PRINCIPALES CAUSAS Y CURAS DEL DESEMPEÑO DEFICIENTE DE LOS

MEGAPROYECTOS 
Después de ejecutar el análisis como se describe en la sección Métodos, el conjunto de
datos de literatura de 86 artículos se agruparon en seis temas: 
(1) comportamiento de toma de decisiones;  
(2) estrategia, gobernanza y adquisiciones;  
(3) riesgo e incertidumbre;  
(4) liderazgo y equipos capaces;  
(5) participación y gestión de las partes interesadas; y  
(6) integración y coordinación de la cadena de suministro.  
Estos seis temas dan sentido a la muestra y revelan las principales causas y curas del
desempeño deficiente de los megaproyectos, como se encuentra en la literatura
académica. Cada tema se subdivide además por conceptos que ayudan a discutir las
causas y curas del desempeño deficiente de los megaproyectos y contribuyen a las
conversaciones en curso en la literatura. Para cada concepto, se identifica la causa
principal del desempeño deficiente del megaproyecto y se presenta una lista de tres
curas asociadas (estrategias y prácticas).  
Tema 1: Comportamiento en la toma de decisiones 
Los tres conceptos más predominantes en este tema son:  
(1) sesgo de optimismo (delirio): los ejecutivos son demasiado optimistas y, por lo tanto,
sobreestiman los beneficios y subestiman los costos;  
La principal causa del bajo desempeño asociado con el sesgo de optimismo es el juicio y los
consejos sesgados proporcionados por expertos en sus campos que tienden a crear un
escenario optimista y eludir riesgos conocidos e incertidumbres imprevisibles. 
(2) representación errónea estratégica (engaño): los ejecutivos tergiversan estratégicamente
la verdad y buscan satisfacer sus propios intereses;  
La causa principal relacionada con la tergiversación estratégica se refiere a diversas presiones
(políticas, organizativas e individuales) que obligan al tomador de decisiones a manipular la
situación subestimando los costos e ignorando los riesgos. Las estimaciones y pronósticos
tempranos se utilizan de manera engañosa para informar la toma de decisiones y lograr la
alineación y el apoyo necesarios de las partes interesadas (incluido el contribuyente) para
continuar con ese proyecto preferido. 
(3) compromiso creciente 
La causa principal relacionada con la escalada del compromiso es la percepción general, que en
su mayoría funciona como una norma, de que, una vez iniciado, un megaproyecto es
demasiado grande para fallar y demasiado costoso para detenerlo. Los gerentes asignan
recursos para completar el proyecto, incluso cuando las evaluaciones y auditorías posteriores
indiquen una decisión en otra dirección, donde los beneficios finales ya no son superiores a la
inversión necesaria 
 
Curas para el sesgo del optimismo  
1. Desarrollar un sólido ejercicio de evaluación comparativa que analice ampliamente
proyectos similares anteriores, evaluando lo que ha funcionado y lo que podría mejorarse a
partir de esos proyectos.  
2. Desarrollar planes para las incertidumbres, dado que los megaproyectos son sistemas
abiertos complejos en constante cambio.  
3. Invertir el tiempo adecuado en la fase inicial del proyecto para desarrollar las herramientas y
los procesos que escudriñarían y evitarían sesgos.  
 Curas para la tergiversación estratégica  
1. Desarrollar líneas de defensa y controles para cuestionar si la información que se produce es
apropiada y correcta.  
2. Introducir mecanismos para identificar a los actores que emplean comportamientos
oportunistas. 3. Desarrollar sanciones por ignorar o proporcionar información engañosa  
Curas para escalar el compromiso  
1. Introducir la opción de aplazar para evaluar más los riesgos, la viabilidad económica y evitar
el compromiso excesivo.  
2. Evaluar el escenario político, reconociendo que los gobiernos buscan equilibrar el control y
la flexibilidad por maniobra política y razones electorales.  
3. Invertir recursos y enfatizar una fase previa a la construcción más corta, donde hay una
mayor probabilidad de sobrecostos 
Tema 2: Estrategia, gobernanza y adquisiciones 
Los tres conceptos más predominantes en esta temática son:  
(1) patrocinador, cliente, propietario, operador: asociado con las funciones y
responsabilidades de estas entidades a lo largo del ciclo de vida del proyecto, con especial
énfasis en la etapa inicial;  
La principal causa del desempeño deficiente asociado con el patrocinador, cliente, propietario
y operador se relaciona con definiciones inadecuadas de roles y responsabilidades durante el
ciclo de vida del proyecto, la necesidad de aclarar qué entidad es el patrocinador, dónde reside
la propiedad, quién es el cliente intermediario. es y quién va a operar el activo. En ausencia de
una visión a largo plazo y definiciones claras de roles, la entidad que promueve el proyecto a
menudo busca transferir el riesgo a la cadena de suministro. Como resultado, las
organizaciones clientes rara vez están dispuestas a asumir el riesgo 
(2) gobernanza: vinculada a la delegación de autoridad formal e informalmente, a nivel
organizacional e individual;  
La principal causa relacionada con la gobernanza es una atención inadecuada al diseño de la
estructura de gobernanza y su evolución a lo largo del tiempo, incluido el equilibrio entre las
estructuras de gobernanza formales (duras, rígidas) e informales (blandas, intuitivas,
emergentes) 
(3) estrategia de modelo de ejecución: relacionada con la estrategia adoptada por las
empresas para organizarse en combinación con socios y proveedores, y combinar capacidades
internas y externas para organizar y ejecutar mejor el proyecto. 
definición del equilibrio entre las capacidades internas de la organización cliente y las
subcontratadas al mercado y asignadas a socios y contratistas. A menudo, los mecanismos
utilizados para adquirir capacidad y capacidad del mercado dan como resultado relaciones
transaccionales y adversas con la cadena de suministro, en lugar de relaciones integradoras y
colaborativas. 
Curas para patrocinador, cliente, propietario, operador   
1. Aclarar las funciones de promotor y proveedor, que no deben ser antagónicas.  
2. Definir claramente los objetivos y el alcance del trabajo del proyecto, eliminando cualquier
ambigüedad.  
3. Establecer desde el principio organizaciones claras, informadas e independientes de
patrocinadores, clientes, propietarios y operadores.   
Curas para la gobernanza  
1. Diseñar una estructura de gobernanza basada en un sistema que abarque todo  cadena de
entrega del proyecto  
2. Diseñar la estructura de gobierno considerando cómo debe funcionar la organización
durante su evolución a lo largo del ciclo de vida del proyecto.   
3. Complementar las estructuras formales de gobernanza con mecanismos  informales para
mejorar el desempeño.  
Curas para la estrategia del modelo de entrega  
1. Equilibrar el riesgo entre los promotores y la cadena de suministro al seleccionar el sistema
de ejecución del proyecto.  
2. Adoptar equipos de proyecto integrados para ejecutar el proyecto, involucrando a los
tomadores de decisiones clave desde los niveles institucional hasta la cadena de suministro
(propietario, patrocinador, cliente, integrador de sistemas, socios de entrega, contratistas de
primer nivel, proveedores de segundo nivel y operador).  
3. Considerar la participación temprana del contratista, capturando su experiencia y
experiencia en gestión de proyectos. 
Tema 3: Riesgo e incertidumbre
Este tema captura la literatura que aborda el riesgo y la incertidumbre, donde los artículos
cubrieron procesos de desarrollo tecnológico y analizaron decisiones estratégicas para superar
riesgos en megaproyectos en varios sectores industriales. Los tres conceptos más
predominantes son:
(1) novedad tecnológica: las tecnologías pioneras se han introducido con frecuencia en
grandes proyectos innovadores y están asociadas con riesgos;
La principal causa del bajo rendimiento de los megaproyectos asociado con la novedad
tecnológica es la introducción de tecnología no probada que conduce a sobrecostos y tiempos.
La incertidumbre sobre cómo lidiar con una nueva tecnología a menudo requiere fases más
largas de diseño y desarrollo del proyecto.
(2) flexibilidad: la capacidad de adaptarse y responder a circunstancias cambiantes e inciertas;
La principal causa relacionada con la flexibilidad se refiere a decisiones tempranas (formales e
informales) que limitar la adaptabilidad necesaria mediante ajustes mutuos en un entorno
complejo, dinámico e incierto. Muchos factores restringen la flexibilidad del proyecto, incluida
la toma de decisiones centralizada, el financiamiento, los marcos regulatorios, el diseño, los
acuerdos comerciales, los contratos y la tecnología, entre otros.
(3) complejidad: el factor subyacente de los megaproyectos que se puede definir por la gran
cantidad de partes y sus relaciones entre sí y con el entorno externo.
La causa principal relacionada con la complejidad son las interacciones inciertas entre un gran
número de partes móviles y en evolución dentro del sistema de megaproyectos, así como sus
relaciones con el entorno externo. El sistema puede verse afectado por muchas dimensiones,
como regulaciones, información, componentes técnicos y organizativos.
Curas para la novedad tecnológica
1. Equilibrio entre reutilización y novedad y explotación y exploración.
2. Evite la concurrencia al realizar cualquier trabajo sobre un diseño técnico novedoso.
3. Mejorar la comunicación a través de tecnologías nuevas y maduras, integrando equipos de
trabajo, sistema de gestión de información de proyectos y modelos digitales.
Curas para la flexibilidad
1. Mantener la flexibilidad y adaptabilidad del diseño hasta el último momento responsable
para incorporar insumos estratégicos del exterior y los requisitos del mercado.
2. Desarrollar organizaciones que se adapten a los cambios, lo que puede reflejarse en la
estructura organizativa, los recursos humanos y la cultura empresarial.
3. Establecer un enfoque de gestión de proyectos flexible que equilibre la flexibilidad y el
control para navegar por las múltiples interfaces del proyecto.
Curas para la complejidad
1. Invertir en modularización para disminuir la complejidad y mitigar el cronograma
desviaciones e inflación progresiva
2. Centrarse en la simplificación para mantenerla en un dominio manejable, donde los riesgos
y sus impactos se pueden evaluar y priorizar.
3. Invertir en estrategias de ajuste mutuo, reconociendo que los megaproyectos no se pueden
especificar completamente desde el principio.
Tema 4: Liderazgo y equipos capaces
Este tema se refiere a las relaciones entre los miembros del equipo del proyecto, las
competencias individuales, las habilidades requeridas y las capacidades organizacionales que
contribuyen al desempeño de los megaproyectos. Los tres conceptos más predominantes son:
(1) liderazgo del proyecto: la necesidad de campeones del proyecto, líderes dedicados que
estén comprometidos con el éxito del proyecto;
La principal causa del desempeño deficiente asociado con el liderazgo del proyecto es una
definición inadecuada de la cultura del proyecto y el sentido de propósito, lo que conduce a
desalineamientos intra e interorganizacionales. Promueve disfuncional estructuras que
fomentan comportamientos dirigidos a atender las metas individuales en lugar de la visión y
los objetivos colectivos
(2) competencias: competencias y habilidades que las personas que forman equipos de
proyecto deben poseer;
La principal causa relacionada con las competencias es una mala definición, contratación y
mantenimiento del equipo adecuado. Estimula una alta rotación de personal, impacta el nivel
apropiado de experiencia necesaria para ejecutar el proyecto y crea un lazo negativo
reforzador dada la escasez de recursos calificados.
(3) capacidades: la capacidad que tienen las empresas para producir productos o servicios
específicos basándose en el conocimiento organizacional colectivo.
La causa principal relacionada con las capacidades es la incapacidad de reunir las capacidades
organizativas para abordar los requisitos de las diferentes fases del proyecto, así como sus
transiciones. Afecta a las entidades a lo largo de la cadena de suministro (contratistas
principales de Nivel 1), así como a las organizaciones clientes e institucionales.
Curas para el liderazgo de proyectos
1. Establecer líderes para el proyecto y sus subproyectos que estén empoderados, dedicados y
comprometidos con su éxito.
2. Desarrollar culturas corporativas y de proyectos que alineen la coalición temporal en torno a
los valores de confianza, colaboración y seguridad.
3. Combinar y reconciliar perspectivas contrastantes, complementarias e interrelacionadas
para promover la motivación hacia los objetivos comunes del proyecto.
Curas para competencias
1. Invertir en una rápida contratación y retención de personal para desarrollar el compromiso y
acumular conocimientos a través de proyectos experimentados. profesionales
2. Enfatizar la atención a los problemas humanos y desarrollar estrategias para manejar los
conflictos como una variable dura, evitando la escalada en disputas.
3. Implementar una gestión de proyectos profesional para mejorar la coherencia y el
desempeño individual
Curas para capacidades
1. Desarrollar capacidades invirtiendo en las habilidades de aprendizaje para el equipo del
proyecto sobre cómo lidiar con el problema, a nivel individual, de equipo y organizacional.
2. Desarrollar la capacidad organizativa para establecer, nutrir y gestionar relaciones tanto con
la red temporal como con las instituciones permanentes.
3. Desarrollar los procesos de capacidad de respuesta organizacional para crear una empresa
resiliente para navegar el ciclo de vida del proyecto.
Tema 5: Participación y gestión de las partes interesadas
El quinto tema trata sobre la participación y la gestión de las partes interesadas. Esta parte de
la literatura aborda varios factores que se consideran fuera del entorno del proyecto. Los tres
conceptos principales son:
(1) contexto institucional: el conjunto de estructuras organizativas formales, reglas y normas
informales;
La principal causa del mal desempeño asociado con el contexto institucional es una
comprensión inadecuada de las partes, los intereses y las relaciones de poder que rodean el
proyecto. Los conflictos, las ineficiencias y las demoras a menudo surgen cuando las diversas
partes involucradas intentan tratar con las agencias gubernamentales y cumplir con las
regulaciones.
(2) fragmentación de las partes interesadas: el número de partes, que a menudo resulta en un
nivel intenso de interacción entre las partes interesadas involucradas;
La causa principal relacionada con la fragmentación de las partes interesadas se debe a las
numerosas partes involucradas en un proyecto y la incapacidad de lograr una alineación con
las prioridades, objetivos e intereses en competencia y, a menudo, en conflicto.
(3) comunidad - compromiso: los procesos y actividades de compromiso mediante los cuales
el proyecto involucra a la población local en el proyecto.
La causa principal relacionada con la participación de la comunidad se debe a la escasa
participación, comunicación y transparencia con las partes externas afectadas por el proyecto
durante su ciclo de vida. Las comunidades locales afectadas negativamente por un proyecto a
menudo se movilizan para garantizar que sus intereses se hagan realidad, a menudo
explotando los medios de comunicación para lograr sus objetivos.
Curas para el contexto institucional
1. Desarrollar transparencia en los procesos y criterios para abordar el rol de corrupción en
proyectos desde el nivel social e institucional
2. Minimizar el impacto de la influencia política asegurando que el proyecto está integrado y
alineado con el marco institucional.
3. Desarrollar estrategias para participar en proyectos con una variedad de actores
institucionales dinámicos, como proyectos globales con diferentes marcos transnacionales.
Curas para la fragmentación de las partes interesadas
1. Gestionar a las partes interesadas identificando sus diferentes impulsores: intereses, poder,
cultura, recursos y expectativas.
2. Establecer reuniones individuales periódicas entre el director del proyecto y los ejecutivos
clave de la alta dirección.
3. Invertir en estructuras organizativas para la interfaz externa para tratar con diferentes
entidades en un entorno de proyecto en evolución y temporal.
Curas para la participación comunitaria
1. Establecer estrategias de divulgación pública a través de campañas de marketing agresivas
para comunicarse con un público más amplio para aumentar la aceptabilidad pública tanto a
nivel nacional como local.
2. Interactúe desde el principio con los usuarios finales para capturar ideas que informarán el
concepto de diseño y priorizarán la obtención de beneficios para la satisfacción del cliente.
3. Promover las empresas de cadenas de suministro locales y aumentar su conciencia de la
importancia de trabajar en colaboración.
Tema 6: Integración y coordinación de la cadena de suministro
El sexto tema se refiere a la coordinación e integración de la cadena de suministro. Esta parte
de la literatura está asociada con los mecanismos utilizados por diferentes tipos de
organizaciones (clientes, socios de entrega, contratistas principales y proveedores de Nivel 2)
para coordinar e integrar una amplia red de proveedores. Los tres conceptos principales en
este tema son:
(1) gestión de programas: asociada con sistemas, procedimientos y herramientas para
monitorear, controlar, consolidar, optimizar y lograr beneficios de una serie de proyectos
individuales interrelacionados;
La principal causa del desempeño deficiente asociado con la gestión del programa es la
incapacidad de obtener la información y la visibilidad en todo el programa que se requieren
para coordinar proyectos y subproyectos en el momento adecuado durante varias fases del
ciclo de vida del proyecto.
(2) relaciones comerciales: vinculadas al establecimiento de relaciones formales con las
organizaciones que entregan proyectos y subproyectos, así como la gestión de esas interfaces
a lo largo de varias fases del proyecto;
La principal causa relacionada con las relaciones comerciales es la comprensión sistémica
limitada sobre las interdependencias durante el ciclo de vida, que impactan el proyecto en
diferentes niveles: el entorno intraorganizacional, interorganizacional y externo
(3) integración de sistemas: relacionada con las capacidades técnicas y gerenciales requeridas
para integrar varios componentes producidos por diferentes partes con el fin de entregar un
activo operativo al cliente.
La causa principal relacionada con la integración de sistemas es la escasa comprensión del
diseño de la arquitectura de sistemas en el front- end, que proporciona una estructura para la
integración en los diferentes niveles de megaproyectos, incluidos los proyectos, el programa y
el sistema. La organización del integrador de sistemas debe establecerse con las capacidades
necesarias para coordinar e integrar la coalición temporal de proveedores que ejecutan el
proyecto.
Curas para la gestión de programas
1. Desarrollar un contrato bien especificado y procesos sólidos de gestión de cambios para
controlar y minimizar los cambios en la línea de base.
2. Establecer un sistema de información preciso y coherente que reconozca la necesidad de
diferentes estructuras para gestionar los datos generados a lo largo del ciclo de vida del
proyecto.
3. Involucrar en gran medida los controles de ingeniería y del proyecto durante el proceso que
monitorean, detectan y controlan los impactos de la subestimación de costos, cambios de
alcance y desviaciones del cronograma.
Curas para las relaciones comerciales
1. Maximizar la competencia y diseñar sistemas de adquisiciones con flexibilidad incorporada
para adaptarse si cambian las condiciones del proyecto.
2. Diseñar contratos y mecanismos de incentivación reconociendo que los principales
participantes adaptan su comportamiento y sus relaciones de acuerdo con el tipo de contrato.
3. Definir contractualmente los requisitos para la medición del desempeño, con previsiones e
informes de progreso que no son propiedad de los proveedores
Curas para la integración de sistemas
1. Desarrollar la estructura organizativa del proyecto informada por la estructura de desglose
del trabajo.
2. Diseñar la integración de sistemas considerando las interdependencias entre las estructuras
intraorganizacionales, interorganizacionales y externas.
3. Desarrollar un marco de coordinación para hacer frente a la integración de sistemas en un
entorno con requisitos dinámicos de una red temporal de proveedores.

Discusión
Para profundizar y ampliar nuestra comprensión de las causas y curas del desempeño
deficiente de los megaproyectos, nuestra investigación revisó sistemáticamente la literatura
académica sobre el desempeño de los megaproyectos y sugirió seis temas con conceptos que
contribuyen a su desempeño en todo el proyecto. Los seis temas que resumen los hallazgos de
nuestra investigación son: Comportamiento para la toma de decisiones; Estrategia,
gobernanza y adquisiciones; Riesgo e incertidumbre; Liderazgo y equipos capaces; Gestión y
participación de las partes interesadas; e Integración y Coordinación de la Cadena de
Suministro.
Nuestra investigación categorizó lo que se sabe sobre los megaproyectos, desglosó lo que se
desconoce, identificó impactos potenciales para la práctica y esbozó una agenda de
investigación. Descubrimos que ningún concepto o marco por sí solo, sin importar cuán lejos lo
exijamos, puede explicar por las múltiples y variadas causas y curas del mal desempeño de los
megaproyectos.
Tras reflexionar sobre nuestros temas, sugerimos las siguientes cinco vías para la investigación
futura, que pueden ayudar a los académicos a desarrollar una teoría más completa para la
gestión de megaproyectos:
1. Diseño de la arquitectura del sistema
Se necesita más investigación conceptual para comprender mejor cómo se están desarrollando
formas organizativas y estructuras de gobierno novedosas entre propietarios, operadores,
patrocinadores, clientes, socios de entrega y proveedores para mejorar el rendimiento de los
megaproyectos
2. Reducir la brecha con la fabricación
Teniendo en cuenta la brecha de productividad entre la construcción y otras industrias, es
necesario realizar más investigaciones para examinar cómo las estrategias de producción de
fabricación (p. Ej., Ingeniería por pedido, ensamblado por pedido y fabricación contra stock) y
tecnologías digitales avanzadas ( por ejemplo, realidad aumentada e inteligencia artificial) se
pueden aplicar para completar megaproyectos de manera más eficiente y efectiva.
3. Construir y liderar colaboraciones
Los investigadores podrían explorar cómo se pueden adoptar diferentes enfoques de liderazgo
para abordar, combinar y hacer frente a las formas organizativas actuales y nuevas. Otra
oportunidad es estudiar la interacción entre la formación del equipo, el reclutamiento y la
construcción de las competencias necesarias en un enfoque de abajo hacia arriba, y la
capacidad organizativa deseada.
4. Involucrar a las instituciones y las comunidades
Dado el extenso desarrollo de infraestructura en las regiones emergentes, como África, partes
de Asia y América del Sur, existen preocupaciones sobre la fortaleza del entorno institucional
en esos lugares y cómo las prácticas maduras de los centros desarrollados podrían transferirse
y aplicarse. Los investigadores podrían explorar cómo se construirá la infraestructura cuando
se inserte en un contexto con instituciones débiles, marcos regulatorios emergentes y
cambiantes y altos niveles de corrupción. Es necesario identificar y explorar cómo los
contextos institucionales y culturales impactan en la planificación y ejecución de
megaproyectos en diferentes partes del mundo. Es necesario realizar más investigaciones
sobre los roles de las partes interesadas y cómo sus intereses, necesidades, y las prioridades
impactan los beneficios generados por los megaproyectos. Se puede explorar la diplomacia
corporativa para comprender cómo la coalición que ejecuta el megaproyecto está
involucrando a actores en diferentes niveles para fomentar la promoción, desde financiadores
y reguladores hasta comunidades afectadas y usuarios finales.
5. Descomposición e integración de la cadena de suministro
Los megaproyectos tienen cadenas de suministro complejas compuestas por cientos de
contratos con contratistas, consultores y subcontratistas. tors. Si bien estudios anteriores han
identificado algunas de las capacidades que los integradores de sistemas requieren para
coordinar a los proveedores y forjar la colaboración entre ellos (Davies et al., 2009; Davies &
Mackenzie, 2014), todavía sabemos poco acerca de cuánta capacidad necesitan desarrollar los
clientes e integradores de sistemas. internamente y cómo deben descomponer los
megaproyectos en componentes de un sistema de producción realizado por contratistas y
proveedores (Denicol, 2020b). Se necesita más orientación sobre las reglas, procedimientos y
métodos que permitan a los clientes saber cómo dividir la cadena de suministro de cada
proyecto en paquetes y módulos manejables. La investigación podría explorar cómo los
clientes usan las habilidades de influencia y negociación para gestionar múltiples contratos,
incluyendo cómo equilibrar los intereses en competencia, los diferentes comportamientos, y
prioridades de numerosos proveedores involucrados en un megaproyecto

Conclusiones
Lo que falta megaproyectos como en la investigación actual es una comprensión del sistema
de producción completo, desde la planificación, desde el diseño, la fabricación y la
construcción, hasta la integración y el traspaso a las operaciones. Se requieren nuevas
investigaciones y construcción de teorías para identificar cómo los diferentes elementos que
impactan el desempeño de los megaproyectos se interrelacionan y trabajan juntos para lograr
los objetivos de un proyecto y entregar resultados valiosos, inspirándose en estudios sobre
cómo la producción se organiza y administra en otras industrias, como las industrias
automotriz y aeroespacial. La consideración de sus interdependencias puede informar las
discusiones sobre cómo los megaproyectos podrían estudiarse de manera más integral para
mejorar nuestra comprensión de temas, como la (co) creación de valor, su evolución,
extensión, límites organizacionales y transferibilidad a través del ecosistema ( Jacobides et al.,
2018). El logro de organizaciones de alto desempeño como Toyota, por ejemplo, radica en su
capacidad para integrar, coordinar y administrar componentes de un sistema de producción
ajustada, que involucra a múltiples participantes, que se extiende desde la planificación del
producto hasta fabricación, coordinación de proveedores y montaje para el cliente.