EL PROCESO DE SUCESIÓN PARA PERPETUAR LA

EMPRESA

MELQUICEDEC LOZANO, Ph.D.

Docente investigador
Centro de Desarrollo del Espíritu Empresarial
Universidad Icesi – Cali, Colombia
melqui@icesi.edu.co

1. INTRODUCCIÓN

Muy pocas personas o grupos de personas en el mundo dan inicio a una nueva empresa

con la finalidad de que ésta desaparezca a los pocos meses de estar funcionando en el

mercado. La gran mayoría de empresarios fundadores de nuevos negocios exponen sus

recursos económicos, su prestigio, su esfuerzo y su tiempo con el firme propósito de que

la empresa naciente tenga fortaleza y perennidad. La nueva organización que toma vida

se gesta a través de un proceso que involucra ideas, conocimientos, intercambios de

criterios, investigaciones, análisis, planes, consultas, permisos, trámites, entrevistas y

otro sinnúmero de situaciones previas que exigen la utilización de energía humana y

dinero de por medio. Proceso éste que amerita prolongar la vida del proyecto de tal

manera que se justifique tanto el trabajo como las variables involucradas en él, máxime

si se vislumbran perspectivas de mercado y de ingresos favorables para la nueva

empresa. Sin embargo, para hacer más probable su longevidad, el empresario no deberá

permitir que ello dependa sólo de su capacidad, de su trabajo y su dedicación, pues con

el tiempo estos pierden fuerza y actualidad; por lo que deberá involucrar en sus planes
empresariales la preparación de personal familiar o, de ser necesario, no familiar, que

pueda asumir posiciones de vanguardia frente a los retos del mercado y que, con base en

su capacidad y competencia, pueda prolongar la vida de la empresa con éxito, ya sea que

se tenga en manos el ciento por ciento de la propiedad o que, con el tiempo, por

estrategia, deba cederse parte de la propiedad a un socio natural o jurídico altamente

confiable y conveniente.

Como la finalidad de este documento no es la de introducirnos en la importancia de la

sucesión en las empresas de propiedad familiar, lo cual se desmenuza bastante literatura

de orden nacional e internacional, haremos énfasis fundamentalmente en los diferentes

elementos que deben considerarse en un proyecto de sucesión.

2. PROCESOS DE SUCESIÓN DISTINTOS

Los proyectos de sucesión no poseen un molde de estandarización, simplemente porque

las familias propietarias y sus empresas no son iguales ni actúan de la misma manera en

todos los mercados y regiones. Es obvio, pues, que la primera condición es aceptar

exactamente igual el hecho de que un proyecto de sucesión tiene similitudes con otro

pero no será igual a él. Esto no prohibe, sin embargo, la consulta a otros procesos de

sucesión para elaborar el nuestro; haciendo más amplio el panorama para integrar

puntos o situaciones que deben considerarse. Lo que no está bien es la copia a la letra

muerta del documento de otra empresa, en detrimento de lo que realmente necesita

nuestra organización. Tampoco puede desconocerse el beneficio que presta en la

elaboración del proyecto un consultor experto en el conocimiento de Empresas

Familiares, siempre y cuando éste consultor se haya enterado previamente de todo el

marco funcional interno y externo en el cual actúa la empresa y, obviamente, la familia.

3. LOS SIETE PERÍODOS VITALES

A nuestro modo de ver existen siete períodos vitales en el proceso de preparación de la

siguiente generación, los cuales se ilustran en la Gráfica No. 1. Cada período está

inevitablemente asociado a las condiciones particulares del sistema familia - empresa en

el cual se viva, pero con elementos comunes que se mencionan a continuación.

El primer período corresponde a los primeros años de la niñez en los cuales los padres

propietarios llevan a sus hijos a la empresa ocasionalmente; bien en días hábiles porque

la madre o el padre va por ellos al jardín preescolar y de paso arrima a la empresa a dejar

algún papel o a recoger a su cónyuge; o bien, un fin de semana porque no hay con quien

dejarlos en casa y aprovecha para acompañarlos con algunos juguetes de entretención en

algún área de la empresa. Como se puede notar en la gráfica, éste primer período genera

un contacto del niño con la empresa de sus padres poco intenso en razón de su tierna

edad.

El segundo período, que podría considerarse entre los cinco y los diez años de edad del

niño, corresponde a unos años de más actividad de éste por la adquisición de mayor

independencia en sus actividades y por la exigencia académica de sus estudios primarios

en el colegio. Visita, por lo tanto, la empresa con más frecuencia, ayuda a mover cajas,

limpia herramientas, limpia mostradores, hace dibujos y tareas en el escritorio, se

entretiene temporalmente con sus juegos, recorre aparentemente sin propósitos claros las

diferentes áreas de la empresa, hace contacto con los trabajadores, indaga sobre sus
 PLAN DE SUCESIÓN

Período 7
Período
6

Período 5

Período 4

Período 3

Período 2

Período 1

Cinco años Diez años Colegio 20 años Desempeño Relevo Desempeño

Universidad Experiencia Externa Fulltime en la cúpula

Figura 1. Períodos en el Proceso de Sucesión

asuntos y se gana su cariño. Si la acogida en este período es agradable visitará la

empresa de sus padres con frecuencia y la verá como su segunda casa.

La entrada a la secundaria marca el inicio del tercer período y tal como lo muestra la

figura 1, el joven incrementa su tiempo de contacto con la empresa que ya siente

también como suya. Si los padres le abren las puertas para que vaya a ella cuando lo

desee o lo requiera, él entenderá que cuenta con un medio importante para desarrollar

diferentes actividades. Irá principalmente, solo o con sus compañeros de colegio, a

realizar tareas, hacer ensayos o experimentos, o efectuará consultas a sus padres o a los

trabajadores. Eventualmente realizará labores remuneradas en vacaciones, en días

festivos o los fines de semana. Mantendrá un tiempo de contacto promedio con la

empresa, dinámica que se extenderá durante el adelanto de sus estudios universitarios, al

final de los cuales seguramente hará su trabajo de grado universitario en el negocio

familiar.

En este período es menester que los padres, tutores o empleados y trabajadores en

contacto con el joven estén dispuestos a facilitarle su accionar dentro de la organización,

a ayudarle en su aprendizaje sobre el mundo empresarial y a orientarlo de manera

adecuada para que comprenda paulatinamente el nivel de compromiso personal y

profesional que ha de tener presente dentro de él.

En los primeros años de este período es recomendable hacerles conocer la historia de la

empresa, desde sus comienzos hasta lo que es hoy, mostrándole los sacrificios y
dificultades, pero también las instancias gloriosas. Así mismo, se le mostrarán los

propósitos que con ella se persiguen y la importancia que tiene para el bienestar y

crecimiento presente y futuro de la familia.

En aras de tener miembros preparados y con amor por la empresa, en ningún caso se les

forzará a continuar estudios universitarios que convengan al negocio. Unas cuantas

charlas previas al respecto entre familiares son importantes pero cada miembro por sí

mismo deberá tomar su decisión acerca de qué estudiar. Forzarlo seguramente

conducirá a provocar situaciones desagradables en el corto o largo plazo, afectando

negativamente la realización personal y profesional del implicado, afectando la empresa

y el ámbito familiar.

Si se quiere contar en el negocio con la presencia de miembros familiares capaces,

deberán crearse atractivos monetarios o de realización profesional. Si esta perspectiva

no se ha contemplado hasta ahora, deberá quedar firmemente establecida para el futuro.

El cuarto período puede darse o no darse. Si no se da, del tercer período se salta al

quinto o simplemente el joven decide tener alguna vivencia diferente a la vinculación

laboral, como por ejemplo continuar estudios de postgrado de dedicación completa, por

ejemplo. Si se da, éste cuarto período corresponderá a aquél en el cual el joven ha de

trabajar en una empresa diferente al negocio familiar. La decisión puede originarse en la

conveniencia que ello implica para la empresa de la familia al pretender que éste

miembro familiar trabaje en ella más adelante o, quizá, puede originarse en el anhelo de

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él de no trabajar en el negocio familiar sino en otro. Pero aún en este segundo caso

existe la probabilidad de que, con el tiempo, cambie de opinión y desee aportar su

experiencia y conocimiento en la organización familiar.

De todas maneras, de sucederse este cuarto período, el miembro joven disminuirá

ostensiblemente su tiempo de contacto con la empresa, por estar trabajando en otra, pero

los padres o tutores se encargarán de que este tiempo de contacto no llegue a cero y siga

existiendo cierta cercanía con el negocio familiar, lo que permitirá mantenerlo enterado

de los acontecimientos cruciales, de modo que al retornar con una vinculación de tiempo

parcial o completo, no desconozca del todo el nuevo ámbito de la empresa familiar y su

desempeño se haga más acertado.

La experiencia externa, sin embargo, aunque es recomendable no es indispensable y hay

ejemplos a nivel nacional e internacional de jóvenes que han salido directamente de la

universidad a la empresa de la familia y lo han hecho bien. En estos casos ha incidido

de manera positiva un buen manejo de los primeros tres períodos mencionados.

Este cuarto período quizá tenga establecido un tiempo prudencial: tres, cuatro o cinco

años. Antes de que termine, el miembro o miembros en cuestión deben tener la

oportunidad de expresar abiertamente si tienen interés de continuar luego en el negocio

familiar o no. A esta altura, el empresario gestor y su equipo de empleados familiares o

no, han de haber identificado cuáles de los miembros jóvenes en cuestión tienen el

interés, el perfil potencial y la capacidad personal y profesional para llegar a ocupar

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cargos de dirección importantes en la empresa e incluso para llegar a la cúpula del

poder.

Los primeros cuatro periodos constituyen el proceso de socialización e inducción a la

cúpula del poder o a los cargos de dirección más altos.

El quinto período, por consiguiente, corresponderá a aquel en el cual uno de los

miembros familiares jóvenes, que ha vivenciado como mínimo los primeros tres

períodos, se vincula al negocio de la familia con un cargo de medio tiempo o de tiempo

completo. Este inicio en la vida empresarial del negocio familiar establece

simultáneamente el comienzo del plan de sucesión. Definirle a un miembro familiar el

plan de sucesión antes de este momento es predeterminar su futuro, e incluso, es definir

con demasiada anticipación un evento que abarca mucha incertidumbre mientras el

candidato no esté vinculado a la empresa.

En este período los candidatos que se preparan para ocupar en el futuro los cargos de

dirección altos de la empresa requerirán de “hacer escuela” en ella y tendrán que trabajar

un tiempo prudencial en diferentes posiciones para ir adquiriendo las habilidades y el

conocimiento para los propósitos actuales y futuros.

El período seis corresponde a aquél en el que se establecen las condiciones de traspaso o

relevo generacional y, en el cual, el miembro saliente le hace entrega paulatina del cargo

para que asuma poco a poco nuevo compromiso. Es un período de transición en forma

de “vals” en el que el saliente da un paso atrás y en entrante da un paso adelante. El

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ritmo se mantiene hasta ciando termine el empalme, de tal manera que la operación de la

empresa y sus propósitos futuros se afecten positivamente.

Los periodos cinco y seis componen lo que se conoce como “plan de sucesión”: se inicia

con la entrada de candidatos a la empresa y hace su implementación final al ejecutarse el

relevo.

El período siete corresponde al desempeño con autonomía plena en el cargo de dirección

más alto.

4. EL PLAN DE SUCESIÓN

Un buen plan de sucesión no debe considerar tan sólo la trayectoria que ha de recorrer el

candidato o los candidatos a la cúpula del poder, sino también la de aquellos que habrán

de conformar el equipo de apoyo a su alrededor, en las posiciones claves del negocio, es

decir, aquellas que manejan la información financiera, los asuntos tecnológicos

confidenciales y el conocimiento sobre variables de mercado que aseguran la expansión

y el posicionamiento.

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Como los movimientos que competen al personal de apoyo dependerán también de

quien al final sea elegido, centraremos los puntos del plan referenciados

fundamentalmente al sucesor.

4.1 Perfil

La empresa debe establecer, si no lo tiene, el perfil de quien debe estar en el cargo de

dirección más alto de la empresa, es decir, los requerimientos mínimos que se deben

cumplir para llegar a él. De manera análoga se debe hacer para los cargos de dirección

que lo apoyarán.

4.2 Identificación del sucesor

Como ya lo mencionamos, la etapa 4 será definitiva para empezar a determinar si un

miembro familiar joven no solamente tiene interés en trabajar en la empresa familiar,

sino si se rige como un posible candidato a sucesor. La etapa o período cinco permitirá

precisar de manera clara quién o quienes son los más opcionados, pues probablemente

habrán varios candidatos. El análisis puede durar un tiempo prudencial pero se aconseja

que sea el mínimo posible.

No se puede descartar la posibilidad de que la elección del sucesor recaiga en un

miembro no familiar bien sea porque no hay hijos o porque los que hay o tienen la

capacidad suficiente o no les interesa; situación que también puede darse con hermanos

menores o sobrinos.

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La elección de sucesores no-familiares ha resultado muy importante en un sinnúmero de

casos en los que se ha identificado la lealtad del potencial sucesor y su alto interés por

aportar su conocimiento y capacidad. En ocasiones será mejor ésta alternativa que tener

al frente a un familiar escasamente dispuesto y poco identificado con el negocio.

4.3 Notificación

Una vez se determine quiénes son los más opcionados se procederá a notificarles para

establecer con ellos los siguientes aspectos:

 Su interés en prepararse para la cúpula del poder o para el equipo de apoyo.

 El tipo de capacitación al cual debe someterse tanto al interior de la empresa como

fuera de ella.

 Las habilidades, actitudes y comportamientos a mantener o mejorar.

 Lo que espera la compañía de ellos y la retribución que recibirá(n)

 El compromiso de hacer carrera empresarial sin detrimento de las relaciones con el

resto de opcionados aún si la decisión final respecto al elegido no se inclina a su

favor.

4.4 Presupuestación e implementación

La empresa elaborará el presupuesto de carrera empresarial elegida por estos candidatos

y una vez aprobado se dará inicio a ellas. Probablemente la carrera empresarial de cada

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uno difiera de la del otro u otros, pero ese mismo hecho ayudará a identificar quién se va

proyectando con más perfil hacia el máximo cargo.

Los componentes de la carrera empresarial dependen de los intereses de cada miembro y

de los requerimientos definidos por la empresa, así como de la naturaleza de la empresa

misma: sus productos, su tecnología, su mercado, sus propósitos. De manera que hacer

en este documento un planteamiento acerca de ellos no ayudará mucho. Sin embargo, es

indispensable que dentro de ellos se considere la capacitación en áreas específicas, la

toma de habilidades computacionales, el manejo de las relaciones humanas, la rotación

por diferentes puestos de trabajo, el contacto con el exterior, el aprendizaje de idiomas,

el incremento de las destrezas para negociar, identificar y aprovechar oportunidades, la

mejora de la expresión verbal y escrita, el conocimiento en el manejo de medios

audiovisuales, entre otros aspectos.

4.5 La elección

Fruto de los progresos puestos en evidencia en la carrera empresarial en el desempeño y

entrega para con la empresa; se elegirá al más apropiado para hacer el relevo

generacional. El tiempo de transición puede ser corto o largo dependiendo de muchos

factores, sobre todo de aquellos que tienen que ver con la complejidad de la empresa

como tal. En algunos casos se habla de 3 años, en otros de cinco, en otros de diez; no

hay una regla. La verdad es que cada empresa debe establecer el tiempo que sea

prudente y, comunicarle al elegido con la anticipación debida cuánto tiempo se ha

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establecido el relevo y en qué momento se ha de iniciar; asunto sobre el cual debe estar

de acuerdo también el empresario saliente.

5. EL RELEVO

Ya definido el tiempo de duración del período de relevo, el entrante deberá:

 Prepararse en aspectos puntuales que sean indispensables para su nueva función.

 Acordar con el saliente los días y horarios de reunión para irse documentando

paulatinamente.

 Conocer a través del saliente las estrategias frente a clientes, proveedores, redes

empresariales, mercado financiero, entidades de apoyo, empleados, Junta Directiva y

medios de comunicación.

 Acordar con el saliente la visita a algunas de las entidades de los sectores antes

mencionados y el respectivo contacto con sus representantes.

 Identificar el probable equipo con el cual trabajará y acordar para ellos ajustes en

capacitación, rotación por la empresa y otros aspectos relevantes.

Para el saliente implicará, además de lo anterior:

 Aceptar que llegó el momento de hacer la transición.

 Estar abierto a prestar toda la colaboración al sucesor

 Transferirle al entrante los secretos manejados desde la cúpula del poder.

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 Conversar con sus familiares sobre las alternativas para él una vez se haga el relevo

generacional.

 Dejar al día su pensamiento frente al asunto de propiedad del negocio.

Es evidente que el relevo generacional debe hacerse de manera paulatina y no de manera

abrupta. Hay que recordar que el empresario saliente es el creador de la empresa y ésta

es para él como un hijo del cual no es fácil desprenderse. En algunos casos se puede

considerar en adelante la figura de “Presidente Emérito” o “Director Emérito”, título

honorario que da reconocimiento y respeto -pero no poder- sobre las decisiones

empresariales. La empresa podrá beneficiarse de su presencia y la continuidad de su

nombre en ella y, el empresario emérito sentirá que continúa ocupando una posición en

la compañía, lo cual dista profundamente del sentimiento de sentirse inútil y

desempleado, aún si se está recibiendo una mesada como jubilado.

De todas maneras al concebir el plan es importante buscar y definir las mejores

alternativas futuras para quien deja el manejo de los hilos empresariales. Es aconsejable

hablar en familiar anteponiendo los intereses del implicado y contribuyendo al máximo

para que la opción u opciones acogidas le sigan dando realizaciones personales y

profesionales.

6. PALABRAS FINALES

Dos asuntos son dignos de mención antes de finalizar este escrito. El primero tiene que

ver con la internacionalización de la empresa familiar, tema que debe aparecer en su

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agenda diaria por requerimientos de la globalización de la economía. Las empresas

familiares deberán ver más allá de las fronteras nacionales y acceder a mercados

externos ya sea por sí mismas, mediante alianzas estratégicas o, mediante fusiones con

empresas extranjeras. Caso que obliga a considerar, bajo ese ámbito internacional, la

inducción, socialización y preparación de los posibles sucesores. Las competencias

personales y profesionales de orden internacional han de estar contenidas en ese proceso

o, de lo contrario se escapará la oportunidad de lograr longevidad para la empresa.

El otro asunto se refiere a la necesidad de elaborar una “carta de compromiso” o

“protocolo familiar” en el cual los miembros de la familia propietaria establezcan

compromisos de la empresa frente a la familia y de ésta frente a ellos, siempre con el

ánimo simultáneo de preservarla, fortalecerla y procurar el bienestar de los miembros

familiares. empleados actuales y de los que vendrán en el futuro. En la bibliografía que

se menciona en este documento podrá identificarse un escrito del presente autor que

amplía los criterios frente a esta importante herramienta del sistema empresa-familia

que, en alguno de sus apartes, ha de establecer criterios generales para el proceso de

sucesión.

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7. BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA

 Gersick Kelin E. Y otros. Empresas Familiares, Generación a Generación.

McGraw Hill. México, D.F. 1997.

 Jaffe Dennis T. Trabajar con los seres queridos. Editorial el Ateneo. Buenos Aires,

Argentina. 1995.

 Lansberg Ivan. Succeeding Generations. Harvard Business School Press. USA.

1999.

 Lea James. La Sucesión del Management en la Empresa Familiar. Editorial

Granica. Barcelona, España. 1993.

 Lozano Posso Melquicedec. Caracterización de las Empresas Familiares Caleñas.

Publicado en la revista de la Facultad de Administración de Empresas de la

Universidad Pontificia Bolivariana No. 8 de 1996. Medellín, Colombia.

 Lozano Posso Melquicedec. Expansión de Empresas Familiares mediante Alianzas

Internacionales. Universidad Icesi, Cali, Junio del año 2000.

 Lozano Posso Melquicedec. La Empresa Familiar: Factores contemporáneos y su

influencia en la gestión. Memorias XII Congreso Latinoamericano sobre Espíritu

Empresarial. San José, Costa Rica. Noviembre 9 al 11 de 1998.

 Lozano Posso Melquicedec. El Protocolo en las Empresas de Propiedad Familiar.

XIII congreso Latinoamericano de Espíritu Empresarial, Bogotá, Colombia, 1999.

Publicado en la revista Estudios Gerenciales de la Universidad Icesi No. 74 de

Enero-Marzo del año 2000.

16
 Perreault Yvon G. L’entreprise Familiale, La reléve c,a se prépare. Les éditions

transcontinentales et fondation de L’entrepreneurship. Québec, Canadá. 1994.

 Rosenblatt Paul C. Y otros. La Familia en la Empresa. Editorial El Ateneo. Buenos

Aires, Argentina. 1995.

 Samson Alain. Famille en Affaires. Les éditions transcontinentales et Fundation de

L’entrepreneurship. Québec, Canadá. 1994.

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