A.P. (Curso)

Administració n de la Producció n
Forma de evaluación del curso:
- 60% Examen
- 20% Participación
- 20% Tareasx
Temas Principales de la Materia:
1. Análisis de decisión (Toma de decisiones)

a. Análisis del punto de equilibrio
b. Matriz de Preferencia
c. Teoría de Decisiones
2. Programación Lineal
a. Método Grafico
b. Método Simplex
c. Método de Transporte
Material tomado de:

Administración de Operaciones. Krajewski, Lee J., Larry P. Ritzman y Manoj K.
Malhotra (2011). Prentice Hall, PEARSON Educación. Octava edición 752
páginas. México D.F.
Tema 1: Análisis de decisión (Toma de decisiones)
Los gerentes de operaciones suelen tomar decisiones en el curso de su trabajo

con diversas áreas de decisión. Aun cuando los detalles de cada situación
varían, la toma de decisiones incluye, por lo general, los mismos pasos
básicos:
1.- Reconocer y definir claramente el problema.

2.- Reunir la información necesaria para analizar posibles
alternativas. 3.- Elegir e implementar la alternativa más factible.
Aquí analizaremos tres herramientas para la toma de decisiones.
1. El análisis del punto de equilibrio:

Ayuda al director o gerente a determinar la magnitud del cambio, ya sea
en volumen o demanda, que se requiere para considerar que una
segunda alternativa es mejor que la primera.
2. La matriz de preferencias:
Ayuda al gerente a manejar criterios múltiples que no pueden ser
evaluados con una sola medición de meritos, como la ganancia o el
costo total.
Elaborado y recopilado por: L.A.E. Pantoja Gó mez Víctor Martin Pá gina 1

3. La teoría de decisiones:
Ayuda al gerente a elegir la mejor alternativa cuando hay incertidumbre
en los resultados.
1.1.- Análisis del punto de equilibrio
Para evaluar una idea que genera un nuevo producto o servicio, o para valorar
el rendimiento de uno ya existente, resulta útil determinar cuál es el volumen de
ventas en el que dicho producto o servicio no arroja perdidas ni ganancias.
c = El costo variable, es la porción del costo total que varía directamente con el
volumen de producción.
Q = número de unidades producidas y vendidas por año.
cQ = El costo variable total
F = El costo fijo, es la porción del costo total que permanece constante.
F + cQ = Costo total.
p = Ingreso por unidad vendida
pQ = Ingreso total
Ejemplo 1:
Un hospital está estudiando un nuevo procedimiento que ofrecerá al precio de

$200 por paciente. El costo fijo anual sería de $100,000, con costos variables
totales de $100 por paciente. ¿Cuál sería la cantidad de equilibrio para este
servicio?
1.1.1.- Análisis de Sensibilidad
El análisis del punto de equilibrio no puede indicarle a un gerente si le conviene

promover un nuevo producto o servicio o si debe suprimir una línea existente.
La técnica sólo puede mostrar lo que es probable que ocurra bajo diversos
pronósticos de costos y volúmenes de ventas.
Para evaluar gran variedad de preguntas del tipo “que pasaría si”, usamos el
método llamado “análisis de sensibilidad”, una técnica para cambiar
sistemáticamente los parámetros de un modelo a fin de apreciar los efectos de
esos cambios. Aquí evaluaremos la sensibilidad de la ganancia total a
diferentes estrategias de precios, pronósticos de los volúmenes de ventas o
estimaciones de costo.

Continuación del Ejemplo 1
Si el pronóstico de ventas acerca del servicio propuesto fuera de 1500

pacientes. ¿Cuál sería la aportación total de dicho procedimiento a las
ganancias y los gastos generales por año?
NOTA: Cuando se menciona “aportación”, nos estamos refiriendo ala utilidad,

la cual se calcula de la siguiente manera.
1.1.2.-Evaluación de Procesos
Con frecuencia, es necesario elegir entre dos procesos o entre un proceso

interno y la compra de servicios o materiales en el exterior. En esos casos,
suponemos que la decisión no afectará a los ingresos. El gerente de
operaciones debe estudiar todos los costos y ventajas de cada enfoque. En
lugar de hallar la cantidad donde todos los costos son iguales a todos los
ingresos, el analista encuentra la cantidad de costos totales de dos alternativas
son iguales. En el costo de la decisión entre fabricar o comprar, se trata de la
cantidad con la cual el costo total de “comprar” es igual al costo total de
“fabricar”.
La opción de fabricar sólo debe considerarse, ignorando todos los factores

cuantitativos, si sus costos variables son más bajos que los de la opción de
comprar. La razón de esto es que los costos fijos correspondientes a la
fabricación del producto o servicio son habitualmente más altos que los costos
fijos que implica efectuar la compra. En estas circunstancias, la opción de
comprar resulta preferible si los volúmenes de producción son menores que la
cantidad de equilibrio. En cuanto se rebasa esta última cantidad, la opción de
fabricar comienza a ser la mejor.

En otras palabras, si los volúmenes de producción son menores al punto de

equilibrio, la opción que se recomienda es comprar, pero si los volúmenes de
producción son mayores al del punto de equilibrio, en este caso se recomienda
fabricar.
Ejemplo 2
El gerente de un restaurante de comida rápida que vende hamburguesas

decide incluir ensaladas en su menú. Existen dos opciones y el precio para el
cliente será el mismo con cualquiera de ellas. La opción de fabricar consiste en
instalar una barra de ensaladas bien provista de hortalizas, frutas y aderezos, y
dejar que el cliente prepare su propia ensalada. La barra tendría que alquilarse
y sería necesario contratar a un empleado de tiempo parcial que la atendiera.
El gerente estima los costos fijos en $12,000 y cree que los costos variables
totalizaran $1.50 por ensalada. La opción de comprar consiste en conseguir las
ensaladas ya preparadas y listas para la venta. Éstas tendrían que comprarse a
un proveedor local, a $2,00 por ensalada. La venta de ensaladas previamente
preparadas requeriría la instalación y operación de más frigoríficos, con su
costo fijo anual de $2,400. El gerente espera vender 25,000 ensaladas al año.
¿Cuál es la cantidad de equilibrio?

¿Cuál de las dos opciones recomienda? ¿Por qué?
Solución:
La cantidad de equilibrio es de 19,200 ensaladas. Dado que el pronóstico de

ventas es de 25,000 ensaladas y excede esa cantidad, la opción de fabricar
resulta preferible. Sólo si el restaurante esperara vender menos de 19,200
ensaladas, la opción de comprar sería la mejor.
Problemas a resolver de Punto de Equilibrio
Ejercicio 1
Mary William´s la propietaria de Williams Products, está evaluando la

posibilidad de introducir una nueva línea de productos. Después de meditar
acerca del proceso de producción y los costos de materias primas y nuevo
equipo, Williams ha estimado que los costos variables de cada unidad
producida y vendida serían de $6, y que los costos fijos anuales serían de
$60,000.

a) Si el precio de venta se estableciera en $18 por unidad, ¿Cuántas

unidades tendría que producir y vender Williams para no tener ni
perdidas ni ganancias?
b) Williams pronostica ventas de 10,000 unidades en el primer año si el
precio de venta se estableciera en $14.00 cada una. ¿Cuál sería la
contribución total de este nuevo producto a las ganancias durante el
primer año?
c) Williams pronostica que si el precio de ventas se estableciera en $12.50,
las ventas del primer año se incrementarían a 15,000 unidades. ¿Qué
estrategia de precios ($14.00 o $12.50) daría por resultado la mayor
contribución total a las ganancias?
Ejercicio 2
Un producto de Jennnings Company se ha vendido en volúmenes razonables,

pero su contribución a las ganancias ha sido desalentadora. El año pasado
fueron producidas y vendidas 17,000 unidades. El precio de venta es de $22.00
por unidad, el costo variable es de $18.00 y el costo fijo es de $80,000.
a) ¿Cuál sería la cantidad de equilibrio para este producto?

b) Jennings está considerando la forma de estimular los volúmenes de
ventas o reducir los costos variables. La gerencia cree que podría
incrementarlas ventas en 30% o que lograra reducir los costos unitarios
al 85% de su nivel actual. ¿Qué alternativa conducirá a mayores
contribuciones a las ganancias (sugerencia: calcule las ganancias que
reportarían ambas alternativas y escoja la que produzca ganancias más
altas).
Ejercicio 3
Un servicio de televisión interactiva, cuya producción cuesta $10 al mes, puede

venderse en la supercarretera de la información a $15 por cliente al mes. Si
una área de servicio tiene un potencial de 15,000 clientes. ¿Cuánto podría
gastar una compañía como máximo en costos fijos anuales para adquirir y
mantener el equipo necesario?
Ejercicio 4
Un restaurante está estudiando la posibilidad de añadir trucha fresca de arroyo

a su menú. Los clientes podrían elegir entre la opción de pescar su propia
trucha en un arrollo de montaña simulado, o pedir simplemente al camarero
saque la trucha con la red. La operación del arroyo requeriría $10,600 por
concepto de costos fijos anuales. Los costos variables se estiman en $6.70 por

trucha. La empresa desea alcanzar el punto de equilibrio con la venta de 800

almuerzos de trucha al año. ¿Cuál deberá ser el precio del nuevo platillo?
Ejercicio 5
Gabriel Manufacturing deberá implementar un proceso fabril para reducir la

cantidad de sus residuos tóxicos. Ha identificado dos procesos que producen el
mismo nivel de reducción de dichos residuos. El primero implicaría $300,000 en
costos fijos y $600 por unidad en costos variables. El segundo tendría un costo
fijo de $120,000 y un costo variable de $900 por unidad. ¿Cuál sería la
diferencia en términos de costo total si la cantidad producida fuera de 800
unidades?
Ejercicio 6
Desde hace tiempo, Hamn Manufacturing compra a un proveedor local un

componente clave para uno de sus productos. El precio de compra actual es de
$1,500 por unidad. Los esfuerzos para estandarizar diversas partes del proceso
de fabricación han tenido éxito, al grado de que ese mismo componente puede
utilizarse ahora en cinco productos diferentes. La utilización anual de ese
componente aumentaría de 150 a 750 unidades. La gerencia se pregunta si ha
llegado el momento de fabricar el componente en la planta, en lugar de seguir
comprándoselo al proveedor. Los costos fijos se incrementarían en casi
$40,000 al año a causa del nuevo equipo y herramienta requeridos. El costo de
materias primas y gastos generales variables sería de $1,100 por unidad
aproximadamente, y los costos de mano de obra agregarían otros $300 por
cada unidad producida.
a) ¿Le convendría a Hahn fabricar el componente en lugar de comprarlo?

b) ¿Cuál sería la cantidad de equilibrio?
Ejercicio 7
Techno Corporation fabrica actualmente un artículo con costos variables de

$5,00 por unidad. Los costos fijos anuales de la manufactura de este artículo
son de $140,000. El precio de venta actual del artículo es de $10,00 por
unidad, y el volumen de ventas anual es de 30,000 unidades.
a) Techno podría mejorar sustancialmente la calidad del artículo mediante

la instalación de nuevo equipo, con un cargo adicional de $60,000 por
costos fijos anuales. Los costos variables por unidad aumentarían en
$1,00, pero, como sería posible vender en mayor cantidad el producto
de mejor calidad, el volumen anual ascendería a 50,000 unidades.

¿Debería comprar Techno el nuevo equipo y mantener el precio actual

del artículo? ¿Por qué si o porque no?
1.2.- Matriz de Preferencia
Con frecuencia es necesario tomar decisiones en situaciones en las que no es

posible combinar naturalmente criterios múltiples en una sola medición. Por
ejemplo, un gerente que tuviera que decidir en cual de dos ciudades es más
conveniente establecer una nueva planta, tendría que considerar factores tan
incuantificables como la calidad de la vida, las actitudes de los empleados
hacia el trabajo, etc. Estos importantes factores no pueden ser ignorados. Una
matriz de preferencia es una tabla que permite al gerente clasificar una
alternativa de acuerdo a varios criterios de rendimiento. Esos criterios suelen
clasificarse en escala del 0 al 10 o del 0 al 1, siempre que se aplique la misma
escala a todas las alternativas que se desea comparar. Cada clasificación se
pondera de acuerdo con la percepción de su respectiva importancia, y
típicamente el total de esas ponderaciones debe de ser 100. El puntaje total es
la suma de los puntajes ponderados de los criterios.
Ejemplo 1
La siguiente tabla muestra los criterios de rendimiento, las ponderaciones y los

puntajes (1 = peor, 10 = mejor) correspondientes a un nuevo producto: un
aparato de aire acondicionado para almacenamiento térmico. Si la gerencia
solamente desea introducir un nuevo producto y el puntaje total más alto de
cualquiera de las demás ideas sobre nuevos productos es de 800, ¿Debería
persistir la empresa en fabricar el acondicionador de aire?
Criterio de Ponderación % Puntaje Puntaje

Rendimiento (A) (B) Ponderado
(A x B)
Potencial de
30 8 240
mercado
Margen de
ganancia 20 10 200
unitaria
Compatibilidad
20 6 120
de operaciones
Ventaja
15 10 150
competitiva
Requisito de
inversión 10 2 20
Riesgo del
proyecto 5 4 20
Puntaje
= 750
ponderado
Elaborado y recopilado por: L.A.E. Patricio Moreno Zazueta Pá gina 7

Conclusión:
Puesto que la suma de los puntajes ponderados es de 750, vemos que no llega
al puntaje de 800 que correspondería a otro producto, por lo cual la gerencia no
tomaría en cuenta en este momento la idea de fabricar el acondicionador de
aire para almacenamiento térmico.
Ejemplo 2
Biford Tool Company está evaluando tres ideas sobre nuevos productos, A,B y
C. las restricciones de recursos permiten que sólo uno de ellos sea
comercializado. Los criterios de rendimiento y las clasificaciones, en una escala
de 1 (peor) a 10 (mejor), se muestran en la siguiente tabla. Los dirigentes de
Binford han asignado ponderaciones iguales a los criterios de rendimiento.
¿Cuál es la mejor alternativa, según el método de la matriz de preferencia?
Clasificación
Criterio de rendimiento Producto A Producto B Producto C

1. Incertidumbre de demanda 3 9 2
y riesgo del proyecto
2. Semejanza con productos 7 8 6
actuales
3. Rendimiento esperado de 10 4 8
la inversión
4. Compatibilidad con los 4 7 6
procesos manufactureros
5. Ventaja competitiva 4 6 5
Solución:
NOTA: En este ejemplo no nos indica la ponderación que tiene cada uno de los
criterios, cuando esto pasa se reparte de forma equitativa el 100% entre el
numero de criterios que tengamos, por ejemplo, cada uno de los cinco criterios
recibe una ponderación de 1/5, o sea, 0.20.
Producto Cálculo Puntaje total

A (.20x3)+(.20x7)+(.20x10)+(.20x4)+(.20x4) = 5.6
B (.20x9)+(.20+8)+(.20x4)+(.20x7)+(.20x6) = 6.8
C (.20x2)+(.20+6)+(.20x8)+(.20x6)+(.20x5) = 5.4
La mejor opción es el producto B. Los Productos A y C están muy rezagados

en términos de puntaje ponderado total.

Problemas a resolver de Matriz de Preferencia
Ejercicio 1
La Forsite Company está examinando tres ideas para la creación de nuevos

servicios. A causa de restricciones de recursos, sólo una de ellas podrá ser
comercializada en el presente. Hemos elaborado las siguientes estimaciones
para los cinco criterios de rendimiento que, en opinión de la dirección, son los
más importantes.
Clasificación
Criterio de Rendimiento Servicio A Servicio B Servicio C
Inversión requerida en equipo de capital 0.6 0.8 0.3
Rendimiento esperado de la inversión
0.7 0.3 0.9
(ROI)
Contabilidad con las habilidades de la
0.4 0.7 0.5
fuerza de trabajo actual
Ventaja competitiva 1.0 0.4 0.6
Compatibilidad con los requisitos de la
EPA 0.2 1.0 0.5
EPA son las siglas de la Environmmental Protection Argency (Agencia de

Protección Ambiental)
a) Calcule un puntaje ponderado total para cada alternativa. Use una matriz
de preferencias y suponga ponderaciones iguales para todos los criterios
de rendimiento. ¿Cuál es la mejor alternativa?, y ¿Cuál es la peor?
b) Suponga que el ROI esperado se le asignara el 40% de la ponderación y
el resto se reparte de forma equitativa en los demás criterios (La suma
de las ponderaciones debe permanecer igual que en la parte a).
¿Afectaría esta modificación a las clasificaciones de los tres posibles
servicios?
Ejercicio 2
Suponga que usted está a cargo de analizar cinco ideas para la creación de
productos nuevos y ha recibido la información que muestra la siguiente tabla
(1= peor, 10= mejor). La dirección ha considerado que los criterios 2 y 3 son
igualmente importantes y que cada uno de los criterios 1 y 4 es cuatro veces
más importantes que el criterio 2. Solo dos productos nuevos podrán ser
introducidos.
¿Cuáles de esas ideas sobre productos recomendaría usted?

Criterios de Producto Producto Producto Producto Producto

Rendimiento A B C D E
Compatibilidad con
la manufactura 8 7 3 6 9
actual
Rendimiento
esperado de la 3 8 4 7 7
inversión (ROI)
Compatibilidad con
las habilidades de 9 5 7 6 5
la fuerza de trabajo
actual
Margen de
ganancia unitaria 7 6 9 2 7
Ejercicio 3
Soft Inc., recopilo la siguiente información sobre dos posibles lugares para
instalar una cervecería (1 = malo, 10 = excelente).
Factor de localización Ponderación del factor A B

Costos de construcción 10 8 5
Servicios públicos disponibles 10 7 7
Servicios para empresas 10 4 7
Costos del inmueble 20 7 4
Calidad de vida 20 4 8
Transporte 30 7 6
a) ¿Qué localización, A o B, debería ser elegida, considerando el puntaje

ponderado total?
b) Si los factores tuvieran la misma ponderación, ¿Modificaría usted su
respuesta?
1.3.- Teoría de Decisiones
La teoría de decisiones es una aproximación general a la toma de decisiones

cuando es frecuente que sean dudosos los resultados correspondientes a las
distintas alternativas. Esta teoría ayuda a los gerentes de operaciones en sus
decisiones sobre procesos, capacidad, localización e inventario, porque todas
esas decisiones se refieren a un futuro incierto. Los gerentes de otras áreas
funcionales también pueden aplicar la teoría de decisiones. En esta teoría, el
gerente escoge sus opciones con el siguiente procedimiento.
a) Escribir la lista de las alternativas factibles. Una alternativa que siempre

debería considerarse como base de referencia es la de no hacer nada.
Elaborado y recopilado por MC. VICTOR MARTIN PANTOJA Pá gina 10

GOMEZ
Según una suposición básica, el número de alternativas es finito. Por

ejemplo, para decidir en qué lugar sería conveniente establecer una
nueva tienda de ventas al detalle, dentro de cierta zona de la ciudad, el
gerente podría considerar teóricamente todas y cada una de las
coordenadas de una cuadricula trazada sobre el mapa de la ciudad. Sin
embargo, en términos realistas, el gerente tiene que reducir sus
opciones a un número razonable.
b) Escribir la lista de los eventos (llamados a veces eventos aleatorios o

estados de la naturaleza) que tienen alguna repercusión en el resultado
de la selección, pero no están bajo el control del gerente. Por ejemplo,
la demanda que tenga la nueva instalación podrá ser alta o bajo, pero
eso dependerá no solo de que su localización les resulte conveniente a
muchos clientes, sino también de lo que haga la competencia y de las
tendencias generales del comercio minorista. A continuación, el gerente
agrupa esos eventos en categorías razonables. Por ejemplo,
supongamos que el número promedio de ventas diarias oscilara entre 1
y 500. Entonces, en lugar de incluir 500 eventos, el gerente podría
representar la demanda con tres eventos solamente: 100 ventas/día,
300 ventas/día o 500 ventas/día. Esos eventos deberán ser
mutuamente excluyentes y exhaustivos, lo cual significa que no deberán
traslaparse y que deberían abarcar todas las eventualidades.
c) Calcular el rédito para cada alternativa, en cada evento. Típicamente, el

rédito es la ganancia total o el costo total. Estos rendimientos suelen
asentarse en una tabla de réditos, que muestra el modo que
correspondería a cada alternativa si en realidad ocurriera cada uno de
los eventos. Con 3 alternativas y 4 eventos, la tabla tendría 12 réditos (3
x 4). Si se considera posible que se produzcan distorsiones apreciables
cuando no se reconoce el valor del dinero en el tiempo, los réditos
deberán expresarse como valores presentes o como tasas internas de
rendimiento. Si se trata de criterios múltiples con factores cualitativos
importantes, utilice como réditos los puntajes ponderados del método
basado en la matriz de preferencia.
d) Estime la posibilidad de cada evento a partir de datos almacenados,

opiniones de los ejecutivos u otros métodos de pronósticos. Exprésela
como una probabilidad, asegurándose de que la suma de todas las
probabilidades sea 1.0. es conveniente desarrollar estimaciones de
probabilidades a partir de datos almacenados si se considera que el
pasado es un buen indicador del futuro.

GOMEZ
e) Seleccione una regla de decisión para evaluar las alternativas, por

ejemplo, escoger la alternativa que tenga el costo esperado más bajo.
La regla elegida dependerá de la cantidad de información con la que el
gerente acerca de las probabilidades de cada evento, y también de sus
propias actitudes frente al riesgo.
Aplicando este procedimiento, examinaremos decisiones tomadas bajo tres

situaciones deferentes: certidumbre, incertidumbre y riesgo.
1.3.1. Toma de decisiones bajo certidumbre
La situación más sencilla se presenta cuando el gerente sabe que evento es el

que va a ocurrir. En este caso, la regla de decisión consiste en escoger la
alternativa que produzca el mejor rédito con el evento conocido. La mejor
alternativa será el rédito mas alto si los réditos se expresan como ganancias, si
se expresan como costos, la mejor alternativa será el rédito más bajo.
Ejemplo 1
Un gerente tiene que decidir si conviene construir una instalación pequeña o

una grande. Mucho depende de la futura demanda que la instalación tenga que
atender, y dicha demanda puede ser grande o pequeña. El gerente sabe con
certeza los réditos que corresponderían a cada alternativa, tal como muestra la
siguiente tabla de réditos. Los réditos (en miles) son los valores presentes de
los ingresos futuros menos los costos que corresponden a cada alternativa, en
cada uno de los eventos.
Posible demanda futura

Alternativa Baja Alta
Instalación pequeña 200 270
Instalación grande 160 800
No hacer nada 0 0
¿Cuál es la mejor opción si la demanda va a bajar?
Solución:
En este ejemplo, la mejor opción es la que produce el rédito más alto. Si el

gerente sabe que la demanda futura será baja, la compañía debería construir
una instalación pequeña y disfrutar de un rédito de $200,000. La instalación
grande tiene un rendimiento de solo $160,000. La alternativa de “no hacer
nada” está subordinada a las otras alternativas; es decir, el resultado de una
alternativa no es mejor que el resultado de la otra para cada evento. En virtud

GOMEZ
de que la alternativa de “no hacer nada” está subordinada, el gerente no le

presta más consideración.
1.3.2. Toma de decisiones bajo incertidumbre
En este caso, suponemos que el gerente hace la lista de eventos posibles, pero
no puede estimar sus respectivas probabilidades. Tal vez por falta de
experiencia al respecto, a la empresa le resulta difícil efectuar dichas
estimaciones. En esa situación, el gerente tiene la posibilidad de aplicar una de
cuatro reglas de decisión.
a) Maximin: Elegir la alternativa que sea “la mejor de las peores”. Esta
regla es para el pesimista que prevé el “peor caso” para cada
alternativa.
b) Maximax: Elegir la alternativa que sea “la mejor de las mejores”. Esta
regla es para el optimista que tiene grandes expectativas y prefiere
“pensar en grande”.
c) Laplace: Elegir la alternativa que tenga mejor rendimiento ponderado.

Para encontrar el rédito ponderado, conceda la misma importancia (o en
forma alternativa, la misma probabilidad) a todo los eventos. Si hay n
eventos, la importancia (o probabilidad) de cada uno es 1/n, de manera
que la suma de todos será 1.0. esta regla es para la persona realista.
d) Rechazo minimax: Elegir la alternativa que tenga el mejor de los “peores

rechazos”. Calcule una tabla de rechazos (o pérdidas de oportunidad),
en la cual las filas representen las alternativas y las columnas
representen los eventos. El rechazo es la diferencia entre un rédito dado
y el mejor rédito de la misma columna. En el caso de un evento, esa
cifra muestra cuanto se pierde al escoger una alternativa que no sea la
mejor para ese evento. El rechazo puede consistir en ganancias
pérdidas o en un incremento del costo, según la situación.
Considere de nuevo la matriz de réditos del ejemplo 1 anterior. ¿Cuál es la

mejor alternativa para cada regla de decisión?
a) Maximin: El peor rédito de una alternativa es el número más bajo que

aparece en su respectiva fila de la matriz de réditos, porque los réditos
son ganancias. Los peores réditos son:
El mejor de esos Perores números
Alternativa es
Peor rédito
$200,000, por lo cual el pesimista debería construir una instalación pequeña.
Instalación
pequeña 200
Instalación grande 160

GOMEZ
b) Maximax: El mejor rédito de una alternativa es el número más alto que

aparece en su fila de la matriz de rendimientos.
El mejor de esos mejores nueros es

Alternativa Mejor rédito
$800,000, por
Instalación lo cual el optimista decidiría construir una instalación grande.
270
pequeña
c) Laplace:
Instalación Si se trata de800
grande dos eventos, asignamos a cada uno una
probabilidad de 0.5. así los réditos ponderados son:
El mejor de esos réditos

Alternativa
ponderados Rédito
es $480,000, por ponderado
lo cual la persona realista optaría por construir
Instalación
una instalaciónpequeña 0.5(200)+0.5(270)=235
Instalación grande
grande. 0.5(160)+0.5(800)=480
d) Rechazo minimax: Si la demanda resulta ser baja, la mejor alternativa es

una instalación pequeña y su rechazo es 0 (o sea 200 – 200). Si se
construye una instalación grande cuando la demanda resulta ser baja, el
rechazo es 40 (o sea 200 – 160).
Rechazo minimax
Alternativa Demanda baja Demanda alta Rechazo máximo
Instalación pequeña 200-200=0 800-270=530 530
Instalación grande 200-160=40 800-800=0 40
La columna de la derecha muestra el peor rechazo para cada una de las

alternativas. Para minimizar el rechazo máximo, escoja una instalación grande.
3.3. Toma de decisiones bajo riesgo
En este caso, suponemos que el gerente escribe la lista de eventos y estima

sus probabilidades. Ahora el gerente tiene menos información que en la toma
de decisiones bajo certidumbre, pero más información que en la toma bajo
incertidumbre. La regla de decisión del valor esperado se usa muy a menudo
en estas situaciones intermedias. El valor esperado de una alternativa se
encuentra ponderando cada rédito con su probabilidad asociada y sumando
después los puntajes de los réditos ponderados. Se elige la alternativa que
tenga el mejor valor esperado (el más alto en ganancias y el más bajo en
costos).

GOMEZ
Esta regla es muy parecida a la regla de decisión de Laplace, salvo que aquí
no se supone que todos los eventos sean igualmente probables (o igualmente
importantes). El valor esperado es equivalente a lo que sería el rédito promedio
si la decisión pudiera repetirse una y otra vez. Por supuesto, la regla de
decisión del valor esperado suele conducir a un mal resultado cuando se
presenta un evento inadecuado. Sin embargo, produce mejores resultados si
se aplica sistemáticamente durante un largo periodo. Esta regla no deberá
aplicarse si el gerente es propenso a eludir los riesgos.
Ejemplo 1
Consideremos de nuevo la matriz de réditos del ejemplo anterior. Para la regla

de decisión del valor esperado, ¿Cuál es la mejor alternativa si la probabilidad
de que la demanda sea pequeña se estima en 0.4 y la probabilidad de que la
demanda sea grande se estima en 0.6?
Solución
El valor esperado para cada alternativa es:

Escoja una instalación
Alternativa Valor esperado
grande, porque su valor esperado es el más alto, es decir, $544,000
Instalación pequeña 0.4(200)+0.6(270)=242
Instalación grande 0.4(160)+0.6(800)=544
Ejercicio 2
Verónica Ramos administra la florería del campus. Los pedidos de flores a su

proveedor, en México, debe hacerlos con tres días de anticipación. A pesar de
que el día de San Valentín se acerca rápidamente, sus ventas se generan casi
en su totalidad por compras impulsivas de último minuto. Las ventas hachas
con anticipación son tan pequeñas que verónica no puede estimar las
probabilidades de que la demanda de rosas rojas sea baja (25 docenas),
mediana (60 docenas) o alta (130 docenas) cuando llegue el gran día. Ella
compra esas rosas a $15 por docena y las vende a $40 por docena. Construya
usted una tabla de réditos. ¿Qué decisión es la indicada según cada uno de los
siguientes criterios de decisión?
a) Maximin
b) Maximax
c) Laplace
d) Rechazo minimax

GOMEZ
Baja (25 Mediana (60 Alta (130

Alternativa
docenas) docenas) docenas)
Pedir 25 docenas $625 $625 $625
Pedir 60 docenas $100 $1500 $1500
Pedir 130 docenas -$950 $450 $3250
No Hacer Nada $0 $0 $0
Solución
a) Según el criterio maximin, verónica debería pedir 25 docenas, porque

sus ganancias serán de $625 si la demanda es baja.
b) Según el criterio mamimax, verónica debería pedir 130 docenas. El

mayor de los réditos posibles, $3250, está asociado al pedido mas
grande.
c) Según el criterio de Laplace, verónica debería pedir 60 docenas. Los

criterios igualmente ponderados para pedidos de 25, 60 y 130 docenas
son de $625, $1033 y $917, respectivamente.
d) De acuerdo con el criterio de rechazo minimax, verónica debería pedir

130 docenas. El rechazo máximo del pedido de 25 docenas se presenta
si la demanda es alta: $3250 - $625 = $2625. El rechazo máximo de un
pedido de 130 docenas se presenta si la demanda es baja: $625 –(-
$950)=$1575.
Casos a resolver:
Ejercicio 1
Nuestra constructora recibió publicidad favorable cuando sus representantes se

presentaron en un programa sobre mejoramiento del hogar en la televisión
pública. Como las decisiones de programación de dicha televisión parecen
imprevisibles, nuestra constructora no puede estimar cuáles son sus
probabilidades de seguir beneficiándose de su relación con ese programa. Si
bien la demanda de productos para el mejoramiento del hogar puede ser al ta o
baja el año próximo, nuestra constructora deberá decidir ahora si va a contratar
más empleados, si no va hacer nada o si subcontratara una parte de sus
negocios con otros contratistas dedicados al mejoramiento del hogar; nuestra
constructora a elaborado la siguiente tabla de réditos. ¿Cuál de las alternativas
es mejor, de acuerdo con cada uno de los siguientes criterios de decisión?
a) maximin
b) maximax

GOMEZ
c) laplace
d) rechazo minimax
Demanda de mejoramiento del hogar

Alternativa Baja Moderada Alta
Contratar -$250,000 $100,000 $625,000
Subcontratar $100,000 $150,000 $415,000
No hacer nada $50,000 $80,000 $300,000
Ejercicio 2
Sucedió una vez, en el viejo oeste, que Flecher, Cooper and Wainwright (la
empresa de ese nombre) tuvo que decidir entre la fabricación de flechas,
barriles o carromatos de carga. La compañía comprendió que la demanda de
productos sería diferente, según fueran las políticas del gobierno de Estados
Unidos en relación con el desarrollo de las rutas de migración hacia california.
Si el gobierno se decidía por las rutas terrestres y no le era posible negociar
tratados con los norteamericanos nativos, la demanda de flechas sería grande.
Si las negociaciones tenían éxito, la demanda de carromatos sería favorecida.
Si la ruta marítima era la elegida, el éxito de las negociaciones sería
irrelevante. En ese caso, se necesitarían muchos barriles para que los viajeros
transportaran en ellos diversas cosas en el largo viaje por mar alrededor de
Cabos de Hornos. A pesar de que la empresa era experta en pronosticar el
efecto de las políticas sobre sus negocios, no le fue posible estimar las
probabilidades de que el gobierno de EUA se inclinara a favor de una u otra de
esas políticas. Tomando como base el pronóstico de demanda de la compañía,
1.- ¿Qué alternativa resultaría mejor, bajo cada uno de los siguientes criterios
de decisión?
a) Maximin
b) Maximax
c) Laplace
Demanda pronosticada
Política Flechas Barriles Carromatos
Por tierra, sin tratado 9,000,000 300,000 5,000
Por tierra, con tratado 5,000,000 200,000 50,000
Por mar 2,500,000 500,000 3,000
¿Cuál sería el punto de equilibrio para cada producto según la siguiente tabla
de costos?

GOMEZ
Producto
Precio y costos Flechas Barriles Carromatos
Costos fijos $60,000 $80,000 $100,000
Costos Variables $0,05 $1,50 $50
Precio por unidad $0,15 $3,00 $75
Tema 2: Programación Lineal
La programación lineal es un procedimiento o algoritmo matemático mediante

el cual se resuelve un problema indeterminado, formulado a través de
un sistema de inecuaciones lineales, optimizando la función objetivo, también
lineal.
Consiste en optimizar (minimizar o maximizar) una función lineal, denominada
función objetivo, de tal forma que las variables de dicha función estén sujetas a
una serie de restricciones que expresamos mediante un sistema
de inecuaciones lineales.
2.1. Método Grafico
Este es un método de programación lineal, el cual trabaja con un sistema lineal

de dos ecuaciones con dos incógnitas es la de una función de primer grado, es
decir, una recta. El método gráfico para resolver este tipo de sistemas consiste,
por tanto, en representar en unos ejes cartesianos, o sistema de coordenadas,
ambas rectas y comprobar si se cortan y, si es así, dónde. Esta última
afirmación contiene la filosofía del proceso de discusión de un sistema por el
método gráfico.
Ejemplo 1
Modelo Matemático, independientemente del caso, es el primer paso que se

debe de realizar en el método grafico
Max. = Función Objetivo

1 = Restricciones
2
= No negatividad
Ya que se tiene el modelo matemático, el paso siguiente seria que se despeja y

se iguala a 0 cada una de las restricciones, esto es para obtener los puntos
que pondremos en nuestro plano cartesiano y poder dibujar nuestras rectas en
el.

GOMEZ
Una vez que ya tenemos los puntos, los colocamos en el plano cartesiano y los
unimos, teniendo cuidado de unir los puntos de cada restricción consigo
mismo, y no unirlos con los de otra restricción.
Cuando dibujamos las rectas con las coordenadas que nosotros sacamos, nos
damos cuenta si las rectas se cruzan o no, si se cruzan, se formara un polífono
y a su interior llamaremos “zona de factibilidad”, cada una de las esquinas que
llamaremos “vértices”, estas vértices tienen un valor según loa ejes “X y Y”,
esos valores se sustituyen en la función objetivo y nos arroja un resultado del
cual nosotros seleccionaremos el que más nos convenga.
Vértices Resultado
a) (0, 0) = 50(0)+80(0)=0
b) (90, 0) = 50(90)+80(0)=4500
c) (60, 30) = 50(60)+80(30)=5400
d) (0, 60) = 50(0)+80(60)=4800
Interpretación del caso, esta es la parte más importante, ya que aquí es donde
le damos sentido a los cálculos que hemos obtenido, y podemos hacer alguna
recomendación o sugerencia respecto al caso que estamos tratando.

GOMEZ
El producir 60 artículos de y 30 artículos de nos da la máxima utilidad

de 5400 unidades.
Ejemplo 2
La empresa del maestro fabrica 2 productos . Las contribuciones a las

utilidades para los productos son $10,00 y $12,00, respectivamente. Los
productos pasan por tres departamentos de producción. El tiempo requerido
para fabricar cada producto y el tiempo total disponible son los siguientes:
H/H x producto H/H disponibles x mes

Departamento
1 2 3 1500
2 3 2 1500
3 1 1 600
a) Formule un modelo de programación lineal.

b) Use el método grafico para resolver el modelo.
Interpretación del caso:
El producir 300 unidades de y 300 unidades de nos da la máxima utilidad

de $6,600,00
GOMEZ
Casos a resolver
Ejercicio 1
La panadería del maestro debe decidir el número de pasteles de chocolate y

vainilla debería producir. La investigación de mercado indica ventas de a lo
más 40 de chocolate y 10 de vainilla a la semana. El número máximo de H/H
disponibles es 500 por mes. Un pastel de chocolate da una ganancia de
$120.00 y uno de vainilla nos da $80,00 de ganancia. Para poder producir un
pastel de chocolate se requieren de 20 H/H y para uno de vainilla son
necesarias 10 H/H. Un restaurante está de acuerdo en comprarnos todos los
pasteles producidos, siempre y cuando el número no excede el máximo
indicado por el estudio de mercado.

b) Use el método grafico pera resolver el modelo.
Ejercicio 2
El maestro acaba de inaugurar una tequilera, donde tiene pensado producir

tequila añejo y reposado. La ganancia por la venta de una botella de añejo es
de $500,00 y de $300,00 para el reposado. Estos productos atraviesan
diferentes etapas de producción, la primera fase de producción dispone de
4,500 H/H, donde el primer artículo requiere de 8 H/H y el segundo 12 H/H
respectivamente, en la fase media tan solo se pueden disponer de 2,400 H/H,
donde el tequila añejo requiere de 10 H/H y el reposado tan solo 6 H/H, en la
ultima fase, tiene un máximo a utilizar de 3,000 H/H, donde el tequila añejo
requiere el triple de H/H que el reposado y este ultimo necesita de 5 H/H en su
ultima fase. Una cadena hotelera acordó comprar la capacidad máxima
producida para el próximo mes.
Ejercicio 3
La compañía de seguros del maestro está en proceso de introducir 2 nuevas

líneas de productos: seguros de riesgos e hipotecas. La ganancia esperada es
de $5.00 por el seguro de riesgo y de $2,00 por unidad de hipoteca. El maestro
desea establecer las cuotas de venta de las nuevas líneas para maximizar la
ganancia total esperada. Los requerimientos de trabajo son los siguientes:

GOMEZ
H/H por unidad

Departamento Riesgos Hipotecas H/H disponibles
Suscripciones 3 2 2400
Administración 0 1 800
Reclamaciones 2 0 1200

Ejercicio 4
Una compañía tiene una pequeña planta en la que fabrica dos productos. Con
propósitos de planteamiento identificaremos a los productos como . Las
contribuciones a las utilidades son de $20 y $24, respectivamente. Los
productos pasan a través de tres departamentos de producción en la planta.
Departamento H/H para H/H para H/H disponibles

1 6 4 2500
2 4 3 2000
3 2 2 1600
a. Formule un modelo de programación lineal.

b. Use el método grafico para resolver el modelo.
Ejercicio 5
Una compañía electrónica debe decidir el número de televisiones de 42 y 40 in

deberá de producir. La investigación de mercado indica ventas de a lo mas de
80 televisiones de 42 in y 30 de 40 in. El número máximo de H/H disponibles
para la fabricación son de 1000 H/H. Un televisor de 42 in requiere de 5 H/H y
uno de 40 in 3 H/H. Cada televisor de 42 in nos da una ganancia de $3500 y
cada uno de 40 in produce una ganancia de $2000. Un distribuidor está de
acuerdo en comprarnos todos los televisores producidos en el mes.
a. Formule un modelo de programación lineal.

b. Use el método grafico para resolver el modelo.
2.2. Método Simplex
En 1947 George Dantzing crea el método simplex.
A diferencia del método grafico, el método simplex puede utilizar más de dos
variables simultáneamente y la forma para resolverlo es el siguiente.

GOMEZ
Ejemplo 1
Función Objetivo
Restricciones
No negatividad
Primero se iguala a cero la Función Objetivo, después se agrega una Variable

de Holgura por cada restricción la cual será representada con la letra “S”.
S = Variable de Holgura
Ya que tenemos desarrollado nuestro modelo, pasamos a desarrollar nuestra

primera matriz.
Z Total
Z 1 -50 -80 0 0 0
0 1 2 1 0 120
0 1 1 0 1 90
Columna pivote = valor negativo más alto en

Renglón pivote = se divide el total entre los valores de la columna
pivote, y se toma el valor positivo más pequeño.
Numero Pivote = es la intersección de la columna pivote con el renglón
pivote, y este se tiene que convertir a uno.
Z Total
Z 1 -50 -80 0 0 0
0 1/2 1 1/2 0 60
0 1 1 0 1 90
Se deben de convertir a cero los números que se encuentran arriba y abajo del
número pivote.
Z Total
Z 1 -10 0 40 0 4800
0 1/2 1 1/2 0 60 60/1/2=120

GOMEZ
0 1/2 0 -1/2 1 30 30/1/2=60

GOMEZ
Convertir a 1 el número pivote
Z Total
Z 1 -10 0 40 0 4800
0 1/2 1 1/2 0 60
0 1 0 -1 2 60
Convertir a cero los números de la columna pivote.
Z Total
Z 1 0 0 30 20 5400 Z= 5400
0 0 1 1 -1 30
0 1 0 -1 2 60
El ejercicio termina cuando no hay negativos en la función objetivo o renglón

“Z”.
Solución del caso
Producir 60 unidades de y 30 unidades de nos dará la máxima utilidad

de $5,400.
Ejemplo 2
Función Objetivo
Restricciones
No negatividad
1 Z Total
Z 1 -3 -2 0 0 0 0
0 1 0 1 0 0 10

GOMEZ
0 0 1 0 1 0 10
0 1 1 0 0 1 16

GOMEZ
2 Z Total
Z 1 0 -2 3 0 0 30
0 1 0 1 0 0 10
0 0 1 0 1 0 10
0 1 1 0 0 1 16
3 Z Total
Z 1 0 0 1 0 2 42 Z = 42
0 1 0 1 0 0 10
0 0 0 1 1 -1 4
0 0 1 -1 0 1 6
Solución del caso:

El producir 10 artículos de y 6 artículos de nos da la máxima utilidad de
$42.00
Casos a resolver:
Ejercicio 1
Sujeto a:
Ejercicio 2
Sujeto a:
Ejercicio 3
La empresa del maestro fabrica 2 productos, que llamaremos , estos

productos pasan por 2 departamentos y cada departamento tiene como
máximo 12 horas a utilizar. En el primer departamento se requieren 2 H/H para
y 4 H/H para y en el segundo departamento se requieren de 3 H/H
GOMEZ
para y 2 H/H para . Cada producto vendido deja a la empresa una
ganancia de 1 dólar.
Elabore un modelo de programación lineal.

Resuelva el modelo mediante el método simplex.

GOMEZ
Ejercicio 4
La compañía manufacturera del maestro descontinuó la producción de una

línea de producto que no era rentable. Como resultado, se creó una
considerable capacidad de producción en exceso. La gerencia está pensando
en dedicar esta capacidad en exceso a uno o más de tres productos;
Las horas de máquina que se requieren por unidad y el tiempo disponible en
horas máquina por semana son los siguientes:
Tipo de Producto Horas

Maquina maquina por
semana
Fresadora 8 2 3 800
Torno 4 3 0 480
Esmeriladora 2 0 1 320
Las utilidades por unidad de los tres productos son los siguientes:
.

Ejercicio 5
La empresa del maestro fabrica tres tipos de juguetes; camiones, automóviles y

motos. Cada camión requiere de 1 minuto de tiempo de modelado, 2 minutos
de tiempo en pintura y 1 minuto de tiempo en empaque. Cada automóvil
requiere 2 minutos de tiempo de modelado, 1 minuto de tiempo de pintura y 2
minutos de tiempo de empaque. La motocicleta requiere de un minuto de
tiempo de modelado, un minuto de tiempo de pintura y un minuto de tiempo de
empaque. Si existe un total de 400 minutos de tiempo de modelado, 500
minutos de tiempo de pintura y 500 minutos de tiempo de empaque disponibles
cada día. Los camiones aportan $3.00 a las utilidades, los automóviles $2,00 y
las motos tan solo aportan $1,00 a las contribuciones.

Ejercicio 6
La empresa de muebles del maestro, ha ampliado su producción en dos líneas

más. Por lo tanto actualmente fabrica mesas, sillas, camas y repisas. Cada
mesa requiere de 2 horas en el departamento de cortado, 1 hora en el
departamento de pulido, 2 horas en el departamento de pintura y una hora en

GOMEZ
el departamento de ensamblado. Cada silla requiere de 1 hora en el

departamento de cortado, 2 horas en el departamento de pulido, 2 horas en el
departamento de pintura y 2 horas en el departamento de ensamblado. Cada
cama requiere de 2 horas en el departamento de cortado, 1 hora en el
departamento de pintura y 1 hora en el departamento de ensamblado. Cada
repisa requiere de 3 horas en el departamento de cortado, 2 horas en el
departamento de pulido y 3 horas en el departamento de ensamblado. El
departamento de cortado dispone de 600 horas, el de pulido 500 horas, el de
pintura 500 horas y el de ensamblado dispone de 1000 horas al mes. Cada
mesa cuesta producirla $1000 y se vende en $ 5000, cada silla cuesta
producirla $ 80 y se vende en $ 280, cada cama cuesta producirla $ 200 y se
vende en $ 600 y cada repisa cuesta producirla $ 400 y se vende en $ 1400. El
objetivo de la fábrica es maximizar las utilidades.

2.3. Método de Transporte
Trata la situación en la cual se envía un bien de los puntos de origen (fábricas),

a los puntos de destino (almacenes, bodegas, depósitos). El objetivo es
determinar las cantidades a enviar desde cada punto de origen hasta cada
punto de destino, que minimicen el costo total de envío, al mismo tiempo que
satisfagan tanto los límites de la oferta como los requerimientos de la
demanda.
Explicación del método de transporte.
Fuentes Destinos
(Oferta) (Demanda)
Oferta Demanda
O1 1 1 D1
O2 2
2
D2
3
O3

GOMEZ
En un modelo de transporte tenemos diferentes fuentes, donde la idea principal

es transportar sierta cantidad de material a nuestros diferentes destinos con el
costo minimo o menor costo posible.
Podemos señalar con una “X” la cantidad de material que enbiaremos por cada
una de las rutas (cada flecha representa una ruta).
Cada unidad que salga de alguna de nuestra fuentes a un destino tiene un
costo, ese costo lo podemos representar con la letra “C”.
Las variables de decisión las segimos representando las la letra “X”, ya que
nosotros podemos controlar la cantidad de articulos que saldran de cada origen
y lo podemos expresar de la siguiente forma:
Donde:
X = variable de decisión
i = numero de la fuente
j = numero del destino
En este método también tenemos una función objetivo, la cual busca minimizar
los costos de transporte, y se saca multiplicando la cantidad de artículos que
salen de cada fuente por una determinada ruta, por el costo unitario de cada
artículo en esa dicha ruta, como se presenta a continuación:
El método de transporte también tiene restricciones, solamente que de dos

tipos deferentes, y estas son de oferta y demanda:
Para poder resolver los casos del método de transporte existen diferentes
métodos, nosotros usaremos en este curso los métodos de la esquina noroeste
y el método del arroyo o salto de piedra en piedra.
Ejemplo 1
Una determinada empresa muestra la siguiente información.

GOMEZ
Costo de Embarque por carga ($)

Enlataderia Oferta
Destino
(Origen)
1 2 3 4
1 464 513 654 867 75
2 352 416 690 791 125
3 995 682 388 685 100
Demanda 80 65 70 85
Lo primero que hay que observar es que la oferta sea igual a la demanda.
Mandar un artículo del origen 1 al destino 1 tendrá un costo de 464 y así
sucesivamente.
El siguiente paso es usar el método de la esquina noroeste, esto es, empezar a

satisfacer la demanda con la cantidad de oferta que tenemos, empezando de la
esquina noroeste con tendencia a la sureste. Como se muestra a continuación.

Enlataderia Oferta
Destino
(Origen)
1 2 3 4
1 464 / 75 513 654 867 75
2 352 / 5 416 / 65 690 / 55 791 125
3 995 682 388 / 15 685 / 85 100
Demanda 80 65 70 85
Así podemos iniciar el método de transporte, una vez que ya terminamos de

acomodar nuestra primera tabla, y se cubrió toda la demanda con la oferta, es
momento de sacar el índice de mejoramiento.
Ya que tenemos nuestro punto de partida, gracias a la esquina noroeste,

seguiremos trabajando con el método del salto del arrollo, esto consiste en
pensar que todas aquellas celdas donde no mandaremos cargas son celdas de
agua, y las celdas donde si mandamos carga serán de piedra.
Empezaremos en una celda de agua y brincaremos de piedra en piedra hasta
poder regresar a la misma celda de agua, los movimientos que se pueden
hacer son arriba, abajo, izquierda y derecha, no en diagonales, se empieza en
una celda positiva y se brinca a una negativa y así sucesivamente.
De esta forma se sacaran los índices de mejoramiento, con los costos de cada
celda que componga en ese circuito, como se mostrara a continuación:

GOMEZ
I.M. = Índice de Mejoramiento
Se selecciona el I.M. con el valor negativo más alto y el método se termina cuando ya no hay
I.M. negativos.
Del circuito seleccionado, se toma la celda negativa con la carga más pequeña
y se le agregan a las positivas y se replantea las nuevas rutas.

Enlataderia Oferta
Destino
(Origen)
1 2 3 4
1 464 / 20 513 654 867 / 55 75
2 352 / 60 416 / 65 690 791 125
3 995 682 388 / 70 685 / 30 100
Demanda 80 65 70 85
El nuevo costo total es de $152,835, con la nueva distribución de las rutas.

Aquí sacamos una vez más los índices de mejoramiento para ver si el método
continúa o ya hemos terminado.
Se selecciona el I.M. con el valor negativo más alto. Del circuito seleccionado,
se toma la celda negativa con la carga más pequeña, se le restan a las celdas
en negativo y se le agregan a las positivas y se replantea las nuevas rutas.

Enlataderia Oferta
Destino
(Origen)
1 2 3 4
1 464 513 / 20 654 867 / 55 75
2 352 / 80 416 / 45 690 791 125
3 995 682 388 / 70 685 / 30 100
Demanda 80 65 70 85

GOMEZ
El nuevo costo total es de $152,535, con la nueva distribución de las rutas.

Aquí sacamos una vez más los índices de mejoramiento para ver si el método
continúa o ya hemos terminado.
Notamos que ya no hay negativos en los I.M., esto quiere decir que el problema
ya ha terminado.
Solución:
Enviar 20 cargas del origen 1 al destino 2

Nos da el costo total mínimo de $152,535
Ejemplo 2
Una planta nos muestra la siguiente información:
Planta 1 2 3 4 5 0ferta
1 20 35 30 40 42 400
2 45 30 42 36 38 350
3 38 40 36 35 50 450
Demanda 150 300 200 250 175
El primer paso es observar que la oferta sea igual a la demanda, en este caso
pues no es así, ya que la oferta es superior a la demanda.
En este ejemplo tenemos una diferencia de 125 en la demanda, en este caso

se tendrá que hacer un ajuste para poder cuadrar la oferta con la demanda.
Agregaremos un cliente ficticio, que demandara la cantidad sobrante de la
oferta y con costos por envió de cero. Como se muestra a continuación.

GOMEZ
Planta 1 2 3 4 5 6 0ferta
1 20 35 30 40 42 0 400
2 45 30 42 36 38 0 350
3 38 40 36 35 50 0 450
Demanda 150 300 200 250 175 125
Una vez que la oferta ya es igual a la demanda, ya podemos empezar a

trabajar con el método de la esquina noroeste.
1 20 /150 35 /250 30 40 42 0 400
2 45 30 / 50 42 /200 36 /100 38 0 350
3 38 40 36 35 /150 50 /175 0 / 125 450
Demanda 150 300 200 250 175 125
Ya que tenemos nuestro punto de partida, es momento de sacar los índices de

mejoramiento, para ver si esta es la opción donde tendremos menos costos.
Índices de Mejoramiento.
se toma la celda negativa con la carga más pequeña, esa cantidad se le restan
a las celdas en negativo y se le agregan a las positivas y se replantea las
nuevas rutas.
1 20 /150 35 /50 30 /200 40 42 0 400
2 45 30 /250 42 36 /100 38 0 350
3 38 40 36 35 /150 50 /175 0 / 125 450
Demanda 150 300 200 250 175 125

GOMEZ
Nuevo Costo total:
Con esta nueva forma de satisfacer la demanda nos ahorramos $3,400.00,

pero, ¿Sera la opción más económica? Para poder responder esta pregunta
tendremos que sacar nuevamente los índices de mejoramiento.
Nuevos Índices de Mejoramiento:
nuevas rutas.
1 20 /150 35 30 /200 40 42 / 50 0 400
2 45 30 /300 42 36 /50 38 0 350
3 38 40 36 35 /200 50 /125 0 / 125 450
Demanda 150 300 200 250 175 125
Con esta nueva forma de satisfacer la demanda nos ahorramos $700.00, pero,
¿Sera la opción más económica? Para poder responder esta pregunta

GOMEZ
nuevas rutas.
1 20 /150 35 30 /200 40 42 / 50 0 400
2 45 30 /300 42 36 38 / 50 0 350
3 38 40 36 35 /250 50 /75 0 / 125 450
Demanda 150 300 200 250 175 125
1 20 /150 35 30 /125 40 42 /125 0 400
2 45 30 /300 42 36 38 / 50 0 350
3 38 40 36 / 75 35 /250 50 0 / 125 450
Demanda 150 300 200 250 175 125

GOMEZ
Notamos que en los índices de mejoramiento ya no hay ningún numero en

negativo, por lo tanto, el problema ya a concluido.
Interpretación del caso:
Para minimizar los costos totales hasta $34,350, se sugiere lo siguiente:

Enviar 150 cargas de la planta 1 al destino 1.
Enviar 125 cargas de la planta 3 al destino
6.
Nota: Las cargas que se le envían al último cliente realmente no se envían,

porque recordemos que este es un cliente ficticio que creamos para poder
resolver el caso, por lo tanto no se mandara mercancía, porque en realidad no
tiene un destino a donde llegar.

GOMEZ
Casos para resolver:
Ejercicio 1
Una determinada empresa no muestra la siguiente información, y nos pregunta,

¿Qué opciones de ruta le podemos recomendar para poder minimizar sus
costos totales?
Origen Destino Oferta

1 2 3
Planta 1 20 30 10 100
Planta 2 30 40 25 300
Planta 3 35 15 20 100
Demanda 150 125 225
Resuelva mediante el método de transporte.
Ejercicio 2
Esta compañía quiere reducir sus costos totales al momento de transportar sus
mercancías a los distintos clientes, y para eso nos muestra la siguiente
información:
Origen Destino Oferta

1 2 3
1 50 80 60 250
2 30 70 40 350
3 90 40 80 400
Demanda 400 250 350
Ejercicio 3
Una ciudad tiene un exceso de autos en diferentes almacenes, los cuales

mandara a diferentes ciudades con faltantes de autos, pero tiene que buscar la
forma más económica de satisfacer esta demanda, para lo cual nos muestra la
siguiente información:

GOMEZ
Ciudad con Ciudad con Escases Excedente

exceso Ciudad 1 Ciudad 2 Ciudad 3 Ciudad 4 de autos
Almacén 1 30 45 26 28 20
Almacén 2 32 40 28 24 18
Almacén 3 27 38 30 32 32
Números de 10 15 12 20
Autos Faltantes

GOMEZ

A.P. (Curso)

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Administració n de la Producció n

Forma de evaluación del curso:

Temas Principales de la Materia:

1. Análisis de decisión (Toma de decisiones)

Material tomado de:

Tema 1: Análisis de decisión (Toma de decisiones)

Los gerentes de operaciones suelen tomar decisiones en el curso de su trabajo

1.- Reconocer y definir claramente el problema.

Aquí analizaremos tres herramientas para la toma de decisiones.

1. El análisis del punto de equilibrio:

Elaborado y recopilado por: L.A.E. Pantoja Gó mez Víctor Martin Pá gina 1

1.1.- Análisis del punto de equilibrio

Un hospital está estudiando un nuevo procedimiento que ofrecerá al precio de

1.1.1.- Análisis de Sensibilidad

El análisis del punto de equilibrio no puede indicarle a un gerente si le conviene

Elaborado y recopilado por: L.A.E. Pantoja Gó mez Víctor Martin Pá gina 2

Continuación del Ejemplo 1

Si el pronóstico de ventas acerca del servicio propuesto fuera de 1500

NOTA: Cuando se menciona “aportación”, nos estamos refiriendo ala utilidad,

Con frecuencia, es necesario elegir entre dos procesos o entre un proceso

La opción de fabricar sólo debe considerarse, ignorando todos los factores

Elaborado y recopilado por: L.A.E. Pantoja Gó mez Víctor Martin Pá gina 3

En otras palabras, si los volúmenes de producción son menores al punto de

El gerente de un restaurante de comida rápida que vende hamburguesas

¿Cuál es la cantidad de equilibrio?

La cantidad de equilibrio es de 19,200 ensaladas. Dado que el pronóstico de

Problemas a resolver de Punto de Equilibrio

Mary William´s la propietaria de Williams Products, está evaluando la

Elaborado y recopilado por: L.A.E. Pantoja Gó mez Víctor Martin Pá gina 4

a) Si el precio de venta se estableciera en $18 por unidad, ¿Cuántas

Un producto de Jennnings Company se ha vendido en volúmenes razonables,

a) ¿Cuál sería la cantidad de equilibrio para este producto?

Un servicio de televisión interactiva, cuya producción cuesta $10 al mes, puede

Un restaurante está estudiando la posibilidad de añadir trucha fresca de arroyo

Elaborado y recopilado por: L.A.E. Pantoja Gó mez Víctor Martin Pá gina 5

trucha. La empresa desea alcanzar el punto de equilibrio con la venta de 800

Gabriel Manufacturing deberá implementar un proceso fabril para reducir la

Desde hace tiempo, Hamn Manufacturing compra a un proveedor local un

a) ¿Le convendría a Hahn fabricar el componente en lugar de comprarlo?

Techno Corporation fabrica actualmente un artículo con costos variables de

a) Techno podría mejorar sustancialmente la calidad del artículo mediante

Elaborado y recopilado por: L.A.E. Pantoja Gó mez Víctor Martin Pá gina 6

¿Debería comprar Techno el nuevo equipo y mantener el precio actual

1.2.- Matriz de Preferencia

Con frecuencia es necesario tomar decisiones en situaciones en las que no es

La siguiente tabla muestra los criterios de rendimiento, las ponderaciones y los

Criterio de Ponderación % Puntaje Puntaje

Elaborado y recopilado por: L.A.E. Patricio Moreno Zazueta Pá gina 7

¿Cuál es la mejor alternativa, según el método de la matriz de preferencia?

Criterio de rendimiento Producto A Producto B Producto C

Producto Cálculo Puntaje total

La mejor opción es el producto B. Los Productos A y C están muy rezagados

Elaborado y recopilado por: L.A.E. Patricio Moreno Zazueta Pá gina 8

Problemas a resolver de Matriz de Preferencia

La Forsite Company está examinando tres ideas para la creación de nuevos

EPA son las siglas de la Environmmental Protection Argency (Agencia de

¿Cuáles de esas ideas sobre productos recomendaría usted?

Elaborado y recopilado por: L.A.E. Patricio Moreno Zazueta Pá gina 9

Criterios de Producto Producto Producto Producto Producto

Factor de localización Ponderación del factor A B

a) ¿Qué localización, A o B, debería ser elegida, considerando el puntaje

1.3.- Teoría de Decisiones

La teoría de decisiones es una aproximación general a la toma de decisiones