia de la retroalimentacin y las metas:
Las metas son la base del control posterior. La fijacin de metas y el mtodo de control se realizan durante el
ciclo de planificacin, despus de definir los hoshin y los recursos para lograrlos. Como vimos, en las etapas
descendentes del ciclo de planificacin se formulan los hoshin y los planes de accin preliminares y, en la etapa
ascendente, los hoshin y planes de accin definitivos. Esta es la aplicacin del ciclo de la mejora continua (Plan-Do-
Check-Act, o PDCA) al proceso gerencial de toda la empresa. Es un ciclo retroalimentado que garantiza la mejora
continua.
Cada miembro de la empresa debe tener su meta. Sin las metas, el ciclo PDCA no se cierra, porque no se puede cumplir
con la etapa de verificacin. Cada uno, como individuo, como miembro de un proyecto, como empleado de una
gerencia, o como una parte de un equipo de mejora, es llevado en el proceso de catchball a lograr una meta
prudente, consensuada y basada en los hechos y la medicin. El sistema de implantacin de los hoshin debe
estar bien establecido en todos los niveles.
Es importante determinar cmo tratar con cada elemento del plan de accin y establecer con qu sistema se
lo va a implementar y controlar. Los gerentes de cada nivel se preocupan por la forma en que se llevarn a cabo las
tareas de mejoramiento.
Peridicamente, los gerentes hacen un seguimiento sobre:
La forma en que se ha recogido la informacin importante sobre las actividades y sobre cmo se ha transmitido;
Cmo se han tratado los casos excepcionales;
Cmo se han obtenido buenos resultados en trminos de costo, calidad y cantidad; y
Cul es la tendencia de las actividades del mejoramiento.

Cuando termina el procesamiento de la Figura 2, los hoshin de gestin y los elementos clave del plan de accin se
notifican a toda la empresa. A partir de all, y a los fines de realizar su seguimiento, el director general conversa
frecuentemente con todo el personal sobre las perspectivas de cada rea de trabajo, sobre los contenidos de los planes
de accin de cada nivel jerrquico, y sobre su grado de cumplimiento. No se confa slo en sistemas formales de
control, sino que la interaccin personal es permanente.

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Ringi
El modelo de despliegue Ringi es tambin denominado sistema de reuniones eficaces. Es una estructura jerrquica de
las reuniones regulares que se realizan en una empresa, por ejemplo la jerarquizacin de los miembros de una
empresa.
La aplicacin de la gestin hoshin supone, de uno u otro modo, la existencia de un sistema de reuniones, en el cual, a
lo largo del ao, se va desplegando la actividad de planificacin, de ejecucin y de control.
En este sentido, el sistema hoshin y el sistema de reuniones son parte indivisible de un mismo sistema.
Lo mismo puede afirmarse del indicador de medicin de la gobernancia pyme, que se va utilizando a lo largo del ao
y en un contexto de reuniones y planificacin hoshin como herramienta de aprendizaje, orientacin y control.
Un sistema de reuniones eficaces es una estructura jerrquica de las reuniones regulares que se realizan en una
empresa.
A modo de ejemplo, supongamos una firma constituida por los siguientes niveles:
1. Un presidente,
2. Tres gerentes (Administracin y Finanzas, Produccin y Marketing),
3. Seis jefes o supervisores (dos jefes dependen de cada gerente),
4. Empleados y operarios (que dependen de los jefes).
En este caso, el sistema de reuniones sera una pirmide como la siguiente:



La pirmide se interpreta as:
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El lunes de una semana dada de 8 a 9, el presidente trata con sus tres gerentes el problema A de finanzas, el
problema B de produccin, y los problemas C y D de marketing.
El mircoles de la misma semana de 3 a 4, el gerente de finanzas trabaja sobre el problema A con sus jefes.
El mismo mircoles de 8 a 9, el gerente de produccin trabaja sobre el problema B con sus supervisores.
El jueves de la misma semana, de 8 a 10, el gerente de marketing trata con sus jefes los problemas C y D.
El lunes de la semana siguiente los tres gerentes llevan a la reunin con el presidente los resultados de las
reuniones con sus colaboradores inmediatos realizadas en la semana previa. Estos resultados pueden ser soluciones a
problemas de gobernancia, informes sobre la necesidad de investigar un problema ms a fondo, enfoques alternativos
propuestos por los supervisores, etc. En la misma reunin pueden presentarse nuevos problemas.
El sistema de reuniones contina con esta dinmica para siempre.
La pirmide es una estructura ideal: en la prctica hay interferencias (feriados, personas ausentes, etc.),
consultas informales entre reuniones (que involucran frecuentemente a los empleados de menor jerarqua y no se
reflejan en la pirmide, a pesar de su importancia). Sin embargo, a pesar de las interferencias, la pirmide es una
estructura til, que funciona como esquema de trabajo.
Este modelo de despliegue se encuentra constituido por los siguientes elementos:
Organizacin de la pirmide o jerarqua.
o Esta organizacin no necesariamente se hace de una sola vez. En general, se procede por prueba y
error, para mejorarla gradualmente. Por ejemplo, durante el proceso de planificacin hoshin, o durante
las reuniones de seguimiento del indicador de gobernancia pyme.
Determinacin de los objetivos.
o cules son los temas ms importantes que se incluyen en las agendas? Cuando hay temas
importantes como estrategia o capacitacin, que ao tras ao merecen un tratamiento especial,
se suelen incluir reuniones especficas en el sistema. Lo mismo se aplicara a los temas de
gobernancia.
Determinacin de una forma de medir el logro de los objetivos de las reuniones.
o cmo sabremos si estamos tratando eficazmente esos temas? Es aqu que el indicador de gobernancia
pyme puede utilizarse con eficacia, para medir y para aprender en el proceso de medicin. El
resultado de esta reflexin se vuelca en las minutas de las reuniones. Para que un sistema de
reuniones funcione es necesario contar con herramientas para el anlisis y la resolucin de
problemas.
Clarificacin de las responsabilidades de los ejecutivos y empleados de la empresa.
o Quines deben participaren cada reunin? Cul ser su papel en el caso de participar? Cul ser la
frecuencia de las reuniones? Su lugar de realizacin? Los responsables de la confeccin de la agenda?
La pirmide, inmediatamente despus de ser diseada, es una estructura vaca que debemos llenar, para que
las reuniones no sean una prdida de tiempo. Con qu las llenamos? Con dos tipos de elementos:
La bsqueda sistemtica de problemas importantes.
Tcnicas apropiadas para solucionarlos.
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Un problema es una brecha entre un ideal y la realidad. Hay problemas de diverso tipo: estratgicos, tcticos,
operativos; de rutina o de mejora; tcnicos y humanos; de planeamiento y control, etc. Existen tcnicas adecuadas
para encontrarlos y resolverlos. En nuestro contexto, los problemas que importan son los problemas de
gobernancia de una pyme. Durante las reuniones se hace hincapi en dosaspectos, a saber:
1 El trabajo en equipo y
2 el enfoque cientfico de los problemas, basado en datos y hechos objetivos.



Nemawashi
Nemawashi es un concepto muy importante para entender el mundo empresarial japons ya que define el proceso
mediante el cual se toman decisiones que van a suponer cambios en la empresa.
Antiguamente la palabra Nemawashi () la utilizaban los campesinos cuando tenan que hacer algn trasplante:
->raz, ->revolver; el significado literal es revolver las races, es decir, cavar alrededor de las races del
rbol/planta para hacer el trasplante, y, por extensin, se emplea para denotar el trabajo de base necesario para
lograr un objetivo.
En la actualidad se denomina nemawashi al proceso mediante el cual se hacen consultas previas antes de proponer un
cambio en una empresa.
Los japoneses buscan siempre el consenso y la armona, el uso del nemawashi les permite eliminar discrepancias y llegar
a un acuerdo con el que est contento todo el mundo.
En un contexto en donde la armona y la cultura del otro sean muy relevantes, nemawashi busca generar acciones de
cambio respetando e incorporando a los otros. La razn del uso de nemawashi es que a la organizacin le importa que
cada una de las personas que se veran afectadas (de forma positiva seguramente), tengan la oportunidad de aportar
sobre la propuesta (o exponer sus puntos de diferencia).
En las empresas japonesas es un proceso informal de consulta y persuasin ante cambios o proyectos
particularmente significativos, encaminado a lograr apoyo y consejos de los colegas. Es una herramienta para construir
el acuerdo an antes de ingresar a los procesos administrativos formales.
Un nemawashi exitoso acorta las etapas de implementacin. Se dice que las compaas japonesas son lentas a la
hora de decidir. Esto es en parte debido a la necesidad de dar vueltas alrededor de la raz, pero, una vez realizado
el nemawashi, la implementacin de lo resuelto es rpida, por el consenso logrado.


Importancia de las herramientas japonesas de gestin o modelos de despliegue.
Nos concentramos en la aplicacin a las pymes en razn de la aplicacin ms inmediata y urgente de estas
herramientas que podra darse en estas empresas. En las empresas grandes existen, en general, sistemas operativos
que funcionan razonablemente y que permiten implementar acciones concretas de gobernancia. En las pymes, por otra
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parte, no hay mayor conciencia de la gobernancia y su valor prctico, y, menos an, de la forma en que puede
implementarse un proceso de transformacin hacia una estructura de gobernancia slida. El uso de las
herramientas propuestas es una avenida directa hacia la implementacin.
Las pymes se caracterizan por:

1. La escasez relativa de recursos financieros, humanos y materiales,
que afecta su capacidad de negociacin con sus clientes, proveedores y acreedores;
2. Sus limitados recursos gerenciales, problema que se manifiesta,
por ejemplo, en el poco tiempo que los gerentes pueden dedicar a actividades no rutinarias;
3. Falta de visin estratgica y horizontes de planificacin de largo plazo;
4. Viejas formas de organizar el trabajo;
5. Contar con personal menos calificado que las empresas ms grandes;
6. Falta de polticas de entrenamiento;
7. Poca informacin sobre mercados y tecnologas;
8. Falta de capacidad innovadora.

A pesar de la importancia de la gobernancia para el desarrollo de una economa de mercado y la promocin del
crecimiento econmico, las pymes estn en una situacin de desventaja al momento de asegurarse los recursos
necesarios para desarrollar una estructura de gobernancia corporativa. Es aqu que algunas herramientas de la gestin
de la calidad japonesa pueden aplicarse para una mejor organizacin y aplicacin de los escasos recursos con que
cuentan las pymes.
En el proceso de cambio hacia una mejor gobernancia, hace falta medir los resultados del cambio planificado y
monitorear el desarrollo de las acciones. Para ello, proponemos la utilizacin de un indicador de gobernancia que se
basa en los enfoques de los premios nacionales a la calidad, del cual el premio nacional a la calidad del Japn,
llamado Premio Deming, es un ejemplo pionero.
La gestin hoshin apunta a la planificacin y logro de unos pocos objetivos de corto plazo (tpicamente, son objetivos a
un ao, pero dentro de un horizonte rodante de cinco aos) y permite focalizar a la gerencia de la pyme en la
superacin de los problemas citados anteriormente. Por ejemplo, la escasez relativa de recursos de todo tipo puede
atacarse con una planificacin estricta del uso de los recursos con que se cuenta; la asignacin de tiempos
gerenciales a actividades no rutinarias se contempla expresamente en la planificacin hoshin; la falta de visin
estratgica y de planes de largo plazo se puede paliar dentro del proceso hoshin y del horizonte de cinco aos que
le sirve de marco; la calificacin del personal y su entrenamiento pueden ser abordados como hoshin (objetivos)
anuales, as como el acceso a nuevos mercados y tecnologas y las nuevas formas de organizar el trabajo.
Por otra parte, el sistema de reuniones (o ringi) es el esqueleto que proponemos para que la pyme organice su plan
hoshin destinado a desarrollar y fortalecer su gobernancia. Dentro de este sistema, habr reuniones especficas de
planificacin hoshin, mientras que otras se podrn dedicar especficamente a consolidar la estructura de gobernancia
de la empresa.