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TOMA DE

DECISIONES

Los gerentes de operaciones suelen


tomar muchas decisiones en el curso de
su trabajo con diversas reas de decisin.
La toma de decisiones incluye, por lo
general, los mismos pasos bsicos:
Reconocer
y definir claramente el
problema

Reunir la informacin necesaria para


analizar posibles alternativas

Elegir e implementar la alternativa ms

Procedimiento formales para la toma de decisiones:


El anlisis del punto de equilibrio.- El anlisis del punto de equilibrio
ayuda al
gerente a determinar la magnitud del cambio, ya sea en volumen o
demanda, que se
requiere para considerar que una segunda alternativa es mejor que la
primera.

La matriz de preferencias .- La matriz de preferencias ayuda al gerente


a manejar criterios mltiples que no pueden ser evaluados con una sola
medicin de mritos, como la ganancia o el costo total.

La teora de decisiones .- La teora de decisiones ayuda al gerente a


elegir la mejor
alternativa cuando hay incertidumbre en los resultados.

El rbol de decisiones.- Un rbol de decisiones ayuda al gerente


cuando las decisiones se toman en forma secuencial, es decir, cuando
la mejor decisin de hoy depende de las decisiones y eventos de
maana.

ANLISIS DEL PUNTO DE


EQUILIBRIO
Para evaluar una idea que generar un nuevo producto o
servicio, o para valorar el rendimiento de uno ya
existente, resulta til determinar cul es el volumen de
ventas en el que dicho producto o servicio no arroja
prdidas ni ganancias. El punto de equilibrio es el
volumen en el cual el ingreso total es equivalente al costo
total. El uso de esta tcnica se conoce como anlisis
del punto de equilibrio. Este anlisis tambin puede
emplearse para hacer comparaciones entre distintos
mtodos de produccin, calculando el volumen en el cual
dos procesos diferentes tienen costos totales iguales.

EVALUACIN DE PRODUCTOS O SERVICIOS


Comencemos con el primer propsito: evaluar el potencial de
ganancias de un producto o servicio nuevo o ya existente. Esta
tcnica ayuda al gerente a responder preguntas como las siguientes.
El volumen previsto de ventas del producto o servicio es suficiente
para alcanzar el equilibrio (ni obtener ganancias ni sufrir prdidas)?

Cuan bajo debe ser el costo variable por unidad para alcanzar el
equilibrio, considerando los precios actuales y los pronsticos de
ventas?

Cuan bajo debe ser el costo fijo para alcanzar el equilibrio?

Cmo afectan los niveles de precios al volumen de equilibrio?

El costo variable, c, es la porcin del costo total que vara


directamente con el volumen de produccin: costos por
unidad de materiales, mano de obra y, de ordinario, una
cierta fraccin de los gastos generales. Si Q representa el
nmero de unidades producidas y vendidas por ao, el
costo variable total = cQ. El costo fijo, F, es la porcin del
costo total que permanece constante, independientemente
de los cambios en los niveles de produccin: costo anual de
alquiler o compra de equipo y recursos nuevos (incluyendo
depreciacin, tasas de inters, impuestos y seguros),
salarios, servicios pblicos y una parte de las ventas o el
presupuesto de publicidad. As, el costo total de la
produccin de un bien o servicio es igual a costos fijos ms
costos variables multiplicados por el volumen, es decir,
Costo total = F + cQ

Se supone que el costo variable por


unidad es el mismo, independientemente
de cuntas unidades Q sean vendidas,
por lo cual el costo total es lineal. Si
suponemos que todas las unidades
producidas sern vendidas, el ingreso
anual total ser igual al ingreso por cada
unidad vendida, p, multiplicado por la
cantidad vendida, o sea
Ingreso total = pQ

Solucin

Mediante la frmula para la cantidad de equilibrio obtenemos:

Para encontrar la solucin grfica, trazaremos dos rectas: la


de costos y la de ingresos. Puesto que dos puntos determinan
una recta, empezaremos por calcular los costos e ingresos
para dos niveles de produccin diferentes. La tabla siguiente
muestra los resultados para Q = 0 y Q = 2000. Hemos elegido
cero como primer punto para facilitar el trazado de la grfica
del ingreso total (0) y el costo total (F). Sin embargo,
podramos haber escogido dos niveles de produccin
cualesquiera que estuvieran razonablemente espaciados.

Cantidad
Costo anual total
(Pacientes
($)
) (Q)
(100,000 + 100Q)

Ingreso anual
total ($)
(200Q)

0
100,000
0
200
300,000
400,000
Ahora podemos dibujar la recta de costo a travs de los puntos (0, 100,000)
y (2000, 300,000). La recta de ingresos se extiende entre (0,0) y (2000,
400,000). Como muestra la figura, esas dos rectas se cruzan en el punto
correspondiente a 1000 pacientes, es decir, en la cantidad de equilibrio.
Fig. A.1

El anlisis del punto de equilibrio no puede indicarle a un gerente si le


conviene promover un nuevo producto o servicio o si debe suprimir una
lnea slo puede mostrar lo que es probable que ocurra bajo diversos
pronsticos volmenes de ventas. Para evaluar gran variedad de
preguntas de usamos el mtodo llamado anlisis de sensibilidad, una
tcnica para cambiar sistema ticamente los parmetros de un modelo a
fin de apreciar los efectos mismo concepto puede aplicarse despus a
otras tcnicas, como (vase el suplemento Programacin lineal). Aqu
evaluaremos la sensibilidad de la ganancia total a diferentes estrategias
de precios, pronsticos de los volmenes de ventas o estimaciones de
costo.
EJEMPLO 2: Anlisis de sensibilidad de pronsticos de ventas
Si el pronstico de ventas ms pesimista acerca del servicio propuesto
en la figura A.1. fuera de 1500 pacientes, cul sera la aportacin total
de dicho procedimiento a las ganancias y los gastos generales por ao?
Solucin La grfica muestra que aun el pronstico pesimista se
encuentra por encima del volumen de equilibrio, lo cual es alentador. La
contribucin total del producto, que encontraremos restando los costos
totales de los ingresos totales, es:
PQ (F + cQ) = 200(1500) - [100,000 + 100(1500)]
= $ 50,000

EVALUACIN DE PROCESOS
Con
frecuencia, es necesario elegir entre dos procesos o entre un

proceso interno y la compra de servicios o materiales en el exterior


(vase el captulo "Administracin de procesos"). En esos casos,
suponemos que la decisin no afectar los ingresos. El gerente de
operaciones debe estudiar todos los costos y ventajas de cada
enfoque. En lugar de hallar la cantidad en la cual el total de costos es
igual al total de ingresos, el analista encuentra la cantidad para la
cual los costos totales de dos alternativas son iguales. En el caso de
la decisin entre fabricar o comprar, se trata de la cantidad con la
cual el costo total de "comprar" es igual al costo total de "fabricar".
Sea Fbigual al costo fijo (anual) de la opcin de comprar, Fmigual al
costo fijo de la opcin de fabricar, cbigual al costo variable (por
unidad) de la opcin de comprar, y cmel costo variable de la opcin de
fabricar. As, el costo total de comprar es Fb + cbQ, y el costo total de
fabricar es Fm + cmQ. Para encontrar la cantidad de equilibrio,
igualamos las dos funciones de costo y resolvemos para Q:

La opcin de fabricar slo deber considerarse, ignorando todos los


factores cualitativos, si sus costos variables son ms bajos que los de la
opcin de comprar. La razn de esto es que los costos fijos
correspondientes a la fabricacin del producto o servicio son
habitualmente ms altos que los costos fijos que implica efectuar la
compra. En estas circunstancias, la opcin de comprar resulta preferible
si los volmenes de produccin son menores que la cantidad de
equilibrio. En cuanto se rebasa esta ltima cantidad, la opcin de fabricar
comienza a ser la mejor.
EJEMPLO 3: Anlisis del punto de equilibrio para decisiones de
fabricar o comprar.
El gerente de un restaurante de comida rpida que vende hamburguesas
decide incluir ensaladas en el men. Existen dos opciones y el precio
para el cliente ser el mismo con cualquiera de ellas. La opcin de
fabricar consiste en instalar una barra de ensaladas bien provista de
hortalizas, frutas y aderezos, y dejar que el cliente prepare su propia
ensalada. La barra de ensaladas tendra que pedirse en alquiler y sera
necesario contratar un empleado de tiempo parcial que la atendiera. El
gerente estima los costos fijos en $12,000 y cree que los costos variables
totalizaran $1.50 por ensalada. La opcin de comprar consiste en
conseguir las ensaladas ya preparadas y listas para la venta. Estas
tendran que comprarse a un proveedor local, a $2.00 por ensalada. La

Solucin: De la frmula para la cantidad de


equilibrio resulta.
Q
12,000 - 2400
2.0 - 1.5
= 19,200 ensaladas
La cantidad de equilibrio es 19,200 ensaladas.
Dado que el pronstico de ventas es de 25,000
ensaladas y excede esa cantidad, la opcin de
fabricar resulta preferible. Slo si el restaurante
esperara vender menos de 19,200 ensaladas, la
opcin de comprar sera la mejor.

MATRIZ DE PREFERENCIAS
Con frecuencia es necesario tomar decisiones en situaciones en
las que no es posible combinar naturalmente criterios mltiples
en una sola medicin (como dlares). Por ejemplo, un gerente que
tuviera que decidir en cul de dos ciudades es ms conveniente
establecer una nueva planta, tendra que considerar factores tan
incuantificables como la calidad de vida, las actitudes de los
empleados hacia el trabajo y la aceptacin de la comunidad en
las dos ciudades. Estos importantes factores no pueden ser
ignorados. Una matriz de preferencias es una tabla que permite al
gerente clasificar una alternativa de acuerdo con varios criterios
de rendimiento. Esos criterios suelen clasificarse con cualquier
escala, como del 1 (peor posible) al 10 (mejor posible) o del 0 al
1, siempre que se aplique la misma escala a todas las alternativas
que se desea comparar. Cada clasificacin se pondera de acuerdo
con la percepcin de su respectiva importancia, y tpicamente el
total de esas ponderaciones es 100. El puntaje total es la suma de
los puntajes ponderados (la ponderacin multiplicada por el
puntaje) de todos los criterios. El gerente compara los puntajes de

Ejemplo 4: Evaluacin de una alternativa mediante una matriz de


preferencias.

La siguiente tabla muestra los criterios de rendimiento, las


ponderaciones y los puntajes (1 = peor, 10 = mejor) correspondientes a
un nuevo producto: un aparato de aire acondicionado para
almacenamiento trmico. Si la gerencia solamente desea introducir un
nuevo producto y el puntaje total ms alto de cualquiera de las dems
ideas sobre nuevos productos es 800, deber persistir la empresa en
fabricar el acondicionador de aire?
Criterio de
Ponderaci
Puntaje
Puntaje
rendimiento0
n
(B)
ponderado
(A)
(A x B)
Potencial de mercado
Margen de ganancia
unitaria
Compatibilidad de
operaciones
Ventaja competitiva
Requisito de inversin
Riesgo del proyecto

30
20
20
15
10
5

8
10
6
10
2
4

Puntaje ponderado =

240
200
120
150
20
20

750

Solucin Puesto que la suma de los puntajes ponderados es de 750, vemos que
no llega al puntaje de 800 que correspondera a otro producto, por lo cual la

TEORA DE DECISIONES
La teora de decisiones es una aproximacin general a la toma de decisiones cuando es
frecuente que sean dudosos los resultados correspondientes a las distintas alternativas.
Esta teora ayuda a los gerentes de operaciones en sus decisiones sobre procesos,
capacidad, localizacin e inventario, porque todas esas decisiones se refieren a un
futuro incierto. Los gerentes de otras reas funcionales tambin pueden aplicar la teora
de decisiones. En esta teora, el gerente escoge sus opciones con el siguiente
procedimiento.
1. Escribir la lista de las alternativas factibles. Una alternativa que siempre debera
considerarse como base de referencia es la de no hacer nada. Segn una suposicin
bsica, el nmero de alternativas es finito. Por ejemplo, para decidir en qu lugar
sera conveniente establecer una nueva tienda de ventas al detalle, dentro de cierta
zona de la ciudad, el gerente podra considerar tericamente todas y cada una de las
coordenadas de una cuadrcula trazada sobre el mapa de la ciudad. Sin embargo, en
trminos realistas, el gerente tiene que reducir sus opciones a un nmero razonable.
2. Escribir la lista de los eventos (llamados a veces eventos aleatorios o estados de la
naturaleza) que tienen alguna repercusin en el resultado de la seleccin, pero no
estn bajo el control del gerente. Por ejemplo, la demanda que tenga la nueva
instalacin podr ser alta o baja, pero eso depender no slo de que su localizacin
les resulte conveniente a muchos clientes, sino tambin de lo que haga la
competencia y de las tendencias generales del comercio minorista. A continuacin, el
gerente agrupa esos eventos en categoras razonables. Por ejemplo, supongamos
que el nmero promedio de ventas diarias oscilara entre 1 y 500. Entonces, en lugar
de incluir 500 eventos, el gerente podra representar la demanda con tres eventos
solamente: 100 ventas/da, 300 ventas/da o 500 ventas/da. Esos eventos debern

3. Calcular el rdito para cada alternativa, en cada evento. Tpicamente,


el
rdito
es
la ganancia total o el costo total. Estos rditos suelen asentarse en una
tabla de que muestra el monto que correspondera a cada alternativa
si en realidad ocurriera cada uno de los eventos. Con 3 alternativas y 4
eventos, la tabla tendra 12 rditos (3 X 4). Si se considera posible que
se produzcan distorsiones apreciables cuando no se reconoce el valor
del dinero en el tiempo, los rditos debern expresarse como valores
presentes o como tasas internas de rendimiento (vase el apndice
Anlisis financiero). Si se trata de criterios mltiples con factores
cualitativos importantes, utilice como rditos los puntajes ponderados
del mtodo basado en la matriz de preferencias.
4. Estime la posibilidad de cada evento a partir de datos almacenados,
opiniones de los ejecutivos u otros mtodos de pronstico. Exprsela
como una probabilidad, asegurndose de que la suma de todas las
probabilidades sea 1.0. Es conveniente desarrollar estimaciones de
probabilidades a partir de datos almacenados si se considera que el pa
sado es un buen indicador del futuro.
5. Seleccione una regla de decisin para evaluar las alternativas, por
ejemplo, escoger la alternativa que tenga el costo esperado ms bajo.
La regla elegida depender de la cantidad de informacin con la que
cuente el gerente acerca de las probabilidades de cada evento, y
tambin de sus propias actitudes frente al riesgo.

TOMA DE DECISIONES BAJO


CERTIDUMBRE
La situacin ms sencilla se presenta cuando el gerente sabe qu
evento es el que va a ocurrir. En este caso, la regla de decisin consiste
en escoger la alternativa que produzca el mejor rdito con el evento
conocido. La mejor alternativa ser el rdito ms alto si los rditos se
expresan como ganancias. Si se expresan como costos, la mejor
alternativa ser el rdito ms bajo.
EJEMPLO 5: Decisiones bajo certidumbre
Un gerente tiene que decidir si conviene construir una instalacin
pequea o una grande. Mucho depende de la futura demanda que la
instalacin tenga que atender, y dicha demanda puede ser grande o
pequea. El gerente sabe con certeza los rditos que corresponderan a
cada alternativa, tal como muestra la siguiente tabla de rditos. Los
crditos (en $000) son los valores presentes (vase el apndice Anlisis
financiero) de los ingresos futuros menos los costos que corresponden a
cada alternativa, en cada uno de los eventos.

Alternativa
Instalacin pequea
Instalacin grande
No hacer nada

Posible demanda futura


Baja

Alta

200
160
0

270
800
0

Cul es la mejor opcin si la demanda futura va a ser baja?


Solucin En este ejemplo, la mejor opcin es la que produce el rdito ms
alto. Si el gerente sabe que la demanda futura ser baja, la compaa
debera construir una instalacin pequea y disfrutar de un rdito de
$200,000. La instalacin grande tiene un rdito de slo $160,000. La
alternativa de "no hacer nada" est subordinada a las otras alternativas; es
decir, el resultado de una alternativa no es mejor que el resultado de la
otra para cada evento. En virtud de que la alternativa de "no hacer nada"
est subordinada, el gerente no le presta ms consideracin.

TOMA DE DECISIONES BAJO INCERTIDUMBRE


En este caso, suponemos que el gerente hace la lista de eventos posibles, pero no
puede estimar sus respectivas probabilidades. Tal vez por falta de experiencia al
respecto, a la empresa le resulta difcil efectuar dichas estimaciones. En esa
situacin, el gerente tiene la posibilidad de aplicar una de cuatro reglas de
decisin.
1. Maximin: Elegir la alternativa que sea "la mejor de las peores". Esta regla es
para el pesimista que prev el "peor caso" para cada alternativa.
2. Maximax: Elegir la alternativa que sea "la mejor de las mejores". Esta regla es
para el optimista que tiene grandes expectativas y prefiere "pensar en grande".
3. Laplace. Elegir la alternativa que tenga mejor rdito ponderado. Para
encontrar el rdito ponderado, conceda la misma importancia (o en forma
alternativa, la misma probabilidad) a todos los eventos. Si hay n eventos, la
importancia (o probabilidad) de cada uno es Un, de manera que la suma de
todos ser 1.0. Esta regla es para la persona realista.
4. Rechazo minimax: Elegir la alternativa que tenga el mejor de los "peores
rechazos". Calcule una tabla de rechazos (o prdidas de oportunidad), en la cual
las filas representen las alternativas y las columnas representen los eventos. El
rechazo es la diferencia entre un rdito dado y el mejor rdito de la misma
columna. En el caso de un evento, esa cifra muestra cunto se pierde al escoger
una alternativa que no sea la mejor para ese evento. El rechazo puede consistir
en ganancias perdidas o en un incremento del costo, segn la situacin.

EJEMPLO 6: Decisiones bajo incertidumbre


Considere de nuevo la matriz de rditos de! ejemplo 5.
Cual es la mejor alternativa para cada regla de decisin?
Solucin
a. Maximin: el peor rdito de una alternativa es el
nmero ms bajo que aparece en su respectiva fila de la
matriz de rditos, porque los rditos son ganancias. Los
peores rditos ($000) son:
Alternativa

Peor rdito

Instalacin pequea
Instalacin grande

200
160

El mejor de esos peores nmeros es $200,000, por lo cual


el pesimista decidira construir una instalacin pequea.

b. Maximax: el mejor rdito de una alternativa ($000) es el


nmero ms alto que aparece en su fila de la matriz de
rditos, o
Alternativa

Mejor
rdito

Instalacin
270
pequea
800
El mejor de esos
mejores nmeros es $800,000, por lo cual el
Instalacin
optimista decidira
construir una instalacin grande.
grande

c. Laplace: si se trata de dos eventos, asignamos a cada uno


una probabilidad de 0.5. As, los rditos ponderados ($000)
son
Alternativa
Instalacin pequea
Instalacin grande

Rdito ponderado
0.5(200)+0.5(270)=235
0.5(160)+0.5(800)=480

El mejor de esos rditos ponderados es $480,000, por lo cual la


persona realista optara por construir una instalacin grande.

d. Rechazo minimax: si la demanda resulta ser baja, la mejor


alternativa es una instalacin pequea y su rechazo es 0 (o sea,
200 - 200). Si se construye una instalacin grande cuando la
demanda resulta ser baja, el rechazo es 40 (o sea, 200 - 160).
Rechazo
Alternativa0

Instalacin
pequea
Instalacin grande

Demanda baja

Demanda alta

Rechazo
mximo

200-200=0
200-160=40

800-270=530
800-800= 0

530
50

La columna de la derecha muestra el peor rechazo para cada una


de las alternativas. Para minimizar el rechazo mximo, escoja una
instalacin grande. El mayor rechazo corresponde al caso en que se
tiene slo una instalacin pequea y hay una gran demanda.

TOMA DE DECISIONES BAJO RIESGO


En este caso, suponemos que el gerente escribe la lista de
eventos y estima sus probabilidades. Ahora el gerente tiene
menos informacin que en la toma de decisiones bajo
certidumbre, pero ms informacin que en la toma de
decisiones bajo incertidumbre. La regla de decisin del valor
esperado se usa muy a menudo en estas situaciones
intermedias. El valor esperado de una alternativa se encuentra
ponderando cada rdito con su probabilidad asociada y suman
do despus los puntajes de los rditos ponderados. Se elige la
alternativa que tenga el mejor valor esperado (el ms alto si se
trata de ganancias y el ms bajo si se refiere a costos).
Esta regla es muy parecida a la regla de decisin de Laplace,
salvo que aqu no se supone que todos los eventos sean
igualmente probables (o igualmente importantes). El valor
esperado es equivalente a lo que sera el rdito promedio si la
decisin pudiera repetirse una y otra vez. Por supuesto, la
regla de decisin del valor esperado suele conducir a un mal
resultado cuando se presenta un evento inadecuado. Sin

EJEMPLO 7: Decisiones bajo riesgo


Consideremos de nuevo la matriz de rditos del ejemplo 5.
Para la regla de decisin del valor esperado, ?Cul es la
mejor alternativa si la probabilidad de que la demanda sea
pequea se estima en 0.4 y la probabilidad de que la
demanda sea grande se estima en 0.6?
Solucin. El valor esperado para cada alternativa es
Alternativa
Instalacin pequea
Instalacin grande

Valor esperado
0.4(200)+0.6(270)=242
0.4(160)+0.6(800)=544

Escoja una instalacin grande porque su valor esperado es


el ms alto, es decir, $ 544,000.

VALOR DE LA INFORMACIN PERFECTA


Supongamos que un gerente tiene la posibilidad de mejorar la calidad
de los pronsticos; por ejemplo, ya sea realizando una investigacin
de mercado ms costosa o estudiando las tendencias del pasado. As,
es posible suponer que los gerentes, a pesar de que no son capaces
de alterar las probabilidades de los eventos, s pueden predecir el
futuro sin errores. El valor de la informacin perfecta es la cantidad
en la que podra mejorar el rdito esperado si el gerente supiera de
antemano cul es el evento que va a ocurrir. Dicho valor se calcula
mediante el procedimiento siguiente.
1. Identifique el mejor rdito para cada evento.
2. Calcule el valor esperado de esos mejores rditos multiplicando el
mejor rdito
3. Reste del valor esperado del rdito obtenido sin informacin
perfecta del valor esperado del rdito obtenido con informacin
perfecta. Esta diferencia es el valor de la informacin perfecta.

EJEMPLO 8: Valor de la informacin perfecta


Cul sera el valor de la informacin perfecta para el gerente
mencionado en el ejemplo 7?
Solucin El mejor rdito para cada evento es el nmero ms alto
que aparece en su columna de la matriz de rditos, es decir,
Evento
Baja
demanda
Alta
demanda

Mejor rdito
200
800

Los valores esperados, con informacin perfecta y sin ella, son


EV*perfecta = 200(0.4) +800(0.6) =560
Evimperfecta = 160(0,4)+ 800(0.6) = 544
Por lo tanto, el valor de la informacin perfecta es de $560,000 $544,000 = $16,000. *EV (del ingls expected valu) significa
valor esperado. (Nota del Supervisor.)

Un rbol de decisiones es, para quien va a tomar la decisin, un modelo


esquemtico de las alternativas disponibles y de las posibles
consecuencias de cada una. Su nombre proviene de la forma que adopta
el modelo, parecida a la de un rbol. El modelo est conformado por
mltiples nodos cuadrados, que representan puntos de decisin, y de los
cuales surgen ramas (que deben leerse de izquierda a derecha), que
representan las distintas alternativas. Las ramas que salen de nodos
circulares, o casuales, representan los eventos. La probabilidad de cada
evento casual, P(E), se indica encima de cada rama. Las probabilidades
de todas las ramas que salen de un nodo casual deben sumar 1.0. El
rdito condicional, que es el rdito de cada posible combinacin
alternativa-evento, se indica al final de cada combinacin. Los rditos se
dan slo al principio, antes de que empiece el anlisis, para los puntos
finales de cada combinacin alternativa-evento. En la figura 2, por
ejemplo, el rdito 1 es el resultado financiero que el gerente espera
obtener si se escoge la alternativa 1 y luego se presenta el evento casual
1. Todava no podemos asociar un rdito con ninguna de las ramas que
estn ms a la izquierda, como la alternativa 1 en su totalidad, porque va
seguida de un evento casual y no es un punto final. Los rditos se
expresan a menudo como el valor presente (vase el apndice Anlisis
financiero) de las ganancias netas. Si los ingresos no resultan afectados
por la decisin, entonces el rdito se expresa como costos netos.
Una vez que hemos terminado de dibujar un rbol de decisiones, lo

RBOLES DE DECISIONES
El mtodo del rbol de decisiones es una aproximacin
general a una amplia gama de decisiones de OM, como las
de planificacin de productos, administracin de procesos,
capacidad
y
localizacin.
Este
mtodo
resulta
particularmente valioso para evaluar diferentes alternativas
de expansin de la capacidad cuando la demanda es
incierta y cuando estn involucradas varias decisiones
secuenciales. Por ejemplo, es posible que una compaa
ample una instalacin en 1999 y descubra en 2003 que la
demanda es mucho ms alta de lo que los pronsticos in
dicaban. En ese caso puede ser necesario tomar una
segunda
decisin
para
determinar
si
se
debera hacer una nueva ampliacin o si sera mejor
construir una segunda instalacin.

Figura 2. Un modelo de rbol de decisiones

1. Para un nodo de evento, multiplicamos el rdito de cada rama


de evento por la probabilidad del evento. Sumamos esos
productos para obtener el rdito esperado del nodo del evento.
2. Para un nodo de decisin, elegimos la alternativa que tenga
mejor rdito. Si una alternativa conduce a un nodo de evento, su
rdito es igual al rdito esperado de ese nodo (que ya fue
calculado). "Cortamos" o "podamos" las dems ramas no
elegidas, tachndolas con dos lneas cortas. El rdito esperado
del nodo de decisin es el que est asociado con la nica rama
restante no cortada.
Continuamos con este procedimiento hasta llegar al nodo de
decisin que est ms a la izquierda. La rama no podada que sale
de l es la mejor alternativa disponible. Si intervienen decisiones
en mltiples etapas, debemos esperar eventos ulteriores antes de
decidir qu haremos a continuacin. Si se obtienen nuevas
estimaciones de probabilidades o rditos, repetimos el proceso.

EJEMPLO 9: Anlisis de un rbol de decisiones

Un minorista tiene que decidir si la instalacin que construir en una nueva


localizacin ser grande o pequea. La demanda en ese lugar puede ser
pequea o grande, con probabilidades estimadas en 0.4 y 0.6,
respectivamente. Si se construye una instalacin pequea y la demanda
resulta ser alta, el gerente podr elegir entre no ampliar dicha instalacin
(rdito = $223,000) o ampliarla (rdito = $270,000). Si construye una
instalacin pequea y la demanda es baja, no habr razn para expandirse y
el rdito ser $200,000. Si se construye una instalacin grande y la demanda
resulta baja, las opciones son no hacer nada ($40,000) o estimular la
demanda por medio de publicidad local. La respuesta a esa publicidad puede
ser modesta o intensa, con probabilidades estimadas en 0.3 y 0.7,
respectivamente. Si la respuesta es modesta, el rdito estimado ser de
solamente $20,000; el rdito se incrementara a $220,000 si la respuesta
fuera intensa. Finalmente, si se construye una instalacin grande y la
demanda resulta ser alta, el rdito ser de $800,000.
Dibuje un rbol de decisiones. Analcelo despus para determinar rdito
esperado de cada nodo de decisin y de evento. Qu alternativa tiene el
ms alto rdito espetado: la construccin de una instalacin pequea o la
construccin de una instalacin grande?..
Solucin El rbol de decisiones de la figura A.3 muestra la probabilidad de
los eventos y el rdito para cada una de las seis combinaciones alternativa-

Figura 3:

rbol de decisiones del minorista

2
1
3

El segundo nodo de decisin (la opcin de hacer una ampliacin en fecha posterior)
slo se alcanzar si se ha construido una instalacin pequea y la demanda result
ser alta. Finalmente, al tercer punto de decisin (la opcin de hacer publicidad) se
llega solamente si el minorista decidi construir una instalacin grande y la demanda

El anlisis del rbol de decisiones comienza con el clculo de los


rditos esperados, de derecha a izquierda, que aparecen ilustrados en
la figura 3, debajo de los nodos de evento y de decisin
correspondientes.
1.
Para el nodo de evento referente a hacer publicidad, el rdito
esperado es 160, o sea, la suma del rdito de cada evento
ponderado segn su probabilidad [0.3(20) + 0.7(220)].
2. El rdito esperado para el nodo de decisin 3 es 160 porque Hacer
publicidad (160) es mejor que No hacer nada (40). Corte pues la
alternativa No hacer nada.
3. El rdito para el nodo de decisin 2 es 270 porque Ampliar (270) es
mejor que No ampliar (223). Corte No ampliar.
4. El rdito esperado para el nodo de evento referente a la demanda,
suponiendo que se construya una instalacin pequea, es 242 [o
sea 0.4(200) + 0.6(270)].
5. El rdito esperado para el nodo de evento referente a la demanda,
suponiendo que se construya una instalacin grande, es 544 [o sea,
0.4(160) + 0.6(800)].
6. El rdito esperado para el nodo de decisin 1 es 544 porque el
rdito esperado de la instalacin grande es el mayor. Corte
Instalacin pequea.

PROBLEMA RESUELTO 1
La propietaria de una pequea empresa manufacturera ha patentado un nuevo
dispositivo para lavar platos y limpiar fregaderos de cocina muy sucios. Antes de
tratar de comercializar el dispositivo y agregarlo a su lnea de productos actual, la
propietaria desea hacer una comprobacin razonable de que tendr xito. Los
costos variables se han estimado en $7 por cada unidad producida y vendida. Los
costos fijos son de $56,000 al ao aproximadamente.
a. S el precio de venta se establece en $25, cuntas unidades debern fabricarse
y venderse para alcanzar el punto de equilibrio? Use los mtodos algebraico y
grfico.
b. Las ventas pronosticadas para el primer ao sern de 10,000 unidades si el
precio se reduce a $15. Con esta estrategia de precios, cul sera la
contribucin total del producto a las ganancias en el primer ao?

Solucin
c.
Comenzando con el mtodo algebraico, obtenemos

= 3111 unidades
Aplicando el mtodo grfico ilustrado en la figura 4, dibujamos primero dos rectas:
Ingreso total = 25 Q
Costo total = 56,000 + 7Q

Las dos rectas se cruzan en Q = 3111 unidades, es decir,


la cantidad de equilibrio.
FIGURA 4:

b. Contribucin total a las ganancias = Ingreso total - Costo total

= pQ - (F + cQ)
= 15(10,000)-[56,000+ 7(10,000)]
= $124,000

PROBLEMA RESUELTO 2
Binford Tool Company est evaluando tres ideas sobre
nuevos productos, A, B y C. Restricciones de recursos
permiten que slo uno de ellos sea comercializado. Los
criterios de rendimiento y las clasificaciones, en una escala
de 1 (peor) a 10 (mejor), se muestran en la siguiente tabla.
Los dirigentes de Binford han asignado ponderaciones
iguales a los criterios de rendimiento. Cul es la mejor
alternativa, segn el mtodo de la matriz de preferencias?
Clasificacin
Criterio de rendimiento
1. Incertidumbre de demanda y riesgo del proyecto
2. Semejanza con productos actuales
3. Rendimiento esperado de la Inversin
4. Compatibilidad con los procesos manufactureros
act.
5. Ventaja competitiva

Product
oA

Product
oB

Product
oC

3
7
10
4
4

9
8
4
7
6

2
6
8
6
5

Solucin: Cada uno de los cinco criterios recibe una


ponderacin de 1/5 o sea, 0.20.
Product
o

Clculo

Puntaj
e total

A
B
C

(0.20 X 3) + (0.20 X 7) + (0.20 X 10) i (0.20 X 4) +


= 5.6
(0.20 x 4)
= 6.8
(0.20 X 9) + (0.20 x 8) + (0.20 X 4) + (0.20 X 7) +
= 5.4
(0.20 X 6)
(0.20 X 2) + (0.20 x 6) + (0.20 x 8) + (0.20 X 6) +
(0.20 X 5) B. Los productos A y
mejor opcin es el producto

La
estn muy rezagados
ponderado total.

en

trminos

de

C
puntaje

PROBLEMA RESUELTO 3
Adele Weiss administra la florera del campus. Los pedidos de
flores a su proveedor, en Mxico, debe hacerlos con tres das de
anticipacin. A pesar de que el da de San Valentn se acerca
rpidamente, sus ventas se generan casi en su totalidad por
compras impulsivas de ltimo minuto. Las ventas hechas con
anticipacin son tan pequeas que Weiss no puede estimar las
probabilidades de que la demanda de rosas rojas sea baja (25
docenas), mediana (60 docenas) o alta (130 docenas) cuando
llegue el gran da. Ella compra esas rosas a $1J por docena y las
vende a $40 por docena. Construya usted una tabla de rditos.
Qu decisin es la indicada segn cada uno de los siguientes
criterios de decisin?
a. Debera comprar uno o dos ascensores este centro recreativo?
b. Cul es el valor de la informacin perfecta?
Solucin
a. Maximin
b. Maximax
c. Laplace

Solucin. La tabla de rditos para este problema es.

Demanda de rosas rojas


Alternativa

Pedir 25 docenas
Pedir 60 docenas
Pedir 130 docenas
No hacer nada

Baja
(25
docenas)

Mediana
(60
docenas)

Alta
(130
docenas)

$625
$100
($950)
$0

$625
$1500
$450
$0

$625
$1500
$3250
$0

Segn el criterio maximin, Weiss debera pedir 25 docenas, porque sus ganancias
sern
de
$625 si la demanda es baja.
b. Segn el criterio maximax, Weiss debera pedir 130 docenas. El mayor de los
rditos
posibles,
$3250, est asociado al pedido ms grande.
c. Segn el criterio de Laplace, Weiss debera pedir 60 docenas. Los rditos
igualmente
pondera
dos para pedidos de 25, 60 y 130 docenas son de $625, $1033 y $917,
respectivamente.
d. De acuerdo con el criterio de rechazo minimax, Weiss debera pedir 130 docenas.
El
rechazo
mximo del pedido de 25 docenas se presenta si la demanda es alta: $3250 a.

PROBLEMA RESUELTO 4
White Valley Ski Resort est planeando la instalacin de ascensores en su
nuevo centro recreativo para esquiadores. La gerencia de la empresa est
tratando de determinar si sera conveniente instalar uno o dos ascensores;
cada uno puede transportar a 250 personas todos los das. Habitualmente, los
esquiadores practican este deporte en un periodo de 14 semanas,
comprendido entre diciembre y abril, durante el cual el ascensor funcionar
los siete das de la semana. El primer ascensor funcionar al 90% de su
capacidad si las condiciones econmicas son adversas, y se cree que la
probabilidad de que en efecto lo sean es de 0,3 aproximadamente. En
tiempos normales, el primer ascensor se utilizar al 100% de su capacidad, y
los usuarios excedentes proveern un 50% de utilizacin del segundo as
censor. La probabilidad de que los tiempos sean normales es de 0.5.
Finalmente, si los tiempos son realmente buenos, a lo cual corresponde una
probabilidad de 0.2, la utilizacin del segundo ascensor aumentar a 90%. El
costo anual equivalente a la instalacin de un nuevo ascensor, reconociendo
el valor del dinero en el tiempo y la vida econmica del ascensor, es de
$50,000. El costo anual de la instalacin de dos ascensores es de slo
$90,000, si ambos se compran al mismo tiempo. Si se decide utilizarlos, la
operacin de cada ascensor costar $200,000, independientemente de cuan
alta o baja vaya a ser su tasa de utilizacin. Los pasajes para el ascensor
costarn $20 por cliente, por da.

Solucin
a. El rbol de decisiones aparece en la figura 5. El rdito ($000)
que corresponde a cada una de las ramas alternativa-evento se
indica en la tabla siguiente. El ingreso total generado por un
ascensor que funcionara al 100% de su capacidad sera de
$490,000 (o sea, 250 clientes X 98 das X $20/cliente-da).
Alternativa

Situacin econmica

Clculo del rdito


(Ingresos Costos)

Un ascensor

Tiempos malos
Tiempos normales
Tiempos buenos

0.9(490) - (50 + 200) = 191


1.0(490) - (50 + 200) = 240
1.0(490) - (50 + 200) = 240

Dos
ascensores

Tiempos malos
Tiempos normales
Tiempos buenos

0.9(490) - (90 + 200) = 151


1.5(490) - (90 + 400) = 245
1.9(490) - (90 + 400) = 441

b. El valor de la informacin perfecta es.


Situacin econmica

Tiempos malos
Tiempos normales
Tiempos buenos

Mejor
rdito

Probabili
dad

Rdito
pondera
do

$191,000
$245,000
$441,000

0.3
0.5
0.2

$ 57,300
$122,500
$ 88,200

Valor esperado con informacin perfecta


Sin informacin perfecta, parte (a)
El valor de la informacin perfecta es

$268,000
$256,000
$ 12,000

FIGURA 5.

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