CICLO DE VIDA DEL EMPLEADO

¿Qué es?

El ciclo de vida del empleado, también conocido como “Employee Lifecycle”, es un proceso clave
dentro de la gestión de personas que le permite a las organizaciones identificar, diseñar y
monitorear las distintas etapas que atraviesa un colaborador desde que ingresa a trabajar en la
empresa hasta que se retira de ella. El modelo ELC está basado en la idea de que las compañías
deberían pensar y diseñar la experiencia del empleado con el mismo cuidado con el que manejan
la experiencia de sus clientes ajustándola a sus necesidades particulares del negocio y buscando la
experiencia de empleado que maximice los beneficios para este y para la compañía.

¿Para qué sirve?

Comprender este ciclo ayudará a diseñar una estrategia de engagement (compromiso y

motivación) adecuada para cada etapa y grupo de colaboradores.

Ventajas de implementar una estrategia basada en el ciclo de vida del trabajador

Algunas de las ventajas de la implementación de una estrategia basada en el ciclo de vida del
empleado:

 Mejora la retención de empleados

 Mejora la reputación de la empresa
 Genera empleados más comprometidos
 Mejora y genera mayor efectividad en los procesos de gestión de los RH de la compañía a
causa de un profundo análisis de los mismos.

Etapas del Ciclo de Vida del Empleado

El ciclo de vida de un empleado puede compararse con el recorrido del cliente. Todos los
empleados recorren unas fases determinadas. Dependiendo del modelo, podemos identificar
entre seis y diez etapas agrupadas en los siguientes procesos:

Empleos: Se ofrece una marca laboral atractiva, con incentivos interesantes y buena reputación
para captar los mejores recursos humanos.

Contratación y gestión de la compensación: Incorporar y mantener a los empleados con

argumentos sólidos, convincentes y equitativos (tanto interna como externamente).

Inducción y Seguimiento (onboarding): Explicar y socializar al nuevo empleado en sus tareas y

lograr que este se adecúe a las estructura de la empresa lo más rápido y eficientemente posible.
Mide el bienestar del empleado dentro de la compañía (Gestión de Clima),

Desarrollo y Desempeño: Mide el logro de objetivos (tanto en las “qué” es capaz de lograr y
“como” lo logra), acompaña su desarrollo dentro de la compañía con acciones que aceleran el
mismo y lo guía a desbloquear el potencial (Coaching y Feedback)

Fidelización: Lograr que los empleados deseen permanecer en la empresa y brindarse al máximo
de sus capacidades. Adquirir información sobre su estado de ánimo con reuniones regulares y
optimizar los procesos para que todos se sientan a gusto.
Salida: Preparar la salida de forma organizada, reasignar las tareas del empleado, generar
“embajadores” de nuestra empresa aún después de haber pertenecido a la misma

DISEÑO DE ESTRATÉGIA DE RR.HH.

La estrategia de recursos humanos es una línea estratégica de la empresa, al igual que la estrategia
financiera, comercial y de operaciones, estos cuatro planes forman parte del documento de plan
estratégico global de la empresa. La estrategia de Recursos humanos debe tomar en cuenta el
ciclo de vida del empleado y estar alineado al plan estratégico global de la organización. La
estrategia de recursos humanos es importante porque define la forma en la que la compañía va
“pensar” para luego diseñar la experiencia del empleado (Ciclo de Vida del Empleado) y reflejar su
modo de competir en el mercado en la gestión del talento humano. Esta estrategia no es
“propiedad” sólo del área de Recursos Humanos sino que es de todos los líderes de la
organización!.

Filosofía respecto a la gente

El diseño de una estrategia de recursos humanos tiene como base la filosofía de dirección, el modo
de pensar y actuar de los líderes de la organización con su gente. Esta manera de pensar es la que
da cuerpo a la gestión de recursos humanos en una organización.

Diagnóstico

La estrategia de RRHH., requiere además tener muy claro cuál es la propuesta de valor que le
brindará a sus empleados, cuáles son las capacidades humanas y limitaciones organizativas, así
como de las oportunidades y restricciones del entorno y el mercado laboral en cada País, Región o
localidad donde tiene colaboradores la organización. Este paso constituye el punto de partida en
la estructuración del plan.

Antes de trazarse objetivos y metas, es importante analizar las brechas de la organización en

cuanto a recursos humanos y capacidades gestión, estas brechas responden a algunas preguntas
tales como: ¿Cómo estamos en cuanto a Productividad laboral?, ¿Clima laboral?, ¿Liderazgo de
jefes?, ¿Ciclos de permanencia en la organización?, ¿Dotación de personal calificado?, ¿Políticas
remunerativas?, ¿Comunicación organizacional?, ¿Satisfacción laboral?, ¿Movilidad laboral?,
estándares de desempeño, etc.

Luego analizar ¿Qué impacto tienen estas brechas en los resultados de la empresa?, ¿A Cuales
debemos prestar mayor atención y como debemos abordar el problema en cada caso para cerrar
las brechas?

Entorno laboral

En este punto, se debe analizar la oferta y demanda laboral, ¿cómo se ha movido la oferta y
demanda en cada uno de los puestos clave de la organización?, no solo en cuanto a disponibilidad
de recursos humanos, sino también en cuanto a expectativas de salarios, condiciones de empleo,
planes de capacitación y desarrollo, gestión del desempeño, cultural organizacional.
Analizar los sectores económicos, hay sectores que muestran mayor dinámica que otros, por ende
existe mayor movilidad laboral, analizar que nuevas oportunidades laborales, existen por el lado
de la demanda laboral, creación de nuevos empleos, etc.

Revisar el marco laboral vigente, en cuanto a retiros, beneficios, ausencias prolongadas y otros
aspectos como la intermediación laboral, etc.

Objetivos, estrategias e indicadores

Teniendo una comprensión clara de nuestra propuesta de valor, nuestras capacidades y

limitaciones organizativas, las oportunidades y amenazas del entorno laboral, podemos recién allí
definir los objetivos y metas del dpto. De RRHH. Posteriormente estos objetivos debemos
traducirlos en indicadores de gestión (key performance), y alinearlos a la gestión del desempeño
(logro de objetivos) del dpto.

Presupuesto e Inversión

La estrategia de recursos humanos una vez definida debe traducirse en programas o actividades
concretas, con objetivos y plazos establecidos. La empresa debe tener claro que para alcanzar un
ciclo de vida del empleado atractivo, es importante contar con un presupuesto de RRHH.

Los indicadores más importantes en este aspecto son ¿Qué monto de inversión se designa a
recursos humanos?, ¿Cuánto invierte la empresa en desarrollo de liderazgo, y en desarrollo de
competencias del personal?, ¿retención de talentos?, ¿clima y compromiso laboral?, etc.

Las empresas necesitan también mejorar la calidad de su presupuesto de inversión en RRHH., a

veces se desperdician recursos en capacitaciones inútiles, reuniones de confraternidad dudosas,
costosísimos tecnologías de información, excesivos costos por movilidad de personal, etc. acciones
que no aportan valor añadido El plan estratégico de recursos humanos debe ir acompañado de
una eficiente asignación de recursos

En resumen, si una organización desea sostenerse en el tiempo necesita revisar y fortalecer su

estrategia de recursos humanos, ello pasa primero por identificar sus brechas de competitividad
en la gestión del talento humano y luego por aprovechar las oportunidades del mercado laboral,
logrando alinear la estrategia de recursos humanos a la estrategia global de la empresa.

EMPLEOS

La función de empleos consiste en el aporte del personal necesario, en el momento preciso, en

calidad y cantidad adecuada a través del reclutamiento, la designación y la integración de
personas a la organización (búsqueda, selección e inducción)

El proceso comienza con una clara identificación y comprensión cuali-cuantitativa de los puestos
existentes y los requeridos por la organización y los planes formulados para cubrirlos. En todos los
casos es recomendable que los procesos sigan una lógica determinada por la estrategia del
negocio y que los mismos estén plasmados en una política o procedimiento interno de empleos.

El proceso de Empleos debe seguir criterios profesionales adecuados y también criterios de

costos, por lo que es conveniente ir situando al inicio las acciones que resulten menos onerosas y
dejando para el final las de mayor costo.
El reclutamiento y la selección son dos fases del mismo proceso, mientras que el Reclutamiento es
una actividad de divulgación, positiva y de invitación que provee de la “materia prima” (Los
candidatos que cumplen con los requisitos mínimos para el puesto); la Selección es una etapa de
opción y decisión y, por lo tanto, restrictiva cuyo objetivo es el de escoger y clasificar a los
candidatos más adecuados a las necesidades de la organización.

El proceso de empleos en una mirada integral contempla adicionalmente la desvinculación de los

colaboradores por la causa que sea (renuncia, despido, jubilación, fin del contrato, etc). Más allá
de que el colaborador no continúe trabajando en la compañía es necesario gestionar
correctamente su salida ya que todos los que han trabajado en una organización pasan a ser
(buenos o malos) embajadores de su “marca empleadora”, a su vez es conveniente analizar la
causa de egreso del colaborador ya que en muchos casos formar recursos humanos calificados es
un proceso costoso (tanto desde el costo del procesos de búsqueda en sí mismo como del proceso
de formación de un nuevo colaborador).

El proceso integral de empleos

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

La evaluación o gestión del desempeño de los colaboradores es un proceso a través del cual, en
forma integral, sistemática y continua; se valora el conjunto de actitudes, comportamientos y
rendimiento laboral del colaborador en el desempeño de sus tareas a cargo y en el cumplimiento
de sus funciones, en términos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos.
La evaluación de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar el nivel de
cumplimiento de objetivos y responsabilidades y a comunicar a los colaboradores, la forma en
que están desempeñando su trabajo reconociendo logros, identificando fortalezas, oportunidades
de mejora y elaborando planes de acción en aquellos casos que sea necesario.

Uno de los usos más comunes de las evaluaciones de desempeño es la toma de decisiones
administrativas sobre promociones, ascensos e incrementos salariales. La información obtenida
de la evaluación de los colaboradores, es de utilidad también para determinar las necesidades
de formación y desarrollo, tanto para el uso individual como de la organización.

Objetivos de la evaluación de desempeño

La evaluación del desempeño de los colaboradores, indicará si la selección y el entrenamiento han

sido adecuados mediante las actividades de las personas en sus tareas, para en caso de ser
necesario tomar las medidas respectivas. Sirve de control y se utiliza para otorgar ascensos,
premios, incentivos, detectar los mejores elementos y recompensarlos, jugando ésta detección un
papel vital en el desarrollo y crecimiento de la organización, la identificación de personas con baja
eficiencia, para entrenarlos en sus áreas de oportunidad o rotarlos de puesto.

En forma específica los objetivos de la evaluación de los colaboradores sirven para:

 El mejoramiento del desempeño laboral

Reajustar las remuneraciones de acuerdo al mayor o menor desempeño evidenciado
 Ubicar a los colaboradores en puestos o cargos compatibles con sus conocimientos
habilidades y destrezas
 La rotación y promoción de colaboradores
 Detectar necesidades de capacitación de los colaboradores

Metodologías de Evaluación

Existen diferentes metodologías de evaluación, entre ellas:

• Método de factores y escala: Se seleccionan y describen los factores a evaluar (por

ejemplo asistencia, puntualidad, trabajo en equipo, comunicación, etc) y una escala de
despliegue de los mismos (malo, regular, bueno, muy bueno o una escala de puntos) para
luego evaluar a todos los colaboradores con la misma herramienta.
• Método de Evaluación por objetivos: Consiste en determinar de 3 a 5 objetivos utilizando
el criterio SMART. Cada colaborador es evaluado de acuerdo a los objetivos propuestos
para su puesto o área.
• Método de evaluación por competencias: Se seleccionan las competencias más
importantes para la organización o posición y se utiliza una escala con descriptores
(describen los comportamientos esperados para cada nivel de despliegue de la
competencia aportando información “cualitativa” para la evaluación) para luego evaluar a
todos los colaboradores. Las competencias a evaluar pueden variar en función del puesto,
área u organización.
• Método de Evaluación 360°: Es una evaluación de la que participan todos los grupos de
interés con los que interactúa el colaborador a evaluar. De esa forma la misma persona es
 evaluada por su jefe directo, pares, colaboradores, proveedores o clientes externos y se
cuenta con una mirada integral del desempeño del mismo.
• Método de Autoevaluación: En dicha evaluación el encargado de evaluarse es el propio
colaborador quién se auto-administra la herramienta y realiza un proceso de introspección
acerca del desempeño que entienda ha evidenciado en el período.
• Métodos combinados: Combina una o varias de las herramientas antes descriptas.

De acuerdo con la política de recursos humanos adoptada por la organización, la

responsabilidad en la evaluación de los colaboradores puede atribuirse al jefe directo, al mismo
colaborador, a una comisión de evaluación del desempeño o a una mezcla de todos ellos.

Beneficios de la Evaluación de Desempeño

Cuando un programa de evaluación del desempeño está correctamente planeado, coordinado y

desarrollado proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazo. En general, los principales
beneficiarios son el individuo, el gerente y la organización

Beneficios para el jefe:

 Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los colaboradores, con base en las

variables y los factores de evaluación y, sobre todo, contando con un sistema de
medición capaz de neutralizar la subjetividad.
 Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estándar de desempeño de sus
colaboradores.
 Comunicarse con sus colaboradores para que comprendan la mecánica de evaluación del
desempeño como un sistema objetivo, y que mediante ese sistema pueda conocer cuál es
su desempeño.

Beneficios para el colaborador:

 Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeño

que más valora y evalúa o pondera la empresa en sus colaboradores.
 Conocer cuáles son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, y sus fortalezas y
oportunidades, según la evaluación del jefe.
 Saber que disposiciones o medidas puede definir su jefe directo o la organización para
mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, capacitación, etc.), y las que el
propio subordinado deberá tomar por su cuenta (auto corrección, mayor esmero, mayor
atención al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.)

Beneficios para la organización:

 Puede utilizar esta información para inferir potencial humano a corto, mediano y largo
plazo
 Puede identificar los empleados que requieren perfeccionamiento en determinadas
áreas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen condiciones para ser
promovidos o transferirlos.
 Brindar mayor dinámica y visibilidad positiva a sus políticas de recursos humanos,
ofreciendo oportunidades a los empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y de
 desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en
el trabajo.

POTENCIAL Y CUADROS DE REEMPLAZO

No hay duda de que uno de los pilares del éxito empresarial a largo plazo está basado en aquellas
organizaciones sean capaces de atraer, identificar y desarrollar a sus talentos. De acuerdo al
Council Leadership Corporate (CLC), un empleado de alto potencial se define como alguien capaz
de superarse y desempeñar con éxito un rol/es más complejo y ejecutivo. El modelo establece
que el potencial está determinado por factores tales como el nivel de habilidad, la aspiración y el
compromiso del colaborador

ASPIRACIÓN: La medida en que el colaborador quiere o desea:

 Prestigio y reconocimiento
 Progreso e influencia
 Recompensas financieras
 Agrado general por el trabajo que realiza

CAPACIDAD: Combinación de características Innatas y aptitudes aprendidas que despliega un

empleado al realizar su labor diaria

Características Innatas:

 Agilidad Mental / Cognitiva

Aptitudes Aprendidas:

 Aptitudes técnicas
 Aptitudes interpersonales (habilidades blandas)
 Inteligencia Emocional

COMPROMISO: Posee 4 elementos

Compromiso emocional:

 El gado en que los empleados valoran, disfrutan y creen en sus organizaciones

Compromiso Racional:

 La medida en que los empleados creen que permanecer en sus organizaciones es lo más
conveniente de acuerdo a sus intereses propios

Esfuerzo Discrecional:

 La disposición del empleado a ir “más allá” de su deber y aportar “extra”

Deseo de Permanecer:

 El mayor o menor deseo de continuar trabajando en la compañía

Objetivos de un programa de Gestión del Talento

Un programa de gestión del talento es un proceso de inventariado de talento que se lleva a cabo
con el fin de:

• Procurar que la compañía se asegure la generación, el desarrollo y la retención de los

cuadros clave requeridos para el desarrollo de sus negocios
• Articular la identificación de Puestos Críticos con el análisis de potencial de las personas
consideradas posibles candidatas a desarrollar dichas funciones en un plazo determinado
• Contemplar el diseño de estrategias de desarrollo desde una perspectiva organizacional y
la facilitación para la implementación de planes de carrera individual y/o “aceleradores”
• Generar un mapa de información para la toma de decisiones estratégicas.

Cuadros de Reemplazo

Una vez evaluado el potencial de los colaboradores se procede a la identificación de los cuadros de
reemplazo. Esta herramienta le permite a la organización tener un diagnóstico preliminar, a
través de un mapeo integral del talento interno, de los recursos con los que cuenta (o no) para
cubrir posiciones claves o estratégicas identificando si existen sucesores en los diferentes niveles
de la organización que estén preparados o planificados en el corto, mediano y largo plazo. En
función de la información que arroja la herramienta, las compañías desarrollan planes para que los
colaboradores incluidos dentro de los cuadros de reemplazo estén listos para asumir nuevos
desafíos.
FORMACIÓN

La formación o capacitación es una herramienta fundamental para mejorar la eficiencia del trabajo
y lograr una mejora continua de la gestión de una empresa, contando con colaboradores
(trabajadores) más preparados y adaptados al cargo, al entorno, a las necesidades y avances
empresariales. Los beneficios de la capacitación son notorios, tanto para la empresa como para el
trabajador, por lo que los empresarios deben ver ésta como una inversión que mejora el
rendimiento y desempeño del recurso humano y no como un gasto.

La capacitación se puede considerar una inversión para mejorar el entorno laboral y la

productividad además es una manera de mantenerse al día con los avances y cambios
tecnológicos.

Los beneficios de la capacitación sin embargo van más allá, por lo que es importante resaltar que
es una herramienta necesaria y motivadora, ya que proporciona al empleado la oportunidad de
adquirir mayores y mejores conocimientos, aptitudes y habilidades para aumentar sus
competencias y desempeñarse con éxito en el puesto de trabajo. Entre los beneficios más
notorios de la misma están:

 Facilita la adaptación al puesto de trabajo, a la vez ayuda a sentir mayor confianza en el

área.
 Aumenta la eficiencia y eficacia en el rendimiento del trabajo gracias al aumento de
habilidades y utilidades.
 Incrementa la productividad y mejora la calidad de trabajo.
 Genera una actitud positiva en el entorno laboral ya que los trabajadores ven de buena
manera que la empresa invierta en ayudar a su crecimiento profesional y personal, esto
ayuda a que estos, se sientan identificados con la empresa y tengan disposición de
colaborar en todo sentido al crecimiento empresarial.
  Aumenta la calidad del recurso humano por ende la del trabajo en sí, haciendo a la
empresa más productiva y competitiva, lo que se refleja en la rentabilidad y ganancias de
la misma.
 Fomenta la autenticidad y la confianza y mejora la relación jefe-colaborador.
 Contribuye a la formación de líderes, promueve el desarrollo y la promoción a otros cargos
de mayor relevancia, a la vez facilita la toma de decisiones y la solución de problemas.
 Promueve el mejoramiento de sistemas y procedimientos empresariales.
 Reduce la Rotación, la posibilidad de accidentes laborales y los costos operativos.
 Eleva el nivel de satisfacción con el puesto de trabajo, permitiendo a la vez la obtención de
metas individuales o personales.
 Ayuda a la orientación y adaptación de nuevos empleados.

Fuentes de Detección de Necesidades

Entre las fuentes de detección o relevamiento de necesidades de formación podemos encontrar:

 Perfil de puesto de trabajo (descripción de puestos) y las brechas identificadas entre los
conocimientos actuales del colaborador y los necesarios por la posición
 Sistema de Gestión de Desempeño (competencias blandas) y competencias técnicas
(Competencias Duras)
 Planeamiento de Recursos Estratégicos (Detección de Talento)
 Implementación de nuevos procesos productivos
 Desarrollo de nuevos productos o cambios en los mismos
 Incorporación de personal o transferencia
 Marco Legal o normativo aplicable a la función o compañía
 Incorporación de nuevas tecnologías

Procedimiento de Capacitación

El procedimiento de capacitación consta de 4 etapas generales

1.- Detección de necesidades: Se relevan con cada sector involucrado (producción, calidad,
mantenimiento, seguridad e higiene, etc) las necesidades de formación de todos los colaboradores

2.-Confección del plan anual: Se analizan las necesidades de formación y se priorizan en función
de la importancia, necesidad, disponibilidad de recursos económicos y humanos. Una vez
priorizadas se trasladan a una programación anual

3.-Ejecución del plan: Se llevan a cabo las actividades planificadas

4.-Medición de efectividad: Se puede medir la calidad de la actividad (calidad del disertante, el

material, la didáctica), el aprendizaje inmediato (a través de una evaluación de conocimientos
inmediatamente después del entrenamiento) y la transferencia (a través de indicadores,
comportamientos, resultados que nos permitan identificar si esos conocimientos se incorporaron
en la rutina de los colaboradores y generan un impacto positivo en el resultado del negocio)
COMPENSACIONES

Todas las personas guardan expectativas de recompensas por lo que hacen, en todos los órdenes
de la vida. En el mundo del trabajo, las recompensas se traducen en compensaciones económicas
y beneficios (monetarios y no monetarios). Una correcta gestión de la compensación es un
elemento fundamental y crítico en la relación empresa – empleado, en la gestión del clima laboral
y la productividad de la compañía. La gestión de las compensaciones en una organización debería
tener en cuenta los siguientes aspectos:

• Ser diseñada para atraer, mantener y fidelizar a la fuerza de trabajo.

• Lograr establecer la importancia y el valor relativo de cada posición dentro del conjunto de
puestos en la compañía.
• Ser capaz de situar equitativamente las nuevas posiciones que se generen en la compañía
dentro de la estructura salarial
• Lograr equidad interna compensando equitativamente a cada colaborador por el valor que
genera a la organización
• Generar equidad externa manteniendo salarios competitivos con el mercado
• Incentivar comportamientos valorados y consecuentes con la cultura, la estrategia y los
objetivos superiores de la organización (Apoyando y respaldando el logro de la misión,
visión y valores).

El impacto de las compensaciones para los empleados y para la organización

Empleados: Para los empleados las compensaciones constituyen un eje central: son su principal (o
única) fuente de ingreso, determinan su disponibilidad económica y le otorgan un “status social”.
En función de esto, su disponibilidad económica y su percepción acerca del aporte que realizan a
la compañía contribuirán a determinar en nivel de satisfacción o frustración en el trabajo.

Organizaciones: Para la Organización las compensaciones tienen una primer implicancia

económica la cuál influye directamente sobre sus costos fijos (las compensaciones son
inversamente proporcionales a la rentabilidad del negocio). No obstante, las compensaciones
operan sobre las personas y estos son los principales activos que las organizaciones poseen por lo
que deben hacer un buen y equitativo uso de los recursos económicos

Concepto de Compensación Total

El impacto del concepto de la retribución económica (en dinero) como único elemento que genera
la satisfacción de los empleados ha cambiado con el trascurso del tiempo bajo la premisa de que el
dinero tiene un efecto “higiénico” corto (solventar nuestros gastos inmediatos), pero no es un
elemento motivador en el largo plazo. El Modelo de Compensación Total expone adicionalmente
los conceptos relacionados al salario emocional, el cual entendemos como las retribuciones no
monetarias que pueden contribuir a aumentar la satisfacción de los trabajadores, incentivar de
forma positiva la percepción sobre su ambiente laboral y por lo tanto, incrementar su
productividad y compromiso con la organización. Al referirnos a las compensación total
hablamos de 4 grandes grupos de contraprestaciones que las organizaciones les otorgan a sus
colaboradores:
 • Remuneración Fija: Ingreso fijo que se le otorga al colaborador a fin de generar cierta
seguridad económica. Representa un costo fijo para la organización y suele ser la parte
más representativa del salario.
• Incentivos variables o Bonificaciones: Son producto de un hecho concreto que los genera
(desempeño, cumplimiento de Objetivos) y tienen como objetivo incentivar la conducta
deseada. Deben tener una clara especificación de resultados esperados y una objetiva
medición de los mismos (deben ser mensurables).
• Beneficios: Monetarios y no monetarios: Destinado a mejorar la calidad de vida del
colaborador (Plan de salud adicional, traslados, programa de estudios cofinanciados,
comedor, seguro de vida optativo, jornada flexible, teletrabajo, balance vida/trabajo, etc).
• Incentivos de largo plazo: Programas de reconocimiento que tienen objeto de asegurar la
permanencia de los empleados en la organización (participación en las ganancias, stock
options, bonus por antigüedad, planes de retiro).

RELACIONES LABORALES

Las relaciones laborales son aquellas relaciones que se establecen dentro del marco del trabajo y
que se caracterizan por estar conformadas por tres integrantes: por un lado, los trabajadores (y
sus representantes sindicales); por otro los empresarios; y, finalmente, el estado como organismo
de contralor (a través del ministerio o secretaría de trabajo). La dinámica de las relaciones
laborales variará en función de la mayor o menor intervención y “poder” del estado, de los
sindicatos o los empresarios pudiendo significar de esta manera un papel más preponderante de
alguno/s de los actores en detrimento de los otros. El ideal siempre será un equilibrio de fuerzas.
Las relaciones laborales se desarrollan dentro de un marco legal que protege el trabajo en todas
sus formas compuesto por leyes, decretos, resoluciones, convenios colectivos, acuerdos y usos y
costumbres los cuáles indican que es (y no es) posible en el marco de la relación de trabajo. Cada
una de las partes posee derechos y obligaciones, cuándo estas son erosionadas (incumplimientos)
o interpretadas de diferente modo por alguna/s de las partes (zonas grises de la legislación)
pueden generarse situaciones que luego deriven en un conflicto, negociación o recomposición.
Para hacer valer sus pretensiones o derechos cada uno de los actores posee sus propias
herramientas de persuasión o acción directa (huelgas, quites de colaboración, lock out patronal,
etc), a través de ellas buscarán generar la primacía de su posición sobre la otra.

El objetivo final de las relaciones laborales “sanas” será lograr siempre una justa composición de
intereses, la paz social y una relación laboral en dónde todos los actores ganen.

Herramientas de las Relaciones Laborales

Para poder lograr la paz social, el sistema de Relaciones laborales dispone de diferentes
herramientas:

Mediación

 Qué es: Sistema autocompositivo de resolución de conflictos

 Quién resuelve: Un tercero profesional e imparcial, controlará la intervención de las partes
pero no el contenido a tratar. Serán las partes quienes encuentren la solución
mutuamente satisfactoria.
  Las partes: Acuerdan la decisión sobre sus problemas.

Conciliación

 Qué es: sistema autocompositivo de resolución de conflictos.

 Quién resuelve: Un tercero igual e imparcial, efectúa una recomendación formal no
impositiva, pero que necesita el compromiso de las partes.
 Las partes: Acatan los acuerdos pactados por el tercero.

Arbitraje

 Qué es: Sistema hetero-compositivo de resolución de conflictos. La solución viene

impuesta desde el exterior.
 Quién resuelve: Un tercero designado por las partes impondrá la solución. Podrá ser luego
ejecutada en los tribunales.
 Las partes: Acatan el laudo que ejecuta el árbitro.

COACHING Y FEEDBACK

Por coaching entendemos aquella disciplina que nos permite “liberar el potencial de una persona
para incrementar al máximo su desempeño”. El coaching consiste en “ayudarle (al coachee o
aprendiz) a aprender en lugar de enseñarle” lo que genera comportamientos sostenibles en el
tiempo en vez de dependencia. Los dos principios fundamentales del coaching se basan en elevar
la autoconciencia y fomentar la responsabilidad personal.

El coaching es un método pensado para mejorar el rendimiento en cualquier ámbito (en el

deporte, en el trabajo, en la escuela, en lo personal, etc.) y se fundamenta en la relación que se
establece entre un coach (guía) y un coachee (o aprendiz). El coaching se puede utilizar de una
forma muy estructurada (estableciendo un calendario de sesiones) o de manera informal (por
ejemplo, durante las breves interacciones cotidianas que se dan entre un gerente y sus
empleados). En cualquiera de los casos, siempre se basa en el diálogo y en la formulación de
preguntas “poderosas” que plantea el coach a su coachee buscando generar en él introspección,
autoanálisis y la búsqueda de las propias respuestas a los obstáculos que se le plantean.

Algunas de las oportunidades más evidentes para emplear las herramientas del coaching son:

 Motivar al personal.
 Resolver problemas
 Desbloquear potencial
 Relacionarse de manera interpersonal.
 Reforzar equipos
 Valorar y evaluar el rendimiento
 Desarrollar planes de carrera

El Modelo GROW

Hay varias metodologías y corrientes dentro del coaching, una de ellas es el modelo GROW. Si
bien varios son los autores que han realizado aportes al desarrollo de la metodología, uno de los
más reconocidos es John Whitmore quién plasmó el desarrollo de la metodología en su libro
“Coaching for Performance”. GROW es un modelo estructurado que consta de procesos, roles y
habilidades de los que se sirven el Coach y el coachee con el objetivo de elevar la conciencia y
generar la responsabilidad personal de este último.

El modelo consta de 4 procesos:

Establecimiento de Objetivos (G = goals) La sesión de coaching comienza, invariablemente,

estableciendo cuál es el objetivo que el coachee quiere lograr. Si el ha solicitado la sesión, resulta
obvio que es quien debe definir con claridad lo que quiere lograr. Si ha sido el coach o el gerente
quien ha pedido la sesión para resolver un problema específico que haya surgido, el coachee debe
involucrarse y aportar sus propios objetivos. No hay posibilidad de realizar una sesión de
coaching cuándo el coachee no es consciente de que hay algo que requiere de él una postura
protagonista (hacerse cargo de algo).

Algunas preguntar para establecer objetivos

 ¿Qué te gustaría lograr?

 ¿Cómo puedes expresar positivamente?
 ¿Qué tan desafiante o realista es?
 ¿Quién es responsable?¿Cómo se ve el resultado?
 ¿Cómo sabrás cuando lo hayas logrado?
 ¿Cómo lo medirás?

La realidad (R = Reality) El criterio más importante a la hora de analizar la realidad es la

objetividad, que está sujeta a grandes distorsiones causadas por las opiniones, los juicios, las
expectativas, los prejuicios, las preocupaciones, las esperanzas y los temores del observador. La
autoconciencia, en general, consiste en ser capaz de percibir las cosas como son; la conciencia de
uno mismo, en particular, consiste en conocer los factores internos que distorsionan la propia
percepción de la realidad. Para lograrlo el coach puede plantearle al coachee las siguientes
preguntas:

 ¿Qué / cuándo / cómo está sucediendo en este momento?

 ¿Qué ejemplos concretos puedes dar?
 ¿Cómo te sientes al respecto?
 ¿Quién más está involucrado?
 ¿Cómo te afecta esto? O los otros?
 ¿Qué más es relevante?
 ¿Qué has hecho al respecto hasta ahora?
 ¿Cuáles han sido los resultados?
 ¿A qué experiencia anterior podrías referirte?

Las opciones (O = Options) El objetivo de la fase de las opciones no es encontrar la respuesta

“correcta”, sino generar una lista con tantas estrategias distintas como sea posible. En este punto,
la cantidad de opciones es más importante que su calidad o la factibilidad. El proceso de ir
pensando en todas las opciones estimula el cerebro y es tan valioso como la lista de opciones en sí
misma, porque activa el flujo creativo. Las acciones específicas que se emprendan partirán de esta
amplia base de posibilidades creativas. Si las preferencias, la censura, el sentido del ridículo, los
obstáculos o la necesidad de acabar interfieren en este proceso de lluvia de ideas, pueden pasarse
por alto contribuciones valiosas y las opciones se verán limitadas. El coach puede aquí trabajar
sobre las siguientes preguntas:

 ¿Qué has sacado de esta conversación hasta ahora?

 ¿Qué quieres hacer al respecto?
 ¿Qué soluciones existen para lograr tu objetivo?
 ¿Cuáles son las otras opciones?
 ¿Qué más?
 ¿Qué podría ayudar?
 ¿Qué competencias y recursos podrían ayudarte?
 ¿Quién podría ayudar?
 ¿Cuáles son los beneficios de cada opción?
 ¿Sobre qué opción vas a actuar?

¿Qué hacer? (W = What’s Next) El objetivo de la fase final de la secuencia de coaching es

transformar la conversación en una decisión y actividades concretas. Consiste en construir un
plan de acción para satisfacer una necesidad que se ha definido con claridad, apoyándose en un
análisis exhaustivo de la realidad y con el mayor abanico posible de materiales de construcción.
Aquí el coach puede formular las siguientes preguntas:

 ¿Qué vas a hacer al respecto?

 ¿Cómo estas acciones alcanzarán tu meta?
 ¿Cuál es tu primer pequeño paso?
 ¿Cuándo vas a empezar?
 En una escala de 1 a 10, ¿qué tan comprometido estás con tomar esta acción?
 ¿Qué podría interponerse en el camino?
 ¿Qué apoyo necesitas?
 ¿Cómo sabrás que has logrado tu objetivo?

Roles

El modelo GROW contempla diferentes roles, por un lado se encuentra el coachee ( o aprendiz)
quién a través de preguntas realiza una introspección profunda, toma conciencia y desbloquea su
potencial; por otro lado se encuentra el Coach quién en función del nivel de conciencia del
coachee o la complejidad de la situación puede asumir alguno de los 3 roles del modelo los cuáles
constituyen una "progresión”. El objetivo al final será lograr menor intervención del coach posible
(rol de facilitador) y mayor conciencia del coachee. Los diferentes roles que puede tomar el coach
son:

Entrenador-maestro:

Como "Entrenador-maestro" el coach proporciona y explica herramientas o conceptos útiles para

el coachee según lo requerido.

Por ejemplo, un colaborador (coachee) tiene dificultadas para organizar las tareas del día y suele
dejar cosas sin hacer.
Una vez que el coachee ha finalizado adecuadamente su trayecto GROW, lo que lo ha llevado
desde los "Objetivos" hasta "Qué sigue", el coach puede sugerir la creación de un “check list“, una
reunión de cambio de turno, una agenda que lo ayudará a listar las tareas del día

Cuándo se utiliza este rol:

 Cuando sea un método o modelo basado en los hechos o comprobado científicamente

que se está "enseñando"
 Para una necesidad específica que se ha explorado adecuadamente durante el proceso de
coaching de antemano por parte del coachee
 Cuando el coach ha enmarcado claramente que se va a "suministrar" una herramienta en
el proceso de cambiar de un rol de coaching a un rol de "entrenador-maestro".

Cuál es el beneficio:

 Acelerar el proceso
 Mantenerse enfocado en lo que es realmente importante para el coachee

Entrenador-guía:

Como "Entrenador-guía", el coach liderará la conversación mediante la realización de preguntas

que se relacionen con una herramienta o concepto específico sin realmente dar la herramienta o
concepto. Por ejemplo, un colaborador (coachee) tiene dificultadas para organizar las tareas del
día y suele dejar cosas sin hacer. Una vez que el coachee ha finalizado adecuadamente su
trayecto GROW, lo que lo lleva desde los "Objetivos" hasta "Qué sigue", el coach realiza preguntas
de guía que hacen que el coachee piense sobre las soluciones que puede crear por sí mismo. En
este ejemplo el coach podría preguntar: "Si ha utilizado alguna herramienta para identificar o
priorizar sus tareas, Cómopodría ser? ¿Qué debería contener?

Cuándo se utiliza este rol:

 Cuando un coachee es capaz de pensar las soluciones posibles para sí mismo con un grado
menor de preguntas por parte del coach.

Cuál es el beneficio:

 Ayudar al coachee a diseñar su "propia" herramienta, modelo o concepto que cuadre

perfectamente con sus propias necesidades y objetivos.

Entrenador-facilitador

Como "Entrenador-facilitador", el coach realiza preguntas para identificar la causa fundamental

del problema o dificultad

Por ejemplo, un coachee tiene dificultadas en asignarle prioridades a sus tareas.

Una vez que el coachee ha finalizado adecuadamente su trayecto GROW, que lo lleva desde los
"Objetivos" hasta "Qué sigue", el coach realiza preguntas abiertas y holísticas sobre la persona, lo
que facilita un descubrimiento más profundo de lo que está causando esta falta de priorización,
mediante preguntas como: "¿Y qué más?", "¿Cuál es la preocupación principal que aun existe?",
"¿Qué le ha creado esta dificultad de organización?"...

Cuándo se utiliza este rol:

  Cuando el coachee es (emocionalmente) maduro y está lo suficientemente cómodo para
explorar un trayecto más amplio de autodesarrollo

Cuál es el beneficio:

 Ayudar al coachee a recorren la distancia completa para asegurar su objetivo dentro del
proceso de coaching

Habilidades

El modelo se desarrolla sobre 4 habilidades básicas + un “plus” que es el corazón del modelo (el
rapport o empatía) y permite que coach y coachee estén en la misma “sintonía”. Las habilidades
del modelo son:

Escuchar: En coaching muchas veces creemos que la clave es hacer buenas preguntas. Si bien
esta premisa es cierta, en la realidad, para hacer buenas preguntas primero hay que escuchar muy
atentamente lo que el otro tiene para decir. Para convertirse en un buen coach hay que practicar
una escucha activa y libre de juicios, humilde y respetuosa creando el espacio para que el coachee
piense, reflexione, tome conciencia, se sienta comprendido y apoyado.

Preguntar: Aquí se trata de promover la autoexploración y desarrollar el pensamiento

introspectivo en las personas. Con la mentalidad de coaching (coaching mindset) preguntamos de
forma abierta para generar la reflexión del coachee. Las preguntas no son para alimentar los
pensamientos del coach sino que están al servicio del coachee a fin de aportarle más información
(“alumbrar zonas oscuras”) que le permitan buscar la propia solución a sus problemas.

Retar: Desafiamos a las personas para que crezcan y pasen a su siguiente nivel de rendimiento en
un ambiente de apoyo. Vamos siempre a explorar las mejores opciones, el despliegue de la
capacidad máxima del colaborador.

Feedback o Retroalimentación: Consiste en la acción de dar nuestra información al coachee sobre

lo que previamente nos ha dicho o ha hecho. El feedback sirve para dar nuestro punto de vista
sobre el comportamiento. Damos información de manera constructiva para aumentar el
autoconocimiento, reforzar el modelo y la confianza del coachee

A continuación podemos visualizar el modelo GROW completo:

CLIMA LABORAL

Las compañías utilizan diferentes rótulos para hacer referencia a la gestión del clima laboral, por
ejemplo:

 Propuesta de valor de los Empleados (PVE o VEP)

 Employment brand o Marca Empleadora

Cada vez más compañías reconocen que la manera en la que los empleados experimentan su
entorno impacta en su desempeño y en los resultados del negocio. La gestión del clima
organizacional no tiene solo por objetivo que cada persona colabore para lograr resultados sino
que su objetivo principal es convertir a la organización en un lugar donde la gente sienta que
puede desarrollarse personal y profesionalmente y donde se siente valorada.

Los beneficios de un buen clima organizacional son múltiples:

 La organización es “ganadora” en todas las partes interesadas: Los clientes quieren seguir
comprando. Los inversores quieren seguir invirtiendo. La comunidad se ve beneficiada. Las
personas quieren seguir siendo parte, porque están orgullosas de pertenecer.
 Desarrolla resiliencia en los colaboradores: hay capacidad para superar momentos
difíciles. Aún cuando los resultados no van bien, la gente quiere estar, poner su energía y
persistir hasta lograrlos.
 Atrae talento: los que están afuera, quieren entrar y los que están adentro, no se quieren
ir.
 La organización se transforma en un ente de desarrollo humano, que “empodera” a las
personas. No es solo un medio para obtener un salario. Es un lugar en el que se establecen
relaciones humanas, donde las personas se sienten estimadas y reconocidas y donde
satisfacen esa necesidad humana, básica, de pertenecer a algo más grande.

El clima organizacional es responsabilidad de todos quienes integran una organización, aunque el

“facilitador” del proceso de gestión del clima es el área de Recursos Humanos.

El clima organizacional está directamente relacionado con tres factores: la organización, el

liderazgo y las personas que la integran. El clima de la organización debe ser gestionado. Es clave
entender que no se trata simplemente de una medición o de acciones aisladas sin conexión o de
acciones espasmódicas o reactivas a alguna situación puntual.

La correcta gestión del Clima Laboral requiere una buena definición y gestión del proceso, alineado
con una cultura de valores e integridad, con la estrategia y roles claros y con recursos que
permitan ejecutar satisfactoriamente los planes de acción para lograr las metas deseadas.

El proceso para gestionar el clima requiere:

 Sensibilizar y comprometer a todas las partes (Directivos, gerentes, jefes y colaboradores)

 Medir el “clima laboral” (a través de encuestas, focus groups, entrevistas)
 Ejecutar un plan de acción.

El Contrato Psicológico

Contrato psicológico es el nombre que se otorga a los aspectos implícitos de una relación laboral.
El contrato psicológico está constituido por el conjunto de expectativas que posee el trabajador
para con la empresa y los compromisos que asume con la misma en virtud del cumplimiento de
esas expectativas por parte de la compañía. Se trata del deseo y compromiso de pertenecer y
aportar el máximo posible excediendo de esa manera el mero formalismo legal siempre y cuándo
se cumplan o superen las expectativas de las partes.

ESTRATEGIA DE COMUNICACIONES

La estrategia de comunicación debe priorizar objetivos y valorar la información disponible tanto

como el contenido objeto de comunicación y los sujetos receptores de la misma, así como también
establecer decisiones tanto en materia de contenidos como en la utilización de canales o
herramientas de comunicación.

La comunicación organizacional es el conjunto total de mensajes emitidos a través de una serie de

medios con el fin de transmitir ideas y conceptos determinados, facilitar y agilizar el flujo de
información que se dan entre los miembros de la organización, entre ésta y su medio; o bien, para
influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los públicos internos y externos de la
organización, con el fin de que ésta última cumpla mejor y más rápido los objetivos.

Comunicaciones dentro de las organizaciones

Cada organización debe definir cuáles son sus grupos de interés internos y externos
(stakeholders), una vez definidos se debe identificar que información es valiosa para cada uno de
esos grupos y la forma en la que los contenidos serán transmitidos. Para lograr que dicha
información sea ordenada y armónica es conveniente que sea volcada en un plan de
comunicaciones. Que suelen informar las compañías:

 Grupos de interés internos (empleados, accionistas):

 Grupo de Interés Externos
-Inversiones o nuevos proyectos
-Campañas o lanzamientos de nuevos productos
-Acciones de Responsabilidad Social Empresaria, Balance Social de la Compañía
-Actividades relacionadas con el medio ambiente
-Reconocimientos o premios
-Buenas prácticas empresariales o de gestión de personas
-Información económica o societaria