OMT El Turismo en La Era de Las Alianzas Adquisicioners y Fusiones

http://www.e-unwto.org/doi/book/10.18111/9789284405237 - Gaston De la Cruz <gastondelacruz@economicas.uba.ar> - Thursday, April 19, 2018 11:35:13 AM - UBA - Universidad de Buenos Aires IP Address:190.195.106.
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fusiones y adquisiciones
El turismo en la era de las alianzas,
http://www.e-unwto.org/doi/book/10.18111/9789284405237 - Gaston De la Cruz <gastondelacruz@economicas.uba.ar> - Thursday, April 19, 2018 11:35:13 AM - UBA - Universidad de Buenos Aires IP Address:190.195.106.156
Copyright © 2002 Organización Mundial del Turismo
EL TURISMO EN LA ERA DE LAS ALIANZAS, FUSIONES Y ADQUISICIONES
Original: francés
ISBN: 92-844-0523-8
Publicado por la Organización Mundial del Turismo
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Supervisado por la sección Estudios de Mercado y Técnicas de Promoción de la

Organización Mundial del Turismo
Impreso por la Organización Mundial del Turismo

Madrid (España)
NOTA AL LECTOR .......................................................................................... i
PREFACIO..........................................................................................................iii
COMENTARIOS PRELIMINARES TRAS LOS ACONTECIMIENTOS DEL

11 DE SEPTIEMBRE DE 2001 ............................................................................. v
1ª PARTE: SÍNTESIS DEL FENÓMENO DE LA CONCENTRACIÓN Y

DESCRIPCIÓN DE LOS SECTORES ................................................. 1
I.1 EL FENÓMENO DE LA CONCENTRACIÓN EN EL SECTOR TURÍSTICO .................. 1

I.1.1 EL DESARROLLO DE UN MERCADO MUNDIAL ........................................................ 1
I.1.2 LA PROLIFERACIÓN DE LAS FUSIONES ................................................................. 1
I.1.3 LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS ............................................................................ 3
I.1.4 LA EXPANSIÓN DE LOS VIAJES: UN GRAN DESAFÍO PARA LAS PARTES
INTERESADAS ................................................................................................... 4
I.1.5 EL DESARROLLO TECNOLÓGICO: LA REVOLUCIÓN DE INTERNET............................ 5
· El comercio electrónico: un cambio obligatorio .................................................... 5
· El mobile-commerce o comercio móvil ............................................................... 6
I.1.6 LA CREACIÓN DE ALIANZAS ANTE LAS EXIGENCIAS DE LOS FLUJOS TURÍSTICOS ..... 7
I.2 EL SECTOR DEL TRANSPORTE AÉREO ............................................................. 9

I.2.1 EL CONTEXTO ................................................................................................... 9
· Las restricciones sobre las participaciones ...............................................................10
I.2.2 CLASIFICACIÓN DE LAS ALIANZAS ..................................................................... 10
· Los diferentes tipos de alianzas ...............................................................................10
· La explotación compartida de líneas, antecedente de las alianzas modernas ........11
· La utilización compartida de códigos: un acuerdo sobre rutas particulares.............. 11
· La utilización compartida de códigos: ¿una competencia sana? ..............................11
· La inmunidad frente a la legislación antimonopolio: un paso hacia la integración....12
· Las alianzas basadas en la mancomunidad de recursos..........................................12
I.2.3 DESCRIPCIÓN DE LAS CINCO ALIANZAS INTERNACIONALES PRINCIPALES ............. 12
· Wings .........................................................................................................................14
· Star Alliance...............................................................................................................14
· Qualiflyer ....................................................................................................................14
· oneworld ....................................................................................................................15
· SkyTeam....................................................................................................................15
I.2.4 LAS ALIANZAS, FUSIONES Y ADQUISICIONES EN EL TRANSPORTE AÉREO ............. 16
I.2.5 DE LA UTILIZACIÓN COMPARTIDA DE CÓDIGOS A LA PARTICIPACIÓN EN EL CAPITAL16
· En el mercado norteamericano..................................................................................16
· En el mercado europeo .............................................................................................18
· En el mercado de Asia-Pacífico.................................................................................19
· En el mercado de Oriente Medio ...............................................................................19
I.2.6 EL FUTURO DE LAS ALIANZAS ........................................................................... 19
· El vals de las alianzas: elija a su pareja ....................................................................19
· Hacia una identidad común .......................................................................................19
· Una mayor vigilancia .................................................................................................20
I.2.7 LAS ALIANZAS CON OTROS SECTORES .............................................................. 20
I.3 EL SECTOR DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN ...................................................... 21

I.3.1 EL DOMINIO DE LOS CONGLOMERADOS ............................................................. 21
I.3.2 DESCRIPCIÓN DE LOS PRINCIPALES CONGLOMERADOS ...................................... 21
· En el mercado americano ............................................................................... 25
· En el mercado canadiense ............................................................................. 26
· En Asia-Pacífico ............................................................................................ 28
I.3.3 EL TURISMO ELECTRÓNICO: HACIA UNA NUEVA FORMA DE DISTRIBUCIÓN ............ 29
· En el mercado norteamericano..................................................................................30
· En el mercado europeo ............................................................................................31
· Las regiones emergentes ..........................................................................................31
I.3.4 LOS SISTEMAS DE DISTRIBUCIÓN MUNDIAL: LOS PIONEROS DE LA DISTRIBUCIÓN
ELECTRÓNICA ................................................................................................. 32
I.3.5 LAS ALIANZAS, FUSIONES Y ADQUISICIONES EN LA RED DE DISTRIBUCION ........... 33
· La integración: un imperativo de rentabilidad............................................................33
· El dominio de Alemania y el Reino Unido .................................................................34
· La carrera hacia la concentración continúa ..............................................................34
I.4 EL SECTOR TURÍSTICO EN LÍNEA ................................................................... 37

I.4.1 DESCRIPCIÓN DE LOS PRINCIPALES ACTORES DE LA DISTRIBUCIÓN EN LÍNEA....... 37
· En el mercado norteamericano .................................................................................37
· En el mercado europeo .............................................................................................37
I.4.2 LAS NUEVAS FORMAS DE DISTRIBUCIÓN ELECTRÓNICA ...................................... 38
· Las agencias “clicks-and-mortar” o virtuales .............................................................38
· Las licitaciones en línea: nuevos modelos comerciales ............................................39
I.4.3 UNA CONCENTRACIÓN VIRTUAL ........................................................................ 39
· Un dominio americano ...............................................................................................41
I.4.4 LAS COMPAÑÍAS AÉREAS SE LANZAN A LA DISTRIBUCIÓN Y LOS VIAJES EN LÍNEA .. 41
· Orbitz suscita polémica..............................................................................................42
· Hotwire: una plataforma de precios reducidos ..........................................................42
· Opodo levanta el vuelo ..............................................................................................43
· La reducción de las comisiones.................................................................................43
I.4.5 EL SECTOR HOTELERO EN LA ÉPOCA DE LA RESERVA ELECTRÓNICA ................... 43
I.4.6 EL SERVICIO ELECTRÓNICO: UNA NUEVA FORMA DE ALIANZA .............................. 45
I.5 EL SECTOR HOTELERO .................................................................................. 47

I.5.1 LOS DIFERENTES TIPOS DE ACTIVIDADES HOTELERAS: A VECES DIFICIL DE
RECONOCERSE ............................................................................................... 47
I.5.2 LAS SOCIEDADES DE INVERSIÓN INMOBILIARIA (SII): UNA NUEVA FORMA DE
HACER NEGOCIOS ........................................................................................... 47
I.5.3 LOS GRANDES GRUPOS MUNDIALES: UN PAISAJE MUY AMERICANO ..................... 49
I.5.4 EL ACTOR MÁS IMPORTANTE DEL SECTOR: UN TÍTULO DIFICIL DE OBTENER ......... 51
I.5.5 LAS ALIANZAS, FUSIONES Y ADQUISICIONES EN EL SECTOR HOTELERO ............... 51
· Las grandes compañías se hacen cada vez más grandes, pero las
pequeñas también .....................................................................................................52
· Un movimiento de integración vertical inesperado....................................................54
· La concentración a través de la mundialización de los mercados ............................54
· Grandes compañías cada vez más influyentes.........................................................60
· Las reagrupaciones comerciales: ¿una estrategia para competir con las
grandes compañías? ..................................................................................... 60
I.5.6 LOS FACTORES CLAVE DEL ÉXITO ..................................................................... 61
· La mancomunidad de recursos: un paso hacia la estabilidad...................................62
· La confianza de los socios.........................................................................................62
· Un éxito proporcional al coste de la retirada de la alianza ........................................62
2ª PARTE: LOS EFECTOS DE LA CONCENTRACIÓN

II.1 LAS CONSECUENCIAS DE LAS ALIANZAS EN EL TRANSPORTE AÉREO .......... 63
II.1.1 DE LA LUCHA FEROZ AL RESTABLECIMIENTO DE LOS MONOPOLIOS ................... 63
II.1.2 EL DOMINIO DE LOS AEROPUERTOS DE CORESPONDENCIA O HUBS ................... 64
II.1.3 LOS EFECTOS EN LOS INGRESOS DE LAS EMPRESAS ASOCIADAS ...................... 64
II.1.4 LOS EFECTOS EN EL CLIENTE Y LA CUOTA DE MERCADO .................................. 65
II.1.5 LOS EFECTOS EN LOS SISTEMAS INFORMATIZADOS DE RESERVA (SIR) .............. 65
II.1.6 LOS EFECTOS EN LOS SERVICIOS PRESTADOS A LOS PASAJEROS ..................... 66
II.1.7 LOS EFECTOS EN LAS TARIFAS ....................................................................... 67
II.1.8 LOS EFECTOS EN LA RED DE DISTRIBUCIÓN .................................................... 68
II.1.9 LOS EFECTOS EN EL SECTOR TURÍSTICO ........................................................ 69
II.1.10 LOS EFECTOS EN LOS NUEVOS TRANSPORTISTAS ........................................... 69
II.2 LOS EFECTOS DE LAS REAGRUPACIONES EN LA RED DE DISTRIBUCIÓN ...... 70

II.2.1 LOS GRANDES GRUPOS INTEGRADOS: LOS OBJETIVOS DE LA CONCENTRACIÓN . 70
· Las economías de escala ............................................................................. 70
· Una mayor popularidad ................................................................................ 70
· La presencia en los mercados ...................................................................... 70
· El control de la distribución y la vigilancia de la capacidad competitiva .............. 70
II.2.2 LOS EFECTOS EN LAS AGENCIAS INDEPENDIENTES .......................................... 70
· Las estrategias de diferenciación............................................................................70
· Las guerras de tarifas .............................................................................................71
II.3 LOS EFECTOS DE LA CONCENTRACIÓN EN EL SECTOR HOTELERO .............. 72

II.3.1 LOS EFECTOS EN EL SECTOR TURÍSTICO ........................................................ 72
II.3.2 LOS EFECTOS EN EL SECTOR HOTELERO ........................................................ 72
II.3.3 LOS EFECTOS EN EL CLIENTE ......................................................................... 72
II.3.4 LOS EFECTOS EN LAS TARIFAS Y LAS TASAS DE OCUPACIÓN ............................ 73
II.4 LAS CONSECUENCIAS DE LA CONCENTRACIÓN

Y DE LA MUNDIALIZACIÓN EN LOS DESTINOS TURÍSTICOS ............................ 74
II.4.1 LA APARICIÓN DE NUEVOS DESTINOS ............................................................. 74
· La evolución de los flujos aéreos y las llegadas internacionales............................74
· La evolución de los ingresos turísticos ...................................................................78
· La función de las alianzas .......................................................................................80
II.4.2 UNA CONTRIBUCIÓN AL ENRIQUECIMIENTO DEL DESTINO Y A LA CREACIÓN DE
NUEVOS CENTROS ECONÓMICOS A TRAVÉS DEL DESARROLLO DE LA OFERTA Y
LAS INFRAESTRUCTURAS TURÍSTICAS ............................................................. 80
· El establecimiento de nuevos centros principales y aeropuertos: el motor
económico del lugar de destino ..............................................................................80
· El papel de las cadenas hoteleras como palanca económica ................................82
II.4.3 EL EQUILIBRIO A MENUDO INESTABLE DE LAS CONSECUENCIAS ECONÓMICAS.... 85
II.4.4 UNA PRESIÓN EN LOS ENTORNOS NATURAL, SOCIAL Y CULTURAL ..................... 85
II.4.5 EL DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS Y EL CHOQUE CULTURAL .......... 86
II.4.6 LA DESINTERMEDIACIÓN Y EL ACCESO A UNA FUERTE RED DE DISTRIBUCIÓN..... 86
3ª PARTE: LAS OPORTUNIDADES QUE BRINDA LA CONCENTRACIÓN

III.1 LAS OPORTUNIDADES PARA EL SECTOR DEL TRANSPORTE AÉREO ............ 89
III.1.1 LA FRANQUICIA: UNA OPORTUNI DAD PARA LOS NUEVOS TRANSPORTISTAS ....... 89
III.1.2 EL TRANSPORTE AÉREO A BAJO COSTE .......................................................... 90
III.1.3 LA COOPERATIVA .......................................................................................... 90
III.1.4 LA EXPLOTACIÓN COMPARTIDA DE LÍNEAS: ESTABLECER RELACIONES
ESTRATÉGICAS CON LOS PRINCIPALES TRANSPORTISTAS AÉREOS
INTERNACIONALES ........................................................................................ 90
III.1.5 LOS PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN ................................................................ 91
III.2 LAS OPORTUNIDADES PARA LA RED DE DISTRIBUCIÓN ............................... 92

III.2.1 LA DIVERSIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS.................................... 92
III.2.2 LAS ASOCIACIONES COMPLEMENTARIAS ......................................................... 92
III.3 LAS OPORTUNIDADES PARA EL SECTOR HOTELERO .................................... 93

III.3.1 LA AFILIACIÓN A LOS GRANDES GRUPOS HOTELEROS ...................................... 93
III.3.2 LA CREACIÓN DE SEGMENTOS DE MERCADO ESPECÍFICOS ............................... 93
III.3.3 LA PARTICIPACIÓN EN UNA REAGRUPACIÓN COMERCIAL .................................. 93
III.4 LAS OPCIONES DE LOS DESTINOS Y LAS ESTRATEGIAS PRIMORDIALES ....... 94

III.4.1 INTEGRAR EL TURISMO EN LOS ACUERDOS INTERNACIONALES ......................... 94
III.4.2 ESTABLECER NUEVOS MARCOS LEGISLATIVOS: UN PASO HACIA LAS ALIANZAS
Y LA APERTURA DE LAS FRONTERAS ............................................................... 95
· Favorecer los acuerdos de cielo abierto .................................................................96
· Favorecer la privatización de los transportistas nacionales ...................................96
· Favorecer el desarrollo de los vuelos fletados........................................................96
· Establecer alianzas en los mercados emisores......................................................97
· Establecer asociaciones locales y eliminar barreras intrarregionales .................... 98
III.4.3 CREAR UNA ASOCIACIÓN ENTRE LOS GOBIERNOS Y EL SECTOR PRIVADO: UNA
MEDIDA INELUDIBLE PARA EL DESARROLLO DE LAS INFRAESTRUCTURAS ........... 99
III.4.4 FOMENTAR EL DESARROLLO DURADERO: UNA ESTRATEGIA DE ÉXITO Y UN
DESAFÍO PARA EL DESTINO .......................................................................... 101
III.4.5 DESARROLLAR LA INDUSTRIA LOCAL PARA OBTENER BENEFICIOS ................... 106
III.4.6 FOMENTAR EL ATRACTIVO DEL DESTINO ....................................................... 106
III.4.7 RENTABILIZAR LA UTILIZACIÓN DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS DE LA
INFORMACIÓN ............................................................................................. 107
III.4.8 ESPECIALIZARSE ........................................................................................ 108
III.4.9 CREAR UN SITIO W EB TRANSACCIONAL: UNA SOLUCIÓN COSTOSA ................. 108
III.4.10 CONSIDERAR LA LLEGADA DE UN NUEVO TIPO DE CONSUMIDOR ..................... 109
III.4.11 DESEMPEÑAR UN PAPEL DE “INFOMEDIARIO”................................................. 110
III.4.12 ESTABLECER UNA RELACIÓN PERSONALIZADA PARA FIDELIZAR AL
CONSUMIDOR ............................................................................................. 110
III.5 MARCO DE REFLEXIÓN PARA EL LUGAR DE DESTINO................................. 112
CONCLUSIÓN ........................................................................................................ 114

4ª PARTE: EL TURISMO A LA HORA DE LA CONCENTRACIÓN:

UN COMPLEMENTO INFORMATIVO
IV.1 EL TRANSPORTE AÉREO ................................................................................ 115

IV.2 LA RED DE DISTRIBUCIÓN............................................................................... 123
IV.3 EL SECTOR HOTELERO .................................................................................. 139
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 149

LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1
Alianzas, fusiones y adquisiciones internacionales.................................................................. 3
Gráfico 2
Llegadas de turistas internacionales por región, 2000............................................................. 8
Gráfico 3
Cuota de mercado de las alianzas ......................................................................................... 15
Gráfico 4
Cuota de mercado de los principales transportistas americanos........................................... 16
Gráfico 5
Volumen de negocios de los diez tour operadores más importantes de Europa................... 25
Gráfico 6
Cuota de mercado de los sitios de viajes en EE.UU.............................................................. 30
Gráfico 7
Evolución del mercado de los viajes en línea en América Latina, 2001-2005 ....................... 31
Gráfico 8
Rentabilidad media del 1 por ciento para los cinco primeros especialistas – Francia........... 34
Gráfico 9
Cuota de mercado de los cinco primeros tour operadores .................................................... 35
Gráfico 10
Principales agencias de viajes en línea – 2000 ..................................................................... 37
Gráfico 11
Grado de satisfacción del cliente con respecto a las compañías aéreas de 1994 a 2000 .... 67
Gráfico 12
Pasajeros aéreos nacionales e internacionales
Cuota de mercado mundial en 1985 ...................................................................................... 75
Gráfico 13
Pasajeros - kilómetros nacionales e internacionales
Gráfico 14
Llegadas de turistas internacionales
Gráfico 15
Gráfico 16
Tasa de crecimiento medio anual de las llegadas en las distintas regiones,
de 1980 a 2000....................................................................................................................... 76
Gráfico 17
Gráfico 18
Tasa de crecimiento anual de llegadas y de pasajeros-kilómetros en Europa ...................... 77
Gráfico 19
Los diez principales destinos mundiales según el número de llegadas de turistas
internacionales – 2000. Porcentaje de ingresos nacionales/llegadas internacionales
(en dólares de EE.UU.) .......................................................................................................... 79
Gráfico 20
Evolución de los diez primeros destinos mundiales según el número de llegadas de
turistas internacionales (en %). Porcentaje de ingresos internacionales/llegadas
internacionales 1995-2000 ..................................................................................................... 79
Gráfico 21
Volumen relativo de pasajeros en correspondencia en algunos aeropuertos en 1998 ......... 98
Gráfico 22
Evolución mensual del comercio en línea minorista en los Estados Unidos ....................... 107
Gráfico 23
Crecimiento (en %) del valor de las acciones de las agencias virtuales (de enero a
junio de 2001) ....................................................................................................................... 108
Gráfico 24
Crecimiento de Internet como fuente de información........................................................... 109
LISTA DE CUADROS
Cuadro 1
Número de internautas por región............................................................................................ 5
Cuadro 2
Mercado del comercio electrónico minorista ............................................................................ 6
Cuadro 3
Porcentaje de internautas que compran productos en línea por países.................................. 6
Cuadro 4
Descripción de las cinco principales alianzas ........................................................................ 13
Cuadro 5
Los grandes conglomerados de la distribución de viajes en todo el mundo en 2000............ 21
Cuadro 6
Los distribuidores de viajes más importantes de los Estados Unidos ................................... 26
Cuadro 7
Evolución de las reagrupaciones de agencias de viajes en Canadá ..................................... 28
Cuadro 8
Evolución del número de agencias de viajes en los principales países asiáticos emisores.. 29
Cuadro 9
Valor de las Ofertas Públicas Iniciales (OPI) ......................................................................... 40
Cuadro 10
Últimas transacciones más importantes efectuadas en el sector de los viajes en línea ....... 40
Cuadro 11
Clasificación de los sitios Web preferidos por los viajeros de negocios americanos (en %). 41
Cuadro 12
Los quince grupos mundiales más importantes del sector hotelero (2000 c. 1999 c. 1998) . 50
Cuadro 13
Diversas estadísticas sobre el sector hotelero mundial (2000).............................................. 51
Cuadro 14
Fusiones y adquisiciones internacionales recientes .............................................................. 53
Cuadro 15
Descripción comparativa de Cendant y Galileo ..................................................................... 54
Cuadro 16
América del Norte
Principales grupos hoteleros de cada país contenidos en la clasificación mundial – 2000... 55
Cuadro 17
Europa
Principales grupos hoteleros de cada país contenidos en la clasificación mundial - 2000.... 56
Cuadro 18
Asia-Pacífico
Cuadro 19
Oriente Medio
Cuadro 20
África
Cuadro 21
América Latina
Cuadro 22
Los nueve aeropuertos americanos que registran un mayor número de retrasos ................ 64
Cuadro 23
Incremento del volumen de negocios directamente asociado con las alianzas..................... 65
Cuadro 24
Evolución de las tarifas aéreas partiendo de Francia y de Europa entre 1994 y 1999.......... 68
Cuadro 25
Principales destinos a escala mundial 2000-2020 ................................................................. 77
Cuadro 26
Clasificación de los 50 aeropuertos con mayor volumen de pasajeros en 2000 ................... 81
Cuadro 27
Tipos de inversiones en el sector hotelero: ventajas y desventajas para un destino ............ 83
Cuadro 28
Lista de países signatarios de acuerdos bilaterales de cielo abierto con los
Estados Unidos..................................................................................................................... 115
Cuadro 29
Visión panorámica de Star Alliance (junio de 2001)............................................................. 117
Cuadro 30
Visión panorámica de oneworld (junio de 2001) .................................................................. 118
Cuadro 31
Visión panorámica de SkyTeam (julio de 2001) ................................................................... 121
Cuadro 32
Inversiones de los transportistas en los sitios de viajes en línea......................................... 122
Cuadro 33
Principales cadenas de cada uno de los grupos .................................................................. 124
Cuadro 34
Perfil de los sistemas de distribución mundial...................................................................... 138
Cuadro 35
Actividades hoteleras............................................................................................................ 139
Cuadro 36
Descripción de los diez actores mundiales más importantes del sector hotelero en 2000.. 141
Cuadro 37
Presencia mundial de los grupos del sector hotelero (2000) ............................................... 143
Cuadro 38
Principales cadenas hoteleras (2000) .................................................................................. 144
Cuadro 39
Principales gestores de hoteles (2000) ................................................................................ 145
Cuadro 40
Principales franquiciadores (2000) ....................................................................................... 146
Cuadro 41
Principales reagrupaciones mundiales de márketing y reservas del sector
hotelero (2000) ..................................................................................................................... 147
LISTA DE FIGURAS
Figura 1
Northwest Airlines y sus filiales ............................................................................................ 116
Figura 2
American Airlines: sus filiales y asociaciones ...................................................................... 119
Figura 3
Estructura de Preussag ........................................................................................................ 123
Figura 4
Estructura de Condor & Neckermann Touristic AG – Thomas Cook AG............................. 125
Figura 5
Estructura de Carlson Companies........................................................................................ 128
Figura 6
Estructura del Grupo Accor .................................................................................................. 130
Figura 7
Clasificación de las actividades hoteleras del Grupo Accor................................................. 130
Figura 8
Estructura de First Choice Holidays PLC ............................................................................. 132
Figura 9
Estructura de Airtours ........................................................................................................... 135
Figura 10
Estructura del Grupo Transat AT.......................................................................................... 137
El turismo en la era de las alianzas, fusiones y adquisiciones
NOTA AL LECTOR
El presemte estudio ha sido realizado por la Cátedra de Turismo de la Escuela de Ciencias
Administrativas de la Universidad de Québec en Montreal, bajo la dirección de Michel
Archambault, PhD, Profesor y Titular de la Cátedra de Turismo.
La Organización Mundial del Turismo desea expresar su profundo agradecimiento al equipo

colaborador del presente estudio, dirigido por Michel Archambault, PhD: Chantal Néault,
consultora, Responsable del proyecto y de la coordinación de los trabajos; Chantal Néault,
Chantal Caron, Jean-François Charest, Michèle Laliberté y Claude Péloquin (Cátedra de
Turismo), Concepción, investigación y redacción; Yves Tinard, economista y profesor del
Grupo ESCP-EAP (París), Colaborador.
El presente estudio se concluyó a mediados de agosto de 2001. No obstante, habida cuenta

de los cambios radicales producidos con posterioridad a los trágicos acontecimientos del 11
de septiembre de 2001, hemos añadido un primera constatación de la situación actual en el
sector del turismo. Esta sección, que figura en las primeras páginas del informe bajo el título
"Comentarios preliminares tras los acontecimientos del 11 de septiembre de 2001",
contribuirá a facilitar un contexto al lector para que pueda reflexionar sobre las cuestiones
analizadas. Dicha sección refleja la situación que prevalecía a comienzos de octubre del
2001.
i
ii
PREFACIO
Este documento contiene una descripción de la situación actual en tres sectores

fundamentales del turismo, es decir, el transporte aéreo, la red de distribución y el sector
hotelero. No obstante, los trágicos acontecimientos del 11 de septiembre de 2001, así como
las consecuencias y represalias posteriores a los mismos, afectan profundamente al sector
del turismo en todo el mundo. Habida cuenta de estos cambios radicales, este estudio
incluye inicialmente una sección donde se describen sucintamente los diversos efectos en los
sectores analizados y los destinos, que permitirá al lector una mejor reflexión general sobre
el fenómeno de la concentración.
Los lazos que unen el transporte aéreo, la red de distribución y el sector hotelero favorecen
cada vez más la estructuración, si bien algunas decisiones dependen del grado en que
contribuyen al beneficio recíproco de los sectores. Este es el punto focal de nuestro informe,
que se refiere al “turismo en la era de las alianzas, fusiones y adquisiciones”.
Actualmente, la creación de alianzas con socios complementarios se plantea como una

opción interesante para varias empresas y destinos, con independencia de su talla. El
concepto de “experiencia turística” requiere la firma de acuerdos a menudo intersectoriales
para ofrecer a los turistas los servicios y productos deseados. Este tipo de asociaciones se
manifiesta a todos los niveles, es decir, local, regional, nacional e internacional. Asimismo, el
informe contiene una clasificación de las diversas alianzas, y se pone de relieve lo que está
específicamente en juego en el sector aéreo, lo que consideramos particularmente
interesante para comprender mejor las consecuencias y distinguir las oportunidades
comerciales.
Si bien el sector aéreo se ha caracterizado más en particular por la creación de alianzas

entre los propios transportistas, la red de distribución y el sector hotelero se han visto
marcados por el fenómeno de las adquisiciones y las fusiones. Por este motivo, los autores
se plantean las lagunas creadas a raíz de esta nueva dinámica para todas las partes
interesadas que sigan operando independientemente, es decir, sin asociarse, en cualquiera
de estos sectores. La reagrupación de las empresas parece igualmente inevitable en este
ámbito. Esta visión de grandes grupos integradores en el sector de los viajes, que se traduce
en la formación de conglomerados sostenidos por nuevos actores financieros, ¿ofrece alguna
esperanza a las “empresas independientes?” ¿Qué segmentos de mercado no han explotado
aún las empresas del sector hotelero? Estas son reflexiones que el estudio plantea al lector
y, a través de este prisma, se abordan asimismo las facilidades que brinda la tecnología y su
carácter innovador. Esta última influye, entre otros aspectos, en el comportamiento de toma
de decisión de los consumidores al comprar productos turísticos – nos referimos en este
caso al e-consumer o consumidor electrónico. También permite a las empresas aspirar a una
gestión más eficaz de sus operaciones y adaptar sus estrategias para crear un valor añadido
real.
Así pues, la descripción sinóptica de la concentración y los actores turísticos que se ofrece
en la primera parte del documento, permite situar dicho fenómeno a escala mundial. Se
abordan específicamente las características de cada uno de los tres sectores y, a
continuación, se ofrece una descripción detallada de los actores a través de un análisis más
detenido. En esta parte se identifican asimismo los factores clave del éxito para las empresas
decididas a seguir una estrategia basada en la creación de alianzas. No obstante, el ritmo de
los cambios en los grupos turísticos a escala internacional es tan vertiginoso que puede
llegar a ser un factor de limitación al establecer una descripción justa de la situación. Es
indudable que se añadirán modificaciones inevitables al imprimirse y difundirse el
documento. Por lo tanto, deseamos que las informaciones recabadas reflejen la realidad lo
más fielmente posible.
En la segunda parte del documento se señalan las consecuencias de la concentración en

cada uno de los sectores, así como en los destinos. En cuanto a la tercera parte, a la luz de
las prácticas actuales en los principales sectores del sector turístico, trataremos de identificar
El turismo en la era de las alianzas, fusiones y adquisiciones iii

© 2002 Organización Mundial del Turismo
las nuevas oportunidades que brinda la mundialización de la economía y determinar las

estrategias que favorecerán una explotación idónea del potencial turístico de un destino y
asegurarán la competitividad de las empresas, respondiendo eficazmente a las exigencias de
unos clientes cada vez más exigentes. La cuarta parte aporta una contribución adicional en lo
concerniente a las informaciones y datos estadísticos, como información complementaria de
todo el estudio.
Los participantes, empresas o actores del ámbito turístico deben ser conscientes del
fenómeno de la reestructuración de los mercados, que se traduce en la modificación
profunda del paisaje turístico, no solamente aquí, sino en otros lugares. Y a menudo
recibimos respuestas precisamente de esos "otros lugares" que nos permiten discernir y
comprender mejor lo que está en juego y los desafíos a que todos nos enfrentamos. Este
documento pretende contribuir a la reflexión que debemos llevar a cabo para decidir
oportunamente y alcanzar el éxito.
Los autores
iv
COMENTARIOS PRELIMINARES TRAS LOS ACONTECIMIENTOS DEL 11 DE

SEPTIEMBRE 2001
Los trágicos acontecimientos del 11 de septiembre del 2001 han cambiado el orden
internacional y repercutido considerablemente en el sector del transporte aéreo y de los
viajes. A una coyuntura económica no muy lúcida se añade una crisis, cuyo alcance queda
aún por determinar. De la noche a la mañana, a millones de viajeros les aterroriza viajar en
avión y algunas empresas han limitado e incluso prohibido los desplazamientos aéreos a sus
empleados. Si bien aún es demasiado pronto para evaluar plenamente los efectos de estos
acontecimientos, trataremos de analizar la situación a la luz de las consecuencias inmediatas
y estudiar los efectos a más largo plazo en todo el sector turístico y en los destinos.
LA OSTENSIBLE CAIDA DE LOS VALORES BURSÁTILES
Los valores de las compañías aéreas americanas han caído de un modo ostensible. Al
abrirse nuevamente Wall Street, United Airlines había perdido el 43 por ciento de su valor, y
American Airlines el 40 por ciento. En cuanto a las acciones del sector hotelero, éstas han
caído de un 20 a un 70 por ciento —Starwood H & R, propietario de las cadenas Westin y
Sheraton, entre otras, ha cerrado con una disminución de aproximadamente un 30 por ciento.
Los valores bursátiles de las compañías hoteleras europeas con hoteles establecidos en los
Estados Unidos han experimentado un descenso, pero algunos habían recuperado su valor
antes de los atentados. Sin embargo, actualmente se adopta una actitud de prudencia ante
las inversiones y se espera una respuesta más clara de los mercados, por lo que los
resultados que se obtendrán serán inferiores a las previsiones para el resto del año 2001.
Los efectos de la tragedia del 11 de septiembre se acusan asimismo en el sector de los

viajes en línea. El cuadro que figura a continuación refleja una caída del valor de las acciones
de los grandes actores americanos el 28 de septiembre de 2001.
Valor de las acciones de sitios de viajes en línea
Variación (%) del valor de la acción

Agencias entre el 10 y el 28 de septiembre de 2001
Travelocity -39,6
Expedia -33,0
Sabre -32,2
Priceline.com -24,0
Hotel Reservations
-38,9
Network (HRN)
Fuente: Cátedra de Turismo, Universidad de Quebec en Montreal, (2001)
No obstante, tras un primer momento de pánico, el índice Dow Jones experimentaba un

ascenso del 7,4 por ciento en la semana del 21 de septiembre y las acciones de las veinte
compañías hoteleras más importantes ostentaban un crecimiento de 12,8 por ciento. Sin
embargo, la inestabilidad seguirá predominando en los mercados, mientras las actividades
militares y diplomáticas americanas sigan fomentando la incertidumbre y mientras las
medidas de seguridad prueben su eficacia y la economía no se recupere.
v
LA AGITACIÓN EN EL TRANSPORTE AÉREO
Todo el sector del transporte aéreo se ha visto totalmente afectado, más en particular en los
Estados Unidos, donde los vuelos nacionales e internacionales se anularon durante varios
días. Por otra parte, las conexiones aéreas con América del Norte quedaron interrumpidas
hasta el 13 de septiembre, los transportistas europeos y asiáticos sufrieron igualmente las
consecuencias de estos atentados. El cierre temporal del espacio aéreo, al igual que la
considerable disminución del tráfico han conducido a la pérdida de más de 120.000 empleos
—incluyendo a 50.000 trabajadores del sector de la aviación (véase el cuadro A). Además,
dado que el sector del transporte aéreo no experimenta una recuperación significativa, otras
personas podrían perder sus empleos. Este sería el caso de Bombardier, cuyos despidos de
otra índole ascenderían a 6.500, es decir, al 17 por ciento de personal. Estas supresiones
serían comparables al 15 por ciento anunciado por Boeing.
Cuadro A
Repercusiones en el sector aéreo
Transportistas Empleos Disminución de los

suprimidos vuelos
(en %)
· Estados Unidos
United Airlines 20.000 20

American Airlines 20.000 14
Delta Air Lines 13.000 15
Continental Airlines 12.000 21
US Airways 11.000 23
Northwest Air 10.000 10
American West Airlines 2.000 14
American Trans Air 1.500 19
Otros (regionales) 3.040 20
· Europa, Asia
Alitalia 4.000 17
British Airways 7.000 12
Iberia 2.516 n.d.
SABENA 12.000 n.d.
Swissair/Crossair 3.000* 12
Ansett Australia 16.000 100**
Korean Air n.d. 4a5
· Canadá
Air Canada 9.000 20

Transat A.T. 1.300 23
* Únicamente por sus actividades de transporte aéreo.
**La crisis ha agravado el estado de insolvencia de Ansett, traduciéndose en el cese total de sus
actividades. La recuperación financiera es objeto de debate.
Fuentes: La Presse, 27 de septiembre de 2001, pp. A1, y la Cátedra de Turismo, Universidad de

Quebec en Montreal, (2001).
vi
Por otra parte, la destrucción de las torres gemelas del World Trade Center y los atentados
contra el Pentágono provocarán pérdidas de 7.500 millones de dólares de los Estados
Unidos para el año 2001, según Pierre Jeanniot, director general y jefe de la dirección de la
Asociación del Transporte Aéreo Internacional (IATA), suma que, a escala internacional,
ascenderá a más de 10.000 millones de dólares. La crisis parece haber afectado en menor
grado a los transportistas de tarifas reducidas, ya que su situación financiera era mejor antes
de los trágicos eventos del 11 de septiembre. Algunos de ellos ofrecían rutas que las grandes
compañías ya no facilitaban desde el comienzo de sus dificultades en los últimos tiempos.
Como compensación por las pérdidas experimentadas por las compañías aéreas
americanas, el Estado de este país concedió una ayuda prácticamente incondicional de cinco
mil millones de dólares de los Estados Unidos, en una fase inicial, ya que el Congreso y el
Gobierno convinieron en que esta ascendiera a 15.000 millones de dólares como garantía de
préstamo. Del mismo modo, la Comisión Europea considera totalmente justificado adoptar
diferentes formas de asistencia para los transportistas: regímenes de ayuda estatal,
legislación relativa a las franjas horarias, asumir los costes adicionales de las medidas de
seguridad o incluso una indemnización por el perjuicio ocasionado en los días posteriores a
los atentados. Aún no se han revelado las sumas y los acuerdos precisos. Los transportistas
no han llegado a un acuerdo sobre la adopción de estas medidas de apoyo – tanto en los
Estados Unidos como en Europa. Algunas empresas con dificultades financieras parecen
temer que la obtención de estas sumas no servirá para que las empresas competidoras más
fuertes deseen comprarlas. Se considera que el sector del transporte aéreo atravesará una
nueva fase de concentración.
Así pues, la estrategia de SAirGroup con la alianza Qualiflyer ha resultado ser un pozo sin
fondo de carácter financiero para Swissair, que lucha por sobrevivir, mientras que Sabena
afirma estar en quiebra. Midway Airlines en los Estados Unidos ha suspendido todos sus
vuelos desde el 12 de septiembre; el futuro de US Airways es preocupante si a un actor
influyente no compra la compañía, y el valor de Continental se ha reducido
considerablemente. Incluso la megaempresa United , que preveía una pérdida de mil
millones de dólares este año debido a la ralentización económica, corre el riesgo, según su
Presidente-Director General, James Gooodwin –que, desde entonces, ha vuelto a presentar
su dimisión–, de desaparecer el año próximo si no mejora rápidamente la situación
económica asociada a los atentados del 11 de septiembre. En cuanto a American Airlines,
seriamente afectada por los acontecimientos trágicos de principios de septiembre, a los que
se sumó un accidente aéreo dos meses más tarde en Nueva York, tuvo suerte de poder
contar con una gran liquidez —mil millones de dólares. A pesar de ello, la disminución del
número de clientes sigue afectando a la empresa, por lo que su situación financiera es más
difícil que nunca. No obstante, American puede y logrará superar esta crisis, pero la
recuperación será lenta. En Canadá, el segundo transportista –Canadá 3000– ha cesado sus
actividades.
La desaparición o incapacidad de determinados actores para asumir la función que

desempeñan en las diversas alianzas podrían llegar a modificar el orden internacional y
provocar nuevas asociaciones hasta ahora inconcebibles. Del mismo modo, se rumorea que
las autoridades americanas antimonopolio mostrarán una mayor flexibilidad en lo
concerniente a las futuras fusiones y adquisiciones, para facilitar la recuperación del sector
aéreo. Por otra parte, podría observarse una cierta “renacionalización” de los transportistas.
En efecto, a cambio de los préstamos concedidos a las compañías aéreas, los gobiernos
podrán exigir participar en las mismas, por lo que su influencia y control sobre las actividades
de explotación de los transportistas serán mayores.
El sector del transporte aéreo –es decir, todo el sector turístico– debe hacer frente a un
auténtico desafío: recuperar la confianza de los consumidores, para lo cual parecen
indispensables el refuerzo y establecimiento de nuevas medidas de seguridad. Sin embargo,
estas medidas inevitablemente supondrán gastos para las empresas, que se traducirán en el
aumento de las tarifas del transporte aéreo para los consumidores. En efecto, Lufthansa,
KLM, Iberia, Air Canada y Thaï Airways ya han anunciado que aumentarían los precios de
sus tarifas, habida cuenta de los gastos adicionales que supone la adopción de más medidas
de seguridad, así como los precios de las primas de los seguros. Otros transportistas prevén
vii
adoptar estas medidas, como en el caso de Air France, cuyos precios aumentarán
ostensiblemente. Además de este incremento de las tarifas, los pasajeros tendrán que
soportar un largo proceso de embarque y de desembarque, así como a los retrasos e
inconvenientes asociados al transporte aéreo. Por otra parte, si es preciso estar en el
aeropuerto dos o tres horas antes para someterse a todos los controles, los viajeros de
negocios posiblemente recurran a otro medio de transporte o incluso eviten desplazarse,
optando más bien por utilizar nuevas tecnologías, tales como las videoconferencias.
Por otra parte, las nuevas normas de seguridad impuestas por las autoridades estatales son
un motivo de preocupación para los aeropuertos, ya que sus gastos aumentarán también de
forma considerable. Algunos aeropuertos pequeños temen que se les obligue a cerrar sus
puertas. Sin embargo, los países miembros de la Organización de la Aviación Civil
Internacional (OACI) han ratificado el principio de transferir el dinero a los países más
pobres, para que puedan tomar más medidas de seguridad en sus aeropuertos. En cuanto a
los numerosos proyectos de ampliación previstos en los grandes aeropuertos, algunos se
pospondrán a una fecha indeterminada para poder gestionar mejor la logística en materia de
seguridad y debido a una disminución previsible del número de clientes. Los aeropuertos
internacionales de Los Ángeles, Miniápolis-St.Paul, Charlotte-Douglas (Carolina del Norte),
San Francisco y Boston figuran entre los aeropuertos que han anunciado una suspensión o
reconsideración de sus trabajos de ampliación.
EL SECTOR HOTELERO SE VE AFECTADO EN VARIOS CONTINENTES1
El sector hotelero americano, afectado por la ralentización económica, comienza a

recuperarse lentamente de los acontecimientos del 11 de septiembre de 2001. Durante los
días posteriores a los atentados, las tasas de ocupación hotelera de Nueva York y Boston se
situaban entre el 30 y el 40 por ciento, si bien antes habían ascendido al 80 y 90 por ciento.
Las repercusiones llegaron hasta Florida (con una tasa de ocupación del 20%), California
(San Francisco – 30%) y Las Vegas. Para la semana del 9 al 15 de septiembre, Smith Travel
Research estimó unas pérdidas medias diarias de 45 millones de dólares de los Estados
Unidos para el sector hotelero del país. Las repercusiones se extendieron a todo el mundo.
Al día siguiente de los atentados, el hotel Georges V de París, los hoteles Savoy y Claridge
de Londres, y el Imperial y el Okura de Tokyo observaron una falta de clientes americanos en
sus hoteles, al igual que una disminución de la tasa de ocupación.
Las previsiones para el año 2001 en los Estados Unidos no son alentadoras en absoluto:
caída sin precedentes del ingreso medio por habitación disponible (RevPar) el último
trimestre de 2001, menos mejoras previstas para 2002 y una reducción de los beneficios al
2
nivel registrado en 1998 . Según PricewaterhouseCoopers, un declive entre el 3,5 y el 5 por
ciento del RevPar para el año 2001 supondría el peor rendimiento registrado en 33 años de
estadísticas. Este declive se explica por una disminución de los viajes de ocio a larga
distancia, la interrupción de los vuelos aéreos como reflejo de la ralentización económica,
una mayor preocupación ante la seguridad, la volatilidad de los mercados financieros, y los
gastos e inconvenientes asociados a las medidas de seguridad.
La anulación o el retraso de numerosos congresos constituye otro factor que influye

considerablemente en los resultados del sector hotelero. En efecto, el otoño es el período
punta para el sector de los congresos, y los atentados han provocado una oleada importante
de anulaciones, particularmente en los Estados Unidos. Por ejemplo, ocho días después de
los ataques, en Las Vegas se anularon 200 congresos y reuniones de negocios para los tres
meses venideros, lo que supone una reducción de 45.000 visitantes y una pérdida de 55
millones de dólares.
Estos nefastos efectos conllevan importantes despidos, así como una reducción del tiempo
de trabajo. Además, esto ha ido en detrimento de varios proyectos de desarrollo hoteleros,
no obstante las atractivas tasas de intereses. La empresa Marriott reconsideró sus proyectos
de desarrollo de 60.000 habitaciones. Del mismo modo, pese a la disminución del valor de la
1
Todo el sector hotelero, pero más en particular los hoteles de cuatro y cinco estrellas.
2
PricewaterhouseCoopers, PricewaterhouseCoopers Forecasts Further Contraction in Lodging Industry, 18 de
septiembre de 2001.
viii
acción, el Grupo Accor ha examinado nuevamente sus actividades a la baja hasta finales de
año, al igual que el ritmo de sus futuras inversiones. Las previsiones de
PricewaterhouseCooopers indican que se anulará o pospondrá el 6 por ciento de los
proyectos previstos.
El sector hotelero europeo indudablemente sufrirá las consecuencias de los atentados, pero
aún es difícil estimar los efectos. Según Arthur De Haast, director de la Sección Europea
para Jones Lang LaSalle Hotels, los mercados europeos más afectados serán los más
dependientes de la demanda americana. Se piensa en Londres, no solamente debido a la
demanda americana, sino también por el papel que desempeña de puerta de Europa y por su
apoyo incondicional a las actividades militares; en el sector hotelero de alta gama de París,
Roma, Londres y Ámsterdam; en las ciudades donde se celebran numerosos congresos,
como París, Berlín, Madrid y Fráncfort. Por el contrario, los hoteles europeos probablemente
eviten un declive prolongado, como consecuencia del clima de inseguridad del transporte
aéreo y debido a la importancia de su mercado nacional y de otros medios de transporte muy
desarrollados – trenes de alta velocidad y autopistas.
Si bien el año 2001 se anuncia como el peor año después de la Guerra del Golfo, se
observa, no obstante, que el sector hotelero es más próspero que en aquella época. Tras
nueve años de crecimiento y con unos gastos de financiación menos elevados, este sector
podrá enfrentarse mejor a los acontecimientos y su margen de acción es más amplio. Los
analistas muestran optimismo y prevén que, salvo que se produzcan grandes ataques, los
efectos en el sector turístico serán a corto plazo.
EL SECTOR DE LAS AGENCIAS DE VIAJES SE ENFRENTA A NUMEROSAS ANULACIONES
Los efectos de los lamentables acontecimientos no sólo se han observado en el sector

turístico americano, sino en todo el sector mundial. Al igual que en otros sectores, los
despidos han sido numerosos. En Canadá, las pérdidas de empleo se sitúan entre 6.000 y
10.000; en Alemania, Thomas Cook –26.00 empleados– ha reducido su personal en un 10
por ciento; Disney (Orlando) ha pedido a su personal la reducción de su tiempo de trabajo y
sus ingresos en un 20 por ciento.
Durante los primeros días posteriores a los ataques, las operaciones comerciales de las
agencias experimentaron un cambio notable. Algunas aceptaron las anulaciones para los
destinos americanos sin imponer penalizaciones; sólo se efectuaban desplazamientos
prioritarios y las reservas habían caído en picado. Los datos disponibles sobre la evolución
de las reservas efectuadas a través de sistemas mundiales de distribución como AMADEUS
muestran un retroceso del número total de reservas en Europa Occidental, registrándose una
caída de estas últimas del 28 por ciento entre el 11 y el 14 de septiembre, es decir, una
disminución de 1,6 millones de reservas. Una de las agencias de viajes más importantes de
Italia, especializada en el mercado americano, anunció que algunos viajes combinados a
destinos americanos se habían anulado; la Japan Travel Bureau recibió 9.500 anulaciones
para los Estados Unidos, lo que se tradujo en pérdidas de 13 millones de dólares. Los
australianos también se muestran pesimistas, estimando unas pérdidas de 2.500 millones de
dólares en los próximos doce años. Las numerosas anulaciones han conllevado, entre otros
aspectos, una disminución del 20 por ciento del turismo receptor en Francia –el país más
visitado del mundo–, una caída del turismo nacional del 13 por ciento en los Estados Unidos
y una disminución del 22 por ciento del turismo emisor japonés –grupo conocido por su alto
nivel de gastos– en comparación con el mismo mes del año anterior.
En Estados Unidos, según la Sociedad Americana de Agencias de Viajes (ASTA), el sector

ostenta entre el 40 y el 50 por ciento de anulaciones, lo que equivale a pérdidas diarias
superiores a 51 millones de dólares de los Estados Unidos. En Canadá, la Asociación
Canadiense de Agencias de Viajes (ACTA) prevé que su volumen de ventas disminuirá entre
el 30 y el 40 por ciento en los tres próximos meses y que podría representar entre el 20 y el
3
30 por ciento en un período de seis meses . Este tipo de comportamiento es normal en el
3
GIGUÈRE, Monique (2001), "Le monde du voyage perd la moitié de son volume d’affaires", Le Soleil, 27 de
septiembre, pp. A3.
ix
turista, como ya se ha observado en situaciones similares en el pasado. Por otra parte, la

alarma parece haber disminuido con el transcurso de los días. Tras la deceleración del ritmo
de las reservas y, en menor medida, de las anulaciones, las agencias de viajes europeas
más importantes han recuperado las ventas para las semanas subsiguientes y todas las
reservas para la temporada de invierno. Sin embargo, la réplica reciente de los Estados
Unidos ha provocado una gran incertidumbre.
Las agencias de viajes en línea, afectadas por la ralentización económica y por un mercado
financiero a la baja, han sufrido las consecuencias de estos atentados. La agencia
Biztravel.com, especializada en viajes de negocios y filial del grupo Rosenbluth Interactive,
es una de las primeras víctimas; el 27 de septiembre de 2001 anunció el cese de sus
actividades. Los otros actores también han sufrido consecuencias igualmente negativas.
Durante la semana posterior a los atentados, las reservas efectuadas en los sitios de la
agencia de viajes Expedia disminuyeron entre un 60 y un 65 por ciento, en comparación con
los niveles alcanzados la semana anterior a la tragedia. Para la agencia Hotel Reservations
Network (HRN), el número de reservas se redujo entre un 20 y un 30 por ciento. Es preciso
observar que HRN se ocupa de los trámites de reserva de una habitación de hotel en el
centro de Nueva York. No obstante, más de tres semanas después de la tragedia, el número
de clientes de varias agencias de viajes en línea alcanzaron un nivel de clientes comparable
al que ostentaban con anterioridad a los atentados.
En todo el mundo, en mayor o menor grado, los tour operadores y agencia de viajes, algunos
de los cuales ya se habían experimentado dificultades financieras antes del 11 de
septiembre, se vieron obligados a cerrar sus puertas. Según la ASTA, el declive de la
actividad, que alcanzó el 60 por ciento el 11 de octubre, obliga a varias empresas a
fusionarse, venderse o cesar sus actividades. En el Reino Unido, 13 tour operadores cesaron
su actividad comercial tras los acontecimientos, mientras que en el mismo periodo del año
anterior sólo habían cerrado dos agencias de viajes. Del mismo modo, Soletur –uno de los
tour operadores más importantes de Brasil– se ha visto obligado igualmente a cesar su
actividad.
LA EXPERIENCIA DEL PASADO
La Guerra del Golfo de 1991 constituye una extraña base de argumentación para tratar de
predecir las posibles consecuencias de los acontecimientos actuales. En esta época, al igual
que en la actualidad, los viajeros perdieron su confianza de la noche a la mañana en grandes
regiones del mundo. Frenó el crecimiento del turismo, sin que ello se tradujera, sin embargo,
en una disminución de las llegadas de turistas. No obstante, el año siguiente se caracterizó
por un fuerte crecimiento del turismo internacional –un 8,3 por ciento, en comparación con un
1,2 por ciento en 1991. Las llegadasde turistas que habían registrado una disminución más
destacada fueron las siguientes: 22 por ciento en Europa, 21,6 por ciento en Israel y 26 por
ciento en el Reino Unido. El tráfico aéreo había caído en un 5 por ciento, suponiendo
pérdidas de 4.800 millones de dólares de los Estados Unidos. En 1991, este sector habría
necesitado siete meses para reanudar su crecimiento y otros cuatro meses para recuperar su
tendencia a más largo plazo.
Del mismo modo, durante el conflicto en Kosovo, las llegadas internacionales registraron un
aumento del 3,8 en 1999 –primer año de la guerra– y del 7,4 por ciento en 2000. En ambos
casos, los turistas evitaron viajar a estas zonas en conflicto, así como a las regiones que
consideraban demasiado próximas a estos lugares. Por otra parte, se observó un cambio de
la demanda, orientada hacia nuevos destinos, principalmente en el interior de una región o
país de residencia de los turistas.
En 1997, durante los atentados terroristas en Luxor, Egipto experimentó una disminución del
volumen de turistas, pero no se redujo el turismo receptor total en Oriente Medio en general.
Dos años más tarde, el turismo internacional en Egipto se incrementaba a razón de un 40 por
ciento. Esta evolución fue fruto de una política turística centrada en los mercados emisores
más prometedores.
x
La inestabilidad financiera y económica que experimentaron muchos países de Asia Oriental

en 1997 y 1998, así como los problemas sociales latentes en esta misma región, se han
traducido en una disminución notable del volumen de turistas. En cambio, a lo largo de los
dos años siguientes, el número de viajeros en Asia Oriental experimentó un crecimiento del
10,8 y el 14,7 por ciento, respectivamente. Esta recuperación fue mucho más rápida de lo
previsto.
LA INCERTIDUMBRE PLANEA EN EL SECTOR TURÍSTICO
El sector aéreo incide en otros sectores del sector turístico y el miedo a volar afectará
considerablemente a demás sectores turísticos —tour operadores, agencias de viajes,
hoteles, lugares de atracción, organismos de gestión del destino a escala local, regional o
internacional, centros de congresos, etc. Una gran incertidumbre persiste en el sector para
determinar las consecuencias económicas de la catástrofe en el mercado de los viajes en los
próximos meses. El ritmo de recuperación del sector turístico dependerá de las futuras
actividades militares, la confianza de los consumidores, el estado de la economía, la eficacia
de las medidas de seguridad y el ritmo de recuperación del sector aéreo.
El miedo a las represalias podría conducir a que los viajeros evitaran las cadenas hoteleras y
las compañías aéreas de Estados Unidos, lo que podría decelerar su expansión mundial. Se
prevé que frenará el crecimiento de los viajes internacionales y que esto afectará en mayor
4
grado al continente norteamericano y los países islámicos . Los lugares de destino más
populares entre los europeos en Oriente Medio y África del Norte, es decir, Dubai, Egipto,
Marruecos y Túnez, probablemente experimenten una reducción del turismo receptor,
mientras que los destinos europeos podrían beneficiarse de un cambio de orientación en la
demanda hacia su región. En efecto, el clima de incertidumbre alentará a las personas a
viajar a destinos próximos, lo que redundará en el aumento de la demanda nacional. El
desafío principal de estos destinos consiste en convencer a los viajeros de Europa
Occidental, Japón, Asia Sudoriental, Australasia y América del Norte de que su región no se
ha convertido de pronto en una zona de guerra. Las autoridades responsables del márketing
deberían adoptar una actitud previsora y facilitar informaciones sobre todas las medidas
seguridad establecidas en su país, mediante el lanzamiento de una amplia campaña de
márketing para mejorar su imagen, como han demostrado Egipto, como respuesta a los
ataques terroristas de Luxor, y la Autoridad Británica de Turismo, como respuesta a la
epidemia de la fiebre aftosa. Es importante aclarar la situación y explicar todos los esfuerzos
desplegados para garantizar la seguridad de los viajeros al país. Dado que los temores a
menudo se mantienen, el establecimiento de excelentes campañas de relaciones públicas y
de familiarización dirigidas a los líderes de opinión, pero también a los tour operadores de los
principales mercados emisores, pueden ser estrategias eficaces para aumentar el número de
clientes en tiempos más bien difíciles. No debe darse la espalda a los turistas extranjeros;
muy al contrario, debe tratarse de recuperar su confianza.
Si bien no existe ninguna estrategia “milagro” para paliar los efectos actuales de los
acontecimientos, esta crisis requiere un enfoque regional concertado de todas las partes
interesadas, tanto a nivel público como privado. Ninguna respuesta ni ningún gobierno
pueden proporcionar por sí solos las soluciones a los problemas que plantean la seguridad y
la confianza de los viajeros. Ya hemos señalado que los daños son considerablemente
extensos: las previsiones turísticas de los viajes a los Estados Unidos para el último trimestre
se han analizado a la baja y se prevé que el primer semestre de 2002 será más bien
tranquilo. No obstante, en Estados Unidos ya se ha establecido un plan de reactivación
compuesto por tres ejes principales: la investigación, al objeto de evaluar las intenciones del
viaje y la percepción en materia de seguridad; una amplia campaña de márketing para
reactivar el destino, y una asociación con el gobierno para reforzar las medidas de seguridad
y asegurar el auge económico del sector. Las organizaciones de gestión de los destinos de
otros países, tales como la India, Oriente Medio y Europa, deben adoptar asimismo un
4
El Sindicato Nacional de las Agencias de Viajes (SNAV) en Francia ha comunicado 11.000 anulaciones,
principalmente en los Estados Unidos/Canadá (5.000), Túnez (1.800) y Egipto (1.200). De igual modo, una de las
agencias de viajes más importantes de Japón ha observado una anulación del 25 por ciento en los viajes
organizados a Hawai, Guam y América, mientras que en Australia también se registraba una disminución del 25
por ciento en las reservas de viajes al extranjero.
xi
enfoque de márketing regional concertado –elaborar nuevos productos, realizar actividades

de promoción particulares sobre mercados “rentables”, tales como la Federación de Rusia–,
al objeto de contrarrestar los efectos negativos de los ataques terroristas.
Es difícil predecir cuánto tiempo perdurará esta situación excepcional y cómo reaccionarán
los consumidores a un plazo más o menos largo. Sin embargo, la experiencia de estos
últimos conflictos armados ha demostrado la capacidad de reacción del sector turístico.
¿Acaso no tiene este sector la capacidad, entre otras, de favorecer una mayor comprensión
entre los pueblos y de promover la paz en el mundo?
xii
xiii
1ª PARTE: SÍNTESIS DEL FENÓMENO DE LA CONCENTRACIÓN Y

DESCRIPCIÓN DE LOS SECTORES
I.1 EL FENÓMENO DE LA CONCENTRACIÓN EN EL SECTOR TURÍSTICO
I.1.1 EL DESARROLLO DE UN MERCADO MUNDIAL
El importante progreso de las tecnologías de la información, el desarrollo económico de los

países del tercer mundo y los cambios políticos producidos en diferentes naciones son
factores que han acelerado el crecimiento de un mercado mundial. Las empresas que
despliegan la estrategia oportuna pueden operar en los mercados que hasta el momento se
consideraban de difícil acceso y beneficiarse de las nuevas oportunidades que brinda la
mundialización. En todos los continentes se han firmado acuerdos de comercialización a un
ritmo sostenido, lo que ha provocado una liberalización de la economía cada vez mayor. El
Acuerdo de Libre Intercambio de América del Norte (ALENA) ha favorecido el crecimiento del
comercio en todo el hemisferio. De hecho, tras la firma de este acuerdo, sociedades tanto
canadienses como americanas han contribuido a la creación de aproximadamente 30.000
empresas en México, según el economista Ricardo Petrella, fundador del Grupo de Lisboa,
organismo establecido para reflexionar sobre las consecuencias sociales del fenómeno de la
mundialización de la economía. Con el tiempo, la zona de libre intercambio se ha extendido
más allá de las fronteras norteamericanas, llegando hasta Chile. Se firmaron igualmente
otros acuerdos de cooperación en materia de comercio e inversión con Mercosur, América
Central y, muy pronto, con la Comunidad Andina. Actualmente se prevé el establecimiento de
la “zona de libre intercambio de las Américas –ZLEA–”, que uniría a 34 países, lo que
representa un mercado de más de 800 millones de habitantes y un PIB de 11 billones de
5
dólares . Los Jefes de Estado y de Gobierno de las 34 democracias de la región aceptaron
llevar a término las negociaciones orientadas a este acuerdo antes de 2005.
Europa y su mercado común adoptan igualmente esta visión liberal, por lo que se crea un
segundo polo importante cuya fuerza económica se aproxima a la de América. Los esfuerzos
de apertura desplegados por los mercados se despliegan incluso en el continente asiático,
con el mecanismo de Cooperación Económica Asia-Pacífico (APEC), que permitirá
establecer un régimen de comercio e inversión libre y abierto en esta región. En la
actualidad, el mecanismo APEC agrupa a todas las grandes economías de Asia-Pacífico.
No obstante toda esta liberalización de la economía, debe recordarse, como oportunamente

observa Ricardo Pertrella, “que la mayor parte del comercio mundial está asegurado por
40.000 empresas miembros de una red internacional, y que una tercera parte de la actividad
comercial se desarrolla entre las filiales y las empresas principales, mientras que dos tercios
corresponde a las multinacionales (…) Por lo tanto, la nueva economía mundial evoluciona
6
prácticamente en un circuito cerrado y es un hecho que el desarrollo fulgurante de las
megafusiones y adquisiciones observado desde haces años ha conducido a la aparición de
multinacionales gigantescas. Por ejemplo, cabe citar las fusiones de AOL-Time Warner, de
Vodaphone AirTouch y Mannesmann, –que superan ambas los 100.000 millones de dólares
de los Estados Unidos–, de Bell Atlantic-GTE, de Philip Morris-Nabisco, de Viacom-CBS.
I.1.2 LA PROLIFERACIÓN DE LAS FUSIONES
Las fusiones y adquisiciones de las empresas son prácticas cada vez más frecuentes para
mejorar su situación en el mundo. Estas reagrupaciones no son una novedad, pero
actualmente adquieren diferentes formas e incluyen socios de procedencia y carácter
diversos. Son puntuales o permanentes, abordan la promoción, la comercialización o el
desarrollo de experiencias, y en ellas intervienen partes interesadas de regiones y sectores
diferentes.
5
Un billón equivale a un millón de millones, es decir, a 1012.
6
ROBITAILLE, Louis-Bernard, " Refus global", revista En Route, septiembre de 2000, pp. 60.
1
s une
dénition des fusions et
Hacia una definición de las fusiones y adquisiciones internacionales
Las fusiones y adquisiciones internacionales son reagrupaciones realizadas entre empresas

de diferentes nacionalidades o países de origen. Se habla de fusión-adquisición (F&A)
cuando una compañía asume el control de todas las actividades de otra compañía. En todos
los casos de fusiones y adquisiciones, el resultado de la transacción es solamente el
establecimiento de una entidad. Por lo general, las F&A crean un valor añadido a través de
un efecto de sinergía. El éxito de una fusión depende de la rápida integración de las
estrategias, equipos, productos e instrumentos de producción. A este objeto, la nueva
empresa debe proponerse una competencia profesional común, el ajuste y la transferencia
de efectivos y la armonización de las condiciones de trabajo.
G
raphique 1
En 2000, el valor total de las fusiones y adquisiciones en todo el mundo ascendía a una
7
suma sin precedentes de 3,5 billones de dólares de los Estados Unidos. Sin embargo, ante
la perspectiva de una coyuntura económica mundial en descenso y de la volatilidad de los
mercados, al concluir el año 2000 se observaron indicios de asfixia. Incluso el número de
transacciones del mercado europeo, donde se había previsto la mayor parte de las fusiones y
adquisiciones, dada la fragmentación considerablemente mayor del mercado –en
comparación con Estados Unidos, donde el mercado más bien está saturado–, ha
experimentado una reducción frente a 1999 y ha sufrido las consecuencias de la
ralentización con mayor antelación el presente año. No obstante, se cree que esta oleada de
disminución tan sólo es provisional. Aun sin excluirse el establecimiento de nuevas alianzas
entre megaempresas y contando con nuevas fusiones y adquisiciones en 2001, algunos
expertos consideran que el movimiento mundial se encuentra en una fase descendente. En
efecto, en el primer trimestre de 2001, el fenómeno de la compra y la reagrupación de
empresas experimentó cayó de forma brusca, al tiempo que caía la Bolsa descendía la
coyuntura económica. No solamente se observa un decrecimiento a nivel de transacciones,
sino que la especulación sobre futuros acuerdos es menor, lo que constituye un importante
indicador de las actividades futuras. Pese a la ralentización reciente, las fuerzas que
sostienen el movimiento de la concentración siguen ejerciendo una gran influencia. Se habla
más bien de una “pausa” que de un declive, a la espera de la recuperación de los mercados
financieros y de la economía mundial –más en particular la economía de los Estados Unidos.
Según Chris Jenkins, especialista en los valores bursátiles internacionales de Rothschild

Asset Management, “la tendencia mundial hacia la creación de fusiones (…) debería
continuar durante años (…); la fase inicial consiste en llevar a término una fusión en su
propio país con aliados o competidores para mantenerse a la cabeza de su mercado. Una
vez se abandona el país, existen posibilidades de lograr una fusión, pero esta comenzará a
ser más difícil, porque será necesario tomar el control de empresas que no desean perderlo y
8
que lucharán por defender su posición en el mercado . Sin embargo, las F&A son una
sombra que se cierne sobre los accionistas. Según un estudio realizado por la consultoría
KPMG, el 50 por ciento de las fusiones han reducido el valor depositado por los accionistas y
un tercio de las mismas no ha logrado los resultados esperados, porque a menudo las
fusiones parecen simplemente dos empresas distintas bajo una misma enseña.
7
“The Great Merger Wave Breaks”, The Economist, 27 janvier 2002, pp.59.
8
BILSKY, André, " Un seul monde: Stratagème global pour l’investisseur", revista En Route, verano de 2000,
pp. 48-50.
2
Gráfico 1
Alianzas, fusiones y adquisiciones internacionales
7000
6000
Número de operaciones
5000 Alianzas
internacionales
4000
Fusiones y
3000 adquisiciones
2000
1000
0
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998
Fuentes: Thomson Financial Securities Data y KPMG Corporate Finance
I.1.3 LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS
Las alianzas estratégicas internacionales de todos los sectores, al facilitar a la empresa la

flexibilidad necesaria para hacer frente a la mundialización de los mercados, a la
concentración cada vez mayor de los poderes económicos, a la importancia de los gastos
necesarios para mantenerse actualizado en materia de tecnologías en continua evolución al
igual que a un entorno altamente competitivo, han experimentado igualmente un crecimiento
exponencial en el último decenio, pasando de apenas 1.000 en 1989 a 7.000 en 1999. Estas
alianzas representan el 68 por ciento de todas las alianzas establecidas durante este
9
periodo, lo que demuestra claramente que se crean para responder a la mundialización .
Uno de los principales objetivos de las alianzas estratégicas consiste en el refuerzo y la

ampliación de la presencia en el mercado. Sin embargo, en algunos casos, las empresas
establecen alianzas porque su entorno competitivo les expone a un riesgo demasiado
elevado o porque no dispondrían de los recursos internos necesarios para hacer frente a los
nuevos desafíos por cuenta propia. Los puntos débiles de cada parte de una alianza se
compensan gracias a los puntos fuertes de la otra parte –el capital, la competencia
profesional y los efectivos– o bien, las partes comparten entre sí un riesgo más elevado y los
costos vinculados a ciertas actividades, como el desarrollo de un proyecto importante.
Entre 1990 y 1999, la mayor parte de las alianzas de cooperación abarcaban las actividades
conjuntas de venta y comercialización (29%), fabricación y producción (25%) e investigación
y desarrollo (17%). Sin embargo, estos tres grandes objetivos no explican todo el crecimiento
de las alianzas, ya que éstas representan menos de la mitad de los objetivos establecidos.
Esta tendencia refleja en parte que el número de alianzas estratégicas más bien se ha
incrementado en los sectores de servicios que en los de producción.
9
OCDE, International strategic alliances: their role in industrial globalisation, julio de 2000.
3
Hacia una definición de alianza estratégica
Una alianza estratégica puede adquirir diferentes formas, desde la firma del contrato de
igualdad de condiciones entre empresas independientes hasta la formación de filiales
comunes o coempresas. En principio, una alianza estratégica se define como una relación de
colaboración entre empresas encaminada a reforzar la eficacia de sus estrategias
competitivas, merced al intercambio de recursos interesantes para todas las partes, tales
como el dominio de las tecnologías, las competencias, etc. Las alianzas estratégicas
presentan las siguientes características:
· dos o mas empresas se unen para alcanzar una serie de objetivos concretos, de forma
que cada una de ellas conserva su independencia tras la formación de la alianza;
· las empresas asociadas comparten las ventajas de la alianza, así como un papel en la
ejecución de las tareas que les son asignadas;
· las compañías asociadas colaboran continuamente en uno o más ámbitos estratégicos

esenciales (tecnología, productos, etc.)
Fuente: OCDE, International strategic alliances: their role in industrial globalisation, julio de 2000
I.1.4 LA EXPANSIÓN DE LOS VIAJES: UN GRAN DESAFÍO PARA LAS PARTES INTERESADAS
La mundialización de la economía, la apertura de los mercados y la llegada de nuevas

tecnologías se han traducido, literalmente, en la explosión de los viajes. Esta tendencia se
mantendrá, ya que la Organización Mundial del Turismo (OMT) prevé un aumento del
número actual de viajeros, que pasará de 664 millones a más de mil millones en el año 2010,
cifra que ascenderá a 1.600 millones en 2020. Este crecimiento sostenido indudablemente
favorecerá el desplazamiento de los viajeros en avión, alentado por los intercambios
internacionales, el descubrimiento de nuevos destinos o experiencias turísticas y, por último,
por la preocupación de administrar mejor un recurso cada vez más importante en el proceso
de toma de decisión, a saber, el tiempo.
Por otra parte, según la Asociación de Transporte Aéreo Internacional (IATA), debe preverse
que el tráfico aéreo internacional se incrementará anualmente en razón del 5,6 por ciento en
los próximos años. Este crecimiento supone un aumento de más de 150 millones de
pasajeros en los próximos cinco años, por lo que la cifra total anual ascenderá a 643
millones. Hasta al año 2010, el número de pasajeros-personas que optan por el transporte
aéreo podría superar los 2.300 millones anuales. Por su parte, la Organización de la Aviación
Civil Internacional (OACI) observa que sus 185 Estados miembros han transportado a más
10
de 1.600 millones de pasajeros en 2000. Los transportistas de América del Norte dominan
el mercado, al abarcar el 36 por ciento del tráfico aéreo mundial –incluidos el cargamento y el
correo–, en comparación con el 28 por ciento en el caso de los transportistas europeos y el
27 por ciento de los transportistas de Asia-Pacífico.
Para lograr comunicar todos los nuevos segmentos de mercado, algunas empresas turísticas
han llevado a cabo diversas iniciativas. Estas últimas pueden ser alianzas estratégicas
internacionales, fusiones y adquisiciones, con empresas asociadas ya presentes en los
mercados codiciados. Los recursos, los riesgos y los costes compartidos constituyen una
forma rápida y, ante todo, menos gravosa de ampliar sus ramificaciones. Las fuerzas se unen
y las economías de escala se multiplican, tanto a nivel de márketing como de compra de
bienes y servicios.
Es bien sabido que la actividad turística conlleva la intervención de un gran número de

empresas, al objeto de satisfacer las exigencias del cliente. La puesta en común de las
10
Viajes nacionales e internacionales.
4
actividades es esencial, puesto que ninguna de ellas (atracciones, transportistas, redes de

distribución, sector hotelero, asociaciones turísticas, etc.) puede pretender asegurar por sí
misma toda la responsabilidad que entraña acoger a los clientes y organizar de forma
integrada el desarrollo turístico de un lugar de destino.
I.1.5 EL DESARROLLO TECNOLÓGICO: LA REVOLUCIÓN DE INTERNET
El crecimiento que experimenta la red Internet desde hace varios años es decididamente
impresionante. En el primer trimestre de 2001, se identificaron 429 millones de internautas en
todo el mundo. Estados Unidos y Canadá van a la
cabeza con un 41 por ciento de internautas; y
después, Europa, Africa y Oriente Medio, con un 27 Cuadro 1
por ciento de usuarios. La hegemonía americana no Número de internautas por región
perdurará. En Europa, el número de internautas (en millones)
debería ascender a 255 millones en 2004, lo que Estados 175,9
supone un crecimiento anual medio del 38 por ciento. Unidos / Canadá
La gran popularidad de Internet se explica, entre Europa/ África /

115,8
Oriente Medio
otros aspectos, por su asequibilidad y su dimensión
social. Así pues, un mínimo de conocimientos de Asia-Pacífico 85,8
informática permite a los consumidores navegar por
Internet y acceder a una amplia red de sitios América Latina 17,2
comerciales donde poder adquirir productos y Fuente : Nielsen / Netratings (junio de
2001)
servicios.
El comercio electrónico: un cambio obligatorio

Es un hecho ineludible para las empresas. En efecto, las estadísticas demuestran que el
sector se desarrolla con una rapidez exponencial, a pesar de la incertidumbre vinculada a la
seguridad y la confidencialidad. El comercio electrónico se manifiesta bajo dos formas
principales: las transacciones entre las empresas (E-E) y las transacciones entre las
empresas y los consumidores (E-C).
La primera forma, es decir, la E-E, es mucho más frecuente. El comercio electrónico

minorista no evoluciona al mismo ritmo, simplemente porque la presencia de Internet en las
empresas es mayor que en los hogares. La falta de confianza con respecto a las tecnologías
de seguridad frena igualmente el crecimiento de las actividades del comercio electrónico. La
E-C es particularmente objeto de la falta de confianza de los consumidores en lo
concerniente a la seguridad de las transacciones financieras y la comunicación de datos
personales.
Una falta de información para el 80 por ciento de los El tercer obstáculo al
internautas
crecimiento es de carácter
Según un estudio realizado por Axance, la falta de información jurídico. Dado que Internet
sobre los productos y la forma de pago es la razón principal de supera las fronteras políticas,
que el 80 por ciento de los usuarios de Internet no concluyan
su transacción en línea.
parece difícil definir las
responsabilidades jurídicas. Si
El problema más importante surge cuando la elección plantea bien esta red mejora el
dificultades al consumidor potencial. Además, la información acceso a los mercados
sobre los productos es insuficiente y los usuarios se lamentan extranjeros, las leyes
de la incoherencia entre los productos descritos y las nacionales que regulan las
fotografías presentadas. El estudio de Axance revela importaciones y exportaciones
igualmente una desinformación sobre el pedido propiamente se aplican a todas las
dicho, la modalidad de pago y distribución, y las condiciones. transacciones electrónicas.
Fuente: Axance. E-commerce (junio de 2001)
5
A medida que se incrementa el número de empresas que operan en Internet, las demás
empresas no tendrán más remedio que adaptarse a esta tendencia. El comercio electrónico
ofrece un gran potencial, tanto en Estados Unidos como en otros lugares del mundo, ya que
todos los años millones de nuevos usuarios utilizan la Red.
El comercio electrónico experimentó un crecimiento espectacular en 2000. Cerca de 36

millones de americanos visitaron, por primera vez, los sitios de venta, y aproximadamente el
50 por ciento de los mismos compró, cuando menos, un producto. Las ventas minoristas en
Internet en Estados Unidos alcanzaron los 47.500 millones de dólares en 2000 y, según la
empresa eMarketer, deberían ascender a algo menos de 200.000 millones de dólares en
2004. Sin embargo, el porcentaje de ventas mundiales de América del Norte debería
reducirse al 46,2 por ciento en 2004, en comparación con el 80 por ciento de ventas actuales.
Cuadro 2
Mercado del comercio electrónico minorista (E-C) (en miles de millones de dólares de EE.UU.)
Región 2000 2001 2002 2003 2004
América del Norte 47,5 74,4 110,6 135,2 197,9

América Latina 0,7 1,8 3,3 5,5 8,1
Europa 8,1 16,5 37,1 81,8 182,5
África/Oriente Medio 0,2 0,3 0,6 1,1 1,6
Asia 3,2 8,3 15,6 26,4 38,0
Mundo 59,7 101,1 167,2 250,0 428,1
Fuente: eMarketer (2001)
Cuadro 3
Según un informe de Nielsen/NetRating, uno de cada seis Porcentaje de internautas que
europeos utilizó Internet para fines comerciales durante los compran productos en línea por
seis primeros meses del año 2001. El comercio en línea se países
duplicará este año hasta llegar a 16.500 millones de dólares Suecia 26
de los Estados Unidos y registrará un fuerte crecimiento en Suiza 17
2004 en Europa. Los elementos clave para alentar a los Dinamarca 16
europeos a utilizar Internet son un coste razonable y una
Noruega 14
conexión rápida. Por otra parte, las tarifas de las
comunicaciones han disminuido considerablemente tras la Austria 12
liberalización de las telecomunicaciones en 1998. Fuente: Nielsen / NetRating (2001)
Le mobile-commerce o comercio móvil

La aparición de las tecnologías de la información ha influido notablemente en el
comportamiento de los consumidores, al permitirles efectuar una búsqueda activa y completa
de informaciones antes de proceder a una compra. Dos nuevos instrumentos dan lugar a la
concepción de productos o servicios más personalizados, adaptados fundamentalmente a las
necesidades del consumidor. A este respecto, la tecnología móvil y su tecnología WAP
(protocolo de aplicación inalámbrica) gozan de una situación especialmente privilegiada para
satisfacer las nuevas exigencias del e-consumer o consumidor electrónico. El WAP es un
protocolo que transforma las páginas Web en un formato legible en la pantalla de un teléfono
móvil. Permite conectarse a Internet y beneficiarse de sus funciones interactivas desde un
teléfono móvil. El comercio electrónico cobra entonces pleno sentido. Actualmente la
tecnología permite realizar transacciones sin que para ello sea necesario utilizar un
microordenador.
Si bien el sector de los viajes puede resultar ser una aplicación a medida a la asociación
Internet/teléfono móvil, algunos expertos dudan del potencial real de la penetración en el
mercado del WAP.
985
6
I.1.6 LA CREACIÓN DE ALIANZAS ANTE LAS EXIGENCIAS DE LOS FLUJOS TURÍSTICOS
El fenómeno de la concentración que se observa en el sector del turismo desde hace algunos
años sigue provocando una serie de cambios estructurales con consecuencias tanto para los
actores establecidos como para todos los clientes. Al tiempo que se plantea la cuestión de
que todos estos cambios puedan beneficiar al consumidor, ¿cómo se define el movimiento
de concentración en cada uno de los sectores de la industria turística?
Dado el aumento inevitable de los flujos del tráfico aéreo, los transportistas deben reaccionar
en consecuencia para obtener los máximos beneficios de todos estos viajeros. A partir de
ahora existen dos posibles opciones fundamentales para lograr satisfacer esta demanda. Por
una parte, los transportistas deben pensar en renovar su flota (por ejemplo, los nuevos
Airbus A380 concebidos para transportar entre 550 y 650 pasajeros con autonomía para
realizar vuelos sin escala de aproximadamente 13.000 kilómetros), al objeto de satisfacer las
nuevas exigencias del mercado, tanto en términos de capacidad como de alcance,
comodidad y servicios a bordo. Por otra parte, las empresas aeroportuarias deben mejorar,
ampliarse y modernizarse, es decir, considerar nuevamente sus infraestructuras para poder
mantener todos estos aparatos. En la actualidad, sólo existen veinte aeropuertos en todo el
mundo que actualmente puedan recibir aeronaves Airbus A380. En los próximos veinte años,
las compañías aéreas prevén comprar más de 16.000 aviones, por un valor de 12.000
millones de dólares de los Estados Unidos, por lo que la flota mundial de aviones aumentaría
a 31.000 aparatos. En cuanto a las sociedades aeroportuarias, deberían invertir sumas del
orden de 350 mil millones de dólares para poder hacer frente a este crecimiento del tráfico
aéreo y adaptarse a la nueva situación, sin considerar las inversiones que exige la
habilitación de los nuevos accesos (vías rápidas, terrestres y ferroviarias, etc.). Algunos
aeropuertos se preparan para enfrentarse a las exigencias de los transportistas y
especialmente de los viajeros, entre otros, Reagan National Airport de Washington, el Dallas-
Ft.Worth Airport, el Changi Airport (Singapur), el Kuala Lumpur International Airport y el
11
Roissy-Charles-de-Gaulle. En 2000, los 25 aeropuertos más importantes acogieron a más
de mil millones de pasajeros, lo que representa un aumento del 6 por ciento con relación al
año anterior, es decir, el 8 por ciento en cada región de Asia-Pacífico, el 7 por ciento en
Oriente Medio, el 6 por ciento en África, el 2 por ciento en América Latina/Caribe y, por
último, el 4 por ciento en América del Norte. No obstante, la situación corre el riesgo de
cambiar tras los acontecimientos del 11 de septiembre de 2001, a menos a corto plazo.
Al objeto de satisfacer las expectativas del viajero, las autoridades aeroportuarias deberán
minimizar el tiempo de espera de éste en las instalaciones del aeropuerto, reduciendo al
máximo las colas durante las diversas operaciones. Deberá ofrecerse al pasajero una gama
de actividades centradas en el ocio, los negocios o la educación. En este sentido, la
tecnología se convierte en un instrumento necesario para hacer frente a este desafío
logístico, al tiempo que ofrece una experiencia de calidad al viajero, desde su llegada al
aeropuerto hasta su salida del mismo. Es necesario determinar las medidas necesarias que
deben adoptarse actualmente para hacer frente a las futuras exigencias. Esta apertura al
turismo del futuro debe reflejarse tanto en los transportistas miembros de alianzas como en
los tour operadores y las autoridades aeroportuarias, cuyas estrategias de alianzas, fusiones
y adquisiciones, y sus opciones de inversión deberán atenerse a este orden internacional
ineludible.
11
Dieciséis están ubicados en los Estados Unidos, seis en Europa y tres en Asia.
7
Cuotas de mercado de los continentes en 2000

Según los resultados del año 2000, el número de turistas internacionales ascendió a 699
millones, registrando un aumento del 7,4 por ciento frente al año 1999, es decir, el
crecimiento más importante experimentado en los últimos diez años. La región de Asia
Oriental y el Pacífico destacan nuevamente, con una tasa de crecimiento de del 14,7 por
ciento y un volumen de llegadas internacionales sin precedentes, alcanzando más de 111,9
millones. Otras regiones, tales como Oriente Medio (12,9%) y Asia Meridional (11,0%)
registran asimismo un aumento considerable con relación a 1999.
El continente europeo sigue siendo la región más visitada, con 403 millones de llegadas
internacionales. En 2000, Europa ostenta el crecimiento más significativo desde 1994, es
decir, un 6,1 por ciento. La tasa de crecimiento en América es inferior a la media mundial por
cuarto año consecutivo. En cambio, el aumento experimentado en 2000 (5,5%) es el doble
de 1999 (2,3%). El Caribe registra los mejores resultados (7,5%), en particular las Islas
Turcas y Caicas (28,9%) y las Islas Vírgenes Americanas (16,5%).
Por último, África registró 27,6 millones de llegadas internacionales en 2000, lo que
representa el incremento menos importante (4,4%) con relación a 1999 y en comparación
con otras regiones del mundo.
Gráfico 2
Llegadas de turistas internacionales por región, 2000
África
Aisa Oriental / LTI: 27,6 Asia
Pacífico CM: 4,0 % Meridional
LTI: 111,9 LTI: 6,4
CM: 16,0 % CM : 0,9 %
Las
Américas
LTI : 129,0 Europa
CM: 18,5 % LTI: 403,3
CM: 57,7 %
Oriente Medio
LTI: 20,6
CM: 2,9 %
LTI : Llegadas de turistas internacionales (en millones)

CM: Cuota de mercado
Fuente: Organización Mundial del Turismo (OMT)
8
I.2 EL SECTOR DEL TRANSPORTE AÉREO
I.2.1 EL CONTEXTO
Desde que tuvo lugar la liberalización del transporte aéreo en América del Norte y Europa,
todos los servicios de transporte aéreo internacional están regulados por acuerdos bilaterales
“de cielo abierto”. Estos acuerdos determinan exactamente las ciudades que pueden
comunicarse, el número de transportistas que pueden ofrecer vuelos, la frecuencia de los
mismos o la capacidad en los circuitos y, por último, la aprobación de las tarifas. En algunos
casos, estos acuerdos son muy restrictivos y la competencia está estrechamente
reglamentada. En otros casos, al haber un contexto más liberal, más de un transportista de
cada país puede asegurar las conexiones entre los países (denominación múltiple) y ser más
flexibles en términos de ciudades comunicadas y de tarifas.
Estos acuerdos han favorecido el desarrollo de alianzas internacionales que, no obstante,

están sujetas a la aprobación del Departamento Americano de Transporte, la Comisión
Europea, la Oficina de Transporte de Canadá, la Comisión de la Aviación Civil Africana, etc.,
según el origen de los transportistas que participan en la transacción.
El desarrollo de centros principales o hub
En el primer decenio tras la liberalización, una de las primeras iniciativas que se

emprendieron fue la creación de centros principales estratégicamente situados y a partir de
los cuales se proyecta un gran numero de rutas. Estos aeropuertos son utilizados por los
transportistas más importantes como puntos de correspondencia para los pasajeros que
viajan desde y hacia regiones cercanas o destinos extranjeros. Ello proporciona ciertas
ventajas a los viajeros de la región inmediata, al aumentar sustancialmente el número de
vuelos y destinos ofrecidos en su aeropuerto. Sin embargo, la competencia en el mercado
local se complica ostensiblemente, dando lugar a una tarificación excesiva. Este sistema está
muy desarrollado en Estados Unidos y Canadá. Sin embargo, para Europa y Asia, aún queda
mucho camino que recorrer para el establecimiento de un auténtico sistema de
interconexiones entre numerosas ciudades.
Las compañías aéreas han establecido este sistema, porque les permite comunicar un mayor
número de mercados, lo que no sería posible si ofrecieran vuelos directos. Por otra parte, el
sistema de mega-aeropuertos se ha traducido en el aumento del número de plazas vendidas
desde y hacia municipios más pequeños, lo que a su vez disminuye los costes de explotación
y, en consecuencia, el precio de los billetes de avión.
Por ejemplo, una pequeña comunidad de 100.000 habitantes no puede facilitar por sí misma
un número suficiente de pasajeros con un único destino. Sin embargo, puede generar un
número suficiente de pasajeros con destinos diversos para ocupar todas las plazas de un
avión. Así pues, un transportista que utiliza un centro principal proponiendo una gran
diversidad de destinos está en posición de ofrecer a sus viajeros una correspondencia con
otro vuelo de la misma compañía, manteniendo asimismo a un cliente que, de otro modo,
quizá tendría que haber transferido a otro transportista.
9
La localización geográfica: una elección importante
La localización geográfica constituye el principal elemento que debe considerarse en un

centro principal y, en segundo lugar, la talla del mercado local. Las compañías prefieren
instalar su base de explotación en un lugar donde ya exista un gran número de clientes, ya
sea porque los clientes locales viajan mucho o porque el destino es popular entre otros
viajeros.
No obstante, el funcionamiento a partir de un mega-aeropuerto requiere mucho personal en

tierra, ya sea para la transferencia y el manejo del equipaje como para asistir a los pasajeros
durante sus correspondencias.
:
Las restricciones sobre las participaciones
En Canadá y los Estados Unidos, la legislación determina que las compañías extranjeras
sólo pueden ser titulares del 25 por ciento de las acciones con derecho a voto de una
compañía aérea nacional, mientras que este porcentaje asciende al 49,9 por ciento en
Europa. De este modo, una compañía aérea americana puede poseer casi la mitad de las
acciones de una empresa europea, mientras que esta última sólo podrá poseer el 25 por
ciento de las acciones de una compañía americana.
En el continente asiático, el porcentaje de acciones que puede adquirir los extranjeros en una
compañía aérea nacional tiende a incrementarse gradualmente, pero difiere según el país.
Así pues, en Tailandia este porcentaje ha aumentado del 10 al 30 por ciento. Del mismo
modo, el gobierno de la República de Corea elevaba el límite de la participación extranjera -
antiguamente el 7 por ciento para particulares y el 26 por ciento para los grupos – al 50 por
ciento.
I.2.2 CLASIFICACIÓN DE LAS ALIANZAS

Los diferentes tipos de alianzas
Las alianzas en el transporte aéreo conllevan uno o varios acuerdos de cooperación entre
dos o más transportistas y pueden clasificarse en función del carácter y nivel de compromiso
entre las partes. La evolución de la estructura de las alianzas ha conducido al
establecimiento de dos categorías principales, es decir, las alianzas sin participaciones en el
capital y las alianzas con participaciones en el capital.
12
Según los expertos Tretheway y Oum , las alianzas sin participaciones en el capital
incluyen dos categorías: la explotación de rutas particulares y alianzas comerciales
compartidas. Estas últimas se basan en una serie de acuerdos de colaboración entre las
empresas, como los acuerdos de márketing conjunto, la promoción de rutas específicas, la
fusión de programas de fidelización, la uniformización de los servicios y la coordinación de
los horarios de los vuelos y la transferencia del equipaje. Son la forma de alianza más flexible
y menos exigente, al menos inicialmente. Como este tipo de colaboración no requiere un
compromiso inicial mayor, no conlleva exigencias. La utilización de líneas y códigos
compartidos –descritos a continuación– pertenecen a esta categoría de alianzas
estratégicas.
La alianzas con participaciones en el capital incluyen una participación en el capital

equitativa, lo que conlleva un mayor compromiso entre los miembros. Cuando las
participaciones son muy importantes conducen al establecimiento de varias actividades
comunes, tales como la fijación de los precios, la normalización del equipo, material y
servicios, la creación de una imagen y una marca idénticas, la mancomunidad de ingresos y
beneficios y, en el caso de determinadas alianzas internacionales, garantizan la inmunidad
frente a la legislación antimonopolio.
12
OUM, PARK y ZHANG, Globalization and Strategic Alliances, Pergamon Pr, 2000, 252 pp.
10
La explotación compartida de líneas, antecedente de las alianzas modernas

Históricamente, los transportistas aéreos que no mantenían ninguna relación han comenzado
a establecer acuerdos para facilitar la correspondencia de los pasajeros en los aeropuertos.
Estos acuerdos preveían la imposición –por los transportistas interesados– de un precio
inferior por un billete combinado, en comparación con dos billetes adquiridos por separado.
Además, las empresas debían simplificar la adquisición de billetes y el manejo del equipaje,
ateniéndose al servicio de correspondencia. Estos acuerdos siguen estableciéndose
actualmente, pero son poco frecuentes.
La utilización compartida de códigos: un acuerdo sobre rutas particulares

La utilización compartida de códigos representa el 70 por ciento de las alianzas entre
compañías aéreas. En primer lugar, se establece entre los transportistas nacionales y
regionales y posteriormente se extiende a las rutas internacionales. En su versión menos
sofisticada, el reparto se define como un acuerdo comercial entre dos transportistas que
mantienen toda su independencia; cada uno compra un bloque de plazas en el vuelo del otro
para venderla a continuación como si tales plazas les pertenecieran. Esto permite a los que
se precisarían si debieran comprar los aviones para establecer estas conexiones.
¡Difícil de recuperarse!
Swissair y Sabena (Grupo Qualiflyer) mantienen acuerdos de utilización compartida de

códigos con American Airlines (Alianza oneworld) sobre las líneas Dallas-Zurich-Chicago y
Washington-Boston-Bruselas. En cuanto a los transportistas Air Canada (Alianza Star) y
Delta (Alianza Skyteam), desde el 29 de octubre de 2000 ofrecen vuelos transfronterizos de
códigos entre los aeropuertos canadienses y los centros principales americanos de Delta, es
decir, Atlanta, Cincinnati, Dallas y Salt Lake City. Este acuerdo sustituye el acuerdo comercial
de diez años sobre los vuelos de códigos múltiples que Air Canada y Canadian anularon con
American Airlines, después de que Air Canada adquiriera Canadian.
De este modo, Mexicana Airlines puede volar a Cancún, que puede registrarse como vuelo
de Mexicana, pero también de United. Este acuerdo da la impresión de que el transportista
ofrece un mayor número de vuelos a un mayor número de destinos. Estos acuerdos de
utilización compartida de códigos se refieren a rutas particulares y su extensión puede variar
considerablemente de una alianza a otra; pueden dedicarse a una sola ruta en un solo
mercado o bien abarcar varias rutas y mercados diferentes. Este tipo de acuerdo debe estar
definido por cada dos ciudades que los transportistas deseen comunicar.
Por otra parte, se observan factores en juego más importantes relacionados con los centros
principales más importantes (hub), así como con la disponibilidad de las franjas horarias
(slots)— donde los transportistas disfrutan de posiciones dominantes. Si bien cada
transportista tiene su aeropuerto principal, gracias a este último y a su poder de atracción
será objeto de interés de las diferentes alianzas. Así pues, la complementariedad entre los
centros principales y las franjas horarias es fundamental en el establecimiento de alianzas
con utilización compartida de códigos.
La utilización compartida de códigos:¿una competencia sana?

Algunas alianzas con utilización compartida de códigos en un número limitado de rutas
particulares han fracasado porque los socios debían competir para vender su parte del
inventario de plazas en cada vuelo, en lugar de cooperar y armonizar sus actividades. Una
tercera parte de las 50 alianzas establecidas con relación a rutas particulares aprobadas por
el Departamento Americano de Transporte en 1995 ha desaparecido, al no poder alcanzar
los resultados previstos en términos de ingresos y de flujo de pasajeros.
La competencia entre las empresas asociadas seguirá siendo feroz en el caso de otras rutas
no reguladas en función de un acuerdo de utilización compartida de códigos. Por este motivo,
aun formando parte de una asociación, los transportistas no dudan en establecer alianzas de
utilización compartida de códigos con otros socios miembros de alianzas competidoras.
11
La inmunidad frente a la legislación antimonopolio: un paso hacia la integración

La utilización compartida de códigos puede ser de varios tipos y formar parte de una alianza
de comercialización más general, o bien dos transportistas efectúan otros cambios, tales
como la armonización de las tarifas y los ingresos compartidos, la coordinación de los
horarios y las flotas, el acceso a las puertas de embarque, los servicios, el manejo del
equipaje y los programas de fidelización. En este caso, es necesaria la inmunidad frente a la
legislación antimonopolio.
Por lo general, las autoridades garantizan dicha inmunidad cuando consideran que
redundará en beneficio de los consumidores. Esta inmunidad significa que la alianza no tiene
un carácter competitivo. Permite a los transportistas de países extranjeros proceder a la
explotación como si se trataran de una única empresa. Pueden pasar a una nueva fase en su
integración, disfrutando de plena libertad en cuanto a los aspectos más importantes. Este tipo
de relaciones comerciales pueden generar beneficios interesantes para los socios que
colaboran y no compiten entre sí por la venta de las plazas. No obstante, algunos consideran
que es una perdida de competitividad para el sector y los consumidores.
Inmunidad frente a la legislación antimonopolio en el Atlántico Norte

En mayo de 2000, Swissair, Sabena y American Airlines adquirieron la inmunidad frente a la
legislación antimonopolio en el Atlántico Norte del Departamento Americano de Transporte
(DOT). En consecuencia, a partir de ahora las tres compañías pueden ofrecer más vuelos
utilizando de forma compartida los códigos entre Europa y los Estados Unidos, armonizando
sus horarios y sus tarifas. La inmunidad frente a la legislación antimonopolio entró en vigor el
6 de agosto de 2000.
Las alianzas basadas en la mancomunidad de recursos

Este tipo de alianzas permite obtener numerosas economías de escala. Los transportistas
comparten aeronaves y recursos cuando explotan un mercado. La cooperación se prolonga
durante el tiempo que el mercado pueda soportar la presencia de los dos transportistas. Sin
embargo, los acuerdos son muy particulares y generalmente no exigen un intercambio de
información comercial.
I.2.3 DESCRIPCIÓN DE LAS CINCO ALIANZAS INTERNACIONALES PRINCIPALES
El primer objetivo de las alianzas es reforzar y ampliar una presencia en el mercado,

ofreciendo a los pasajeros los vuelos conocidos como “sin escala” o directos –es decir, los
asientos se asignan desde el principio hasta el final, desde la salida del avión de su lugar de
origen– hacia el mayor número de destinos posible. La alianza permite a cada compañía
proponer una gama más amplio de itinerarios sin comunicar efectivamente los destinos. Los
clientes se sienten atraídos por la diversidad de destinos, en particular cuando se combinan
con programas de fidelización para los grandes viajeros. Por otra parte, la alianza reduce los
costes, al compartir las instalaciones aeroportuarias, entre ellos, las salas para los viajeros
de la clase de negocios, y al reagruparse los servicios de mantenimiento de los aparatos y de
restauración, lo que explica la encarnizada competencia entre los grandes grupos por atraer
a nuevos miembros.
Por lo general, es fundamental establecer un acuerdo entre una gran compañía europea y
una compañía americana para la creación de una alianza internacional. En efecto, el
porcentaje del tráfico aéreo de pasajeros en América del Norte y en Europa representa el 54
por ciento del tráfico mundial. Sobre esta base se han establecido las cinco grandes alianzas
internacionales: Alianza oneworld; Alianza Star; Alianza SkyTeam, la nueva Alianza Delta/Air
France recientemente establecida; Qualiflyer y Wings, la Alianza KLM-Northwest. Todas ellas
representan el 60 por ciento del tráfico aéreo mundial.
A continuación se describe la situación, tal como se presentaba en agosto de 2001. No

obstante, algunos transportistas están reestructurando actualmente su red de aliados. Para
ª
obtener una descripción más detallada, consúltese la información complementaria en la 4
parte del documento.
12
g/doi/book/10.18111/9789284405237 - Gaston De la Cruz <gastondelacruz@economicas.uba.ar> - Thursday, April 19, 2018 11:35:13 AM - UBA - Universidad de Buenos Aires IP Ad
Cuadro 4
Descripción de las cinco principales alianzas
Número de Número de Volumen de negocios
Nombre destinos pasajeros por año acumulado en 1999
Miembros
(año de fundación) comunicados (M) (miles de millones de
(en 2000) (en 2000) dólares de EE.UU.)
Air Canada, Air New Zealand, ANA, Ansett Australia,
Austrian Airlines, British Midland, Lauda Air,
Star Alliance 894 317,6 82,2
Lufthansa, Mexicana, SAS, Singapore Airlines, Thaï
(mayo de 1997)
Airways, Tyrolean Airways, United Airlines, Varig,
oneworld Aer Lingus, American Airlines, British Airways, Cathay

565 209,0 51,0
(febrero de 1999) Pacific, Finnair, Iberia, Lanchile, Qantas
Wings
KLM, Northwest, Continental* 480 n.d. 26,7
(1993)
13
Air Europe, Air Lib**, Air Littoral, TAP Air Portugal ,
Qualiflyer 14
Crossair, LOT Polish Airlines, PGA Portugal Airlines , 332 Más de 53 17,5
(marzo de 1998) 15
Sabena, Swissair , Turkish Airlines, Volare Airlines
SkyTeam Air France, Aeromexico, Delta Airlines, Korean Air,

472 177 30,4
(junio de 2000) CSA Czech Airlines, Alitalia***
* Continental no es miembro propiamente dicho, pero lo incluimos en la alianza por la considerable participación de Northwest Airlines en Continental.
** Fusión de Air Liberté y AOM.
*** Firma del acuerdo, el 27 de julio de 2001. Entrada en vigor prevista para noviembre de 2001.
13
Enero de 2000.
14
Abril de 2000.
15
Será absorbida por Crossair (su antigua filial regional) el 28 de octubre de 2001.
13
Wings
Este grupo se compone de muy pocos miembros, pero es la alianza más integrada de todas.
En efecto, KLM y Northwest ya han fusionado sus equipos comerciales, y sus programas de
fidelización son intercambiables. Por otra parte, como gozan de inmunidad frente a la
legislación antimonopolio, los dos transportistas pueden armonizar fácilmente sus tarifas y
horarios.
No obstante, este fuerte deseo de crear un sola y única compañía ha supuesto ciertos
conflictos; la retirada de Alitalia es el más importante de ellos: los lazos establecidos entre el
transportista italiano y KLM se han cortado definitivamente e incluso cabe preguntarse sobre
el futuro de esta alianza ya que, en definitiva cuenta, cuenta con muy pocos miembros y una
extensión geográfica bastante limitada.
Star Alliance
Star se define como alianza “consensual”, es decir, una especie de cooperativa donde se
reconoce la identidad de cada miembro o donde todos ellos mantienen su libertad. Con un
consejo de gestión que reagrupa a todos los miembros del grupo, Star Alliance dispone de un
medio de comunicación excelente; se encamina asimismo hacia una dirección única
encargada de llevar a la práctica las medidas convenidas por los presidentes de las
compañías miembros. Estas medidas son las siguientes:
- elaboración de productos —instalaciones comunes en los diferentes aeropuertos,

agencias únicas en las grandes ciudades, donde todas las compañías estén
representadas y donde se ofrezca la posibilidad a cada una de ellas de trabajar para
las otras;
- compras colectivas de piezas sueltas, carburante y aviones;
- estrategia comercial, armonización y reciprocidad de los programas de fidelización,
armonización de los horarios y las redes nacionales e internacionales de cada uno
de los miembros, sistemas de reserva integrados que faciliten el registro, las
correspondencias, y las marcas, los recursos compartidos y los sistemas informáticos
compartidos;
- comunicación en materia de márketing: integración del personal y la imagen.
Actualmente, Star constituye asimismo la alianza de mayor carácter mundial, con sus
894 destinos distribuidos en 129 países y en todos los continentes.
Qualiflyer
Hasta hace poco tiempo, esta alianza se basaba plenamente en un principio de equidad que
unía a SAirGroup –la sociedad de cartera que patrocinaba Swissair– a todos los socios;
Swissair poseía entre el 34 y el 49,5 por ciento de las acciones de cada uno de los
transportistas miembros de la alianza, salvo en el caso de Turkish Airlines, ajeno a toda
participación de Swissair. Esta estrategia de participación en el capital de SairGroup acabó
fracasando: tras una serie de desengaños financieros, Swissair se declaró en quiebra a
finales de septiembre de 2001. En el plano de salvamento, los bancos UBS y Crédit Suisse
compraron el 70 por ciento de las acciones de Crossair que poseía Swissair, inyectando en
ambas compañías los fondos necesarios para facilitar la transferencia de las actividades.
Swissair se encontrará bajo la autoridad de Crossair, transportista regional y antigua filial de
Swissair a partir de octubre de 2001. De ahora en adelante cabe preguntarse por el futuro
que espera a esta alianza, cuyos miembros se encuentran en una situación financiera
precaria, después de que Crossair renunciara a sus compromisos. En efecto, ésta podría
16
presentarse como compradora del 85 por ciento de las acciones de Sabena y del 34 por
ciento de las acciones de TAP Air Portugal –venta que forma parte de un plan de
privatización de la compañía–, además de comprar parte de las acciones de Turkish Airlines.
17
Swissair también se ha deshecho de su polo francés Air Liberté, AOM y Air Littoral .
16
Sabena gozó de protección judicial hasta el 30 de noviembre, por lo que ha podido evitar la liquidación inmediata
y podrá presentar en el futuro un plan de reestructuración.
17
En vista de sus dificultades financieras, AOM y Air Liberté anunciaron la fusión de sus actividades en marzo de
2001 y, posteriormente, el 22 de septiembre del mismo año, la nueva compañía creada como consecuencia de
esta asociación se conocerá como Air Lib.
14
Cabe preverse una gran agitación en este grupo en los próximos meses, ya que con el
desarrollo del mercado del transporte aéreo se corre el riesgo de asistir a una competencia
encarnizada entre los diferentes transportistas miembros de Qualiflyer, creándose graves
tensiones internas, aun observando un alto nivel de compromiso entre las partes y una
puesta en común de las actividades, es decir, un programa de fidelización único, unas
mismas clases de reserva, agencias que reagrupan a los miembros, etc.
oneworld
Se trata de la alianza “farol” de British Airways (BA) y American Airlines (AA), puesto que
ambos transportistas ni siquiera pueden ofrecer vuelos utilizando de forma compartida los
códigos entre Estados Unidos y Gran Bretaña. En efecto, hasta el momento no se ha firmado
ningún acuerdo de cielo abierto entre ambos países. No obstante, a principios de agosto de
2001, ambas compañías aéreas anunciaron la reanudación de las negociaciones con las
autoridades de reglamentación americana, europea y británica, para estudiar las
posibilidades de establecer una alianza más estrecha que condujera a la firma de un acuerdo
de cielo abierto. Mientras siga pendiente la firma del mismo, la alianza oneworld plantea un
problema de ratificación. Por otra parte, como BA y AA controlan actualmente la mayor parte
del tráfico entre Inglaterra y Estados Unidos, han debido introducir nuevamente en Heathrow
167 franjas horarias para favorecer la competencia. Actualmente, afirman que su posición
competitiva en este centro principal es mucho más débil –un 38 por ciento– que la ocupada
18
por sus competidores en sus respectivos centros principales .
Por otra parte, cuando una alianza

está compuesta por dos transportistas
Gráfico 3 relativamente ambiciosos – como en el
Cuota de mercado de las alianzas caso de British Airways y American
En términos de ingresos por pasajero- Airlines–, no es fácil que éstos se
kilómetro en 1999
entiendan entre sí a priori de forma
Star Alliance
duradera, por lo que, hasta el
Resto
30,4 % momento, se observa más bien una
26,9 % colaboración teñida de desconfianza
recíproca entre los miembros de la
alianza. No obstante, oneworld ha
logrado establecer, un horario
4,2 % 16,8 % internacional integrado, formalidades
Qualiflyer
11,4 % comunes para la gestión del equipaje y
10,3 % oneworld los pasajeros, una reciprocidad de los
SkyTeam programas de fidelización y una
Wings tecnología unificada. Esta alianza casi
ha logrado duplicar su número de
miembros en poco más de un año, convirtiéndose así en la alianza que ha registrado un
crecimiento más rápido. Sin embargo, ¿qué futuro aguarda a una alianza que no puede
proponer vuelos utilizando de forma compartida los códigos entre Estados Unidos y Gran
Bretaña? Para responder a esta pregunta, será necesario esperar los resultados de la nueva
ronda de negociaciones en agosto de 2001 encaminadas a la firma de un acuerdo de cielo
abierto entre Londres y Washington.
SkyTeam
Lanzada oficialmente el 23 de junio de 2000, SkyTeam es la alianza estratégica más reciente
—sellada con un contrato de diez años. De hecho, Delta Airlines buscaba un centro principal
europeo más grande, al objeto de mejorar su posición en el eje trasatlántico. Logró su
objetivo con Air France y el aeropuerto Roissy-Charles-de-Gaulle. SkyTeam se establece
igualmente en América Latina gracias a Aeromexico, y en Asia merced a Korean Airlines.
Estos cuatro socios ya abarcan el 80 por ciento de la corriente del tráfico mundial y, después
de Canadá, comunican los centros principales de los cinco socios – lo que permite el acceso
a más de 450 destinos en todo el mundo. Por otra parte, desde un principio SkyTeam se
18
Northwest-KLM – Qualiflyer – posee el 70 por ciento de las franjas horarias en Ámsterdam; United-Lufthansa-
SAS – Star –, cerca del 70 por ciento en Fráncfort y Delta-Air France-Alitalia – SkyTeam –, el 55 por ciento en
París Charle-de-Gaulle.
15
propuso contratar a otros transportistas europeos, lo que ya ha conseguido con la adhesión a

SkyTeam de CSA Czech Airlines, desde abril de 2001 y de Alitalia en agosto del mismo año.
En breve, otras compañías deberían unirse a la alianza, en particular Royal Air Maroc y
Aeroflot. Los socios regionales de cada uno de los miembros de la alianza son más bien
asociados que miembros en su totalidad de SkyTeam. Con sus cinco miembros, SkyTeam no
se trata de una alianza “importante”, y tampoco es éste su objetivo, sino que más bien se
compromete, ante todo, a servir al cliente.
Este es el panorama, en agosto de 2001, de un sector que se encuentra en plena ebullición y

que trata de consolidarse en torno a cuatro o cinco alianzas, estableciendo, en la mayoría de
los casos, alianzas razonables.
I.2.4 LAS ALIANZAS, FUSIONES Y ADQUISICIONES EN EL TRANSPORTE AÉREO
Como consecuencia de la liberalización del transporte aéreo, las alianzas estratégicas entre
los transportistas internacionales se desarrollaron a un ritmo desenfrenado para responder al
incremento de los acuerdos bilaterales, a menudo demasiado restrictivos. Actualmente los
gobiernos garantizan cada vez más la inmunidad frente a la legislación antimonopolio e
incluso llegan a permitir la fusión de los grandes transportistas, por lo que aumenta cada vez
más la concentración en el sector.
El sector del transporte aéreo sigue marcado por las superpotencias que surgen de las
alianzas entre los transportistas. Las cinco grandes alianzas internacionales garantizan a los
transportistas un mejor acceso a un mayor número de destinos y de países, gracias a la red
integrada de sus miembros. Actualmente, los transportistas aéreos no son los únicos en
competir entre sí, sino sobre todo las alianzas. Por este motivo, la mayoría de los
transportistas aéreos considera absolutamente necesario integrarse en una alianza, no
solamente para mantener la competencia, sino también para sobrevivir.
A pesar de todo, el transporte aéreo experimenta una concentración mucho menor que
algunos otros ámbitos del sector turístico e incluso que la mayoría de los sectores
industriales modernos, tales como la informática, las comunicaciones o el sector del
automóvil, y de tantos sectores que, al mantenerse, también viven de la concentración un
entorno altamente competitivo.
I.2.5 DE LA UTILIZACIÓN COMPARTIDA DE CÓDIGOS A LA PARTICIPACIÓN EN EL CAPITAL
En el mercado norteamericano
En Estados Unidos, actualmente se vive más bien el momento de las fusiones y
adquisiciones que de las alianzas estratégicas, lo que obedece a diversas razones. La
madurez del mercado y el desarrollo de mega-aeropuertos son oportunidades débiles de
crecimiento, a lo que se añade la presión cada vez más fuerte de los accionistas para
mantener un alto rendimiento de sus inversiones; estas son las principales piezas del
rompecabezas. En este espíritu, las fusiones y adquisiciones están orientadas a aumentar el
valor de las acciones a través de una aceleración del crecimiento de los transportistas.
Así pues, la principal compañía americana, Gráfico 4

United Airlines, anunciaba en mayo de Cuota de mercado de los principales
transportistas americanos
2000 su intención de comprar US Airways,
United
que figura en sexta posición, reforzando de Otros Airlines
este modo su posición como primera 12% 26%
compañía aérea mundial. De este modo, Continental
10%
United controlaría igualmente el 25 por
ciento del mercado americano. Sin
Northwest
embargo, el Departamento Americano de 11% American
Justicia (DOJ) bloqueó este proyecto de Delta Airlines
fusión el 28 de julio de 2001, al considerar 17% 24%
que tal asociación reduciría la competencia
16
en el transporte aéreo de los Estados Unidos, lo que redundaría en detrimento del público en
19
general .
Por otra parte, en enero de 2001, American Airlines (oneworld) anunció una transacción por
valor de cinco mil millones de dólares de los Estados Unidos, en la que también participaban
TransWorld Airlines, US Airways y DC Air. Así pues, American adquiere:
· la mayor parte de los activos de la TWA, es decir, 190 aeronaves, la mayoría de sus
derechos de estiba y sus franjas horarias en varios aeropuertos, su centro principal en
Saint-Louis y las instalaciones de mantenimiento de Saint-Louis, Kansas City y Los
Ángeles. En cuanto a la TWA, se retira con 500 millones de dólares y American asume
su equipo en alquiler-venta;
· 66 aparatos procedentes de US Airways y United, 20 aparatos en alquiler-venta,

catorce lugares de estiba, 36 franjas horarias y otros derechos y franjas horarias para
explotar los viajes de ida y vuelta entre Washington-Nueva-York-Boston con United. En
lo que respecta a United, American le entrega una suma de 1.200 millones de dólares
por sus activos vendidos y esta última compañía asumirá igualmente 300 millones de
dólares de aparatos en alquiler-venta;
· el 49 por ciento de las cuotas de mercado del transportista relativamente reciente DC

Air, que tendrá su base en el Aeropuerto Nacional Reagan de Washington. Con
respecto a DC Air, percibe 82 millones de dólares de los Estados Unidos por esta
transacción, así como once aparatos en alquiler-venta de American.
La transacción con DC Air parece plantear algunas cuestiones. American y DC Air operarán
en el Aeropuerto Reagan de Washington, pero US Airways es el transportista principal que
controla el 33 por ciento del tráfico y United tiene su centro principal en el Aeropuerto
Internacional de Dulles en Washington. Del mismo modo, DC Air dependía de United para
sus aviones y equipaje, asegurando de este modo el dominio sobre los aeropuertos de la
región, pero actualmente los aviones y el equipaje dependerán de American. ¿Cómo
compartirán estos dos gigantes “agresivos” el mercado de este centro principal? Esto queda
por ver.
A consecuencia de las importantes transacciones que se perfilan, Delta, la tercera compañía

americana, se plantea la conveniencia de mantener el ritmo y fusionarse con otro
transportista o, en su lugar, de esforzarse simplemente por salir del apuro. Consciente de
que puede seguir siendo competitiva sin la firma de un mega-acuerdo, Delta tampoco
rechaza una oferta interesante que pudiera redundar en beneficio de la compañía. De este
modo, a finales de 2001 emprendía negociaciones con Northwest y Continental. Esta última
sería interesante para Delta, ya que sus rutas se complementan en cierta medida con las
suyas. Por el contrario, Northwest posee una alianza de márketing y un derecho de veto con
respecto a la venta de Continental y parece que las relaciones entre los dirigentes de Delta y
de Northwest atraviesan una mala época. Al fin y al cabo, Northwest no parece estar
interesada en que Delta y Continental lleguen a un acuerdo, pero, por su parte, Northwest
exige un precio exorbitante. Últimamente se habla de un cambio de dirección que conduciría
a Continental a la compra de Delta. Si Delta firma tal acuerdo, las tres megaempresas
americanas podrían controlar hasta el 85 por ciento del mercado actual. En 1988, la
participación de Delta en el capital de Southeast Airlines ascendía al 27 por ciento, en
Comair al 21 por ciento y en SkyWest al 15 por ciento.
Algunos expertos consideran que Delta debería volar independientemente, ya que

mundialmente se reconoce como uno de los mejores transportistas, con una ruta interesante
y una buena gestión. En caso contrario, es decir, si Delta firma un acuerdo rápido, se
incrementaría la deuda de la compañía y se vería obligada a fusionarse, con el cambio de
cultura y las confrontaciones con los empleados que esto conlleva. Otros analistas estiman
que Delta debe reaccionar ante las recientes transacciones efectuadas en el mercado
19
Al considerar que esta fusión quebrantaría la legislación antimonopolio, el DOJ abrirá un procedimiento judicial
ante los tribunales.
17
americano. Debe añadirse igualmente que aún pueden surgir muchos obstáculos antes de
concluir los acuerdos. En efecto, Carl Icahn, antiguo propietario de la TWA, protesta contra
las condiciones del acuerdo y podría intentar competir solo o con otros socios, u obligar a
American a transferir millones de dólares como indemnización por incumplimiento de un
contrato —el financiero había firmado un contrato con la TWA que llegaba a su término a
finales de septiembre de 2003.
En Canadá, después de que Air Canada adquiriera Canadien International por 92 millones
de dólares canadienses, la primera controla el 90 por ciento del mercado canadiense y
asegura la mayoría de las conexiones explotadas anteriormente por Canadien y sus
compañías afiliadas. Poco después de esta transacción, Air Canada anunciaba la
reagrupación de sus transportistas regionales filiales, es decir, Air Nova, Air Ontario y AirBC,
para asegurar una explotación más flexible. A partir de entonces, Air Nova se establecía en
el mercado de las líneas regulares en Québec, aumentando la frecuencia de sus vuelos, el
número de plazas ofrecidas y su capacidad de transporte de cargamento a varias localidades
de Quebec. Con el despliegue de una flota importante, Air Nova se lanza de ahora en
adelante al lucrativo mercado de los viajes de negocios de ida y vuelta en el mismo día,
aventajando a los pequeños transportistas regionales.
La competencia se propone enfrentarse al control prácticamente monopolístico de Air

Canada, y los transportistas de tarifas reducidas se esfuerzan por incrementar su cuota de
mercado. De este modo, Virgin Atlantic Airways, transportista británico, despegaba en el
mercado americano, si bien ofrece, desde verano de 2001, un servicio sin escala entre
20
Londres y Toronto .
En el mercado europeo
El proceso de concentración también avanza en Europa. En abril de 2000, con la nueva
adquisición de Swissair de una parte de las acciones de Sabena, se proponía una nueva
visión reglamentaria sobre la cuestión clave de la propiedad de los derechos de vuelo,
cuestión que hasta el momento suponía la creación de auténticas alianzas transfronterizas.
En efecto, Swissair ha garantizado la propiedad de sus derechos en la Unión Europea,
independientemente de la nacionalidad de sus accionistas. Esta transacción ha abierto las
puertas a otras fusiones de compañías aéreas de diferentes países. De este modo, la
compañía holandesa KLM y la británica British Airways (BA) han entablado negociaciones
que deberían conducir a la nueva adquisición de KLM por parte de BA, que estaba buscando
un socio fuerte en Europa Occidental. Las discusiones fracasaron en septiembre de 2000, si
bien la capacidad de desarrollar el centro principal de Ámsterdam, el Aeropuerto Schiphol,
constituía un elemento fundamental de las negociaciones.
Por otra parte, tras su retirada de la alianza Wings, Alitalia iniciaba discusiones de fusión con
Swissair y American Airlines (AA). Sin embargo, tras el fracaso de las negociaciones, Alitalia
emprendió negociaciones exclusivas bilaterales con Air France Y Delta, al objeto de
establecer una asociación comercial sólida y garantizar su entrada en SkyTeam. Estas
negociaciones concluyeron en la firma de un acuerdo, el 27 de julio de 2001. La entrada de
Alitalia en SkyTeam será efectiva cuando la compañía italiana haya armonizado sus servicios
y procedimientos, así como su programa de fidelización según las normas de la alianza.
Estas condiciones deberían haberse cumplido aproximadamente en noviembre del mismo
año. En lo concerniente al acuerdo, debería prolongarse cuando menos hasta octubre de
2011 y permitiría mejorar la cooperación entre los aeropuertos Roissy-Charles-de-Gaulle,
Milán-Malpensa y Roma-Fiumiuni.
Por último, cabe mencionar que Iberia interrumpió sus negociaciones para la compra de Air
Europa en enero de 2001, debido a un malentendido sobre el precio y el recorte de efectivos;
Air Francia, KLM y SairGroup desistieron de la compra de Malaysian Airline System,
permitiendo así que Qantas Airways –Australia– se convirtiera en el único comprador
potencial para el transportista nacional; British Airways y American Airlines reanudaron sus
negociaciones a los fines de reforzar sus acuerdos comerciales, y British Ariways puso a la
venta su transportista de tarifas reducidas GO, pero aún no ha encontrado un comprador
20
Toronto se ha convertido en el último año en el cuarto destino más importante a larga distancia de los vuelos
procedentes de Londres, con 1,3 millones de pasajeros.
18
—aunque parece que KLM está planteándose su adquisición.
En el mercado de Asia-Pacífico
En un principio, una gran parte de los países de Asia se desentendieron de las alianzas, ya
que los transportistas se esforzaban continuamente por explotar eficazmente el mercado
asiático, cuyo crecimiento era fulgurante. Sin embargo, muchos gobiernos asiáticos se
mostraron flexibles en sus políticas, al objeto de facilitar el acceso a los mercados más
prometedores y brindar a sus transportistas nacionales la flexibilidad necesaria para que
pudieran unirse a las grandes alianzas internacionales y reducir así sus gastos de
explotación. Este es el caso de Cathay Pacific, Thaï Airways, Singapore Airlines, Qantas, Air
New Zealand y, más recientemente –junio de 2000– Korean Airlines, que forman parte de
grandes alianzas de transportistas. Esta tendencia podría reforzarse a través de otros
cambios legislativos, es decir, acuerdos de cielo abierto, una liberalización del sector o una
mayor privatización de los transportistas.
Los transportistas asiáticos concentran sus operaciones en sus centros principales, situados
a cualquiera de los extremos de las rutas mejor abastecidas, lo que les permite aumentar la
frecuencia de los vuelos y utilizar grandes transportistas —disminuyendo así los costes por
pasajero. Pero esto sólo es posible si están disponibles las franjas horarias de despegue o
aterrizaje más interesantes, lo que no es el caso en algunos aeropuertos. Esta concentración
a nivel de los centros principales alienta a los grandes transportistas a buscar la creación de
alianzas con transportistas menos importantes o “feeders”, para aprovechar al máximo la
capacidad de sus aviones.
En el mercado de Oriente Medio

En Oriente Medio, la Organización Árabe del Transporte Aéreo (AACO), establecida desde
21 22
1965, reagrupa a veinte transportistas procedentes de veinticinco países de la región. En
octubre de 2000, durante la celebración de un congreso en Beirut (Líbano), la asociación
lanzaba una alianza de márketing de utilización de códigos compartidos entre los
transportistas miembros en determinadas rutas de media y larga distancia, principalmente
con destino a Asia y África. Posteriormente, la AACO prevé ampliar este acuerdo a otras
regiones. La asociación pretende asimismo emprender negociaciones con las grandes
alianzas internacionales, al objeto de explorar las posibles formas de cooperación.
I.2.6 EL FUTURO DE LAS ALIANZAS
El vals de las alianzas: ¡elija a su pareja!

En cierta medida, esta evolución hacia la participación en el capital supone una amenaza
para las cinco grandes alianzas, al debilitar a los grupos existentes. Por ejemplo, las
discusiones entre Qantas Airways –oneworld– y las autoridades neozelandesa y australiana
encaminadas a convencerles de que autorice a la compañía a adquirir una participación
importante en el capital de Air New Zealand –Star–, en lugar de Singapour Airlines, titular de
una gran parte de las acciones de Ansett Group, transportista australiano, podría perjudicar
la posición de Star en el mercado asiático. Por otra parte, Thaï Airways reconsidera su
participación en el capital de Star Alliance desde la adhesión de Singapour Airlines —
principal competidor, sobre todo en lo que concierne al tráfico de correspondencia.
Hacia una identidad común

Dada la concentración a escala mundial, es fácil imaginar que las mega-alianzas puedan
lograr una mayor integración de sus miembros, es decir, la sustitución del código de socios
21
EgyptAir (1932), Saudi Arabian Airlines (1945), Middle East Airlines (1945), Iraqi Airways (1945), Syrian Arab
Airlines (1946), Sudan Airways (1946), Tunis Air (1948), Gulf Air (1950), TransMediterranean Airways (1953), Air
Algerie (1953), Kuwait Airways (1954), Royal Air Maroc (1957), Yemen Airways (1962), Royal Jordanian (1963),
Libyan Arab Airlines (1964), Emirates (1985), Qatar Airways (1993), Oman Air (1995), Palestinian Airways (1995),
Trans Arabian Air Transport
22
República Democrática de Argelia, Marruecos, Emiratos Árabes Unidos, Bahrein, República de Irak, República de
Yemen, Kuwait, Jamahiriyah Árabe Libia, Líbano, República Árabe de Egipto, Qatar, República Árabe de Siria,
Reino Hashemita de Jordania, República de Sudán, Reino de Arabia Saudí, Túnez, Omán, Palestina, Somalia,
Mauritania, Djibouti y Comoras.
19
23
por el de la alianza en las pantallas de los sistemas informatizados de reserva –como
sucede actualmente con la red Star Alliance– y en la carlinga de los aviones... Por supuesto,
aún deben superarse algunos obstáculos, tales como la integración de los sistemas
informatizados o la resistencia de los efectivos a los sindicatos.
Una mayor vigilancia

La concentración que tiene lugar en el transporte aéreo americano y a escala mundial
preocupa a las autoridades antimonopolio, que se muestran reticentes ante tal movimiento.
Éstas prevén analizar los efectos de este fenómeno en los consumidores. Estos últimos ya
se habían lamentado de la mala calidad de los servicios o de los precios excesivamente
elevados, y cabe preguntarse si el crecimiento de las alianzas y la concentración de los
transportistas serán favorables.
I.2.7 LAS ALIANZAS CON OTROS SECTORES
Desde hace algunos años, los grandes transportistas internacionales han creado filiales
directamente vinculadas al sector del transporte aéreo, como el transporte aéreo fletado, los
servicios de cargamento, los servicios de restauración, los servicios en tierra y el
mantenimiento de los aviones, la formación de los pilotos y del personal de cabina, etc. No
obstante, en los últimos tiempos se ha observado una intensificación de las relaciones
comerciales entre los transportistas aéreos y los otros proveedores de servicios vinculados al
sector de los viajes, tales como las compañías de alquiler de coches, los hoteles, los
mayoristas, las compañías ferroviarias, las compañías dedicadas a la explotación de
cruceros e incluso las compañías de crédito y de servicios financieros –MasterCard,
Citibank– o algunos minoristas. Las alianzas fundamentalmente se refieren a las
promociones conjuntas y al intercambio de millas aéreas, aunque algunos transportistas
poseen filiales en la red de distribución y del sector hotelero, dado que estos tres sectores
están estrechamente relacionados.
Star Alliance: socio de la SNCF
Star Alliance ha firmado acuerdos de cooperación con la Sociedad Nacional de Ferrocarriles

Franceses (SNCF) para las conexiones del tren de alta velocidad (TGV) como París-Lyón, lo
que le permite atraer a los clientes de las provincias a París, que adquieren solamente un
billete, como sucede tradicionalmente con los billetes de avión. United Airlines y Lufthansa
son los instigadores de este tipo de estrategia.
23
Sistemas informatizados de reserva (SIR), también conocidos como sistemas de distribución mundial (SDM).
20
I.3 EL SECTOR DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN
I.3.1 EL DOMINIO DE LOS CONGLOMERADOS
Cabe preguntarse por los motivos que sostienen la carrera hacia la reagrupación que se
observa actualmente en el mundo de la distribución de los viajes, último segmento del sector
turístico que opta por el camino de la integración y la concentración. Para algunos, la
concentración constituye un cambio juicioso facilitado por los ámbitos financieros, donde a
partir de estos momentos el ocio se considera un sector de vital importancia. Los grandes
actores han abandonado progresivamente sus actividades tradicionales para orientarse en
primer lugar hacia el turismo. Consideran este ámbito más rentable, habida cuenta de las
oportunidades reales de aumento de capitales que éste conlleva.
Para comprender mejor la amplitud de esta concentración, presentamos a continuación una

visión de los grandes conglomerados que componen la red de distribución; sus actividades,
características y enseñas asociadas figuran con mayor detalle en la 4ª parte del documento.
I.3.2 DESCRIPCIÓN DE LOS PRINCIPALES CONGLOMERADOS
El cuadro 5 propone una clasificación de los principales conglomerados a partir de los últimos
resultados de explotación disponibles, es decir, los correspondientes al año 2000, así como
la importancia relativa de sus actividades turísticas. Sin embargo, es importante observar que
la columna sobre la proporción–turismo (en %) no necesariamente representa unicamante la
parte de los tour-operadores. A este respecto, las actividades hoteleras realizadas por el
Grupo Accor represetan el 68 por ciento de su volumen de negocios total.
Cuadro 5
Los grandes conglomerados de la distribución de viajes en todo el mundo en 2000
Volumen de
C.A. — turismo
negocios
(en miles de
(en miles de Proporción —
Empresa Sede social millones de
millones de turismo (en %)
dólares de
dólares de
EE.UU.)
EE.UU.)
1 Grupo Carlson24 Estados Unidos 31,4 - -
2 American Express Estados Unidos 22,1 79 17,4
3 Japan Travel Bureau25 Japón 14 100 14
4 Preussag Alemania 19,2 48 9,3
5 Airtours Reino Unido 6,5 100 6,5
6 Grupo Accor Francia 6,6 94 6,2
7 C & N Touristic Alemania 4,2 100 4,2
8 Rewe (Touristik) Alemania 35,5 10 3,7
9 First Choice Reino Unido 2,7 100 2,7
10 Grupo Kuoni Suiza 2,5 100 2,5
Fuente: Cátedra de Turismo, Universidad de Quebec en Montreal, según las informaciones financieras de las
empresas – sumas convertidas en dólares de los Estados Unidos al finalizar los ejercicios financieros. Algunas
diferencias se deben a la fluctuación de la moneda.
Preussag
Entre los tour-operadores del mundo, el grupo alemán Preussag es actualmente lider en
Europa, si bien en 1997 su presencia en el turismo era inexistente. Tras romper su
compromiso con los astilleros navales y de minas, Preussag realizó inversiones masivas en
los últimos años, al objeto de reorientar sus actividades hacia el sector de los viajes. Esto se
tradujo, en primer lugar, por la adquisición, en 1997, del primer tour operador alemán, TUI;
posteriormente, en diciembre de 1998 en Gran Bretaña, por la compra de Thomas Cook y
24
Volumen de negocios en 1999. Fue imposible determinar el porcentaje del volumen de negocios referente al
turismo.
25
Volumen de negocios en 1999.
El turismo en la era de las alianzas, fusiones y adquisiciones 21

Carlson UK; y, por último, en mayo de 2000, Preussag adquirió el primer tour operador
británico, Thomson Travel, por dos mil millones de dólares de los Estados Unidos, a
condición –exigida por Bruselas– de la reventa de Thomas Cook. En Francia, Preussag
adquirió el 6 por ciento del capital de Nouvelles Frontières en noviembre de 2000; esta
participación en el capital debería aumentar progresivamente hasta alcanzar el 34 por ciento
26
en marzo de 2000 . Preussag se interesa igualmente en el Grupo Accor y el Club
Méditerranée, y numerosos analistas consideran que “está dispuesto a absorber Nouvelles
Frontières”.
27
Por otra parte, el grupo alemán adquirió GTT, en febrero de 2000 , el primer tour operador
austriaco. En España, tras haberse establecido con la cadena hotelera RIU, Preussag
preveía, en abril de 2001, la adquisición de Viajes Marsans. Este mismo mes compró el resto
de las acciones de TUI Bélgica, convirtiéndose así en el único propietario. En mayo de 2001,
adquirió una participación del 10 por ciento en el capital de Alpitour, el primer operador
italiano.
En febrero de 2001, varios proveedores tales como Preussag (por su filial TUI), la compañía
de viajes americana Maritz Travel y la empresa australiana Internet Travel Group se
asociaron para crear una red de viajes profesionales: el TQ3 Travel Solutions. Su volumen de
negocios ascendería a nueve mil millones de dólares.
A partir de estos momentos, el turismo se cpnvierte en la principal esfera de actividades de

Preussag que, si bien representa en la actualidad el 50 por ciento de su volumen de
28
negocios , debería ascender al 77 por ciento en 2002. El grupo comprende tres divisiones,
ª
es decir, el turismo (50%), la logística y el sector industrial (véase el cuadro de la 4 parte del
presente documento).
Condor & Neckermann Touristic AG

La creación del conglomerado C & N Touristic AG obedece al deseo del grupo alemán Quelle
de ofrecer servicios turísticos, creando un tour operador principal. Nació en 1998 de la fusión
de NUR Touristic GmbH –segundo tour operador alemán más importante–, la sección de
turismo de Karstadt Quelle, y de Condor Flugdienst GmbH, transportista fletado de
Lufthansa. La participación en el capital del nuevo grupo equivale al 50 por ciento para cada
uno de los fundadores. Podría decirse que Quelle es la sociedad de venta al por menor y por
correspondencia de Europa. Sus nuevos segmentos comerciales incluyen los servicios
turísticos, el comercio electrónico y el comercio over-the-counter o extrabursátil.
En abril de 2000, C & N Touristic AG efectuó algunas adquisiciones en Francia, en particular

Aquatour, Albatros y las actividades de ocio de Havas Tourisme –American Express
conserva Havas Voyage Affaires. No obstante, ha fracasado en Gran Bretaña, al no haber
logrado controlar Thomson Travel y Airtours. Sin embargo, en diciembre de 2000, adquirió
Thomas Cook por 885 millones de euros –Preussag se vio obligado a ceder Thomas Cook al
comprar Thomson Travel, como se mencionó anteriormente.
29
Por último, a principios de mayo de 2001, el segundo tour operador alemán abandona la
adusta denominación de C & N para adoptar la de Thomas Cook, marca del grupo con más
renombre internacional.
Japan Travel Bureau

Establecida en 1912, la Japan Travel Bureau (JTB) se clasifica entre los grupos turísticos
más importantes del mundo. Pertenece a la Fundación JTB. Las actividades principales de la
empresa están asociadas a la organización de viajes de grupo a Japón, de viajes y de
alojamiento durante la celebración de congresos y de acontecimientos en Japón, y de viajes
26
J. Maillot, Presidente de Nouvelles Frontières, posee el 38 por ciento del capital, y el 28 por ciento está en manos
de los demás accionistas.
27
GTT (Gulet Touropa Touristik).
28
Se considera que el turismo representará alrededor del 77 por ciento del volumen de negocios de Preussag,
cuando las actividades de Thomson Travel Group se integren plenamente.
29
En Bélgica, C & N ocupa una posición de liderazgo con sus marcas Neckermann, Sunsnacks, Pegase y All
Season (La Tribune, 5 de abril de 2000, pp. 10).
22
de incentivación y de negocios. De hecho, los viajes nacionales representan dos tercios de

las ventas de JTB.
Grupo Carlson
El Grupo Carlson es un conglomerado americano que propone sus servicios a dos tipos
distintos de clientes: viajeros de negocios y de ocio. La empresa brinda a los primeros
soluciones de márketing integradas, así como servicios apropiados para los viajes de
negocios. Los restaurantes, hoteles y cadenas de agencias de viajes complementan la gama
de servicios turísticos ofrecidos.
Los grandes actores del sector de viajes de negocios
American Express sigue considerándose empresa líder en la gestión de cuentas de viajes

de negocios en todo el mundo. Además de adoptar nuevos programas orientados a ofrecer a
sus clientes servicios fundamentalmente personalizados, Amex ha creado un centro de
transacciones “business to business” numérico, gracias a las asociaciones establecidas con
doce compañías especializadas en comercio electrónico. El volumen de negocios anual de
Amex a nivel mundial asciende a 22.100 millones de dólares de los Estados Unidos.
Carlson Wagonlit Travel, filial a partes iguales de los conglomerados del grupo Carlson y
del grupo Accor, es igualmente una empresa líder en el sector de los viajes de negocios.
Cuenta con más de 3.000 oficinas distribuidas en 140 países y genera un volumen de
negocios anual superior a once mil millones de los Estados Unidos. Al objeto de ampliar sus
servicios al mercado japonés, Carlson Wagonlit Travel ha establecido una joint venture o
empresa mixta –en vigor desde el 1 de enero de 2000– con Japan Travel Bureau: la JTB-
CWT Business Travel Solutions, que ofrecerá a los clientes corporativos un servicio de viajes
más adaptado a sus necesidades.
Rewe
Rewe es un conglomerado alemán con base en Colonia, propietario de una cadena de
supermercados. En los dos últimos años, este grupo también se ha interesado por el turismo,
estableciendo su filial de viajes, Rewe Touristik. Esta última se creó en 1999 tras la compra
de DER, tour operador alemán, por aproximadamente 400 millones de dólares de los
Estados Unidos. Por último, en 2000, Rewe adquirió el 51 por ciento del capital del tercer tour
operador alemán, LTU, en vista de las dificultades financieras de su principal accionista,
30 31
Swissair . De este modo, Rewe , establecido apenas hace tres años y que no participaba
de ningún modo en el sector turístico, actualmente se considera el tercer tour operador más
32
importante de Alemania , si bien sus adquisiciones se han limitado únicamente a Alemania.
Rewe Touristik dispone actualmente de una importante red de distribución en Alemania.
Grupo Accor
El Grupo Accor ocupa una posición de líder europeo y de grupo mundial en el sector del
turismo y los servicios, gracias a sus tres sectores de explotación, es decir, la hostelería
(68%), las actividades complementarias de los viajes, tales como las agencias de viajes,
casinos, restaurantes, servicios a bordo de los trenes (26%) y servicios corporativos (6%).
Airtours
El grupo británico Airtours, uno de los líderes mundiales de los viajes combinados, adopta
una estructura de integración vertical, si bien su actividad comercial está más extendida
33
geográficamente . En los últimos años ha efectuado diversas adquisiciones —compra del 80
30
Swissair había adquirido la compañía en noviembre de 1998.
31
Rewe mantiene relaciones privilegiadas con el Club Méditerranée El Club ha reforzado sus acuerdos de
distribución con el tour operador alemán, que le ofrece igualmente acceso a su red aérea, gracias a sus filiales
“fletadas” ITS y LTU. Por otra parte, los productos del Club se comercializan a través de las redes de Atlas y de
Dertour, dos filiales de Rewe.
32
Rewe llegó a ser incluso el segundo tour operador alemán más importante, hasta que C & N adquirió
recientemente Thomas Cook, arrebatando así a Rewe este segundo puesto.
33
Airtours dispone de una amplia red de distribución (800 agencias con el lema Going Places).
23
por ciento de las acciones de Sun en 1997, adquisición del principal tour operador
34
escandinavo, participación en el capital del tour operador alemán FTI en 1998, control de
Costa-Paquet en asociación con Carnival, compra de Direct Holiday en junio de 1998,
participación del 50 por ciento en el capital del grupo español Hotetur en septiembre de 2000
35
y adquisición del tour operador americano TSI a principios de 2000.
En el ejercicio 1999-2000, los resultados de Airtours experimentaron un progreso ostensible,

gracias a la reventa de su participación en el capital de la tercera compañía de cruceros más
36
importante de Italia, Costa , y no obstante la decepción de su filial alemana, FTI. Sin
embargo, el grupo británico se ve perjudicado actualmente por el deseo de Carnival –líder
mundial en el sector de los cruceros– de ceder su participación en el capital de Airtours, que
asciende al 25,1 por ciento.
First Choice Holidays

Fundado en 1973, el Grupo First Choice Holidays es el tercer tour operador más importante
del Reino Unido, después de Thomson y de Airtours, y el quinto de Europa. En octubre de
1998, el personal directivo de la compañía adoptó una estructura de integración vertical y
anunció una nueva estrategia de distribución. Se llevó a cabo una reestructuración del grupo
y se definieron cuatro nuevas divisiones: tour operador (Reino Unido e Irlanda), tour operador
internacional, distribución (Reino Unido) y transporte aéreo. Los principales sectores de
actividad del grupo son los viajes combinados, los vuelos fletados, la venta al por menor por
las agencias de viajes y, de forma específica, las vacaciones de deportes acuáticos, de vela
y los cruceros de placer. First Choice, que ya era propietario de Marmara-Etapes Nouvelles,
compró, el 20 de junio de 2001, todo el capital de Tourinter, siendo fiel a su estrategia de
adquisición. Francia, Italia y España son actualmente sus principales mercados.
First Choice, codiciado sucesivamente por Kuoni y Airtours, despierta en la actualidad el

interés de varios tour operadores, entre ellos C & N Touristic AG en Alemania –Thomas Cook
desde mayo de 2001– y el tour operador español Barceló. Por otra parte, First Choice ha
establecido una alianza con este grupo español con relación a numerosos ámbitos, en
particular la hostelería. Con arreglo a este acuerdo, Barceló podría poseer hasta un 21 por
37
ciento del capital del tour operador británico en 2001. First Choice cuenta con otro
accionista importante, a saber, la segunda compañía de cruceros más importante del mundo:
38
la RCCL americana-noruega , que adquirió el 20 por ciento de First Choice —pudiendo
llegar al 29,9 por ciento del capital.
Grupo Kuoni
El grupo suizo Kuoni se mantiene entre los grupos de tour operadores europeos más
importantes. Explota tres sectores comerciales: los viajes de ocio, los viajes de negocios –en
el marco de una empresa mixta con Business Travel International (BTI)– y el turismo
receptor. Los viajes de ocio representan el 85 por ciento de su actividad comercial. El Grupo
ha tenido que recuperarse de un intento fallido de fusión con First Choice Holidays. En julio
de 2001, vendió su participación en el capital del tour operador austriaco NUR, que equivalía
al 51 por ciento, a Thomas Cook, que ya poseía el 49 por ciento.
34
FTI (Frosch Touristik).
35
TSI (Travel Services International).
36
Airtours y Carnival eran accionistas de Costa a partes iguales. Después de que Airtours rompiera su compromiso,
Carnival compró a su socio su participación en Costa, convirtiéndose así en el único accionista de la compañía.
37
Al ceder Turavia (400 agencias de viajes) a First Choice, Barceló ha adquirido el 15,75 por ciento del grupo
británico.
38
RCCL (Royal Caribbean Cruises Ltd).
24
Gráfico 5
Volumen de negocios de los diez tour operadores más importantes de
Europa (en miles de millones de francos franceses)
45,7
TUI (Alemania) 40,0
42,3
Airtours (Reino Unido) 34,5
31,0
Thomson (Reino Unido) 26,0
30,5
C&N (Alemania) 28,5
22,5
Rewe (Alemania) 12,0 2000
19,5
First Choice (Reino Unido) 14,5
1999
14,0
Kuoni (Suiza) 12,4
12,4
Club Med (Francia) 9,8
8,0
Nouvelles Frontières (Francia) 10,4
7,4
Hotelplan (Suiza) 6,7
Fuente: L’Écho touristique, 29 de junio de 2001
En el mercado americano
La descripción de la distribución en los Estados Unidos se distingue de la europea en varios
aspectos. El continente americano apenas cuenta con los grandes grupos de integración
vertical que pueden observarse en el viejo continente. El grupo Carlson representa una
excepción, al ofrecer una gama completa de servicios turísticos: restaurantes, hoteles,
cruceros y cadenas de agencias de viajes.
La red americana se caracteriza igualmente por el dominio de los transportes aéreos. Dada
la gran envergadura del tráfico nacional, estos últimos multiplican las ofensivas estratégicas
para mantener o adquirir cuotas de mercado. Las grandes compañías aéreas americanas
son representadas por corporativas gigantescas capaces de ejercer una fuerte influencia
sobre toda la red de distribución. Esta es igualmente la razón de que la Sociedad Americana
de Agencias de Viajes (ASTA) desconfíe de determinadas iniciativas de los transportistas,
39
tales como el anuncio de la creación de Orbitz , constituye una plataforma de distribución
electrónica controlada por varias compañías aéreas.
Por otra parte, las estrategias desplegadas en torno a la red de distribución electrónica
revisten una gran importancia en los Estados Unidos, donde el mercado ha madurado con
mayor rapidez que en cualquier parte del mundo. Estas condiciones han favorecido la
aparición masiva de distribuidores exclusivamente electrónicos, tales como Travelocity.com y
Expedia. El cuadro 6 refleja su ascenso vertiginoso en la lista de los distribuidores más
importantes en el mercado americano.
Se observa asimismo la importancia de los servicios especializados destinados a las

pequeñas empresas y los viajeros de negocios. Empresas como American Express, Carlson
y Rosenbluth dedican una parte importante de sus actividades al desarrollo de un mercado
lucrativo, lo que explica asimismo su posición dominante entre los principales distribuidores
de viajes de Estados Unidos. Además, cabe observar el papel fundamental que desempeñan
las asociaciones sectoriales, tales como la Sociedad Americana de Agencias de Viajes
(ASTA) y la Asociación Americana de Autobuses, que despliegan grandes esfuerzos de
representación de sus miembros, al estilo de las reagrupaciones de beneficiarios de una
franquicia.
39
Consulte la sección 1.4.4 si desea una descripción más completa de Orbitz
25
Cuadro 6
Los distribuidores de viajes más importantes de los Estados Unidos
Volumen de negocios — 1999

Clasificación
Agencias (en miles de millones de dólares
1998
de EE.UU.)
1 Amex 13.700 1
2 Carlson Wagonlit Travel 11.000 2
3 WorldTravel 4.300 4
4 Rosenbluth Int. 4.200 3
5 Navigant40 3.300 6
6 Maritz Travel 1.740 5
7 Liberty Travel 1.390 7
8 Sato Travel 1.200 8
9 Travelocity.com 1.200 19
10 Expedia 832 25
Fuente: L’Écho touristique, 30 de junio de 2000
Comienzan a observarse los primeros signos de concentración en la red de distribución

americana. Si bien hasta ahora las empresas establecidas no habían adoptado la fórmula de
integración vertical característica en Europa, parece que la situación está cambiando. En
efecto, en el último año, estos grandes tour operadores europeos desplegaron esfuerzos
para establecerse en el mercado americano, como en el caso de la empresa británica
Airtours, que reforzó su presencia en Estados Unidos a través de la adquisición del
distribuidor Travel Services International (TSI), en mayo de 2000. Esta fusión permitirá a
Airtours unificar los servicios de cruceros, transporte aéreo, alquiler de coches, agencias de
viajes y centros de veraneo bajo un una sola enseña. El volumen de negocios de TSI se
estimaba en alrededor de 1.100 millones de dólares de los Estados Unidos en el momento de
la transición.
Para Airtours, la penetración del mercado americano comenzó en 1997 con la adquisición de
Suntrip. A continuación intervino en Vacation Express, transacción efectuada en 1998 par su
filial canadiense, North American Leisure Group (NALG).
Por otra parte, Navigant International, cuarta sociedad más importante especializada en
gestión de viajes de los Estados Unidos, adquirió, en octubre de 2000, la sociedad GTS
Global Travel Solutions de Toronto, cuyo volumen de negocios se evalúa en más de 145
millones de dólares canadienses. Así pues, Navigant intensifica su presencia en Canadá y se
establece como una de las principales agencias distribuidoras de billetes de avión. Sus
ventas ascienden a más de tres mil millones de dólares de los Estados Unidos en billetes de
avión anuales, a través de sus 635 agencias de viajes distribuidas en los Estados Unidos,
Canadá, Reino Unido y Sudamérica.
Algunos analistas se preguntan si tales iniciativas vaticinan una gran oleada de

concentración en el continente americano, al igual que sucede en Europa, pero nadie puede
afirmarlo aún.
En el mercado canadiense
Los ingresos de las agencias de viajes canadienses proceden fundamentalmente del
41
mercado nacional (40 por ciento en 1997 ). A nivel de provincias, Ontario y Québec obtienen
42
el 63 por ciento de todos los beneficios generados por las agencias de viajes en Canadá.
40
No considera la adquisición, en octubre de 2000, de GTS Global Travel Solutions, sociedad de Toronto
especializada en gestión de viajes.
41
COMISIÓN CANADIENSE DE TURISMO, Estudio anual sobre las agencias de viajes y los tour operadores –
Informe del estudio 1999-2.
42
Ibid.
26
Transat A.T.: líder en el sector de la distribución de Canadá

Transat A.T. inc. Constituye uno de los elementos más destacados del sector turístico
canadiense. Con su estrategia de integración vertical, Transat ejerce sus actividades en
todos los sectores de la organización y distribución de los viajes de ocio: venta al por menor
a través de las agencias de viajes, organización y distribución de viajes combinados por
medio de tour operadores, transporte aéreo y gestión hotelera.
Air Transat, filial de pleno derecho del grupo Transat A.T., dispone, con sus 22 aviones, de la
flota más grande entre los transportistas de vuelos fletados de Canadá. Comunica las
principales ciudades canadienses y 90 destinos en 27 países, y en el año 2000 transportó a
3,5 millones de pasajeros. Transat tiene por objeto mantener su posición de liderazgo en
Canadá y ser líder de los viajes combinados en Europa para el turismo masivo. Las
actividades de Transat se reparten entre América del Norte y Europa, que representan
respectivamente el 60 y 40 por ciento de su volumen de negocios.
El Grupo Transat es muy activo a nivel de adquisiciones y va situándose progresivamente
entre los líderes mundiales. Tras efectuar diversas transacciones en el mercado francés –
Look Voyages (99,2%), Brok’Air, Star Airlines (51,4%), Anyway, Club Voyages-France, Clubs
Lookéa y Vacances Air Transat-France, el Grupo Transat A.T., anunciaba la adquisición, en
noviembre de 2000, de Jonview Corporation, el tour operador receptor más importante de
Canadá. A principios de enero de 2001 se incorporó al grupo la agencia Marlin Travel, de
Toronto. En marzo del mismo año Transat A.T. llevaba a la práctica su estrategia
encaminada a aumentar su presencia a escala internacional, a través de la adquisición del
tour operador Rêvatours, especialista en circuitos de alta gama en Asia, Europa del Este,
África del Norte, Grecia y Turquía. Unos días más tarde, Transat aumentaba su participación
en el capital del 35 al 100 por ciento en la sociedad World of Vacations de Toronto. A
continuación, corresponde a la sociedad griega Tourgreece, a través de su filial francesa
Look Voyages, unirse a Transat, que actualmente posee el 40 por ciento de las acciones de
este tour operador con destino a Grecia basado en Atenas.
Durante este tiempo, Consultour –red de distribución de Transat– despliega una estrategia
expansionista en Ontario, con objeto de establecer 400 agencias de viajes en el Canadá de
habla inglesa para 2003. Este crecimiento de Consultour en Canada tiene lugar
paralelamente a una campaña de adquisiciones en Francia, donde prevé duplicar tanto su
red como su volumen de negocios. Por ultimo, Transat se ha introducido en el mercado
americano, al vender viajes combinados a destinos del Caribe.
Los otros actores presentes en el mercado canadiense

El tour operador británico Airtours ocupa una posición importante en el sector canadiense de
las vacaciones. En 1995, el grupo comenzó a introducirse en el continente norteamericano
por mediación de North American Leisure Group (NALG), que surgió de la compra de tres
empresas americanas: Sunquest Vacations, Alba Tours y Sunquest West. En noviembre de
2000, Airtours adquiría el franquiciador Algonquin Travel. En cuanto a First Choice, otro
grupo británico presente en Canadá, posee el tour operador Signature Vacations y las
agencias de viajes Sun Holidays. En diciembre de 2000, su filial Signature procedía a su
integración vertical canadiense, al comprar la red de 36 agencias de viajes Vacances Soleil y
reaparecía en febrero de 2001, con la adquisición de 23 agencias de viajes American
Express. En diciembre de 2000, su filial Signature procedía a su integración vertical
canadiense, al comprar la red de 36 agencias de viajes Vacances.
La oleada de fusiones y adquisiciones invade Canadá

La red de distribución canadiense no es ajena a la oleada de fusiones y adquisiciones. En el
decenio de 1990, varias agencias de viajes cesaron su actividad comercial. En la primera
mitad de este decenio desaparecieron más de mil agencias de Canadá, de las 5.000
establecidas inicialmente. Algunas de estas pequeñas agencias se integraron en las
actividades de compañías de mayor talla, a través de una franquicia o como consorcio. En un
informe de investigación, la Comisión Canadiense de Turismo indicaba que, en 1997, el 63
por ciento de las agencias de viajes estaban afiliadas a una cadena y el 43 por ciento
27
43
poseían una franquicia . Las agencias de viajes son vulnerables ante los grandes grupos
integrados, debido a su modesta talla. En 1996, el volumen de negocios de más de la mitad
de las agencias de viajes fue inferior a dos millones de dólares canadienses. La perspectiva
de entrar en una fusión forzosa o de ser objeto de grandes presiones competitivas es un
hecho real.
Cuadro 7
Evolución de las reagrupaciones de agencias de viajes en Canadá
Puntos de venta
Reagrupación
1996 1998 2000
44
Gem Travel 754 841 ---
Giants Travel 790 756 800
Thomas Cook 280 300 120
Uniglobe 226 230 152
45
TravelPlus 210 210 ---
Travel T-COMM 205 205 201
Consultour 200 200 200
Carlson Wagonlit 148 200 295
CAA 135 141 129
46
INTRA 121 135 ---
La reagrupación más importante de Canadá, Gem Travel, pertenece en la actualidad al

gigante americano Vacation.com, que posee 8.500 agencias de viajes en total. Vacation.com
está compuesto igualmente por GEM Cruiselink, SPACE, AURA, Crown Travel Group, TIME,
The Consortium y Consolidated Travel Services.
En Asia-Pacífico
En el continente de Asia-Pacífico, la red de distribución se encuentra excesivamente
fragmentada y comprende aproximadamente 20.000 agencias de viajes, de las cuales 9.000
pertenecen a la IATA. En los últimos tiempos, el fuerte crecimiento del mercado emisor chino
–donde se estableció la primera agencia en 1995 – ha sido en gran parte responsable de la
explosión de las agencias de viajes independientes en esta región del planeta.
En Asia-Pacífico, la concentración aún parece lejana, bien se observa un cierto

estancamiento en lo que respecta a la aparición de nuevas agencias de viajes en la mayoría
de los puntos de venta en los principales países emisores de Asia-Pacifico entre los años
1995 y 1999, periodo en que China era la principal responsable del crecimiento total del
número de agencias en la región. En Japón se observa la concentración más notable; los
tres primeros tour operadores se reparten más del 60 por ciento del mercado, controlado por
los ocho tour operadores más importantes del país.
43
COMISIÓN CANADIENSE DE TURISMO, Estudio anual sobre las agencias de viajes y los tour operadores –
Informe del estudio 1999-2.
44
En agosto de 1998, Travel Associates Network (TAN) adquirió el control de GEM Canada; TAN era una empresa
ubicada en Washington que, en junio de 1999, se fusionaba con Vacation.com, grupo americano establecido en
Boston.
45
Regrupados bajo la supervisión de Carlson Wagonlit desde enero de 1999.
46
Ibid.
28
Cuadro 8
Evolución del número de agencias de viajes en los principales países asiáticos emisores
Puntos de venta
País
1995 1997 1999
Australia 1.628 2.322 2.247
China 11 110 2.136
Corea del Sur 437 500 397
Hong Kong 294 253 242
India 967 1.367 711
Indonesia 230 322 332
Japón 734 812 792
Malasia 516 727 679
Nueva Zelandia 648 795 649
Filipinas 202 213 217
Singapur 180 201 200
Tailandia 275 364 391
Taiwán 210 279 261
Total 6.332 8.265 9.254

Fuente: Asociación Internacional del Transporte Aéreo (IATA) y Travel Business Analyst (TBA)
I.3.3 EL TURISMO ELECTRÓNICO: HACIA UNA NUEVA FORMA DE DISTRIBUCIÓN
Todo el sector de los viajes atraviesa actualmente un periodo de cambios sin precedentes. El
desarrollo de las tecnologías de la información y las telecomunicaciones, así como el fuerte
crecimiento del comercio electrónico han tenido consecuencias importantes en la
comercialización de los viajes, al conllevar nuevas formas de distribución. En el mes de junio
de 2001, más de 84 millones de internautas de todo el mundo visitaron sitios relacionados
con los viajes.
El turismo es el sector dominante en el mercado del comercio electrónico al por menor,

superando ostensiblemente a los sectores del libro, la música y la informática. Según algunos
analistas, el 33 por ciento de todas las transacciones electrónicas pueden atribuirse al sector
del turismo y se prevé que las ventas de viajes en línea superarán los 50.000 millones de
dólares de los Estados Unidos en 2004, de los cuales más de 20.000 millones
47
corresponderán al turismo de negocios .
Sin embargo, el primer desafío de las agencias de viajes en línea consiste en convencer al
internauta de la eficacia de los instrumentos de Internet; cada vez más consumidores
recurren a Internet para planificar sus viajes. Según la Travel Industry Association (TIA), 59
millones de viajeros americanos consultaron Internet en 2000 para planificar sus viajes.
Actualmente, las agencias tienen por objeto persuadir a los lookers o visitantes –personas
que utilizan Internet a los fines de la consulta– para que compren los productos en línea.
Para los líderes americanos Travelocity y Expedia, al igual que para la nueva empresa
Orbitz, la tasa de conversión de lookers en bookers –o personas que efectúan reservas– en
el mes de junio ascendió, respectivamente, al 3,2 por ciento, 1,5 por ciento y 1,3 por ciento.
Según la empresa Forrester Research, solamente el 20 por ciento de los lookers compran
productos en línea, por las razones mencionadas en el cuadro que figura a continuación:
47
Forrester Research (2001).
29
Los consumidores no compran productos de viajes en línea porque:
- prefieren utilizar los servicios de un asesor de viajes;

- la información es incompleta;
- desconfían de las agencias virtuales;
- recurren a terceros para la planificación;
- no conocen buenos sitios de viajes;
- no saben cómo comprar;
- son principiantes en la Red.
Fuente: Forrester Research, 2000
Los diferentes sectores de la industria que se han acogido a la revolución de Internet han
establecido numerosas alianzas con empresas especializadas en tecnologías de la
información, tales como IBM, Logibro, ITA Software, etc. Estas últimas han sabido ofrecer a
sus clientes servicios personalizados adaptados a sus intereses.
El turismo electrónico experimentará un fuerte crecimiento a lo largo de los próximos años en
América del Norte. Según la empresa Gómez, 30 millones de personas en los Estados
Unidos compraron un producto turístico por Internet en 2000. Este porcentaje debería
alcanzar los 48 millones de personas en 2001. Las ventas, que ascienden a 6.900 millones
de dólares de los Estados Unidos en 1999, superarán los 40.000 millones de dólares de los
Estados Unidos en 2003. Sin embargo, no obstante la tasa de crecimiento anual del 42 por
ciento, el mercado de los viajes en línea sólo representará el 17 por ciento de las ventas
totales del sector turístico. Los viajes de ocio, que representan el 82 por ciento de las ventas
48
en línea actuales, deberán ascender al 84 por ciento en 2003 .
Gráfico 6
Cuota de mercado de los sitios de viajes en EE.UU.
A g enci as d e 49%
viaje 47%
C o mp añías 35%
aér eas 34%
2003 2000
C o mp añías 10%
ho t el er as 9%
8%
O t r o s si t io s
10%
Fuente: PhocusWright (2001)
Algunas empresas recurren a Internet como elemento central de su estrategia. Una gran
mayoría de actores en línea propone a los clientes información completa sobre el transporte
aéreo, alojamiento y alquiler de coches. En 2000, los billetes de avión representaban el 62
por ciento de los productos vendidos en línea en los Estados Unidos. No obstante, se
observa una ampliación de la gama de los productos ofrecidos: cruceros, viajes combinados,
alojamiento turístico, turismo de aventura, etc. La batalla que tendrá que librarse será la de
los productos más complejos. Por ejemplo, los viajes combinados y los cruceros, que sólo
representaban el 2,8 por ciento de las ventas en 2000, deberían alcanzar el 6 por ciento en
2003. El interés de vender estos productos reside en su alto margen de beneficios (véase el
gráfico adjunto).
48
30
En 2000, los sitios de las agencias de viajes registraban algo menos de la mitad de las
ventas de viajes por Internet (49%), el 34 por ciento correspondía a los sitios de las
compañías aéreas, el 10 por ciento a los sitios de las empresas hoteleras y el 7 por ciento a
los demás sitios.
En Canadá, el comercio de los viajes en línea avanza progresivamente, pero no puede

compararse en absoluto al de los Estados Unidos. Según la empresa Forrester Research, los
canadienses gastaron 790 millones de dólares en 2000. Las ventas deberían ascender a
1.100 millones este año, y seguir incrementándose hasta alcanzar los dos millones en 2004.
Por otra parte, el 59 por ciento de los canadienses que tienen acceso a Internet ha buscado
información para planificar su estancia, y uno de cada cinco ha efectuado una reserva en
49
línea .
El mercado europeo de los viajes en línea se encuentra en pleno apogeo. Al igual que los
americanos, los europeos recurren cada vez más a Internet para buscar informaciones y
comprar productos asociados con los viajes. El año pasado, los europeos gastaron 2.900
millones de dólares de los Estados Unidos en viajes en línea. En 2002, la empresa
PhoCusWright prevé ventas algo inferiores a 11.000 millones de dólares de los Estados
Unidos, es decir, un aumento del 300 por ciento. El Reino Unido, Francia y Alemania son los
tres mercados más importantes, al registrar más del 66 por ciento de viajes en línea. La
reserva en línea, que suponía 869 millones de dólares de los Estados Unidos en 2000,
50
debería incrementarse a 5.300 millones en 2005 en el Reino Unido .
El mercado europeo tiene

Internet adquiere mayor importancia en el sector características particulares: los tour
turístico francés
operadores logran el 28 por ciento de
Tras un primer momento de timidez, la red de Internet se
reafirma cada vez más en el sector del turismo francés.
las ventas de viajes por Internet, las
Según la empresa Benchmark Group, los viajes ocuparon la compañías aéreas dominan con el 27
primera posición en el sector comercial en 2000. por ciento, las agencias de viajes en
línea les suceden con un 26 por ciento
y los transportistas ferroviarios con un 9 por ciento, completándose así la estructura del
sector.
Las regiones emergentes

América Latina figura entre los mercados menos desarrollados a nivel de comercio
electrónico al por menor. En 2001, los viajes en línea registraron ventas de 200 millones de
dólares de los Estados Unidos. Según la empresa Research, Brasil será el mercado
dominante de la región, con un 50 por ciento de venta de viajes en línea en los próximos
cinco años.
Para la agencia Despegar.com, esta región ofrece un potencial interesante, por lo que firmó
una alianza con Yahoo! , convirtiéndose en el proveedor exclusivo de la versión latina del
portal americano. Actualmente está presente en Brasil, Argentina, Chile, Colombia, México,
Uruguay, Venezuela, España y Estados Unidos.
Gráfico 7
Evolución del mercado de los viajes en línea en América Latina 2001-2005
(en miles de millones de dólares de EE.UU.)
2005 1,4
2004 1,0
2003 0,6
2002 0,3
2001 0,2
Fuente: Jupiter Research (2000)
49
IPSOS-REID (2001).
50
31
milliards de
La región de Asia-Pacífico es igualmente atractiva, en particular Japón y Australia. Según un
estudio publicado por Taylor Nelson Sofres Interactive, el 4 por ciento de los bienes y
servicios adquiridos en línea en Australia están relacionados con los viajes de ocio. Este
porcentaje asciende al 10 por ciento en Japón.
La telefonía móvil adquiere una importancia considerable en esta región del planeta. China y
Japón ocupan respectivamente la segunda y tercera posición con respecto al mayor número
de abonados después de los Estados Unidos. A finales del año 2000, 85,3 millones de chinos
51
y 66,8 millones de japoneses tenían un teléfono móvil .
I.3.4 LOS SISTEMAS DE DISTRIBUCIÓN MUNDIAL: LOS PIONEROS DE LA DISTRIBUCIÓN

ELECTRÓNICA
Los sistemas de distribución mundial (SDM) siguen dominando en la actualidad la

distribución de los productos turísticos. Tras varias adquisiciones y fusiones, surgieron cuatro
sistemas principales, es decir, Sabre (Estados Unidos), Galileo (Europa), Amadeus (Europa)
y WorldSpan (Estados Unidos). Estos sistemas se inscriben en un contexto que ha
evolucionado considerablemente en el transcurso de los últimos años. La aparición de
nuevas formas de distribución obligó a los SDM a ampliar su oferta y diversificar sus fuentes
de ingresos.
American
1959 Airlines
1964 Trans World
SABRE
1960 PARS
United Continental
1971 Airlines 1972 Airlines
1970
APOLLO BA, KLM, SYSTEM ONE
Delta Swissair,
1982 Airlines Alitalia y Air France,
1980 1986 1987 Covia Iberia y
1991 Lufthansa
DATAS II
COVIA GALILEO
1990 AMADEUS
1990 1993 1995
2000
AMADEUS /
SABRE WORLDSPAN GALILEO INT. SYSTEM ONE
Fuente: O'Connor, Peter. Electronic Information Distribution in Tourism and Hospitality, CABI Publishing, 1999
En octubre de 1996, Sabre Holdings Corporation fue el primer SDM que se impuso en el
comercio de los viajes en línea, al inaugurar la agencia de viajes virtual Travelocity.com. La
compañía posee actualmente el 70 por ciento de las acciones de Travelocity.com, que se ha
convertido en la agencia de viajes en línea más importante. Sabre figura asimismo como líder
en el sector del comercio electrónico para viajeros de negocios desde que adquirió
GetThere.com, en agosto de 2000, por 757 millones de dólares de los Estados Unidos. Esta
transacción permite a Sabre diversificar mejor sus ingresos. En efecto, más del 50 por ciento
del volumen de negocios de GetThere.com procede del servicio de alojamiento de sitios de
numerosas compañías aéreas. Por su parte, Sabre adquirió, en agosto de 2000, la empresa
Gradient Solutions Inc., que ofrece, entre otros, este mismo tipo de servicio. De este modo,
Sabre contiene actualmente más de 700 sitios Web.
51
Unión Internacional de Telecomunicaciones (UIT) (2001).
32
El sistema de SDM Amadeus Global Travel Distribution –que se comprometió públicamente,

como Galileo International, a evitar toda competencia directa con las agencias de viajes que
fueran sus propios clientes– lanzó Amadeus.net en 1997, que se trata de su propia agencia
de reservas en línea, utilizada principalmente en el continente europeo.
En julio de 2001, Amadeus adquirió E-travel, filial de Oracle especializada en la gestión de reservas y
de viajes profesionales. Tras la nueva adquisición de Vacation.com y Onetravel en noviembre de 2000,
Amadeus sigue tratando de establecerse en América, al objeto de competir con las empresas
americanas Sabre, Galileo y Worldspan.
Controlada por las compañías aéreas Iberia (18,28%), Lufthansa (18,28%) y Air France (23,26%), la
sociedad europea prevé invertir más de 220 millones de dólares de los Estados Unidos para efectuar
adquisiciones antes de finalizar el año.
El tercer actor, Galileo International, ha dudado más en lanzarse a la red Internet. La

estrategia de Galileo Int. consistía en centrarse en su actividad principal e invertir en la
investigación y el desarrollo informático de mejores instrumentos de reserva en línea
utilizados por las agencias de viajes en línea. Ante el éxito de Sabre, Galileo Int. se vio
obligada en los últimos tiempos a modificar su estrategia comercial. En febrero de 2000, la
empresa compró TRIP.com por una suma de 269 millones de dólares de los Estados Unidos.
TRIP.com figura entre las primeras agencias de viajes en línea especializadas en el mercado
de los viajeros de negocios.
Por último, la última aparición, WorldSpan, se limita en gran parte a desempeñar un papel de
apoyo a las otras agencias de viajes. Expedia y Travelprice.com se encuentran además entre
sus principales clientes. El sitio Web commercialworld.com es utilizado fundamentalmente
por las agencias de viajes.
En junio de 2001, el grupo americano Cendant, líder mundial
de la franquicia hotelera, del tiempo compartido o time- El cuadro referente a la
sharing (RCI) y propietario de la sociedad de alquiler de descripción de los grandes
vehículos Avis, adquirió la sociedad de reserva electrónica sistemas de distribución mundial
Galileo por 2.900 millones de dólares de los Estados Unidos, figura en la 4ª parte del presente
y a mediados de agosto del mismo año, compró la quinta
documento.
agencia virtual más impotante, Cheap Tickets, por 425
millones de dólares de los Estados Unidos.
I.3.5 LAS ALIANZAS, FUSIONES Y ADQUISICIONES EN LA RED DE DISTRIBUCIÓN
Si bien la red de distribución es el último sector de la industria del turismo en haber

emprendido la carrera hacia las alianzas, fusiones y adquisiciones, no cabe duda de que
actualmente se trata de un sector muy concentrado, donde las cuotas de mercado de los
principales actores son importantes. Algunas entidades corporativas se han modificado, al
tiempo que han evolucionado las estructuras de gestión, conllevando una tendencia hacia los
productos de marca o de enseña.
La integración vertical: un imperativo de rentabilidad

A pesar del crecimiento de su volumen de negocios, los mayoristas difícilmente logran
mejorar su margen de beneficios, que siguen situándose en menos del 5 por ciento y, en
algunos casos, en menos del 1 por ciento.
33
Gráfico 8
Rentabilidad media del 1 por ciento para los cinco primeros
especialistas - Francia
Volumen de negocios en 1999 (en
millones de f rancos f ranceses)
Result ado en neto en 1999 (en 714
millones de f rancos f ranceses)
520 9,9
375
291 360 6,1
4,1
1.9
-1,2
Asia Donatello Tourinter Donatello Vacances

Air Transat
Fuente : L’Écho touristique, 1 de junio de 2001
En este contexto, los tour operadores, deseosos de garantizar su rentabilidad, se esfuerzan

por lograr una integración vertical para controlar mejor los eslabones de la cadena de
distribución. La ventaja de ejercer cierto poder sobre una flota aérea –como en el caso de
Airtours, el tour operador británico más importante–, redes de agencias, cruceros o un gran
número de establecimientos hoteleros reside en la posibilidad de producir y distribuir más
fácilmente sus viajes combinados. Líderes mundiales como los tour operadores alemanes
Preussag y Condor & Neckermann Touristic ejercen un control considerable sobre toda la
cadena de distribución, y sus cuotas de mercado aumentan sin cesar. Las agencias de viajes
independientes que siguen ofreciendo viajes combinados sin especializarse en un segmento
de mercado difícilmente pueden competir con los grandes grupos. La competencia sobre la
base de las tarifas resulta prácticamente imposible, mientras que las actividades de
márketing son incomparables. Si bien los consumidores siguen apreciando los servicios que
brindan las agencias de viajes independientes, fundamentalmente buscan los precios
interesantes que ofrecen los grandes grupos.
El dominio de Alemania y el Reino Unido

Los propósitos de la expansión y el control de toda la cadena de distribución se han
manifestado claramente en el territorio europeo, donde todos los grandes mercados están en
manos de unos pocos tour operadores. Los cinco primeros grupos controlan más del 67 por
ciento de todo el volumen de negocios de los tour operadores, estimado en 30.000 millones
de dólares de los Estados Unidos. El mercado está en su mayor parte dominado por las
grandes empresas alemanas y británicas que participan en el mismo. La situación alcanza tal
dimensión que, en Alemania, cinco mayoristas controlan el 76 por ciento del mercado local,
mientras que, en el Reino Unido, las cuatro empresas más importantes generan casi el 80
52
por ciento de las ventas de viajes combinados destinados a los británicos . Al desplegar su
actividad comercial con el transporte fletado, estos tour operadores registran beneficios
interesantes, puesto que siguen dependiendo en menor grado de la política de las tarifas de
los transportistas regulares.
La carrera hacia la concentración continúa

La carrera hacia las adquisiciones debería continuar, si bien el mercado británico ha
alcanzado su madurez y el mercado alemán su apogeo. Los grandes tour operadores, en
particular los conglomerados británicos y alemanes, siguen aplicando su estrategia intensiva
de penetración del mercado, absorbiendo importantes pérdidas al objeto de establecer
firmemente influencia en Europa. La integración seguirá teniendo lugar asimismo en otros
países europeos donde la oferta está menos estructurada, como en el caso de Francia.
52
L’Écho touristique, núm. 2494, 3 de marzo de 2000.
34
Se observa una falta de grandes reagrupaciones en Francia, así como una falta de
adquisiciones en el extranjero. Los tour operadores franceses son más bien presas
potenciales que grupos realmente influyentes. Las empresas familiares a menudo son los
primeros objetivos que interesan a los grandes grupos integrados en los mercados
extranjeros.
No obstante, el Club Mediterránée –cuyo accionista principal es la familia italiana Agnelli–

adquirió JetTours en junio de 2000. Es bien sabido que el Club Med es una empresa muy
codiciada y que, no obstante la presencia de accionistas importantes en el capital del Club (el
21 por ciento para la familia Agnelli, 6,4 por ciento para el Fondo de Depósitos y
Consignas...), el grupo puede ser objeto de una oferta pública de compra, en vista de la
53
disolución de una gran parte del capital . En cuanto a Nouvelles Frontières, como se ha visto
anteriormente (véase la descripción), el 34 por ciento de la compañía será controlada, en
2002, por Preussag, y se someterá progresivamente bajo control extranjero. Fram, el tercer
tour operador más importante de Francia es un actor independiente y codiciado por Airtours.
Accor ha comprado el 40 por ciento de Go-voyages y adquirido Frantour –tour operador de la
SNCF– y, en su estado actual, Accor también puede ser objeto de una oferta pública de
compra. Look fue adquirido por Canadien Transat, Marmara por First Choice, Paquet por la
empresa italiana Costa, que a su vez ha sido adquirida por Carnival. Por último, el tour
operador británico LastMinute ha comprado Dégriftour. Por otra parte, American Express ha
adquirido Havas Tourisme; la primera ha mantenido el sector correspondiente a los viajes de
negocios, cediendo los viajes de ocio al grupo alemán C & N Touristik. En cuanto a Carlson
Wagonlit, pertenece a Accor y Carlson a partes iguales.
Por el momento, las adquisiciones por parte de Estados Unidos y Japón son menos
frecuentes debido a la falta de atractivo de los viajes combinados para los clientes, a
diferencia de Europa. Sin embargo, estos países deberían ser objeto de los deseos
expansionistas de algunos grandes grupos, en particular Preussag –líder europeo en el
sector de los servicios– y C & N Touristic.
El gráfico 9 muestra la cuota de mercado de los cinco tour operadores más importantes en
los principales países emisores de Europa.
Gráfico 9
Cuota de mercado de los cinco primeros tour operadores
Reino Unido 90 %
Escandinavia 88 %
Austria 83 %
Cinco primeros
Bélgica 80 % Otros
Alemania 76 %
Países Bajos 70 %
Francia 58 %
Por otra parte, se espera que el aislamiento de Club Med, First Choice y Kuoni no se
prolongará mucho tiempo, ya que actualmente forman parte de objetivos muy codiciados.
Cada vez parece más plausible el establecimiento de una alianza entre el Grupo Accor y un
importante tour europeo. Urge apropiarse de las mejores empresas aún disponibles, para
evitar que otros competidores se adelanten.
53
Le Figaro Économie, 31 de marzo y 1° de abril de 2001, pp. 43. Le Figaro Entreprises, 14 de mayo de 2001, pp.
89.
35
En este sentido, los adquisidores a menudo están dispuestos a pagar el valor de una acción
por un precio muy superior al de la cotización normal en sector de la empresa objetivo;
prefieren pagar más a permitir que un competidor se adelante en su compra. Preussag
adquirió Thomson Travel de este modo, ya que quería evitar a toda costa que esta última
cayera en manos de Karstadt Quelle (Condor & Neckermann Touristic A.G.). El precio
acordado equivalía al doble de los beneficios por acción tradicionalmente asignados en el
54
sector de los viajes .
Es difícil prever justamente quién saldrá victorioso de esta carrera desenfrenada hacia la
concentración. Por el momento, parece que los consumidores pueden beneficiarse
considerablemente, sobre todo al estallar la guerra de los precios, que podría perdurar. No
cabe duda de que los principales beneficiarios de los movimientos de concentración son a
menudo los titulares de las acciones de las compañías adquiridas, que observan cómo se
incrementa el valor de su cartera.
54
Economist Newspaper Ltd, 20 de mayo de 2000.
36
I.4 EL SECTOR TURÍSTICO EN LÍNEA
I.4.1 DESCRIPCIÓN DE LOS PRINCIPALES ACTORES DE LA DISTRIBUCIÓN EN LÍNEA
En los Estados Unidos, varias agencias de viajes han aprovechado el desarrollo de las
tecnologías para modificar su forma de distribuir los viajes y han aparecido nuevas empresas
en el sector turístico. El gráfico 10 presenta la clasificación de las agencias más importantes
en el mercado de los viajes en línea.
Gráfico 10
Principales agencias de viajes en línea - 2000
Otras
Lowestfare.com 11%
4% Travelocity
Cheap Tickets
35%
4%
Hotel Reservations
Network (HRN)
5%
Priceline
16%
Expedia
25%
Fuente: PhoCusWright (2001)
En menos de tres años, Travelocity.com y Expedia se han convertido en grandes empresas.

En 2000, figuraban entre los diez distribuidores americanos de viajes más importantes, según
los ingresos generados. Este crecimiento vertiginoso se explica por el rápido crecimiento de
las ventas en línea y las numerosas adquisiciones.
TRAVELOCITY.COM
Visión panorámica de la Visión panorámica de la

empresa empresa
NOMBRE Travelocity NOMBRE Expedia

AÑO DE FUNDACIÓN AÑO DE FUNDACIÓN
1996 1996
SEDE SOCIAL SEDE SOCIAL
Fort Worth, TX (Estados Unidos) Bellevue, WA (Estados Unidos)
ACCIONISTA ACCIONISTA
Sabre Holdings Corporation USA Networks
INGRESOS - 2000 INGRESOS - 2000
192,7 millones de EE.UU. 222 millones de dólares de EE.UU
RÉSERVAS - 2000 RÉSERVAS - 2000
2.500 millones de dólares de EE.UU 1.800 millones de dólares de EE.UU
Lanzada en septiembre de 1999, eBookers, la agencia más importante en la actualidad,
registraba un volumen de negocios de 150 millones de dólares de los Estados Unidos en el
37
ejercicio de 2000. Su principal competidora en el mercado británico, Lastminute.com, efectuó

transacciones valoradas en cerca de 116 millones de dólares durante el mismo periodo.
Visión panorámica de la Visión panorámica de la

empresa empresa
NOMBRE eBookers.com NOMBRE Lastminute.com

AÑO DE FUNDACIÓN AÑO DE FUNDACIÓN
1999 1998
SEDE SOCIAL SEDE SOCIAL
Londres (Reino Unido) Londres (Reino Unido)
ACCIONISTA RÉSERVAS - 2000*
Dinesh Dahamija 116 millones de dólares de EE.UU.
RÉSERVAS - 2000 * El año fiscal de 2000 finalizó el 30 de
152,6 millones de dólares de EE.UU. septiembre de 2000.
El año 1999 se caracterizó por la aparición en el mercado de Travelprice.com. Esta agencia

se impuso rápidamente con un volumen de negocios ascendiente a 51 millones de dólares.
I.4.2 LAS NUEVAS FORMAS DE DISTRIBUCIÓN ELECTRÓNICA
Las agencias “clicks-and-mortar” o virtuales

Tal como se ha mencionado anteriormente, los consumidores aún dudan al comprar sus
viajes en línea, porque prefieren utilizar los servicios de una agencia de viajes. Por este
motivo, los actores del turismo en línea se sienten obligados a aportar un factor “humano” a
sus servicios. La aparición de las agencias “clicks-and-mortar” (actores en línea apoyados
por una red de agencias de viajes tradicionales) obedece a esta preocupación. Si bien
numerosas agencias tradicionales se apresuran a establecerse en Internet, algunas agencias
en línea se esfuerzan por desarrollar sus infraestructuras de venta y de apoyo fuera de línea
o con independencia de Internet. Por ejemplo, las agencias Hotel Reservations Network
(HRN), Cheap Tickets y Lowestfare.com ofrecen a sus clientes la posibilidad de reservar un
billete de avión o una habitación de hotel a través de un centro de atención al cliente.
Las agencias de viajes tradicionales, a menudo criticadas por no estar presentes en Internet,
establecen actualmente infraestructuras para que los clientes puedan efectuar transacciones
en línea. Estas estrategias son de diversa índole. Algunos crean su propio sitio, como en el
caso del grupo Carlson Wagonlit –carlson-travel.com, agosto de 1999– y American Express
—que anunciaba inversiones de 250 millones en verano de 1999. A principios del año 2000,
los grupos franceses Nouvelles Frontières y Club Med presentaban su filial Internet NF
Online y Club Med Online.
Otras agencias deciden adquirir empresas ya establecidas en la red o asociarse a las

mismas. Así pues, en agosto de 1999, Rosenbluth International compraba Biz-travel.com y
creaba Rosenbluth Interactive, mientras que el Grupo Accor adquiría una participación del
2,5 por ciento del capital de una agencia americana, WorldRes.com, por una suma de 23
millones de dólares de los Estados Unidos, y el grupo Cendant compraba Cheap Tickets por
425 millones de dólares de los Estados Unidos.
38
El recurso a una empresa asociada parece una solucion posible

Se observa una colaboración creciente entre la antigua y la nueva economía. Las grandes
cadenas y las marcas tradicionales mejoran su presencia en Internet. Según las cifras
publicadas, once de los quince primeros sitios de comercio en línea, durante el periodo de las
Fiestas de 2000, eran empresas virtuales que disponían de dos circuitos de distribución.. El 5 de
marzo 2000, el periódico británico Sunday Times anunciaba la futura firma –en seis meses– de
una alianza estratégica entre la cadena americana Wal-Mart y la librería virtual Amazon.com.
Las licitaciones en línea: nuevos modelos comerciales

Actualmente, el comercio electrónico está sostenido por nuevos modelos comerciales. Ya no
se trata exclusivamente de reproducir la relación tradicional consumidor-vendedor, sino que
las tecnologías de vanguardia permiten a los clientes participar más activamente en la
búsqueda de informaciones y la toma de decisión. Los nuevos modelos son numerosos:
licitaciones, licitaciones invertidas o compras colectivas. A continuación se ofrecen algunos
ejemplos.
El 6 abril de 1998, Jay Walker presentó a los consumidores un nuevo método para comprar
productos y servicios en Internet, es decir, el modelo en línea “Name Your Price”. Se trata de
una serie de licitaciones invertidas, donde el internauta debe especificar al proveedor sus
propios parámetros, tales como el lugar de destino elegido, el periodo y el precio que está
dispuesto a pagar. A cambio, la agencia, en este caso el sitio Web, transmite la oferta al
proveedor, que puede aceptarla o rechazarla. El éxito fue inmediato, ya que se registraron
1,5 millones de visitantes en el primer mes de explotación. Siguiendo los pasos de
Priceline.com, otras empresas de distribución han elaborado modelos comerciales similares,
en virtud de contratos negociados con los proveedores, al objeto de ofrecer a los
consumidores una gama interesante de productos y servicios a precios reducidos. La
relación entre el proveedor y el consumidor puede adquirir diversas formas, pero en el caso
de Priceline.com, el inventario sólo se compra cuando el consumidor efectúa su transacción.
Lowestfare.com, Cheap Tickets y Travelscape.com figuran entre las empresas que han
utilizado el modelo de Priceline.com para vender sus productos de viajes en línea.
I.4.3 UNA CONCENTRACIÓN VIRTUAL
Los métodos de comunicación en línea han reducido el número de obstáculos iniciales,

provocando la aparición masiva de nuevos actores en el mercado de la venta de viajes. En
los últimos años han aparecido cientos de sitios en Internet, con el propósito de adquirir una
55
cuota de este mercado en auge. Según el banco de inversiones Bear Stearns , se identifican
aproximadamente 1.000 agencias de viajes virtuales. Estas últimas surgieron de nuevas
ideas y se financian sobre la base de la confianza de los inversores en la nueva economía.
Disponían de medios financieros considerables que les permitían establecerse en los planos
nacional e internacional.
El año 2000, el valor de las fusiones y adquisiciones de empresas en línea ascendía a

87.000 millones de dólares de los Estados Unidos, es decir, un crecimiento del 84 por ciento
con relación a 1999. Se registraron algo más de 900 transacciones, de las cuales el 83 por
ciento se efectuó en el territorio americano. Según la empresa Webmergers.com, esta
estrategia muestra indicios de ralentización, ya que, el 30 de junio de 2001, la suma de las
transacciones ascendía a 29.000 millones de dólares de los Estados Unidos, es decir,
apenas el 33 por ciento del valor alcanzado en 2000. No obstante, se observa un aumento
del número de transacciones, con la firma de 726 acuerdos en el primer semestre de 2001.
55
BEAR STEARNS, " Point, Click, Trip: An Introduction to the Online Travel Industry", 2000.
39
El movimiento de concentración observado en el sector de los viajes en línea en los últimos

años no muestra ningún signo de saturación. Las dos últimas transacciones en las que
participaron Corp. y USA Networks ascendieron a 4.400 millones de dólares de los Estados
Unidos, es decir, a más del doble de la
Cuadro 9 suma total registrada en 2000. Para el
Valor de las Ofertas Públicas Iniciales (OPI) año en curso, las fusiones deberían
(en millones de dólares de EE.UU)
incrementarse, si bien el mercado
Marzo de 1999 Cheap Tickets 48 altamente competitivo menoscaba a
las pequeñas empresas, y las
Marzo de 1999 Priceline.com 160
oportunidades de financiación cada
Septiembre de 1999 GetThere.com 75 vez son menos frecuentes. El cuadro
Septiembre de 1999 Expedia.com 75 que se presenta a continuación refleja
Noviembre de 1999 eBookers.com 61
las últimas transacciones más
importantes registradas.
Marzo de 2000 Lastminute.com 169,5
Fuente: agencias de viajes en línea
Cuadro 10
Ultimas transacciones más importantes efectuadas en el sector de los viajes en línea
Monto (millones de
Comprador Adquisición
dólares de EE.UU.)
Agosto de 2001 Cendant Corporation Cheap Tickets 425,0

Julio de 2001 USA Networks Expedia 1.500
Julio de 2001 Amadeus e-travel n.d.
Junio de 2001 Cendant Corporation Galileo International 2.900
Enero de 2001 Hotel Reservations Network (HRN) TravelNow.com 47,4
Noviembre de
Amadeus / Terra Lycos OneTravel.com n.d.
2000
Octubre de
Amadeus Vacation.com 90
2000
Agosto de 2000 Lastminute.com Dégriftour 88,4
Fuente: PhoCusWright (2001)
Las consecuencias de estas adquisiciones o fusiones son evidentes en la actualidad; según

la empresa PhoCusWright, los cinco primeros actores, incluyendo todas las categorías,
controlan más del 57 por ciento del mercado de los viajes en línea en los Estados Unidos.
En julio de 2001, la compra de la segunda agencia en línea americana, Expedia, por una suma de
1.500 millones de dólares de los Estados Unidos, y de Leisurel Leisure Group, agencia virtual
especializada en viajes combinados y cruceros, por la empresa neoyorkina USA Networks,
demuestra la convergencia del sector de los viajes hacia la tecnología de la televisión interactiva.
El conglomerado americano posee cinco redes de televisión (USA Network, SCI FI Channel,
TRIO, NWI, Studios USA). Prevé beneficiarse de esta tecnología, lanzando USA Travel Channel
antes de finalizar el año 2001. A pesar de que este tipo de servicio no siempre se ofrece a gran
escala, diversas inciciativas emprendidas indican que urge superar la fase de las pruebas y los
prototipos. La forma más sencilla de conferir interactividad a un televisor es aprovechar Internet y
acoplar todo a un contenido televisivo, logrando así lo que muy probablemente se trate del
principio de una nueva forma de consumo televisivo.
40
No obstante la ralentización económica mundial, el año 2001 debería simbolizar la aparición

de especialistas de viajes de negocios en línea. Según un estudio realizado por la National
Business Travel Association, a finales del mes de abril de 2001, el 59 por ciento de las
empresas encuestadas se esfuerzan actualmente por lograr una mejor relación
calidad/precio y no dudan en buscar nuevos hoteles o compañías aéreas que puedan ofrecer
tarifas interesantes. La ralentización económica
debería despertar el interés de los buscadores de
Cuadro 11
ofertas por Internet. Cabe recordar que las Clasificación de los sitios Web preferidos por los
compañías aéreas americanas invierten cerca de viajeros de negocios americanos (en %)*
185.000 millones de dólares en sus viajes de
negocios. 1. Travelocity.com 35,3
2. Southwest Airlines 27,6
Los sitios de viajes más importantes atraen a 3. Priceline.com 25,3
gran parte de este tipo de clientes. El año
4. Expedia.com 21,3
pasado, en Estados Unidos los viajeros de
negocios garantizaron el 25 por ciento del 5. Delta Airlines 21,2
volumen de negocios de Expedia y el 30 por 6. American Airlines 19,3
ciento de Travelocity.com. Lanzada en noviembre 7. Holiday Inn 16,7
de 2000 y comercializada en enero de 2001,
8. United Airlines 16,6
Egencia se trata de una agencia de viajes en
línea europea dedicada exclusivamente a los 9. Marriott 16,3
viajes de negocios. El personal directivo valoró 10. Budget 14,6
este mercado en más de 1.500 millones de
dólares de los Estados Unidos en 2001. Francia * Se acepta más de una respuesta
representa por sí misma entre el 20 y el 25 por Fuente : Gomez, 2001
ciento de este mercado europeo.
Un dominio americano
No obstante esta oleada de nuevos actores tecnológicos, la actividad se centra en torno a
doce actores americanos, que se reparten el 89 por ciento de los 7.100 millones de dólares
de los Estados Unidos. En 2000, algunos de ellos destacaban por abarcar más de dos tercios
de los ingresos, es decir, Travelocity.com y Priceline.com.
La concentración de las agencias virtuales en el mercado europeo

En los meses de agosto y septiembre de 1999, la agencia británica eBookers.com adquirió Compagnie des
Voyages –la primera agencia en línea francesa– y la agencia alemana Teletravel Flugreisen GmbH. Casi
cuatro meses más tarde anunciaba la compra de otros tres actores: Lloyd Tours, la agencia más grande de
precios reducidos de Finlancia con unos ingresos de nueve millones de dólares de los Estados Unidos, y de
dos actores alemanes, Take-Off Reisen y Cosmos. En la actualidad, eBookers.com está establecida en once
países europeos, es decir, en Dinamarca, Finlandia, Francia, Alemania, Irlanda, Países Bajos, Noruega,
España, Suecia, Suiza y Reino Unido.
El 15 de agosto de 2000, Lastminute.com adquirió la agencia líder francesa Dégriftour por una suma de 88,4
millones. En virtud de este acuerdo, Lastminute.com se convierte en el tercer sitio de comercio electrónico más
importante del continente europeo. Esta transacción era particularmente interesante por los conocimientos
especializados de Dégriftour en materia de comercialización de viajes en Francia. La tasa de dominio público
de esta empresa es muy elevada en este país (45%).
I.4.4 LAS COMPAÑIAS AÉREAS SE LANZAN A LA DISTRIBUCIÓN Y LOS VIAJES EN LÍNEA
Las compañías aéreas han comprendido asimismo la importancia del comercio electrónico,
por una parte, para establecer una relación directa con sus clientes y, por otra, para reducir
los gastos vinculados a la emisión de billetes. En efecto, es menos costoso emitir un simple
número de confirmación y un recibo que imprimir un billete en buena y debida forma. De
hecho, los transportistas afirman que ahorran 30 dólares por cada billete comprado en línea.
41
Las compañías aéreas cada vez ocupan un lugar más importante en el mercado americano
de los viajes en línea. Cada vez se venden más billetes por mediación de los sitios Web de
las compañías aéreas. Si bien se someten a las mismas normas que las agencias de viajes,
las compañías de aviación a menudo ofrecen a los internautas que visitan sus sitios tarifas
exclusivas y de promoción especiales, alentándoles así a comprar sus billetes directamente,
en lugar de recurrir a una agencia de viajes. En Estados Unidos, la venta en línea de billetes
de avión debería aumentar en 21 puntos entre 2000 y 2005, pasando de 8.700 millones de
dólares y el 10 por ciento de las ventas en 2000 a 32.700 millones de dólares y el 31 por
56
ciento en 2005 .
El transportista de precios reducidos Southwest Airlines domina el mercado americano con ventas
valoradas en más de 1.400 millones de dólares de los Estados Unidos, es decir, el 26 por ciento de su
volumen de negocios. Así pues, Southwest, séptima compañía aérea americana, ha alcanzado el éxito
en esferas donde otros aún experimentan dificultades, puesto que la media de las reservas efectuadas
en los sitios de las compañías aéreas se sitúa más bien entre el 3 y el 8 por ciento de sus ingresos
totales.
En Europa, el transportista británico EasyJet registra el 86 por ciento de las reservas aéreas en
Internet. Las ventas de billetes de avión ascienden a más de 1,4 millones de dólares de los Estados
Unidos diarios.
Por otra parte, para no quedarse rezagados ante la explosión de los viajes en línea y seguir
disminuyendo más aún los costes asociados a la venta y la distribución de sus billetes, los
principales transportistas aéreos del mundo se han lanzado recientemente a la creación de
agencias de viajes virtuales, con un objetivo claro: competir directamente con las grandes
agencias virtuales.
Orbitz suscita polémica

Con algunos meses de retraso, American, Continental, Delta, Northwest y United Airlines –
que controlan el 75 por ciento del tráfico aéreo nacional en los Estados Unidos– han
inaugurado oficialmente Orbitz.com. El nuevo portal vende billetes de avión de 455
compañías, entre ellos 35 transportistas “asociados”, y efectúa reservas hoteleras y
alquileres de coches. Pocos días después de su lanzamiento, el sitio anunciaba la venta de
10.000 billetes de avión diarios. Después de un mes de actividad, Orbitz.com es el sexto sitio
de viajes más importante, con algo menos de cuatro millones de visitantes.
Se ha hablado mucho sobre el anuncio de la creación de este sitio, debido a la polémica que
suscita. Por el relente monopolístico que destila su alianza, la red de distribución tradicional
se pregunta seriamente si Orbitz no infringe las normas de defensa de la competencia. Sus
competidores temen que los transportistas miembros puedan ofrecer billetes a precios
reducidos en Orbitz, que no estarían disponibles para los demás intermediarios. El
Departamento Americano de Justicia, a petición de la Sociedad Americana de Agencias de
Viajes (ASTA), examinó el nuevo entorno competitivo para evitar esta forma de colusión. A
pesar de una aparente ventaja competitiva, Orbitz dista mucho de ganar la batalla en el
sector del comercio electrónico, donde las agencias de viajes en línea más importantes
luchan por el poder. Travelocity.com, Priceline.com y Expedia ya ocupan partes importantes
en el mercado, lo que obligará a Orbitz a realizar gastos enormes en márketing para seducir
y fidelizar a los consumidores La dificultad de Orbitz reside asimismo en su capacidad de
respetar los intereses de cada uno de los socios y no debe olvidarse que estos siguen siendo
fundamentalmente competidores deseosos de captar clientes para sus propios vuelos.
Hotwire: una plataforma de precios reducidos

Siguiendo esta tendencia, el portal Hotwire apareció en octubre de 2000 en la red de
distribución, gracias a la iniciativa de seis transportistas aéreos —America West, American,
Continental, Northwest, United y US Airways. Esta plataforma comercial ofrece vuelos,
alojamiento y alquiler de coches a precios reducidos. Hotwire se benefició de una inversión
inicial de aproximadamente 75 millones de dólares de los Estados Unidos procedentes de los
56
International data corporation (2001).
42
transportistas socios y de Texas Pacific Group. Las empresas Eland Technologies, Sabre y
Scient figuran entre los socios tecnológicos. Paradójicamente, Sabre –al controlar el 70 por
ciento de Travelocity.com, agencia de viajes en línea competidora– será el distribuidor de
Hotwire. La estructura de esta última es distinta de la de Orbitz, ya que los transportistas
asociados no poseen ninguna acción con derecho a voto en la compañía.
El 18 de julio de 2001, Orbitz y Hotwire firmaron un acuerdo que les permitía

compartir informaciones sobre tarifas aéreas y hoteleras, lo que facilita a los
clientes el acceso a todas estas tarifas.
Opodo levanta el vuelo

Dos meses después del lanzamiento de Orbitz, nueve compañías aéreas lanzan el portal
Opodo. Destinado a convertirse en líder europeo del mercado de los viajes en línea, el sitio
se abrirá en diciembre de 2001 a los mercados alemán, británico, francés e italiano. Los
transportistas Air France, British Airways y Lufthansa poseen cada uno el 22,8 por ciento del
capital de la sociedad; Alitalia, Iberia y KLM el 9,14 por ciento cada uno, y Aer Lingus, Finnair
y Austrian se reparten el resto. El sitio aprovechará la tecnología Amadeus y ofrecerá una
amplia gama de productos: 480 compañías aéreas, 55.000 hoteles y 23.500 compañías de
alquiler de coches.
La reducción de las comisiones

El 28 de febrero de 2001, los transportistas aéreos Northwest Airlines y KLM anunciaban la
supresión, a partir del 1° de marzo, de las comisiones de venta en las agencias virtuales.
Esta decisión se adopta al tiempo que aumenta cada vez más la influencia de las agencias
de viajes en la venta de billetes de avión. En efecto, el 42 por ciento de los billetes de avión
vendidos en línea, que se valoran en 3.600 millones de dólares de los Estados Unidos, se
venden por mediación de las agencias de viajes en Internet. Esta estrategia podría tener
graves consecuencias en el sector, en particular para las pequeñas agencias independientes.
Al mismo tiempo, Southwest anunciaba, a principios de marzo, que sus billetes ya no
estarían disponibles en Travelocity.com, al objeto de atender las preocupaciones de su
servicio al cliente.
Queda por averiguar si otros transportistas se unirán a este movimiento…La compañía

Forrester Research prevé que, a finales del 2001, las compañías habrán suprimido sus
comisiones en las agencias virtuales, y a éstas últimas corresponderá decidir si desean
facturar sus gastos de servicios o reducir su margen de beneficios.
e
reau Lastminute.com
I.4.5 EL SECTOR HOTELERO EN LA ÉPOCA DE LA RESERVA ELECTRÓNICA
La tecnología abarca todas las esferas de actividad hotelera y, actualmente, la transición

hacia la utilización de instrumentos electrónicos ha evolucionado considerablemente. Las
nuevas tecnologías son instrumentos importantes para aumentar el rendimiento y la eficacia
de la empresa, mejorar los servicios al cliente y ofrecerle productos de vanguardia, facilitar
las operaciones y, por último, proporcionar nuevos instrumentos de márketing y canales de
distribución.
Preocupado por mejorar su competitividad, el sector hotelero comienza a introducir un

cambio tecnológico que preconiza la eliminación progresiva de los métodos de reserva
tradicionales para favorecer la solución electrónica. En 2000, la reserva hotelera por Internet
representaba un total de ventas de 2.600 millones de dólares de los Estados Unidos, es
decir, un crecimiento del 136 frente a 1999.
Si bien los grupos hoteleros reconocen la importancia de las reagrupaciones de

comercialización, desean lograr que su propio sitio sea atractivo para poder competir con las
agencias de viajes en línea, manteniendo al mismo tiempo una mejor relación con sus
clientes. Así pues, algunos grandes grupos hoteleros establecen su propio sistema de
reserva y reagrupan en el mismo a todas sus cadenas: Hilton, Marriott, Choice, Best Western
43
y Bass encabezan este sector. Cabe mencionar asimismo a los gigantes Starwood, Accor,
Hilton y Forte, que establecieron una alianza en junio de 2000, para crear un sitio Web que
comunicara la región de Asia-Pacífico. Posteriormente se unirán a ellos nuevas empresas
asociadas. Del mismo modo, en diciembre de 2000, Bass, Hilton, Hyatt, Marriott y Starwood
entablaban negociaciones para desarrollar un sistema de distribución normativo y adoptar
una plataforma tecnológica común para todos. Este proyecto, denominado Honest Broker, les
permitirá distribuir en línea un inventario de 1,4 millones de habitaciones. Si bien estos
grupos hoteleros se niegan a crear un sitio Web común, algunos ya especulan en el sector,
extendiendo el rumor de la creación de un megasitio. Tradicionalmente asociadas a sistemas
de distribución mundiales como Sabre y Galileo, estas cinco empresas hoteleras desean
recortar los gastos exigidos de 3,5 dólares por reserva y ofrecer al cliente una mejor
experiencia.
La visión del Grupo Accor
El Grupo Accor es desde hace mucho tiempo un símbolo de orgullo para los franceses. Con
una presencia importante en el sector hotelero –3.500 hoteles y casi 400.000 habitaciones
distribuidas en 88 países–, la red de distribución y el sector de la restauración, Accor es la
ª
38 sociedad francesa más importante. Contrariamente a algunos grandes grupos hoteleros,
en particular Cendant y Bass, Accor es el único grupo mundial, en el año 2000, que posee o
gestiona más del 80 por ciento de las habitaciones de hotel: el 15 por ciento de las mismas
está cedido en franquicia, el 19 por ciento se gestiona directamente y el 65 por ciento está en
propiedad/arrendamiento.
Si bien la actividad comercial de su cadena Sofitel corresponde a un mercado de alta gama,

el punto fuerte de Accor reside, en primer lugar, en sus cadenas de clase económica, tales
como Etap’Hotel, Ibis, Formule 1, Motel 6, Studio 6 y Red Roof Inns. Desde hace un tiempo,
la empresa viene concentrando sus actividades en la gestión hotelera y en su red de
agencias –Carlson Wagonlit–, que ha compartido a partes iguales con el Grupo Carlson, tras
ceder sus acciones de la compañía de alquiler de coches Europcar, en noviembre de 1999.
A lo largo de 2001, la dirección ha anunciado convertirá Accor en líder en la gestión hotelera

en Internet. Este cambio estratégico está orientado a ofrecer un producto completo y a
facilitar el acceso a toda la información relativa a su parque hotelero, contenida en un solo
sitio Web. Al objeto de asegurar una fuerte presencia de sus productos en todas las esferas
de la distribución en línea, Accor emprende una enérgica estrategia de penetración del
comercio electrónico. A fin de apoyar su táctica, Accor adquirió, en junio de 2000, el 2,5 por
ciento del capital de la compañía WorldRes.com Inc., además de comprar el 19 por ciento de
la filial europea de la misma, WorldRes Europe. Desde principios del año 2001, los sitios
Web del grupo hotelero francés Accor han registrado más de 15 millones de visitas. Estos
clientes han generado ventas superiores a un millón de habitaciones en toda la red de la
compañía hotelera. La empresa prevé duplicar esta cifra a finales del 2001.
Al mismo tiempo, Accor firmó, en agosto de 2000, un acuerdo de asociación con Bass,
GranadaCompass, Hilton International y Whitbread para crear un mercado virtual, a través de
una estructura de compra en línea business to business. La ventaja de esta alianza es
brindar una amplia gama de servicios que permitan a los compradores y proveedores del
sector obtener importantes beneficios de explotación. El lanzamiento se ha previsto para
finales del año 2001.
Para asegurar una mejor comprensión de su oferta, los hoteles mantendrán cada vez más un
inventario de sus habitaciones en su propio sito Web, al objeto de ofrecer una solución a un
punto débil de las agencias de viajes, que a menudo proponen al cliente la categoría similar
de una empresa competidora cuando la enseña solicitada ya no está disponible. Si bien los
expertos consideran más conveniente utilizar los servicios de una agencia de viajes en línea
–dado el crecimiento vertiginoso de estos sitios–, el sector hotelero ha determinado construir
sitios personalizados para atraer y servir a sus clientes regulares. Este es el caso de Hyatt,
que anunciaba, en diciembre de 2000, la posibilidad de combinar su oferta hotelera con el
alquiler de coches y la compra de billetes de avión.
44
Por último, según la empresa Yesawich, Pepperdine & Brown, tanto en Canadá como en los
Estados Unidos, el sector hotelero ya no tendrá el éxito que obtuvo a mediados del decenio,
debido tanto a Internet como a los precios elevados que influirán considerablemente en la
baja tasa de ocupación de los hoteles. Con el nuevo consumidor, la fidelidad a la enseña ha
pasado a la historia y ha sido sustituida por la fidelidad a los mejores precios. Internet permite
realizar búsquedas rápidamente y, en la actualidad, el “valor” de unas vacaciones se traduce
por su comodidad, es decir, el viajero desea conocer el itinerario completo antes de su viaje,
lo que obligará al sector hotelero a reforzar su cadena para que sea “práctica y sin
sorpresas”.
PEGASUS SOLUTIONS
Líder en el sector del comercio electrónico y de los procesos de transacciones, Pegasus ofrece una
importante gama de servicios de márketing y de canales de distribución, tanto a los grandes grupos
hoteleros como a empresas independientes.
Perfil de Pegasus Solutions:

· el principal socio tecnológico en el sector hotelero
· más de 40 millones de reservas en Internet en 2000;
· un volumen de negocios de 161.500 millones de dólares de los Estados Unidos en 2000;
· el socio con cerca de 100.000 agencias de viajes y unos ingresos mensuales superiores a 40
millones de dólares de los Estados Unidos en comisiones;
· 40.000 hoteles en todo el mundo;
· miles de sitios Web;
· propietario de REZsolutions, el sistema de reserva hotelera más utilizado en el mundo;
· un sitio Web, TravelWeb.com;
· una empresa de más de 2.000 empleados.
Accor, Hilton y Forte unidos para conquistar el sector hotelero europeo en línea
El pasado mes de abril, se lanzó el sitio andbook.com, que ya se había anunciado el mes
de octubre de 2000. En él están representados los 4.000 hoteles de los grupos fundadores,
así como otros 50.000, accesibles a través del sistema Amadeus. El personal directivo
prevé ofrecer antes de finales de 2001 servicios de reservas de vuelos y de alquiler de
coches, lo que supone un motivo de preocupación para las agencias de viajes virtuales
europeas.
I.4.6 EL SERVICIO ELECTRÓNICO: UNA NUEVA FORMA DE ALIANZA
El comercio electrónico de empresa a empresa (E-E ó business to business y los sitios de

negocios virtuales evolucionan progresivamente. Las empresas consideran numerosas las
ventajas asociadas a la utilización de estas redes de prestación de servicios por Internet, en
particular un acceso a una amplia oferta de productos y servicios, precios competitivos,
economías de escala y una reducción del proceso de los pedidos. La empresa Forrester
Research calcula que el mercado del comercio electrónico de empresa a empresa se valora
en más de 63.000 millones de dólares de los Estados Unidos. El sector turístico,
especialmente los sectores del transporte aéreo y hotelero, aprovecharán esta tendencia,
que ya ha conducido a la creación de numerosas alianzas y asociaciones.
De este modo, trece de los transportistas más importantes del mundo anunciaron, por
iniciativa de Air Canada, la creación del sitio más importante de comercio electrónico de
empresa a empresa, reservado a su sector. Este sitio, inaugurado en otoño de 2000 como
Aeroxchange, facilitará la selección más amplia, como partes de aviones, servicios y
45
prestaciones generales de las compañías aéreas. Se calcula que tratará anualmente más de
50.000 millones de dólares de los Estados Unidos, entre las compras de diferentes artículos,
en particular células, componentes electrónicos para las aeronaves y órganos motores, así
como contratos de mantenimiento y una amplia gama de bienes y servicios aeronáuticos. No
solamente se invitará a los miembros fundadores a utilizar los servicios del sitio, que será
administrado independientemente por transportistas aéreos, sino también a todas las
compañías aéreas no pertenecientes a la red Star Alliance, y a las demás empresas
relacionadas con el sector y sus proveedores.
46
I.5 EL SECTOR HOTELERO

En un contexto de mundialización de los mercados, el sector hotelero ha experimentado en el
último decenio un crecimiento sin precedentes. En 1998, la Organización Mundial del
Turismo (OMT) informaba sobre la existencia de 15,4 millones de habitaciones de hotel en
todo el mundo, mientras que en 1980 éstas apenas alcanzaban los ocho millones. En 1998,
Europa presenta la mayor concentración en número de habitaciones –38,5 por ciento–
seguida de América, —33,5 por ciento.
De 1990 a 1998, Asia Meridional registraba la tasa más elevada de crecimiento –54,3 por
ciento–, al pasar de 111.146 habitaciones a 171.462. La región de Asia Oriental y Asia
Pacífico siguen a continuación, con un crecimiento del 45,3 por ciento y con cerca de 3,5
millones de habitaciones. De 1997 a 1998, Oriente Medio va en cabeza con un aumento del
6,9 por ciento, mientras que África ha experimentado una disminución del 0,4 por ciento. En
determinados periodos del año, la demanda supera la oferta en determinados lugares —
Ámsterdam, Barcelona, Sao Paulo, Seúl, etc.
I.5.1 LOS DIFERENTES TIPOS DE ACTIVIDADES HOTELERAS: A VECES DIFICIL DE

RECONOCERSE
El sector hotelero es un mosaico de actividades complejas y muy variadas:

57
propiedad/arrendamiento, gestión, franquicia y reagrupación comercial o una amalgama de
algunas de ellas. Por ejemplo, algunas empresas confían la gestión de sus hoteles a otra
empresa; otras administran sus hoteles; otras no solo administran sus propios hoteles, sino
que también asumen la gestión de hoteles que no les pertenecen; algunas adquieren
acciones (mayoritarias o no) en los hoteles, venden franquicias y además poseen algunas
propiedades que forman parte de una reagrupación comercial, mientras que otras se dedican
a una actividad única como la gestión o la franquicia. A título de ejemplo, cabe citar el hotel
Marriott Château Champlain de Montreal, propiedad de Ocean Properties y del Grupo
Thibault, Messier, Savard y asociados, cuya gestión corre a cargo del Grupo Atlific –sección
de Ocean Properties–, y que funciona bajo la franquicia de Marriott dependiente de Marriott
Hotels of Canada, una sección de Marriott International Inc. En el cuadro 37 que figura en la
4ª parte del este informe se muestran las ventajas e inconvenientes de cada tipo de actividad
hotelera.
I.5.2 LAS SOCIEDADES DE INVERSIÓN INMOBILIARIA (SII): UNA NUEVA FORMA DE HACER
NEGOCIOS
En el último decenio, las sociedades de inversión inmobiliaria (SII) han contribuido al auge de
los grandes grupos hoteleros, particularmente en Estados Unidos y Canadá y, junto con otros
nuevos medios de financiación, han modificado considerablemente la estructura de las
actividades hoteleras, separando la propiedad de la gestión. La llegada de este sistema de
financiación ha influido en el tipo de propietarios.
Si bien antiguamente los propietarios eran “hoteleros”, actualmente operan en el sector de la

inmobiliaria. Existen ambos tipos de directivos: los hoteleros y las personas de negocios en el
sector hotelero, por lo que existen dos perspectivas diferentes. El primer grupo elabora
estrategias a largo plazo, orientadas a satisfacer al cliente; el segundo adopta decisiones
basadas principalmente en consideraciones financieras inmediatas, centrándose en el
58 59
inversor . Si bien las SII parecían gozar de una popularidad más bien moderada , debido a
que sus resultados en los mercados bursátiles eran poco concluyentes, la volatilidad de estos
últimos ha conducido a que dichas sociedades se consideran actualmente valores más
seguros.
57
En América, las reagrupaciones comerciales se denominan consorcios.
58
Editorial de Hotel & Motel Management citada por Horwath Consultants.
59
Arthur Andersen, Hospitality 2000: The Capital.
47
Sociedades de inversión inmobiliaria (SII)
A principios del decenio de 1990, apareció en Estados Unidos una nueva forma de
financiación en el sector hotelero, conocida como SII, es decir, una sociedad por acciones
que goza de un régimen fiscal favorable a la propiedad. La ley de inversión inmobiliaria (Real
Estate Investment Act) se decretó para que los pequeños inversores pudieran efectuar
inversiones en diversos establecimientos inmobiliarios, tales como edificios de oficinas,
centros comerciales, apartamentos, centros de salud e incluso hoteles. Las SII hoteleras, que
comenzaron en 1993, se han convertido rápidamente en vehículos financieros prolíficos para
los inversores, ofreciendo a las SII una fuente rápida de financiación para la adquisición de
propiedades. La Ley de extensión del beneficio fiscal (Tax Relief Extension Act), que se firmó
en diciembre de 1999 y entró en vigor el 1° de enero de 2001, aporta enmiendas a la ley
inicial, entre las cuales destaca la posibilidad de crear un tipo de corporación –una sociedad
filial de inversión inmobiliaria sujeta a impuestos– que permita a las SII producir una serie de
ingresos adicionales.
La compañía Starwood es un ejemplo de sociedad de inversión inmobiliaria americana.

Starwood Hotels & Resorts es la SII formada por inversores inmobiliarios, y Starwood Hotels
& Resorts Worldwide es la compañía a la que la SII ha confiado el mandato de gestionar su
parque inmobiliario.
Si bien la legislación difiere de un país a otro, este modo de financiación se ha extendido a

Canadá y ha conllevado la creación de Royal Host Hotels & Resorts, de CHIP Hospitality y
de Legacy Hotels, las tres principales SII de Canadá.
Si bien muchos inversores de todo el mundo han comprendido que este tipo de inversión
puede ofrecer beneficios interesantes con respecto a la inversión y una diversificación de
cartera, muchos gobiernos asiáticos comienzan a estudiar este sistema de financiación, al
objeto de poder obtener un capital y aliviar así la carga de la deuda, consecuencia de la crisis
financiera asiática. Sin embargo, han fracasado algunos esfuerzos desplegados en esta línea
—algunas SII se han mantenido inactivas por inversiones inapropiadas o por falta de activos
interesantes en el mercado.
En mayo de 2000, el gobierno japonés ha establecido normas para adoptar las J-SII, más
similar al modelo australiano (Australian LPT), que había adoptado una estructura similar a
las SII americanas (U.S. REIT). Las J-SII permitirá también la transparencia fiscal, pero,
contrariamente a las sociedades de inversión inmobiliaria americanas, podrán delegar en una
firma extranjera la gestión de hoteles. Al mismo tiempo, dado que el crecimiento económico
ha provocado un aumento de la demanda y de los precios en el sector inmobiliario, la
Autoridad Monetaria de Singapur ha esbozado las características generales de una SII, pero
sin anticipar la exención del pago de impuestos, que constituye un obstáculo para el
establecimiento de un nuevo mercado. Estos movimientos han alentado a Corea e Indonesia
a estudiar la creación de un nuevo mercado. No obstante, aún existen otros obstáculos para
la recuperación de los mercados asiáticos, pero podrían obtenerse algunas lecciones de las
60
SII americanas .
También en Europa, algunas compañías inmobiliarias se incorporan al mercado y los fondos

de pensión compran propiedades hoteleras con arreglo a acuerdos similares a las SII
americanas. En algunas transacciones recientes de gran envergadura, se observa
igualmente el papel fundamental que desempeñan los bancos en la financiación.
60
ADLER, Arthur (2000), “Real Estate Investment Trusts”, Smart Structures in Hotel Investment – JONES LANG
LASALLE Hotels. [http://www.joneslanglasallehotels.com/].
48
I.5.3 LOS GRANDES GRUPOS MUNDIALES: UN PAISAJE MUY AMERICANO
Muy a menudo, la importancia de un grupo hotelero se determina por el número de

habitaciones que posee. De conformidad con esta clasificación, los grandes grupos hoteleros
americanos dominan el paisaje mundial, como se refleja en el cuadro 12. En efecto, más de
la mitad de los 50 primeros grupos hoteleros de todo el mundo proceden de este país, entre
los que se hallan ocho de las diez empresas más importantes. Por otra parte, es interesante
observar que solamente nueve países figuran en la lista de las 50 grupos más importantes:
Estados Unidos va en cabeza, seguido del Reino Unido con siete compañías importantes, y
España y Japón ex aequo con cuatro empresas cada uno. En lo concerniente a las cadenas,
de las diez cadenas más importantes, ocho son americanas y dos inglesas.
En 2000 apenas se observan cambios en la clasificación de actores, debido a la escasa

actividad de transacción. Las empresas europeas Bass, Accor y Sol Meliá siguen
compitiendo con las empresas americanas. De 1998 a 2000, las diez primeras empresas
reforzaron su posición al aumentar en un 13,7 por ciento su número de habitaciones e
incrementar ostensiblemente su representación internacional.
49
Cuadro 12
Los quince grupos mundiales más importantes del sector hotelero
(2000 c. 1999 c. 1998)
Clasificación por número de habitaciones
Categoría Categoría
° Número de Número de °
(n de GRUPO (n de
habitaciones hoteles
habitaciones) hoteles)
2000 2000 2000 2000
1999 1999 1999 1999
1998 1998 1998 1998
1 541.313 6.455 1
Cendant Corp.
1 542.630 6.315 1
Parsippany, NJ (Estados Unidos)
1 528.896 5.978 1
2 490.531 3.096 5
Bass Hotels & Resorts
2 471.680 2.886 5
Londres (Inglaterra)
2 461.434 2.738 4
3 Marriott International 390.469 2.099 6
3 Washington, DC (Estados 355.900 1.880 6
3 Unidos) 328.300 1.686 6
4 389.437 3.488 4
Accor
4 354.652 3.234 4
Evry (Francia)
6 291.770 2.666 5
5 Choice Hotels International 350 351 4.392 2
5 Silver Spring, MD (Estados 338.254 4.248 2
4 Unidos) 305.171 3.670 3
6 Hilton Hotel Corp. 317.823 1.895 7
7 Beverly Hills, CA (Estados 290.000 1.700 7
11 Unidos) 85.000 250 19
7 61 307.737 4.065 3
Best Western International
6 313.247 4.037 3
Phoenix, Az (Estados Unidos)
5 301.899 3.814 2
Starwood Hotels & Resorts
8 227.042 738 9
Worldwide
8 217.651 716 9
White Plains, NY (Estados
7 225.014 694 8
Unidos)
9 129.234 716 10
Carlson Hospitality Worldwide
9 114.161 616 10
Miniápolis, MN (Estados Unidos)
9 106.244 548 10
10 86.711 201 28
Hyatt Hotel / Hyatt International
10 85.743 195 26
Chicago, IL (Estados Unidos)
12 82.224 186 26
11 82.656 338 14
Sol Meliá S .A.
12 69.178 260 20
Palma de Mallorca (España)
13 65.586 246 22
12 64.647 223 25
Hilton International
14 61.889 217 22
Watford, Herts (Inglaterra)
14 54.117 170 33
13 62.262 242 21
Wyndham International
11 73.215 303 17
Dallas, TX (Estados Unidos)
10 100.989 472 11
14 62 59.928 453 12
Compass Group (Forte)
15 58.636 449 11
Londres (Inglaterra)
16 48.407 249 20
15 53 083 868 8
Société du Louvre
13 65.970 990 8
París (Francia)
17 37.630 601 9
Fuente: HOTELS’ Corporate 300 Ranking / HOTELS, julio de 2001(www.hotelsmag.com)
61
Best Western es un caso excepcional entre los grandes actores mundiales, ya que no se trata de un franquiciador,
como algunos quieren creer, sino más bien de un organismo sin afán lucrativo que asume la comercialización de
los miembros afiliados a esta cadena.
62
En el momento en que se compiló esta clasificación, Compass Group aún no había renunciado a sus cadenas
Posthouse, Heritage y Le Méridien – las transacciones se efectuaron en 2001.
50
I.5.4 EL ACTOR MÁS IMPORTANTE DEL SECTOR: UN TÍTULO DIFÍCIL DE OBTENER
A la luz de las informaciones disponibles, resulta difícil comparar los grandes grupos del
sector hotelero, ya que cada uno tiene un perfil particular. Por ejemplo, en 2000, Cendant iba
en cabeza en tres categorías: número de habitaciones, de hoteles y de franquicias. En
cuanto a Bass, este grupo poseía la tasa más elevada de penetración geográfica a escala
mundial, y Marriott ocupaba la primera posición con respecto al número de propiedades
gestionadas. En lo concerniente al volumen de negocios, es difícil establecer comparaciones,
ya que deben considerarse igualmente el tipo de actividades y de segmentos de mercado en
que operan las empresas.
Así pues, si bien los grandes grupos hoteleros cada vez alcanzan una mayor expansión, en
teoría, ninguna gran empresa puede presumir de estar plenamente integrada
horizontalmente. En efecto, ninguna tiene cadenas en todos los segmentos de mercado, ni
está presente en todos los países ni en todos los tipos de actividades hoteleras, etc. En la
práctica, ningún grupo pretende alcanzar este nivel de visibilidad, sino alcanzar una masa
crítica; plantar una enseña en un nuevo mercado, poner hoteles bajo una de sus enseñas o
simplemente adquirir una cadena ya existente; ahora bien, como las enseñas son ya muchas
y para entrar hay que saltar obstáculos relativamente elevados, es bastante raro asistir al
lanzamiento de una nueva enseña.
Cuadro 13
Diversas estadísticas sobre el sector hotelero mundial (2000)
El mayor número de habitaciones Cendant Corp. 541.313 habitaciones
El mayor número de hoteles Cendant Corp. 6.455 hoteles
Presencia en el mayor número de
Bass Hotels & Resorts 100 países
países
6.455 hoteles cedidos en
Principal franquiciador Cendant Corp.
franquicia
Principal gestor Marriott International 806 hoteles explotados
Principal cadena Best Western 307.737 habitaciones
Principal reagrupación de UTELL / Pegasus
1.139.708 habitaciones
comercialización Solutions
Fuente: HOTELS’ Giant Survey 2000
I.5.5 LAS ALIANZAS, FUSIONES Y ADQUISICIONES EN EL SECTOR HOTELERO
Al igual que las compañías aéreas y la red de distribución, el sector hotelero se ve impulsado
por una fuerte corriente de concentración. Se hable de número de habitaciones, del aumento
del volumen de negocios o de la presencia en los cinco continentes, los grupos hoteleros
registran a partir de ahora un crecimiento sin precedentes, al optar por las adquisiciones,
fusiones o asociaciones bajo diversas formas. Sin embargo, a pesar de que el número de
transacciones anuales tiende a disminuir –pasó de 830 en 1998 a solamente 300 al año
siguiente–, la concentración del sector cada vez se parece más a un proceso continuo que a
una tendencia pasajera.
Esta concentración se confirma al echar un vistazo a las estadísticas: en 2000, las diez
grandes compañías se repartían 3,23 millones de habitaciones. Si bien todos estos grupos
influyen considerablemente en la actualidad en la oferta hotelera –en particular en el sector
de “los negocios”– a través de la evolución de los productos y la fuerza de su imagen,
representan, no obstante, una parte de la oferta mundial, es decir, el 18,4 por ciento en 1998.
Además, los 50 primeros grupos mundiales solamente abarcaban el 26 por ciento de la oferta
hotelera. Este crecimiento internacional no ha supuesto un impedimento para la aparición de
nuevas empresas, de las cuales algunas han logrado adquirir una talla considerable, ni para
el establecimiento de numerosos grupos de carácter exclusivamente nacional (Dorint y
Maritim en Alemania, Jolly en Italia, Fujita Kanko en Japón, Southern Sun Hotels en
Sudáfrica, Scandic Hotels en Suecia, etc.). Al mismo tiempo, si bien el movimiento de
51
concentración en el sector hotelero está muy presente, el sector sigue estando fragmentado
y las compañías hoteleras independientes siguen siendo mayoría.
.
Las grandes compañías se hacen cada vez más grandes, pero las pequeñas también.
En 1999, el Reino Unido fue el país más activo a nivel de transacciones en Europa, ya que
éstas ascendían al 63 por ciento, seguido de Francia con un 10 por ciento. En 2000, España
le arrebataba el primer puesto, con un 40 por ciento, en comparación con el 19 por ciento del
63
Reino Unido . Los actores españoles, gracias a su actividad, han logrado subir puestos en la
clasificación de “los grandes” y han luchado fervientemente por el segundo puesto en su país
° ° ° ° °
—Barceló pasó del 48 puesto al 36 , NH Hoteles del 82 al 39 , Occidental Hotels del 59 al
° °
47 y Princess Hotels del 161 al 127.
El año 2000 fue más bien tranquilo en cuanto a transacciones importantes. España destacó
en la actualidad mundial, con la adquisición de la cadena TRYP por Sol Meliá y la compra de
Krasnapolsky –Benelux– por NH Hoteles, conquistando así un nuevo mercado.
En cuanto al año 2001, se prevé una mayor actividad que el año anterior, y solamente en el
primer semestre se han efectuado diez adquisiciones superiores a ocho mil millones de
dólares de los Estados Unidos. Los asiáticos y los ingleses han marcado el ritmo del
movimiento de concentración. La transacción más destacada sigue siendo la venta de Forte
por el Grupo Compass. Al no hallar un comprador de toda su cartera, Compass ha decidido
vender sus cadenas por separado —Heritage ha sido adquirida por MacDonald Hotels,
Posthouse por Bass Hotels & Resorts y Le Méridien por Nomura. El Grupo Raffles
International –Singapur– ha adquirido Swissôtel de SAirGroup y Hilton International se ha
apoderado de Scandic —cadena importante en los países nórdicos. También se ha
producido la fusión de FelCor Lodging –SII americana– con MeriStar Hospitality, lo que le ha
conducido a ocupar la primera posición entre las SII americanas. Además, Starwood ha
puesto a la venta sus hoteles de gran renombre, reagrupados bajo la denominación CIGA,
transacción que debería superar los mil millones de dólares de los Estados Unidos.
Six Continents Hotels
Desde el 30 de julio de 2001, Bass Hotels & Resorts se conoce como Six Continents Hotels,
que identifica claramente sus actividades hoteleras distribuidas en todo el mundo –hasta
ahora 100 países– y le permite destacar entre sus actividades pasadas y actuales, centradas
en el sector hotelero.
63
Fuente: Cadena Hotel Partners, London.
52
Cuadro 14
Fusiones y adquisiciones internacionales recientes
Cifras en
Comprador Fecha Transacciones Hoteles/habitaciones dólares de
los EE.UU.
Accor 1999 Red Roof Inns – Estados Unidos 322 hoteles 1.100
Francia 37.005 habitaciones millones
Bass H & R 1998 Inter-Continental 167 hoteles 2.900
(Six 65.000 habitaciones millones
Continents
Hotels) 2000 Southern Pacific Hotels(SPCH) – 59 hoteles
Reino Unido Australia 315 millones
2001 Posthouse (Forte) – Reino Unido 79 hoteles

12.300 habitaciones 1.200
millones
Cendant Corp. 2000 AmeriHost Inn y AmeriHost Inn & n.d.
Estados Unidos Suites – adquisición de enseñas
y derechos de franquicia
2001 Fairfield Communities – 324.000 contratos 635 millones

Propiedad de tiempo compartido
FelCor Lodging 2001 MeriStar Hospitality – Estados 113 hoteles 2.700
Trust Unidos 30.000 habitaciones millones
Estados Unidos Fusión
Hilton Hotels 1999 Promus Hotel – 1.400 hoteles 3.700
Corp. Estados Doubletree, Embassy Suites, aprox. millones
Unidos Hampton Inn y otros 200.000 habitaciones
2001 Hoteles Camino Real – México

14 hoteles n.d.
Hilton Int. 2001 Scandic Hotels – Suecia 152 hoteles 881 millones
Reino Unido
Macdonald 2001 Heritage Hotels (Forte) – Reino 48 hoteles aprox. 330
Hotels plc Unido 3.110 habitaciones millones
Reino Unido
Marriott Int. 1997 Renaissance Hotels & Resorts 220 hoteles aprox. mil
Estados Unidos (Renaissance, New World y millones
Ramada)
NH Hoteles SA 2000 Krasnapolsky – Benelux 64 hoteles 743,9
España 10.002 habitaciones millones
Nomura Int plc 2001 Principal Hotels – Reino Unido 17 hoteles 370 millones
Japón 2.750 habitaciones
Le Méridien (Forte) – Reino 150 hoteles 2.630

Unido 40.000 habitaciones millones
Raffles Int. 2001 Swissôtel Hotels & Resorts – 23 hoteles 243 millones
Singapur Suiza
Starwood H & 1997 Westin Hotels & Resorts 108 hoteles 15.700
R Worldwide 47.800 habitaciones millones
Estados Unidos
ITT Corporation (inclusive
Sheraton y Ceasars World) 10.200
millones
Sol Meliá S.A. 2000 TRYP Hotel - España 60 hoteles 216 - 243
España 9.700 habitaciones millones
Fuente: Compilación de la Cátedra de Turismo, Universidad de Quebec en Montreal (2001)
53
Un movimiento de integración vertical inesperado

La adquisición de Galileo –sistema de distribución mundial (SDM)– por Cendant ha
sorprendido al sector. Cendant se convierte así en el primer proveedor no perteneciente al
sector del transporte aéreo que ha adquirido un SDM. A través de esta transacción, Cendant
sigue impulsando su integración vertical en el sector de los viajes. En agosto de 2000
anunciaba la firma de un acuerdo para adquirir la denominación de las enseñas AmeriHost
Inn y AmeriHost Inn y Suites, y los derechos de franquicia; en noviembre de 2000, compraba
las acciones restantes de Avis –compañía de alquiler de coches que poseía el 18 por ciento
de las acciones– por una suma de 935 millones de dólares de los Estados Unidos; en marzo
de 2001, Fairfield Communities se unía a la posición de su filial RCI tras efectuar una
transacción por valor de 635 millones; en junio de 2001 compraba Galileo por la suma de
2.900 millones y en agosto de 2001 adquiría Cheap Tickets. Estas últimas adquisiciones le
permiten acceder al sector aéreo y encontrarse en una situación ventajosa para aprovechar
las oportunidades crecientes que pueda brindar el sector de los viajes. No obstante, será
particularmente vigilada, para asegurar que el control que ejerce sobre la red de distribución
no sirva para favorecer sus enseñas. Tras obtener el consentimiento de las autoridades
federales americanas, esta transacción sigue sujeta a la aprobación de los titulares de las
acciones y de las autoridades fuera de los Estados Unidos.
.
Cuadro 15
Descripción comparativa de Cendant y Galileo
Cendant, Nueva York (Estados Unidos) Galileo, Illinois (Estados Unidos)
Principales actividades Proveedor de servicios de distribución

· Inmobiliaria – Siglo XXI electrónica para el sector de los viajes
(promedio de venta o de compra de una
propiedad por minuto) · 43.000 oficinas de agencias de viajes
· 505 compañías aéreas
· Viajes · 37 compañías de alquiler de coches
Alquiler de coches – Avis · 47.000 hoteles
(con más de 700.000 vehículos; alquiler de · 368 tour operadores
un coche cada dos segundos) · principales compañías de cruceros
Franquicias hoteleras – Days Inn, etc. internacionales
(541.313 habitaciones, 6.455 hoteles, 8
enseñas) · presencia en 109 países
Propiedades de tiempo compartido –
RCI
(2,8 millones de miembros, 3.750 centros
turísticos afiliados en más de 90 países)
· Servicios diversos
· Presencia en más de 100 países
La concentración a través de la mundialización de los mercados

Recientemente, en un informe de Travel & Tourism Analyst se establecía una medida
arbitraria con vistas a definir una empresa “mundial”: actividad en 125 países, 250.000
habitaciones y 1.000 hoteles. Los únicos grupos que pueden aproximarse a este estatuto son
Accor, Bass, Best Western, Carlson, Marriott y Starwood. Aparte de Carlson, Accor y
Cendant, las actividades de las otras grandes empresas se han centrado principalmente en
el sector hotelero, y sus estrategias de desarrollo están esencialmente encaminadas a la
adquisición de cadenas, a las franquicias y a la expansión geográfica. Cada cadena está
orientada hacia un segmento de mercado en particular, y cuanto más importante es la
cadena, mayores son los beneficios que ésta obtiene.
54
En cuanto a su situación en los diferentes continentes, Cendant ocupa el primer puesto en

América del Norte. En América del Sur, Bass es el número uno y Sol Meliá ocupa la segunda
posición. En Europa y Oriente Medio, Accor es la empresa líder, seguida de Bass, mientras
que en la región de Asia-Pacífico el caso es más bien el contrario, es decir, Bass ocupa el
64
primer puesto, seguida de Accor .
Si bien todo parecía evolucionar favorablemente en todos los continentes, hace apenas un
año se produjeron cambios radicales: la ralentización económica americana amenazaba con
tener consecuencias en todo el planeta y con determinar el ritmo de la oferta y la demanda
turística; el conflicto árabe-israelí se traducía en la disminución de las llegadas turísticas; la
enfermedad de la fiebre aftosa en Gran Bretaña afectó sustancialmente los viajes y, por
último, tuvieron lugar los trágicos acontecimientos del 11 de septiembre de 2001.
La economía norteamericana ha cambiado rápidamente y entra en un periodo de recesión,
sobre todo tras los acontecimientos del 11 de septiembre de 2001. Históricamente, cuando
se produce una recesión económica, los hoteles sufren las consecuencias. No obstante,
algunos analistas confían en que esta situación no se prolongará durante mucho tiempo o
que sus efectos en el sector hotelero serán limitados. En efecto, tras realizar un estudio
sobre los últimos 30 años, Stephen Rushmore –HVS Int.– ha observado que las recesiones
económicas no afectan en gran medida las tasas de ocupación; en general, las personas
disminuyen su nivel de gastos y la duración de sus viajes, pero siguen viajando.
Los americanos ostentan una clara ventaja en términos de cuota de mercado, pero también
se concentran considerablemente en su territorio nacional, registrando la mayor
concentración de cadenas del mundo. Ante un mercado que ha alcanzado la madurez,
prácticamente todos los grandes grupos americanos despliegan una estrategia de expansión
geográfica fuera del continente. Hace algunos años, Choice anunciaba su propósito de lograr
10.000 hoteles y un millón de habitaciones en 2010. Para lograr sus objetivos, algunos
grandes grupos hoteleros compran pequeñas compañías independientes al objeto de ejercer
presión sobre el mercado y servir de catalizador para recibir solicitudes de franquicia por
parte de las mismas. En el contexto económico actual, más difícil, las cadenas compiten
entre sí para ofrecer ventajas financieras, para alentar a las compañías a adherirse a su
enseña: reducción de gastos de adhesión, exención del canon el primer año, reembolso de
parte del capital invertido, etc.
Cuadro 16
América del Norte
Principales grupos hoteleros de cada país contenidos en la clasificación mundial – 2000
Clasificación
Países Compañía Habitaciones Hoteles
mundial
Estados Unidos Cendant 54. 313 6.455 1
Canadá Canadian Pacific H & R 30.100 71 27
Grupo Posadas
México 12.569 63 63
Management
Así pues, se prevé un estancamiento en el desarrollo del sector hotelero y en el movimiento

de transacción en el mercado americano. Esto obedece, entre otras razones, a la dificultad
que experimentan los vendedores y compradores para llegar a un acuerdo, en particular a
nivel de precios. Los socios capitalistas se muestran igualmente reticentes ante la
financiación de este mercado. HVS International anuncia incluso que la concentración de las
compañías cesará en breve y que éstas se fraccionarán en los próximos diez años.
64
COOPER, Simon (2000), Actas del coloquio – El turismo en la era de las alianzas, fusiones y adquisiciones,
Montreal, noviembre, pp. 14.
55
En cuanto a las estrategias desplegadas por las compañías europeas que deseen
introducirse en el mercado americano, ya saturado de cadenas, una de ellas consiste en
comprar algunas cadenas establecidas y tratar de imponer las suyas, como en el caso
particular del Grupo Accor, que adquirió Red Roof Inns en 1999.
En su conjunto, el mercado hotelero europeo sigue siendo sólido y su oferta sigue
incrementándose. Actualmente, lo importante es saber si la ralentización de la economía
americana se prolongará, ya que en este caso podría perjudicar los resultados del sector
hotelero, sin frenar por ello el fenómeno de la concentración. No obstante, las previsiones
para el año 2002 siguen siendo optimistas. En Europa, el sector hotelero registra beneficios
sin precedentes y su liquidez permite a las compañías saldar sus deudas y acceder más
fácilmente a los capitales. Por este motivo, PricewaterhouseCoopers, que ha actuado como
consultor para 21 transacciones solamente en Europa, prevé que los grandes actores
comprarán a los pequeños a corto plazo. Esto es tan cierto como que la presencia de las
cadenas hoteleras es menor en Europa que en los Estados Unidos, ya que el 70 por ciento
del sector hotelero está en manos de las compañías independientes.
Mientras los grandes grupos adquieran cadenas o se ocupen de fusionar sus empresas, las
grandes compañías hoteleras independientes se verán afectadas. Sin embargo, con el
crecimiento de las franquicias –que ofrecen perspectivas rápidas de expansión a las cadenas
hoteleras y apenas exigen una inversión de capital–, cada vez más establecimientos
hoteleros que registran una enseña corren el riesgo de establecerse cerca de una compañía
pequeña independiente y de perjudicar a la misma. De igual modo, para introducirse en un
mercado geográfico y expandirse, algunas grandes empresas han adoptado los conceptos
de centros principales y de hub-and-spoke desarrollados por los transportistas aéreos: se
instalan en un centro urbano estratégico con su enseña de alta gama y se extienden a
continuación a la región a través de sus filiales, compitiendo con las compañías hoteleras
independientes —como, por ejemplo, Marriott, que apunta a Moscú y San Petersburgo como
centros principales estratégicos, y un a mercado secundario en las ciudades de Nizhni
Novgorod, Samara, Kazan y Yekaterinbourg.
Cuadro 17
Europa
Clasificación
País Compañía Habitaciones Hoteles
mundial
Inglaterra Bass 490.531 3 096 2
Francia Accor 389.437 3 488 3
España Sol Meliá 82.656 338 11
Alemania TUI Group 49.801 204 17
Suecia Scandic Hotels AB 26.459 154 30
Polonia Orbis Company 10.200 56 84
Noruega Rica Hotels 9.700 81 88
Suiza Mövenpick H & R 7.415 36 117
Italia Jolly Hotels 6.874 50 124
Hungría Danubius Hotel and Spa 6.440 42 134
Irlanda Jurys Doyle Hotels Group 6.389 33 135
Finlandia Restel 6.085 39 139
Escocia Macdonald Hotels 5.731 77 145
Chipre Louis Organization 4.976 26 168
Malta Corinthia Hotels Int. 4.859 24 170
Portugal Pestana (GP) Hotels 4.395 23 180
Austria Austria Trend H & R 3.567 26 204
Dinamarca Helnan Int. Hotels A/S 2.680 13 253
Turquía Dedeman A.S. 2.311 13 276
56
Si bien tanto el movimiento de concentración como las cadenas ya estaban prácticamente

excluidos en el último decenio –las compañías independientes representaban cerca del 70
por ciento de los hoteles europeos–, Europa es actualmente el primer objetivo de la carrera
65
hacia las cadenas hoteleras. Se registraron en total más de 83 cadenas , pero solamente
seis presentan una cartera de más de 100 hoteles. Las principales cadenas son Ibis (438
hoteles), seguida de Mercure, Campanile y Formule 1.
Francia va en cabeza, al poseer el mayor número de hoteles con enseña, mientras que
Austria y Italia son los países de Europa Occidental con una tasa menos elevada. Este
continente registra una oferta hotelera muy diversa, y la representación de las cadenas en
cada país no es uniforme en absoluto.
El 71,6 por ciento de la oferta de las cadenas europeas se reparte entre nueve grupos
66
hoteleros . Bass y Accor figuran entre los primeras grandes empresas del sector, y la oleada
de concentración que atraviesa Europa ha afectado particularmente a España. Como hemos
señalado anteriormente, los españoles han participado activamente en el mercado de las
adquisiciones –Sol Meliá ocupa con marcada diferencia la primera posición en su país, sigue
de cerca las grandes compañías mundiales y se propone establecerse en el mercado de Asia
del Norte. El desarrollo de los países del Este situados en las fronteras de los países más
ricos es más destacado. Por otra parte, estos últimos y los países de Europa del Norte atraen
a las compañías hoteleras que se proponían introducirse en los mercados regionales. Así,
Accor, al adquirir el 20 por ciento de Orbis en Polonia en 2000 –56 hoteles–, ha anunciado su
fusión en 2002, y Hilton International se ha apoderado de Scandic en Suecia, reagrupación
de 150 hoteles, de los cuales 133 están ubicados en la región nórdica.
En el mercado de Asia Pacífico

Toda la región de Asia-Pacífico parece diseñada para atraer a los grandes grupos mundiales,
puesto que el 75 por ciento de los hoteles no registran una enseña y solamente entre el 8 y el
12 por ciento de todas las habitaciones pertenecen a cuatro grandes compañías hoteleras:
Bass, Marriott, Accor y Starwood. El establecimiento de asociaciones con los
establecimientos hoteleros locales importantes, tales como Asia Pacific, Mandarin Oriental
Hotel Group, Shangri-La, etc., brinda una oportunidad interesante a todos los que desean
impulsar este mercado. No obstante, esta región del mundo conlleva determinados riesgos,
debido a las tasas elevadas de tasación, la fragilidad de las instituciones bancarias, los
efectos del precio del petróleo en la demanda nacional y la inestabilidad política que
prevalece en ciertos países.
A pesar de la inactividad de los inversores en la región de Asia-Pacífico en 2000, Australia es

el punto de partida para algunos operadores extranjeros debido a su fuerte economía.
Después de dos años de relativa tranquilidad, esto da lugar a diversas adquisiciones, que
han permitido a Accor y Bass aumentar su cartera a un ritmo rápido. En esta carrera, la
posición de Bass cambia más rápidamente –de la 10ª posición en 1999, a la 2ª posición en
2000–, pero Accor sigue ocupando el primer puesto. En el futuro, deberían estrecharse los
lazos económicos entre Australia y Asia.
65
Más de 10 hoteles y 500 habitaciones como mínimo.
66
COACH OMNIUM (1999 / 2000), "L’Hôtellerie Économie – Chaînes hôtelières intégrées en Europe", La
Revue, pp. 1-4.
57
Cuadro 18
Asia - Pacífico
Clasificación
mundial
Japón Prince Hotels 24.74 71 31
China Shangri-La H & R 19 .202 37 46
India Taj Hotels, Resorts & Palaces 7.784 62 109
Singapur Meritus H & R 6.303 14 136
Australia Rydges Hotel Group 5.960 32 142
Tailandia Dusit Thani Company 5.133 20 162
Malasia Hotel Equatorial Group 3.883 9 196
Corea Hotel Lotte Company 3.419 5 215
Indonesia Sahid Group of Hotels 2.800 17 244
Nueva Zelandia Stamford H & R 2.472 11 264
Asia Sudorienteal sigue luchando, aunque apenas se presentan oportunidades de cara al

futuro, con la salvedad de los mercados de Phuket (Tailandia) y de Siem Riep (Camboya).
Indonesia, Filipinas y Malasia deben hacer frente a una oferta excesiva y a los problemas de
Jakarta, pero ninguna situación es eterna y Bass se ha introducido en este mercado.
Los analistas y grupos hoteleros convienen en que China e India brindan oportunidades de
crecimiento interesantes. En India, la recuperación económica y los mejores resultados
obtenidos en el sector hotelero son particularmente atractivos para las cadenas hoteleras.
Actores importantes, tales como Accor, Carlson, Bass y Hyatt han realizado incursiones en el
país en la gama intermedia, esperando introducir a continuación sus cadenas de alta gama –
ya que los viajeros nacionales son más sensibles a los precios. Para facilitar su acceso a
este mercado, Cendant ha establecido asociaciones con empresas locales, superando así
los obstáculos culturales, políticos y económicos. En esta región, este tipo de asociación
suele ser la mejor forma de crecimiento.
En cuanto a China, este país es objeto de una gran especulación, debido a su población, su
entrada inminente en la Organización Mundial del Comercio y la celebración de los Juegos
Olímpicos en 2002. Bass se ha introducido en el mercado de forma destacada, al comprar el
Regent Hotel en Hong Kong –346 millones de dólares de los Estados Unidos–, uno de los
hoteles más codiciados. Accor ya es propietario en la región de Sofitel y Novotel, y ha
anunciado el establecimiento de una asociación con Zenith Hotels International, gestor de
ocho hoteles en China. Starwood realiza asimismo un seguimiento de las oportunidades o
asociaciones en este país. En Beijing, una cadena es una ventaja competitiva importante
67
para atraer a viajeros tanto extranjeros como nacionales de gran presupuesto , y Marriott
prevé su entrada en el mercado de Beijing, ya que esta ciudad es una de las puertas
principales del país.
En los próximos años, las cadenas más importantes aumentarán su presencia en Asia y
deberían crearse nuevos vehículos de financiación para apoyar estas transacciones.
En el mercado de Oriente Medio

En Oriente Medio se observa la aparición de nuevos destinos. Los precios siguen siendo
bajos y los países intensifican la diversificación de su oferta turística. En 1998, esta región
del mundo registraba la tasa más alta de crecimiento mundial de número de habitaciones,
con relación al año anterior, es decir, el 6,9 por ciento para 221.000 habitaciones en total. El
desarrollo del sector hotelero seguirá aumentando significativamente en el futuro, pero en
determinados lugares la amenaza de la oferta excesiva es un hecho real. Dubai se propone
consolidar su posición como destino importante en Oriente Medio con el lanzamiento de dos
megaproyectos, entre ellos la construcción de hoteles —se añadirán doce hoteles y 4.500
habitaciones en los tres o cuatro próximos años, no obstante la disminución que ha
experimentado la tasa de ocupación.
67
Christopher Khoo, research director, hospitality and leisure, Asia-Pacífico, PricewaterhouseCoopers, Singapur.
58
A pesar del clima de incertidumbre, el crecimiento de la oferta hotelera obedece en su mayor

parte a las cadenas de los grandes grupos hoteleros americanos, europeos y asiáticos –entre
los que destacan Bass, Accor, Starwood y Marriott– , que, por otra parte, están decididos a
aumentar su presencia en esta región. Algunas cadenas hoteleras regionales, tales como
Rotana Hotels, cuya sede social se encuentra en Dubai, compiten con estos grandes grupos.
Cuadro 19
Oriente Medio
Clasificación
mundial
Siria Cham Palaces & Hotels 4.200 18 187
Túnez Abou Nawas Hotels 4.195 18 188
Israel Dan Hotels Corp 3.300 12 219
Emiratos Árabes Unidos Rotana Hotels 2.551 15 259
Egipto Orascom Hotel Holdings 2.097 9 287
En el mercado africano
Dado que parte del continente africano se enfrenta a varios conflictos políticos, las empresas
internacionales, no obstante su presencia, se muestran más reticentes a operar
intensamente en el mercado. Las estadísticas hoteleras muestran una disminución del
número de habitaciones –1.000 habitaciones– entre 1997 y 1998, reduciéndose a 428.000.
África es el único continente que ha experimentado una disminución, mientras que el
crecimiento medio mundial se situaba en el 3 por ciento.
Cuadro 20
África
Clasificación
mundial
Sudáfrica Southern Sun Hotel Interests 13.483 81 58
El desarrollo de centros turísticos es particularmente destacado en África del Norte. Al

estabilizarse esta región y mejorar su imagen, surgen destinos de alta gama que atraen
especialmente a inversores extranjeros. En el Este, Kenia está recuperándose de una
profunda recesión y el futuro parece más optimista. La reconstrucción de una imagen en el
mercado de alta gama ha contribuido al establecimiento de centros turísticos. África del Sur
adquiere sin cesar cuotas de mercado en el continente, en beneficio del Norte, y se observan
en el mismo dos compañías hoteleras regionales –Southern Sun y Protea, con 26.000
habitaciones y casi 200 hoteles en total en 2000– que se imponen en el mercado hotelero
frente a Bass, Accor y Club Med.
En el mercado de América Latina

América Latina muestra algunos signos alentadores, en particular en el aumento de la
demanda nacional e intrarregional debido al acuerdo económico de MERCOSUR. Pero en
muchos países, el desarrollo económico es desigual, la pobreza sigue siendo un problema, la
falta de seguridad inspira el temor de algunos viajeros y determinadas estructuras son
deficientes.
Entre 1995 y 1998, América del Sur presentaba la tasa de crecimiento medio anual más alta
de todo el planeta con respecto al número de habitaciones, es decir, el 11,9 por ciento –sus
773.000 habitaciones equivalían al 5 por ciento de la oferta mundial–, si bien la tasa de
crecimiento medio anual mundial se situaba en el 3 por ciento. Los grupos hoteleros
españoles están solidamente establecidos en el mercado de América Latina y las inversiones
59
de las cadenas internacionales, no obstante su presencia en las zonas estratégicas, no son

objeto de una amplia ofensiva. El Grupo Posadas –México– participa muy activamente en
este mercado y se clasifica entre las principales cadenas hoteleras.
Cuadro 21
América Latina
Principales grupos hoteleros contenidos en la clasificación mundial – 2000
Clasificación
mundial
Cuba Cubanacan SA 10.859 46 77
Jamaica SuperClubs 3.990 14 194
Brasil Blue Tree H & R 3.419 17 216
République dominicaine Viva Resorts 2 096 6 288
Grandes compañías cada vez más influyentes

En los próximos años, se prevé que un crecimiento cada vez mayor de las grandes
empresas, principalmente por el considerable aumento de las franquicias, lo que
definitivamente beneficiará a los americanos, que dominan en este sector. Sin embargo, en
los Estados Unidos, el movimiento de concentración parece adquirir diferentes formas: la
fusión de las SII y compañías de gestión, la fusión de grupos americanos y grupos
internacionales, la concentración de cadenas, etc.
Por su parte, los grandes actores europeos han decidido expandirse, imponiendo una nueva
oleada de concentración. A título de ejemplo, cabe mencionar a Bass, que ha renunciado al
sector de la restauración propiamente dicho, a fin de duplicar y diversificar sus actividades
hoteleras en los próximos cinco años.
Siempre surgirán pequeñas compañías que se expandirán y colmarán segmentos de

mercado, pero el camino seguirá complicándose, ya que el éxito de estas últimas atraerá a
compañías más importantes y éstas también consideraran a las primeras su objetivo. La
carrera hacia la concentración continuará siendo una tendencia destacada y se traducirá en
el establecimiento de grandes empresas a escala mundial, cada vez mayores y más
influyentes. Algunos especialistas prevén que, en el futuro, la dimensión mundial de las
grandes compañías será tal que podrá abstraerse la sede social. En otras palabras, ya no se
hablará de los grandes actores americanos o europeos, sino de actores mundiales reales.
Las reagrupaciones comerciales: ¿una estrategia para competir con las grandes
compañías?
La reagrupación comercial reúne a los establecimientos hoteleros independientes y
fundamentalmente tiene por objeto la comercialización, por lo que su visibilidad será
"comparable" a la de las cadenas hoteleras. Este movimiento surgió en Europa y se extendió
posteriormente a América del Norte. Algunos establecimientos independientes, en lugar de
sucumbir a las presiones del mercado para cederse en franquicia, han preferido afiliarse a
una forma de reagrupación voluntaria, como por ejemplo los Relais & Châteaux. Estas
asociaciones a menudo se forman con una identidad y una estrategia aparentemente
comunes a todas las partes. Best Western, en los Estados Unidos, es la afiliación más
importante de hoteles en el mundo. En Francia se identificaron, el 1° de enero de 2000, 26
cadenas voluntarias, con Logis de Francia en cabeza y con sus 3.650 hoteles. En el
transcurso de los próximos años, la cadena voluntaria deberá ofrecer a sus miembros una
imagen debidamente orientada a segmentos de mercado concretos, por lo que aumentará su
68
renombre, al igual que su acceso a todas las nuevas tecnologías .
68
GAGNON, Robert, Actes du colloque – Le tourisme à l’heure des alliances, des fusions et des acquisitions,
Montréal, noviembre 2000, pp.16.
60
Las reagrupaciones comerciales también pueden adquirir la forma de compañías de reserva

y de márketing. Así, UTELL en el Reino Unido (filial de Pegasus en Estados Unidos) ocupa la
primera posición mundial. Recientemente integrada entre las principales reagrupaciones
°
comerciales, Design Hotels en los Estados Unidos –23 clasificación mundial– ha mejorado
progresivamente su clasificación al ofrecer a sus clientes establecimientos que proponen una
experiencia hotelera típica de los lugares visitados –vivir en Roma como un romano, etc.
Con el paso del tiempo, el fenómeno de las reagrupaciones se ha ido extendiendo, de forma
que, en la actualidad, conduce asimismo a movimientos de concentración de todo tipo. En
2000, la alianza entre Relais & Châteaux –Francia– y Leading Hotels of the World –Estados
Unidos– condujo a la Luxury Alliance. En 2001, Pegasus abandonaba sus tres cadenas que
reagrupaban compañías hoteleras independientes: NH Hoteles compró Golden Tulip
(337 hoteles) por dos millones de dólares de los Estados Unidos y IndeCorp aprovechó la
oportunidad de para aumentar su cartera con la adquisición de Summit y de Sterling (véase
el cuadro). En julio de 2001, cinco cadenas hoteleras asiáticas –Dusit Hotels & Resorts
(Tailandia), Landis Hotels & Resorts (Taiwán), Marco Polo Hotel Group (Hong Kong), Meritus
Hotels & Resorts (Singapur) y New Otani Hotels (Japón)– se reagruparon bajo una misma
enseña, Asian Hotels Alliance (AHA), con objeto de comercializarse y distinguirse por la
calidad de un servicio de marcado carácter oriental
IndeCorp
Inde Corp, nueva sociedad de cartera (holding) creada en septiembre de 2000, pretende
controlar numerosas cadenas de compañías hoteleras independientes, para ayudarles a
competir con las grandes cadenas imitando su funcionamiento, compartir sus recursos,
realizar actividades económicas de escala, y facilitar la introducción en el mercado de las
nuevas tecnologías y el acceso a las mismas. Su crecimiento ha sido tal, que ha subido del
° °
17 puesto en 1999 al 6 en la clasificación mundial de 2000.
En enero de 2001, IndeCorp compró Pegasus, líder mundial de los sistemas de reserva
hotelera, las cadenas Summit Hotels & Resorts –167 hoteles independientes en 45 países– y
Sterling Hotels & Resorts –141 hoteles independientes en 30 países– por 12 millones de
dólares de los Estados Unidos. Así, se unirán a la cadena Preferred Hotels & Resorts
Worldwide –110 hoteles independientes–, la primera filial de IndeCorp.
I.5.6 LOS FACTORES CLAVE DEL ÉXITO
Cada vez es más difícil que una compañía independiente sobreviva en un entorno altamente
competitivo. Con independencia de la estrategia que se adopte, es fundamental establecer
asociaciones locales para aliarse con fuerzas complementarias y presentar así una oferta
atractiva y representativa en nuestro ámbito. Consideramos posible establecer movimientos
de concentración a pequeña escala y superar las dificultades.
Con demasiada frecuencia, los acuerdos de cooperación se perciben más bien como etapas
de transición que como acuerdos estables, permitiendo a una empresa reestructurarse y
concediéndole un tiempo para hacer frente a la mundialización de los mercados y la
69
competencia. De hecho, el 60 por ciento de las alianzas estudiadas no sobreviven más de
cuatro años y menos del 20 por ciento llegan a diez años. Por lo general, el ritmo frenético
que caracteriza la formación y disolución de las alianzas obedece a que, a menudo, los
objetivos de partida no están claros.
La primera condición para el éxito de una alianza reside en su capacidad de enriquecer a

cada una de las partes, pues de lo contrario está condenada al fracaso. Por lo general, las
alianzas tienen éxito cuando las vocaciones y capacidades de las partes son
complementarias, como los recursos o las competencias en materia de gestión, lo que
69
DOORLEY, T. L., "Teaming up for success", Business Quarterly, n°. 57, 1993, pp. 99-103.
61
mejora la armonización en el plano estratégico. Otros factores de éxito, tales como la

realización de actividades económicas de escala y el mantenimiento, es decir, un aumento
de la calidad de los servicios al cliente –lo que no parece ser el caso hasta el momento–
contribuyen igualmente al éxito tanto de las alianzas como de las fusiones y adquisiciones.
La mancomunidad de recursos: un paso hacia la estabilidad

La experiencia también ha demostrado que la estabilidad de la alianza aumenta con el nivel
de mancomunidad de los recursos (tiempo, presupuesto, personal): las alianzas más
estables son las que suponen un alto nivel de compromiso por parte de los miembros en
todas las operaciones, incluido el servicio posterior a la venta. En el caso del transporte
aéreo, esto es particularmente cierto cuando dos transportistas gozan de inmunidad frente a
la legislación antimonopolio, de forma que pueden armonizar sus tarifas, horarios y flotas, el
acceso a las puertas de embarque, los niveles de servicio, el manejo del equipaje y los
programas de fidelización. Las actividades de cada transportista se complementan hasta el
punto de que el cliente tiene la impresión de que se trata de un vuelo sin escala, lo que
constituye un instrumento de márketing fundamental para atraer a clientes potenciales. A
veces sucede incluso que el cliente no expresa una preferencia por volar con un transportista
o con otro, ya que ambos ofrecen un servicio idéntico.
La confianza de los socios

Cuanto mayor es la coordinación y la integración de los recursos, mejor se observa que el
éxito de la alianza es proporcional a la confianza entre los socios. Además, dado que las
alianzas se componen muy a menudo por diversas empresas de medios diferentes, éstas
funcionarán mejor si las culturas son similares, tanto a nivel administrativo como general.
Un éxito proporcional al coste de la retirada de la alianza

Las alianzas con participación financiera suponen un compromiso importante de recursos
financieros y a menudo exigen interacciones complejas que conllevan un alto grado de toma
de decisión. Las partes de este tipo de alianzas pueden enfrentarse a diversas dificultades
asociadas a la integración de sistemas de gestión, culturas organizativas, filosofías de
empresa, etc. Sin embargo, el alto nivel de participación financiera es un aliciente que
favorece el buen funcionamiento de la alianza. De hecho, este tipo de alianza registra la tasa
más elevada de éxito.
62
2ª PARTE : LOS EFECTOS DE LA CONCENTRACIÓN
II.1 LAS CONSECUENCIAS DE LAS ALIANZAS EN EL TRANSPORTE AÉREO

Evaluar las consecuencias del establecimiento de alianzas en el transporte aéreo no es tarea
fácil. En efecto, por una parte las compañías sostienen que las alianzas son la consecuencia
natural de una nueva realidad económica y tecnológica, y que contribuyen a mejorar los
servicios prestados al cliente. Por otra parte, algunas asociaciones de consumidores estiman
que las alianzas sólo sirven para enriquecer a las grandes compañías en detrimento de los
consumidores; algunas incluso llegan a pensar que el cliente se beneficiará de mayores
ventajas con la llegada de pequeños transportistas.
II.1.1 DE LA LUCHA FEROZ AL RESTABLECIMIENTO DE LOS MONOPOLIOS
La aparición de nuevas compañías y la rápida expansión de los grandes transportistas han

provocado una competencia sin precedentes en el sector del transporte aéreo. A pesar de las
quiebras y las fusiones, los más importantes sobreviven y mantienen una competencia
encarnizada en todos los mercados para poder ampliar su gama de destinos. Este es el
caso, en particular, de Star Alliance y de oneworld, que luchan por adquirir Canadian Airlines.
¡Que gane el mejor!
Canadian Airlines, uno de los miembros fundadores de oneworld, junto con American Airlines
y British Airways, había racionalizado sus actividades con el importante apoyo financiero de
AMR Corporation, la sociedad principal de American Airlines, mientras que, en noviembre de
1999, Air Canada, miembro de Star Alliance, se propuso adquirirla. Pero American Airlines y
British Airways han presentado una oferta mejor. United Airlines y Lufthansa, ambas
pertenecientes al núcleo de Star Alliance, han defendido entonces la iniciativa de Air Canada,
en particular a través de un considerable apoyo financiero. Han logrado que las dos
importantes compañías canadienses se integren en su grupo. Todos conocemos los
resultados: Star Alliance se ha beneficiado sustancialmente en términos de destinos y de
itinerarios ofrecidos.
Para hacer frente a esta nueva situación, los transportistas han establecido alianzas cada
vez más importantes, que incluso se han traducido en la reconstrucción de los monopolios
anteriores a la liberalización. Esta reconstrucción puede limitar la libertad de elección de los
pasajeros y comprometer así la libre competencia. Aunque la jurisprudencia europea fija la
cuota de mercado en un 40 por ciento, es decir, el umbral a partir del cual una empresa
ejerce una posición dominante que puede provocar abusos, las cinco grandes alianzas –Star,
oneworld, Qualiflyer, Wings y SkyTeam– ya controlan el 60 por ciento del tráfico mundial.
La lucha continúa
En este mismo orden de ideas, Star Alliance aprovechó una ganga, cuando Lufthansa
adquirió el 20 por ciento de British Midland, que, después de British Airways, ocupaba el
segundo puesto en la lista de poseedores de franjas horarias para el despegue y aterrizaje
en el aeropuerto de Heathrow (Reino Unido). La compra incluía una condición, a saber, que
British Midland pudiera formar parte de Star Alliance. De este modo, a partir de ahora United
Airlines y Lutfthansa pueden competir enérgicamente con British Airways en las conexiones
trasatlánticas –utilizando les centros principales de United Airlines en los Estados Unidos y
las franjas horarias de Midland en Heathrow–, en las conexiones europeas –utilizando el
centro principal de Lufthansa en Fráncfort–, y en los itinerarios regionales de Midland en el
Reino Unido.
63
II.1.2 EL DOMINIO DE LOS AEROPUERTOS DE CORRESPONDENCIA O HUBS
Estas alianzas ejercen también su dominio sobre los principales aeropuertos. United y
American controlan el 87 por ciento de Chicago O’Hare, primer aeropuerto americano. En
Londres-Heathrow, primer aeropuerto europeo, British Airways y American controlan el 80
por ciento de las franjas horarias durante las horas punta.
Además, la saturación de los correspondencia o hubs puede provocar retrasos. Las

conexiones de los vuelos son cada vez más largas: en Europa, por ejemplo, más de una
cuarta parte de los vuelos se retrasaron más de 30 minutos en verano de 1999 y esta
situación no mejoró en verano de 2000. Del mismo modo, en Estados Unidos, el 30 por
ciento de los vuelos al aeropuerto de Chicago se retrasaron más de 15 minutos. Los costes
de los retrasos para los consumidores y las compañías aéreas se han valorado en cinco mil
70
millones de dólares de los Estados Unidos .
Cuadro 22
Los nueve aeropuertos americanos que registran el mayor número de retrasos
Aeropuerto Tasa* Media de minutos de retraso

Nueva York, La Guardia 42 26,4
San Francisco international 35 21,9
Boston, Logan 33 19,6
Chicago, O’Hare 33 20,0
Los Angeles International 30 16,3
Philadelphia International 30 16,9
Newark International 29 18,0
Nueva York, Kennedy 29 16,8
Atlanta, Hartsfield 27 15,4
* porcentaje de vuelos regulares con más de 15 minutos de retraso
Fuente: Administración Federal de Aviación
Por otra parte, al haberse producido algunos accidentes se recuerda que sigue habiendo
problemas de seguridad, cada vez más difícil de gestionar en el seno de las alianzas..
II.1.3 LOS EFECTOS EN LOS INGRESOS DE LAS EMPRESAS ASOCIADAS
El aumento del volumen de negocios depende considerablemente del grado de integración

de una alianza: cuanto mayor sea su integración, más efectos tendrá en los ingresos, ya que
permitirá realizar actividades económicas de escala, y reducir los gastos de explotación
vinculados a los recursos compartidos (equipos, flotas, personal de tierra, tecnología). Según
un estudio publicado en enero de 2000 por Airline Business y Gemini Consulting, se
estimaba que las grandes alianzas suponían un aumento de los ingresos de 100 a 200
millones de dólares de los Estados Unidos anuales, así como una reducción de los costes del
1,9 al 11 por ciento, en función del grado de integración de la alianza. Sin embargo, las
alianzas pueden provocar un aumento de los costes durante los primeros años del acuerdo,
al considerar la armonización de los sistemas de reserva, los programas de fidelización, etc.
Por ejemplo, la transferencia de Qualiflyer a la red Star Alliance llevada a cabo por Austrian
Airlines le ha supuesto a esta última un gasto de 42 millones de dólares de los Estados, de
los cuales el 40 pueden atribuirse a la integración de su tecnología con la de Star.
70
Diario Les Affaires, 15 de abril de 2000, pp. 51.
64
Cuadro 23
Incremento del volumen de negocios directamente asociado con las alianzas
Efectos en los ingresos

Alianza Año
(dólares de los Estados Unidos)
Northwest / KLM Al año +175 millones para KLM
Varig / Delta Airlines Al año +44 millones para Varig
Varig / Japan Airlines Al año +21 millones para Varig
American Airlines / South African Airways Al año +2 millones cada una
Delta Airlines / Virgin Atlantic Airways 1997 +100 millones para Delta
Delta / Air France 2000 +150 millones para Air France
Air Canada / Star 2000 +600 millones

Lufthansa / Star Al año +273 millones
Austrian Airlines / Star 2000 +25 millones
+14 millones
United Airlines / Austrian Airlines No se precisa - 2001
+25 millones (previsiones)
Air France / Skyteam 2000 100 millones

Fuentes: General Accounting Office (1995) y OACI (1996), Air Transport World News, www.atwonline.com, y FRENCH,
Trevor . "British Airways and the new airline economy", Travel & Tourism Intelligence, núm. 6, 1999, pp. 13.
II.1.4 LOS EFECTOS EN EL CLIENTE Y LA CUOTA DE MERCADO
Las alianzas brindan oportunidades de crecimiento, debido tanto al establecimiento de

nuevos mercados y la expansión geográfica, como al aumento de la cuota de mercado
existente. Provocan un incremento del número de destinos y ciudades, al igual que un mayor
número de vuelos sin escala, sin que para ello sea necesario invertir en la compra de
aeronaves. Al ofrecer a los consumidores una amplia red de rutas por todo el mundo, los
transportistas miembros de una alianza se benefician de una ventaja de márketing segura.
Cuanto más integradas estén las actividades de los miembros de la alianza –coordinación de
los vuelos, registro, equipajes, mantenimiento, programas de fidelización–, más se
incrementa el tráfico aéreo, ya que mejora el servicio prestado a los pasajeros. Este aumento
del número de clientes va en detrimento de otras compañías aéreas que no son miembros de
la alianza, ya que su tráfico aéreo disminuye en beneficio de las compañías aliadas.
.
II.1.5 LOS EFECTOS EN LOS SISTEMAS INFORMATIZADOS DE RESERVA (SIR)

71
El SIR , elemento clave de la distribución de billetes de transporte aéreo, tanto para las
propias compañías como para los agentes de viajes, permite comprar opciones de viaje
satisfactorias y efectuar reservas en tiempo real.
La visualización múltiple de un solo vuelo debido a la utilización compartida de códigos entre

los socios de una alianza ocasionan un problema conocido como “saturación de pantalla”.
Por ejemplo, un vuelo de Air Canada procedente de Thunder Bay con destino a Londres
podría visualizarse como dos correspondencias dentro de la compañía, así como una o más
correspondencias entre compañías. Estas visualizaciones múltiples del mismo vuelo pueden
tener como consecuencia la desviación de las opciones de viaje ofrecidas por los
competidores hacia pantallas secundarias. Si se impusiera una norma que impidiera
visualizar más de dos veces el vuelo, podría evitarse la saturación de pantalla, por lo que
71
Desde hace varios años, las compañías aéreas han reducido considerablemente su participación en el capital de los SIR, a
través de su reventa a otros transportistas o de la venta de acciones públicas en Bolsa. La lista de los accionistas de los
principales SIR figura en la 3ª parte del documento.
65
aumentarían las opciones competitivas. Se ha impuesto una norma similar en un

determinado número de expedientes europeos.
72
Al facilitar la visibilidad de los SIR , el establecimiento de una alianza basada en la
utilización compartida de códigos supone una ventaja para los miembros. Consciente de esta
clara ventaja de márketing, la red Star Alliance anunciaba como innovación, en julio de 1999,
la introducción de una visualización conjunta accesible a través de los SIR.
Star Alliance
La primera en el mundo con respecto a los SIR
La red Star Alliance es la primera agrupación de transportistas aéreos que ha establecido los
parámetros de visualización conjunta a través de los SIR. Esta red dispone a partir de ahora
de visualización conjunta accesible a través de los sistemas informatizados de reserva, por lo
que las agencias de viajes pueden consultar los horarios y la disponibilidad de los vuelos de
Star Alliance en una sola pantalla. En esta última se muestran únicamente las conexiones
directas y las correspondencias aseguradas por los transportistas aliados para un itinerario
determinado. Desde una sola pantalla, las agencias de viajes pueden acceder a una
combinación de vuelos ofrecidos por el Grupo Star Alliance y proponer así itinerarios
oportunos. La nueva visibilidad permite a los transportistas aliados concienciar al público de
la marca Star Alliance. Sin embargo, los SIR siguen visualizando los diferentes códigos de
los transportistas aliados.
II.1.6 LOS EFECTOS EN LOS SERVICIOS PRESTADOS A LOS PASAJEROS
La confusión y la falta de transparencia asociadas a la utilización compartida de códigos son

inconvenientes que a veces determinados pasajeros consideran importantes y que se
traducen, entre otros aspectos, en la disminución del grado de satisfacción con respecto a las
compañías aéreas (gráfico 11). En efecto, no siempre se informa debidamente a los
pasajeros de que deberán cambiar de compañía durante su viaje. Como ya se ha
mencionado anteriormente, esto es tan complejo que ciertas compañías que pertenecen a
una alianza particular mantienen acuerdos de utilización compartida de códigos con
transportistas no miembros. Sin embargo, esta cuestión se soluciona con una mejor
coordinación de los horarios de los vuelos, por lo que se reduce el tiempo de espera entre las
transferencias.
Los vuelos de códigos compartidos se consideran vuelos conectados. Gracias a la utilización

compartida de códigos, se visualiza una correspondencia entre líneas como vuelo conectado
en el sistema informatizado de reserva, por lo que tendrá mayor preferencia de visualización
que los vuelos entre líneas competidores —aunque el tiempo de vuelo de estos últimos sea
más corto que el de los vuelos de códigos compartidos. Se observan asimismo algunas
distorsiones en la disponibilidad real de las plazas. Así pues, un transportista puede afirmar
que no dispone de más plazas para un vuelo en particular, mientras que su transportista
asociado aún puede tener plazas libres.
La elaboración de programas de fidelización más amplios es uno de los aspectos positivos

para los consumidores, en particular para los grandes viajeros, que además se benefician en
mayor grado del establecimiento de alianzas.
72
Un estudio demostró que el 90 por ciento de las reservas efectuadas por una agencia de viajes incluyen vuelos directos o con
escala del mismo transportista.
66
Gráfico 11
Grado de satisfacción del cliente con respecto
a las compañías aéreas de 1994 a 2000
75
70
65
60
55
50
'94 '95 '96 '97 '98 '99 '00
Fuente: BRADY, Diane, “Why service stinks”, Business Week,

23 de octubre de 2000, pp. 116-126
II.1.7 LOS EFECTOS EN LAS TARIFAS
En teoría, las alianzas pueden influir fácilmente en la demanda de servicios de transporte

aéreo al reducir el precio del billete de avión, puesto que las empresas asociadas se
benefician de una disminución de sus gastos de explotación. Asimismo, esto se observa en
particular en las rutas donde los mercados donde la competencia es más acusada: las tarifas
a menudo son más bajas, a cambio de determinadas condiciones, tales como la obligación
de pernoctación el sábado, efectuar la reserva al menos tres semanas por adelantado, volar
durante determinados días o intervalos horarios durante el día, etc. Además, los
transportistas compiten por la disponibilidad de plazas a bajo coste. Una vez más, las
alianzas aumentan la posibilidad de que el transportista pueda ofrecer este tipo de plazas.
En realidad, incluso si las tarifas de las alianzas a menudo son más bajas para los mercados
con un nivel de competencia más elevado, la situación de monopolio y la posición de fuerza
de las alianzas en ciertas líneas pueden conducir a los transportistas a limitar su capacidad,
disminuir la frecuencia de los vuelos e incluso a aumentar sus tarifas. Esto es particularmente
cierto en el caso de los viajes de negocios. En el mercado europeo, las tarifas "de negocios"
han aumentado considerablemente entre 1994 y 1999.
En los Estados Unidos, éstas se han incrementado en un 38 por ciento entre 1996 y 1998.
Por otra parte, el consumidor puede desembolsar una suma más elevada debido al tipo de
funcionamiento de los sistemas informatizados de reserva. Estos últimos registran los vuelos
directos en primer lugar, por orden creciente de precio. Luego se inscriben los vuelos entre
compañías con correspondencia, también por orden creciente de precio, seguidos de los
vuelos no directos explotados por transportistas diferentes. Con este sistema, los vuelos
efectuados con códigos compartidos se registran como vuelos entre compañías y figuran en
al principio de lista en los SIR. Así pues, un itinerario realizado con la utilización compartida
de códigos donde sea preciso cambiar de avión, es decir, de aeropuerto, puede figurar más
arriba en la lista que otro vuelo por correspondencia más barato. Del mismo modo, una
nueva compañía –que sólo dispondrá de redes pequeñas que únicamente prestarán un
servicio entre algunas localidades– aparecerá en la pantalla como correspondencia entre
compañías; no se le concederá tanta prioridad como a las correspondencias entre
compañías de un transportista importante, aun cuando el tiempo de vuelo de la
correspondencia entre compañías sea más corto.
67
Por último, según las ciudades de salida y destino elegidas, los agentes de viajes pueden
73
visualizar varias pantallas de opciones de vuelo, lo que raramente practican. En un estudio
se reveló que los agentes efectúan el 80 por ciento de las reservas con las informaciones
que figuran en la primera pantalla de opciones visualizada y el 50 por ciento considerando los
datos contenidos en la primera línea de la primera pantalla visualizada. Por tanto, es evidente
la importancia que la preferencia de visualización reviste para la venta de billetes de avión.
Cuadro 24
Evolución de las tarifas aéreas partiendo de Francia y de Europa
entre 1994 y 1999
Francia Europa
ª
1 clase +17 % +35,1 %
Clase de negocios +16 % +25,3 %
Clase económica (tarifa plana) +9 % +12,9 %
Clase económica (tarifa reducida) +9 % +13,2 %
Tarifa de excursión (temporada alta) -21 % -6,2 %
Fuente: L’Écho touristique, núm. 2501, 21 de abril de 2000
II.1.8 LOS EFECTOS EN LA RED DE DISTRIBUCIÓN
Los esfuerzos desplegados por las compañías aéreas para reducir sus costes y mantener el
crecimiento del tráfico aéreo han contribuido considerablemente a los cambios producidos en
la red de distribución. Las agencias de viajes, como principal sistema de distribución para la
venta de billetes de avión, han sido objeto de las iniciativas emprendidas por los grandes
transportistas para disminuir sus gastos de producción. Dado que las comisiones pagadas a
las agencias de viajes representan el cuarto gasto más importante de las compañías aéreas,
después de los recursos humanos, el carburante y la compra de aviones, los transportistas
se han propuesto reducir las comisiones y crear sus propios sitios Internet, al objeto de
vender los billetes directamente a los consumidores.
Disminución generalizada de los tipos de comisión
• Air Canada redujo las primas en un 5 por ciento en el mercado nacional, aumentando el
límite a 60 dólares por un billete de ida y vuelta.
• Lufthansa, British Airways, Swissair y sus empresas asociadas del Grupo Qualiflyer reducen
sus tipos de comisión del 9 al 7 por ciento en el mercado francés.
• En octubre de 1999, United Airlines reducía sus primas en las agencias de viajes del 8 al 5
por ciento en los mercados canadiense y americano.
• En agosto de 2001, American Airlines anunciaba una reducción del 60 por ciento de sus
tipos de comisión en las agencias de viajes.
Queda por saber si otros transportistas se unirán a este movimiento. En consecuencia, las
primas suplementarias se convertirán en una fuente de ingresos más importante si cabe para
las agencias de viajes. Estas primas suplementarias alientan enérgicamente a las agencias a
favorecer a transportistas particulares.
Al utilizar estos nuevos mecanismos de distribución, las compañías aéreas han descubierto
un modo eficaz de reducir considerablemente sus costes de explotación. Así pues, desde
1995, los transportistas americanos han ahorrado 4.300 millones de dólares,.pero, ¿a qué
precio? En 1994, la Sociedad Americana de Agencias de Viajes se componía de 33.000
73
THE AVMARK AVIATION ECONOMIST, “Computer Reservation Systems”, mayo de 1987, pp. 21.
68
miembros, que en 2000 se redujeron a 26.000. Y lo peor queda por venir, ya que se prevé
que una cuarta parte de estas agencias cesarán su actividad comercial dentro de algunos
años
II.1.9 LOS EFECTOS EN EL SECTOR TURÍSTICO
Idealmente, la creación de alianzas permite a los consumidores acceder a un gran número

de rutas y destinos. En este sentido podemos afirmar que la formación de alianzas estimula
la demanda y, en consecuencia, el desarrollo del servicio aéreo, que a su vez estimula el
crecimiento de bienes y servicios asociados al sector turístico. La ecuación no podría ser
más sencilla: la creación de alianzas conduce al aumento del turismo, lo que se traduce en
un mayor número de empleos, por lo que se experimenta un crecimiento económico. Para
llegar a esta ecuación, las empresas aliadas deben unir sus esfuerzos en torno a una
estrategia que pueda reconocer el mantenimiento, es decir, el aumento de la satisfacción del
cliente como objetivo principal.
El sector turístico se beneficia de la competencia que caracteriza el sector de la aviación

comercial, puesto que las compañías aéreas se proponen estimular la demanda del
consumidor, tanto a nivel nacional como en el extranjero, al objeto de vender sus plazas que,
de otro modo, no ocuparían los viajeros de negocios, a quienes se considera clientes de
mayor rendimiento.
Esta competencia es un factor indicativo que alienta a los transportistas aéreos a colaborar
con las empresas vendedoras de viajes combinados, las agencias de viajes y los destinos, al
objeto de comercializar los viajes de cara a los consumidores, ofrecer nuevas rutas y
aumentar las capacidades, tomando en consideración que el viajero de ocio es más sensible
al precio que a la duración de sus viajes.
En cuanto al viajero de negocios, éste busca la facilidad y rapidez al elegir sus viajes, es
decir, una gran disponibilidad de plazas –incluso de última hora–, así como una cierta
flexibilidad (posibilidad de realizar cambios en el viaje en el último momento, reembolsos sin
penalización, etc.). Elegirá un transportista que pueda satisfacer sus necesidades. A
menudo, una alianza basada en la utilización de códigos compartidos permite aumentar la
frecuencia y el número de viajeros de negocios.
II.1.10 LOS EFECTOS EN LOS NUEVOS TRANSPORTISTAS
Con el crecimiento de las alianzas se plantea la cuestión de las posibilidades que tiene una
nueva compañía de penetrar un mercado local comunicado por un gran transportista a partir
de un centro principal con una política de tarifas a menudo elevadas. El consumidor puede
beneficiarse ostensiblemente de la llegada a este tipo de mercado de un transportista aéreo
que ofrezca tarifas bajas. Algunos ejemplos demuestran que puede triplicarse el número de
clientes cuando las tarifas se reducen en un cincuenta por ciento.
Sin embargo, desde hace algunos años, los pequeños transportistas y las nuevas compañías
protestan contra las iniciativas excesivamente agresivas de los transportistas dominantes en
determinados aeropuertos. Estos últimos, por ejemplo, tratan de excluir al pequeño
transportista de una ruta o de todo un mercado, reduciendo los precios considerablemente y
aumentando la capacidad a corto plazo, para compensar estas pérdidas también a corto
plazo aumentando los precios a largo plazo. En un primer momento, podría parecer que los
consumidores se benefician de unos precios más bajos, pero, a largo plazo, la gama de
productos se reduciría y los precios aumentarían.
El acceso limitado a los aeropuertos y a sus instalaciones también preocupa a los mercados
internacionales. Es muy difícil que las nuevas compañías establezcan un servicio en estos
aeropuertos, lo que obedece a la escasez de franjas horarias para el despegue y aterrizaje, y
que éstas a menudo estén en manos de los grandes transportistas, miembros de alianzas
influyentes.
69
II.2 LOS EFECTOS DE LAS REAGRUPACIONES EN LA RED DE DISTRIBUCIÓN
II.2.1 LOS GRANDES GRUPOS INTEGRADOS: LOS OBJETIVOS DE LA CONCENTRACIÓN
Las economías de escala

Al enfrentarse a márgenes de beneficios infinitamente menores y a la oleada irresistible de
Internet que ejerce presión para reducirlos más, los grandes tour operadores consideran que
la economía de escala es la mejor protección ante los cambios futuros. Por ejemplo, una
capacidad de negociar un mejor precio del carburante para los aviones confiere una ventaja
competitiva con respecto al precio de las prestaciones. Para las agencias de viajes, formar
parte de una gran reagrupación significa beneficiarse del mejor poder adquisitivo de que
dispone la sociedad principal. Esta última utiliza la fuerza de la reagrupación para negociar
acuerdos exclusivos, por ejemplo, con compañías aéreas y proveedores de sistemas
informatizados de reservas.
Una mayor popularidad

La concentración también permite a la empresa aumentar su grado de eficacia en actividades
como la reserva, la contabilidad, el márketing y la publicidad, además de despertar el interés
de un gran número de inversores potenciales por este sector comercial. En efecto, las
grandes empresas pueden desplegar grandes esfuerzos para lanzar sus productos, por lo
que aumenta su popularidad entre los consumidores, lo que a su vez favorece el crecimiento
global del sector.
La presencia en los mercados

Dado que, a menudo, los cambios estructurales no se introducen a un mismo ritmo a todos
los niveles, algunos tour operadores optan por establecerse en muchos países, por lo que
disminuyen considerablemente los riesgos asociados a los cambios del sector. Al concentrar
sus actividades en un mismo conglomerado, los socios disfrutan de una ventaja que se
refleja en el terreno de la distribución, que ofrece una gran variedad de canales (agencias de
viajes, Internet, centros de atención al público, televisión interactiva, etc.). Por otra parte, la
integración de Internet en las operaciones de los tour operadores –aun suponiendo que
utilicen un método tradicional para mantener la mayor parte de las ventas– permite un mejor
reparto de los gastos y un ahorro de tiempo.
El control de la distribución y la vigilancia de la capacidad competitiva

Dentro de una misma estructura, se ofrecen asimismo plazos de pago más flexibles y una
mayor seguridad en lo concerniente a la organización de los planes de vuelo. También es
mucho más fácil para un grupo integrado satisfacer las necesidades del cliente, puesto que
controlan toda la cadena de distribución. Es fácil imponer un proceso de vigilancia eficaz de
la capacidad competitiva, realizando un seguimiento riguroso de las ventas, lo que les
confiere una ventaja importante frente a los competidores no integrados verticalmente. De
este modo, pueden establecerse instrumentos como “la gestión del rendimiento”. Entonces
pueden preverse las capacidades exigidas y elaborarse rápidamente los folletos pertinentes.
II.2.2 LOS EFECTOS EN LAS AGENCIAS INDEPENDIENTES
Las estrategias de diferenciación

Todos los actores de la red de distribución que aún no se han sometido a la estructura de los
grandes conglomerados se esfuerzan por adoptar su propia estrategia de diferenciación, al
objeto de competir con estos últimos en la medida de lo posible. Los servicios personalizados
siempre han sido muy importantes en el sector de los viajes. Los pequeños tour operadores
deben concentrarse en segmentos de mercado particulares e invertir en los aspectos que
han potenciado a su empresa. Se benefician igualmente por su rápida adaptación a los
cambios, en particular a las necesidades de los consumidores.
70 El turismo en la era de las alianzas, fusiones y adquisiciones

La guerra de tarifas
Las pequeña empresas deben enfrentarse a obstáculos que aumentan paralelamente a la
concentración del sector, en particular la guerra de tarifas. Al no formar parte de una
reagrupación integrada que disponga de una flota aérea, los actores independientes pueden
hallarse al margen del mercado, ya que resulta difícil encontrar plazas fletadas de bajo coste.
A menudo deben recurrir a compañías de vuelos regulares, por lo que exigen a sus clientes
unos precios más altos. Pero, en el peor de los casos, los grupos integrados, además de
incrementar sus ventas, también pueden bloquear la distribución de determinados productos
competidores, ya que venden igualmente los productos de otros operadores a través de sus
redes.
En cualquier caso, la venta directa nunca es suficiente, incluso para los grandes grupos.
Thomson realizó cerca del 68 por ciento de sus ventas por mediación de su agencia de
distribución Lunn Poly. Los tour operadores deben recurrir a las agencias independientes y a
las demás redes competidoras para vender todos sus productos. Debe establecerse un
equilibrio de mercado entre los tour operadores competidores para que puedan deshacerse
recíprocamente de sus productos excedentes.
71
II.3 LOS EFECTOS DE LA CONCENTRACIÓN EN EL SECTOR HOTELERO
II.3.1 LOS EFECTOS EN EL SECTOR TURÍSTICO
Por el desarrollo de centros turísticos o su localización en una región, los grandes grupos
hoteleros a menudo conllevan un flujo turístico que beneficia igualmente al establecimiento
hotelero independiente. Del mismo modo, en su tentativa expansionista, los grandes grupos
ofrecen una alternativa interesante a la compañía hotelera independiente a través de la
afiliación a una cadena.
II.3.2 LOS EFECTOS EN EL SECTOR HOTELERO
Sin embargo, el auge de los grupos hoteleros nacionales no se ha frenado y sigue habiendo
una mayoría de establecimientos hoteleros independientes, como se ha mencionado en otro
momento. La concentración de cadenas, fundamentalmente considerada fenómeno urbano,
conlleva, sin embargo, una competencia más agresiva en este ámbito.
Con respecto al debate sobre la rentabilidad que supone la adhesión a una cadena para un
74
establecimiento hotelero, las cifras tienden a invertirse . ¿Es necesario formar parte de una
cadena para obtener buenos resultados? Un estudio realizado por Smith Travel Research
confirma que la evolución de los precios y la tasa de ocupación, de 1994 hasta mediados del
año 2000, presenta un declive real para la cadena hotelera frente al establecimiento hotelero
independiente, lo que también es pertinente para los segmentos de mercado de precios
intermedios y económicos, donde el establecimiento hotelero independiente supera la
cadena hotelera. Sin embargo, esta última se caracteriza por un gran poder de márketing,
una tecnología avanzada que resulta atractiva para el consumidor y unas operaciones
75
eficaces que le reportan beneficios .
Algunos analistas especulan sobre algunos motivos de esta caída:
· los establecimientos hoteleros independientes más débiles se han adherido a una

cadena, por lo que sólo restan los más fuertes y agresivos;
· la proliferación de las cadenas ha fragmentado el mercado y ha sembrado
igualmente cierta confusión entre los consumidores;
· las compañías hoteleras independientes pueden acceder a partir de ahora a
sistemas de reserva competitivos.
En 1999, un estudio realizado por Horwath Consulting revelaba que, a escala mundial, las
cadenas registraban mejores resultados que los establecimientos independientes. Por el
contrario, en ciertos mercados, como Hong Kong, Singapur, Sao Paolo, Sydney, Budapest y
Ámsterdam, los establecimientos independientes obtenían mejores resultados en uno o
varios componentes – precio, tasa de ocupación e ingreso medio por habitación disponible
(RevPar).
II.3.3 LOS EFECTOS EN EL CLIENTE
Con los movimientos de concentración, los dirigentes piensan más bien en los resultados
financieros que en los servicios prestados al cliente. Sin embargo, el cliente se aprovecha de
esta situación. Con la multiplicación de las cadenas en todo el mundo, la oferta se diversifica
y ofrece al cliente una cierta seguridad en cuanto a la calidad del producto. Además, dado
que la concentración conlleva el desarrollo de segmentos de mercado por parte de las
compañías independientes, el cliente se beneficia de una mejor oferta adaptada a sus
necesidades. Por último, el cambio tecnológico proporciona un valor añadido al producto
74
WALLER, Fletch (2001), "Chain Marketing Muscle? It Isn’t Necessarily So”, HOTELS, enero, pp. 20.
75
WEINSTEIN, Jeff(2001), "Chains Versus Independents", HOTELS, enero, pp. 5.

hotelero y la multiplicación de los canales de distribución facilita la reserva hotelera para el

viajero.
II.3.4 LOS EFECTOS EN LAS TARIFAS Y LAS TASAS DE OCUPACIÓN
Determinar las consecuencias de la concentración hotelera en los precios y tasas de

ocupación entraña una dificultad real, puesto que estos últimos fluctúan según los
acontecimientos, la economía y la competencia. A título de ejemplo, cabe mencionar los
Juegos Olímpicos de Sydney y los conflictos de Oriente Medio, que han afectado
considerablemente los resultados del sector hotelero. La oferta y la demanda influyen
directamente en el precio de las habitaciones de los hoteles y en las tasas de ocupación.
Cuando la economía es próspera, el consumidor se muestra más flexible al efectuar sus
compras y la oferta hotelera se incrementa. Asimismo, los precios pueden fluctuar debido al
auge turístico y económico del territorio, a la competencia en el mismo o a la escasez de
alojamiento.
73
II.4 LAS CONSECUENCIAS DE LA CONCENTRACIÓN Y LA MUNDIALIZACIÓN EN LOS

DESTINOS TURÍSTICOS
¿El turismo es beneficioso o perjudicial? Este debate divide continuamente la opinión pública
y de los expertos sobre las consecuencias asociadas a la llegada masiva del turismo en
regiones consideradas frágiles en el plano natural y cultural. El economista considera que el
turismo brinda oportunidades de desarrollo, mientras que el etnólogo considera que se trata
76
de una amenaza para la cultura local . Unas veces negativo, otras positivo, el turismo se
considera a partir de ahora un hecho social, por lo que es importante comprender este
fenómeno y potenciarlo de forma inteligente.
En esta carrera hacia el crecimiento, los grandes países del Norte, los primeros en el turismo
emisor, han establecido lógicamente importantes empresas turísticas. Tras dedicar un cierto
tiempo al desarrollo de sus propios mercados, han puesto en marcha un amplio movimiento
de concentración para descubrir nuevas oportunidades en los mercados hasta ahora poco
explotados. A través de la expansión de sus actividades, estas sociedades provocan un
movimiento masivo que afecta a los lugares de destino de diversas formas.
II.4.1 LA APARICIÓN DE NUEVOS DESTINOS
El desarrollo del transporte es anterior al desarrollo de los intercambios y estimula estos

últimos, ya sean turísticos o económicos. Si bien es prácticamente imposible vincular
directamente el desarrollo de las alianzas internacionales en el sector aéreo y el desarrollo
de determinados destinos, en cambio puede observarse que, debido al establecimiento de
alianzas, se ha incrementado la accesibilidad a un mayor número de destinos en todo el
mundo, merced a la red de asociaciones. Estas numerosas redes facilitan cada vez más los
viajes, tanto de ocio como de negocios, a un mayor número de personas que no puede
beneficiarse de los servicios ofrecidos entre dos puntos por los transportistas fletados, ya que
el volumen de estos últimos es insuficiente para explotar vuelos chárter diarios, por ejemplo
entre Bangkok y Montreal. Así pues, estas alianzas mundiales pueden conducir al desarrollo
de un gran mercado turístico. En esta sección trataremos de determinar la relación existente
entre la evolución del tráfico aéreo de pasajeros y la evolución de las llegadas
internacionales turísticas, y mostrar asimismo la función que desempeña el transporte aéreo
–y las alianzas– en la aparición de nuevos destinos.
La evolución de los flujos aéreos y las llegadas internacionales

Por lo general, los grandes países emisores corresponden a las naciones con mayor poder
adquisitivo (Estados Unidos, Alemania, Japón, Reino Unido, Francia, etc.). Por otra parte, los
principales destinos receptores son también países muy desarrollados (Estados Unidos,
Italia, Francia, España, Reino Unido, etc.). De este modo, contrariamente a una opinión
política muy extendida, las zonas económicas medianamente desarrolladas, tales como
África, Europa del Este o América Latina, prácticamente no han aprovechado hasta el
77
momento el “maná turístico” . Esto nos permite hacer constar el análisis de la evolución de
los flujos aéreos —tanto nacionales como internacionales.
En efecto, América del Norte y Europa representan más de las tres cuartas partes de los
pasajeros-kilómetros realizados por los transportistas aéreos de los países miembros de la
OACI en 1999 (véase el gráfico 12). No obstante, con el paso del tiempo, la parte del tráfico
mundial de América del Norte ha disminuido en beneficio de Asia-Pacífico y se prevé que
esta tendencia continuará en el próximo decenio. Así pues, entre 1985 y 1995, la parte de la
región de Asia-Pacífico, dentro de todo el tráfico aéreo mundial (nacional e internacional), ha
pasado del 14,9 al 23,9 por ciento, y aumentará al 42,9 por ciento en 2010, según las
estimaciones de la IATA. En lo que concierne exclusivamente a los viajes internacionales, se
prevé que ascenderán al 50 por ciento en 2010, alcanzando los 1.100 millones de pasajeros
—casi el equivalente al número de pasajeros en todo el mundo en 1995. El crecimiento anual
76
FRANK, Michel (2000), "Des hôtes et des autres – tourisme et altérité", Espaces, núm. 171, mayo de 2000,
pp. 14-15.
77
Y. Tinard, "Les grandes tendances du tourisme mondial : l'émergence de l'Asie de l'Est ", Espaces, marzo-abril de
1997, pp. 36-44.

del tráfico aéreo de pasajeros en esta región es mucho mayor que en cualquier otra región
del mundo y, en 2010, equivaldrá a más del doble del crecimiento previsto en otros
continentes.
Gráfico 12 Gráfico 13
Pasajeros aéreos nacionales e internacionales Pasajeros-kilómetros nacionales e internacionales.
Cuota del mercado mundial en 1985 Cuota del mercado mundial en 1999
América América
Asia- Latina y el Latina y el
Pacífico Caribe Caribe
6,4% Asia- 4,8% Europa
14,9% Europa
Pacífico 26,7%
30,0%
Oriente 23,9%
Medio
2,7%
Oriente Africa
Africa 2,2%
Medio
3,0%
2,8%
América del América del
Norte Norte
43,0% 39,6%
Como en el caso del tráfico aéreo, la evolución de las llegadas turísticas internacionales
demuestra una concentración de las llegadas en los territorios europeos y americanos, al
igual que una disminución de esta concentración con el transcurso de los años, también en
beneficio de Asia-Pacifico (gráficos 13 y 14). Sin embargo, contrariamente a los flujos aéreos,
78
donde América del Norte va en cabeza, el continente europeo es la principal región visitada
y esta situación continuará hasta 2020, según las últimas previsiones de la Organización
Mundial del Turismo. No obstante, su cuota de mercado mundial disminuirá hasta situarse en
un 45,9 por ciento, mientras que la cuota de la región de Asia-Pacífico seguirá aumentando
Gráfico 14 Gráfico 15
Llegadas de turitas internacionales Llegadas de turistas internacionales
Cuota del mercado mundial – 1980 Cuota del mercado mundial – 2000
Asia Asia
África Meridional Africa Meridional
América 2,6% 0,8% Américas 3,9% 0,9%
21,5% 18,5%
AOP
AOP
7,5%
16,0%
Oriente Europa
Europa Oriente
Medio 57,8%
65,0% Medio
2,6%
2,9%
78
Esta situación obedece a la importancia de los flujos turísticos intraeuropeos –incluidas las llegadas
internacionales– , así como al importante papel que desempeña el transporte nacional en los Estados Unidos –lo
que aumenta el tráfico aéreo sin que éste se contabilice, sin embargo, como llegadas turísticas internacionales.
75
Gráfico 16
Tasa de crecimiento medio anual de las llegadas en las distintas regiones, de 1980 a 2000
AOP 8,6%
África 6,9%
Asia Meridional 5,5%
Oriente Medio 5,2%
Mundo 4,6%
Europa 4,0%
Américas 3,8%
AOP: Asia Oriental y el Pacífico

Fuente: Organización Mundial del Turismo (OMT)
En efecto, la región de Asia-Pacífico también ha experimentado la mejor tasa media anual de

crecimiento, es decir, más del 8,3 por ciento en el decenio de 1980 (véase la gráfico 16),
mientras que la media mundial ascendía al 4,4 por ciento. Estos resultados le han permitido
duplicar su cuota de mercado, que se ha incrementado del 7,5 por ciento a cerca del 15 por
ciento. No obstante la difícil situación económica que experimentó el continente asiático entre
1995 y 1999, el Noreste de Asia, con China en primer lugar –27 millones de turistas en 1999–
experimenta un periodo de crecimiento interesante. El impulso observado en esta región
continuará en los próximos años y superará las cifras de América (282 millones), que pasará
a ocupar la segunda posición entre las regiones más visitadas, con más de 397,2 millones de
visitantes internacionales en 2020 (gráfico 17).
Gráfico 17
Llegadas de turistas internacionales - Cuota de mercado –- 2020
Asia
Africa Meridional
5,0% 1,2%
Américas
Europe
18,1%
45,9%
AEP
25,4%
Medio
AOP: Asia Oriental y el Pacífico Oriente
Fuente: Organización Mundial del Turismo (OMT) 4,4%
Las previsiones de las llegadas internacionales dejan entrever una nueva clasificación de los
10 países receptores principales en los próximos diez años. China –que actualmente figura
en 5ª posición– ocupará la primera posición en 2020. Los destinos asiáticos como Vietnam y
Tailandia registrarán un crecimiento rápido. Sudáfrica se encontrará igualmente entre los
destinos que experimentarán un fuerte crecimiento (de seis millones en 2000 a más de 30
millones en 2020). En el cuadro 25 se ofrece la clasificación de los principales países
receptores en 2020.
76
Cuadro 25
Principales destinos a escala mundial 2000 – 2020
Llegadas turísticas (en millones) Tasa de crecimiento
Destino Categoría –
2020 2000 medio anual
2000
1) China 130,0 31,2 5 7,4 %
2) Francia 106,4 75,5 1 1,7 %
3) Estados Unidos 102,4 50,9 2 3,6 %
4) España 73,9 48,2 3 2,2 %
5) Hong Kong (China) 56,6 13,1 15 7,6 %
6) Reino Unido 53,8 25,2 6 3,9 %
7) Italia 52,5 41,2 4 1,2 %
8) México 48,9 20,6 8 4,4 %
9) Federación de Rusia 48,0 21,2 9 4,2 %
10) República Checa 44,0 5,7 26 10,8 %
Mundo 1.561,1 650,2 4,5 %
Fuentes: Cátedra de Turismo, Universidad de Quebec en Montreal, y la OMT
Veamos a continuación más específicamente la evolución del tráfico aéreo y de las llegadas
turísticas internacionales por continente.
Europa
La evolución del transporte aéreo y la del turismo internacional en Europa han seguido una
tendencia idéntica, es decir, un crecimiento continuo en los últimos años. Sin embargo, la
tasa del transporte aéreo es superior a la de las llegadas turísticas internacionales desde
1998 (véase el gráfico 18).
Gráfico 18
Tasa de crecimiento anual de llegadas
y de pasajeros-kilómetros en Europa
5,7%
2000 6,1%
4,4%
1999
1,7%
5,5%
1998
3,1%
2,9%
1997
3,0%
4,8%
1996
5,7%
2,8%
1995 3,5% variación de pasajeros-kilómetros
variación de llegadas
Según la IATA, la parte correspondiente a Europa de todo el tráfico aéreo de pasajeros

internacionales del mundo debería disminuir ligeramente. El 62 por ciento de todos los
pasajeros internacionales viajan en rutas intraeuropeas. En lo que respecta a otros mercados
internacionales, las conexiones desde y hacia América del Norte registran el mayor volumen
de pasajeros. No obstante, ostentarán asimismo la tasa más baja de crecimiento (4,4%), que
refleja un mercado que ha alcanzado la madurez. Las previsiones más bien indican que las
rutas entre Europa y Oriente Medio y Asia experimentarán el crecimiento más destacado
(5,1%) entre 1998 y 2015.
77
Asia-Pacífico
El tráfico aéreo entre Europa y la región de Asia-Pacífico es y seguirá siendo el más
importante. Japón, que ocupaba la primera posición entre los destinos de Asia-Pacífico para
el tráfico aéreo de pasajeros –nacionales e internacionales– hasta 1995, será superado por
China en 2010.
América
Los principales destinos de América son, en primer lugar, Estados Unidos, seguido de
Canadá y de México. No obstante, Chile registraba el crecimiento más fuerte del tráfico aéreo
internacional de pasajeros entre 1985 y 1996. Se prevé que esta tendencia seguirá en el
curso del próximo decenio, aunque a un ritmo menos rápido. Perú, Argentina y Brasil serán
los otros países que ostentarán un fuerte crecimiento. Debe señalarse igualmente la
popularidad cada vez mayor de la región de América Central entre 1995 y 1999, cuya cuota
de mercado de las llegadas internacionales a América se ha incrementado del 2,4 por ciento
al 3,3 por ciento.
Oriente Medio, África y Asia Meridional

Las regiones de África, Oriente Medio y Asia Meridional han experimentado un periodo de
crecimiento significativo a finales del decenio de 1990. Por otra parte, Oriente Medio
registrará una progresión regular considerablemente superior al promedio mundial de
llegadas turísticas internacionales (6,3%) en los dos próximos decenios..
Oriente Medio/Asia Meridional/África

Llegadas turísticas Tasa de crecimiento
(en M)
1995 2000 medio anual
Oriente Medio
Egipto 2,8 5,1 12,8%
África
Marruecos 2,6 4,1 9,5%
Zimbabwe 1,4 1,9 6,3%
Asia Meridional
Irán 0,5 1,7 27,7%
Fuente: OMT
La evolución de los ingresos turísticos

Tras haber tratado de establecer la aparición de los nuevos destinos y haber analizado la
evolución de los flujos aéreos y de las llegadas internacionales, examinaremos a
continuación el modo en que esta evolución se refleja en los ingresos turísticos de los diez
destinos mundiales principales, aunque resulte difícil imputar estos cambios específicamente
al desarrollo de las alianzas.
Al analizar el gráfico 19, se observa que, a pesar de ocupar la primera posición a nivel de
llegadas internacionales, Francia es el último país entre los diez destinos principales en
cuanto a porcentaje de ingresos por turista internacional. Los gastos medios de un viajero se
sitúan en torno a 400 dólares de los Estados Unidos en el territorio francés, es decir, cuatro
veces menos que en los Estados Unidos, primer destino en términos de ingresos por turista
internacional, seguido de Alemania y del Reino Unido.
78
Gráfico 19
Los diez principales destinos mundiales
según el número de llegadas de turistas internacionales - 2000
Porcentaje de ingresos internacionales/llegadas internacionales (en dólares de EE.UU)
Francia (1) $396,03
Estados Unidos (2) $1.673,24
España (3) $643,14
Italia (4) $666,29
China (5) $519,74
Reino Unido (6) $770,85
Rusia (7)* $406,03
México (8) $401,83
Canadá (9)* $522,53
Alemania (10) $938,31
Además, los gastos medios por viajero internacional en México se han reducido
aproximadamente en un 14 por ciento desde 1995. En este mismo periodo de tiempo,
México, China y Estados Unidos han registrado crecimientos del 31,6 por ciento, 19,2 por
ciento y 14,3 por ciento, respectivamente. No obstante una disminución del 23 por ciento,
Alemania ocupa el segundo puesto, con unos gastos medios de 938 dólares de los Estados
Unidos (gráfico 20).
Gráfico 20
Évolución de los diez principales destinos mundiales según el número de llegadas de turistas internacionales(%)
Porcentaje de ingresos internacionales/llegadas internacionales 1995-2000
Francia (1) -13,6%
EE.UU.(2) 14,3%
España (3) -11,5%
I talia (4) -28,0%
China (5) 19,2%
Reino Unido (6) -2,2%
Rusia (7)* -3,1%

31,6%
México (8)
12,2%
Canadá (9)*
Alemania(10) -23,2%
* Datos de 1999
Fuente: Cátedra de Turismo, Universidad de Quebec en Montreal (2001)
79
La función de las alianzas

La creación de las grandes alianzas en el transporte aéreo ha provocado asimismo la
aparición de nuevos destinos. En efecto, según Ross MacCormack, Presidente del Consejo
Directivo de Star Alliance, sin una alianza con United o Lufthansa, no existirían conexiones
como Fráncfort-Montreal. Pascal Briodin, antiguo Vicepresidente, Director general para
79
Canadá de Air France , señalaba igualmente: “La interconexión cada vez mayor de nuestras
redes -Skyteam– permite a las personas de Europa del Este y Occidental, Asia y Oriente
Medio, viajar en condiciones excepcionales –facilidad de transporte y precios ventajosos–,
80
debido a la agresividad comercial que demostramos en mercados que no dominamos” .
Por otra parte, como ya hemos visto anteriormente, los miembros de una alianza mundial
disfrutan de una ventaja económica segura, ya que logran que viaje el mayor número posible
de pasajeros por mediación de sus centros principales respectivos, y disminuyen sus gastos
de explotación al llenar al máximo los aviones. Así pues, hemos observado un incremento
sustancial del número de vuelos entre Ámsterdam, el centro principal de KLM, y Detroit, el de
Northwest (empresas asociadas de Wings), cuya frecuencia semanal ha pasado de siete
vuelos en 1992 a 28 vuelos en 2000. Fráncfort y Chicago, centros principales respectivos de
Lufthansa y United, también han aumentado su tráfico de un modo considerable entre ambos
destinos. Asimismo, Austrian Airlines ha empezado una nueva conexión Toronto-Viena cinco
días por semana con un Airbus A330 desde su adhesión a Star Alliance. Esto sólo puede ser
beneficioso para estas ciudades, pero, ¿qué sucede con los otros destinos, es decir, los
comunicados a partir de los aeropuertos secundarios de estos mismos transportistas? La
ciudad de Hamburgo, en Alemania, se plantea actualmente esta cuestión. En efecto, tras su
adhesión a la red Star Alliance, Lufthansa ha abandonado algunos vuelos con destino a
América del Norte y Asia saliendo de Hamburgo, en beneficio de Fráncfort y Munich, lo que
significa que la población de la región está mucho peor comunicada, ya que a partir de ahora
debe pasar por Fráncfort.
II.4.2 UNA CONTRIBUCIÓN AL ENRIQUECIMIENTO DEL DESTINO Y A LA CREACIÓN DE

NUEVOS CENTROS ECONÓMICOS A TRAVÉS DEL DESARROLLO DE LA OFERTA Y DE
LAS INFRAESTRUCTURAS TURISTICAS
La mundialización de la economía ha supuesto el desarrollo de nuevos centros económicos,

ha favorecido la aportación de capital y ha creado una cierta apertura en las empresas. Los
grandes grupos mundiales tienen la capacidad de pensar “mundialmente”, actuando a nivel
local. Las alianzas en el transporte aéreo, el sector hotelero y la red de distribución
contribuyen tanto al auge del turismo en un destino como a la valoración de su potencial, e
incluso brindan la oportunidad a los países y regiones menos desarrollados de integrarse en
el mercado mundial.
El establecimiento de nuevos centros principales y aeropuertos: el motor económico

del lugar de destino
Pongamos por ejemplo los grandes transportistas aéreos. Tras la utilización masiva de sus
centros principales respectivos, las presiones ejercidas por los miembros de las principales
alianzas de transportistas aéreos sobre determinados aeropuertos han sido tan fuertes, que
han conducido a la saturación total de estos últimos, lo que se traduce en retrasos
constantes, sobre todo para los viajeros de los continentes europeo y norteamericano. Para
poner fin a esta saturación, los transportistas aéreos han fomentado el establecimiento de
aeropuertos estratégicos, tales como Dallas, Denver y Atlanta en América del Norte, que
hace 25 años no eran centros principales importantes. Por otra parte, el aeropuerto de
Atlanta ocupa actualmente el primer puesto en la clasificación de aeropuertos, con un mayor
número de pasajeros (véase el cuadro 26)
79
Vicepresidente de la compañía de viajes de ocio Air Transat desde el 1° de septiembre de 2001.
80
BRIODIN, Pascal, Actes du colloques – Le tourisme à l’heure des alliances, des fusions et des acquisitions,
Montréal, noviembre 2000, pp. 65. -
80
Cuadro 26
Clasificación de los 50 aeropuertos con mayor volumen de pasajeros en 2000
Número total de Variación (en %)

Categoría Aeropuerto
pasajeros* 2000/1999
1 ATLANTA, GA 80.171.036 2,8
2 CHICAGO IL 72.135.887 0,7
3 LOS ANGELES, CA 68.477.689 5,1
4 LONDRES, GB 64.607.185 3,8
5 DALLAS/FT WORTH, TX 60.687.122 1,1
6 TOKIO, JP 56.402.206 3,8
7 FRÁNCFORT, DE 49.360.620 7,6
8 PARÍS, FR 48.240.137 11,6
9 SAN FRANCISCO, CA 41.173.983 2,1
10 ÁMSTERDAM, NL (AMS) 39.604.589 7,7
11 DENVER, CO 38.748.781 1,9
12 LAS VEGAS, NV 36.856.186 9,5
13 SEÚL, KR 36.727.124 10,1
14 MINIÁPOLIS/ST PAUL, MN 36.688.159 5,3
15 PHOENIX, AZ 35.889.933 7,0
16 DETROIT, MI 35.535.080 4,6
17 HOUSTON, TX 35.246.176 6,5
18 NEWARK, NJ 34.194.788 1,7
19 MIAMI, FL 33.569.625 1,0
20 NUEVA YORK, NY (JFK) 32.779.428 3,5
21 MADRID, ES 32.765.820 18,2
22 HONG KONG, CN 32.746.737 10,2
23 LONDRES, GB 32.056.942 4,9
24 ORLANDO, FL 30.822.580 5,6
25 ST. LOUIS, MO 30.546.698 1,2
26 BANGKOK, TH 29.621.898 8,5
27 TORONTO, OT, CA 28.820.326 4,0
28 SINGAPUR, SG 28.618.200 9,8
29 SEATTLE/TACOMA, WA 28.404.312 2,5
30 BOSTON, MA 27.412.926 1,3
31 TOKIO, JP 27.389.915 6,7
32 ROMA, IT 25.921.886 7,5
33 PARÍS, FR 25.399.111 0,2
34 NUEVA YORK, NY 25.233.889 5,9
35 PHILADELPHIA, PA 24.900.621 4,7
36 SYDNEY, AU 23.553.878 9,4
37 MUNICH, DE 23.125.872 8,7
38 CHARLOTTE, NC 23.073.894 7,6
39 HONOLULU, HI 22.660.349 0,4
40 ZURICH, CH 22.649.539 8,4
41 CINCINNATI, OH 22.537.525 3,5
42 BEIJING, CN 21.659.077 9,1
43 BRUSELAS, BE 21.604.478 7,9
44 MÉXICO CITY, MX 21.042.610 2,9
45 MILÁN, IT 20.716.815 22,1
46 OSAKA, JP 20.472.060 2,9
47 WASHINGTON, DC 19.971.449 1,6
48 SALT LAKE CITY, UT 0,1 19.900.810 0,1
49 PITTSBURGH, PA 19.813.174 5,5
50 BARCELONA, ES 19.797.135 13,8
*Incluye las llegadas y salidas, al igual que los pasajeros con correspondencia directa – calculados una sola vez. Los
resultados del año 2000 son preliminares.
Fuente: Airports Council International, marzo de 2001
81
Con respecto a Asia, dado el crecimiento espectacular de los viajeros internacionales, se

prevé que los aeropuertos alcanzarán su capacidad plena en un futuro, particularmente en
Japón, donde el número de aeropuertos es menor que en otros países industrializados. Así
pues, la mejora de las infraestructuras aeroportuarias es fundamental para asegurar el papel
protagonista que Japón desempeñará en las conexiones internacionales.
Esta congestión aeroportuaria y, en consecuencia, la necesidad de aumentar la capacidad de

los aeropuertos se presentan como oportunidades de desarrollo para un destino —ya sea
una ciudad o una región. La construcción de nuevas pistas o de nuevos aeropuertos
contribuye a impulsar prácticamente todos los sectores de la economía. Según un estudio
realizado recientemente por Airports Council International (ACI), los gastos previstos para la
mejora de las infraestructuras aeroportuarias (excluyendo la construcción de nuevos
aeropuertos) ascendían a 22.000 millones de dólares de los Estados Unidos en 1999. Si se
mantiene este nivel de gastos en los próximos quince años, los gastos totales superarán los
300.000 millones de dólares de los Estados Unidos.
El desarrollo de nuevos centros principales y la mejora de la capacidad aeroportuaria

constituyen igualmente un motor económico para el destino.
Aportación económica de un aeropuerto: Brisbania en Australia y Viena en Austria
De conformidad con un estudio de consecuencias económicas realizado por Ernst & Young
en 1998, el aeropuerto de Brisbania representaba el 6,8 por ciento del producto nacional
bruto y el 5,2 por ciento de los empleos en 1996-1997, es decir, 16.400 personas cuyos
ingresos procedían directamente de la explotación del aeropuerto y 67.200 personas
adicionales vinculadas indirectamente con las operaciones. En 2018, estas cifras ascenderán
a 42.000 y a 200.000 personas respectivamente, según las estimaciones de esta misma
empresa. El Air Transport Action Group (ATAG) prevé que los ingresos en bienes y servicios,
así como en impuestos, ascenderán respectivamente a 37 millones y 1.520 millones de
dólares de los Estados Unidos. En cuanto a los salarios, se prevé su incremento a 3.500
millones de dólares de los Estados Unidos.
El aeropuerto de Viena, situado en las fronteras de Europa del Este y Occidental, está
convirtiéndose en un importante motor económico para Austria y en un polo fundamental del
tráfico Este-Oeste. Su impacto económico se evalúa en 695 millones de dólares de los
Estados Unidos. Se calculan 10.500 empleos directos y 9.800 empleos indirectos. La
proporción empleos/millones de pasajeros asciende a 2.200 empleos.
Por otra parte, el aeropuerto es a menudo un elemento atractivo, ya que atrae a numerosas
empresas industriales o comerciales que deben utilizar con frecuencia los servicios del
transporte aéreo, al igual que todas las infraestructuras del transporte terrestre a menudo
asociadas al mismo, tales como las carreteras o autopistas, o las vías ferroviarias para el
transporte de mercancías o de sus materias primas. Cabe citar como ejemplo Manchester,
en el Reino Unido, donde se ha instalado un número desorbitado de empresas
internacionales debido a los excelentes servicios del transporte aéreo. Asimismo, en un
estudio de los efectos económicos realizado por el aeropuerto internacional de Vancouver en
1997 se indicaba que el éxito de Whistler/Blackcomb, estación de esquí de renombre
internacional, no habría sido tan destacado sin la existencia de conexiones directas entre
este destino y Japón o Europa.
El papel de las cadenas hoteleras como palanca económica

La llegada a un destino de inversores extranjeros en el sector hotelero puede adquirir
diversas formas. En el cuadro 27 están representados los diferentes tipos de inversiones en
este ámbito y sus consecuencias para el lugar de destino. Los instigadores o partes
interesadas en un proyecto, así como los grandes grupos hoteleros, participan activamente
en el desarrollo de la oferta turística, así como en el fomento del bienestar socio-económico
de las regiones. La aportación de capitales y la popularidad de las grandes cadenas actúan
82
como palanca económica que atrae a otros inversores, asegura una cierta viabilidad a un
proyecto y suscita el interés de realizar una serie de actividades conexas que contribuyan a
enriquecer el producto turístico. Su llegada favorece la creación de nuevas oportunidades
comerciales para las empresas más pequeñas, que podrán desarrollarse incorporando una
oferta satélite en torno a sus actividades. Además, su poder financiero conducirá al
establecimiento de un sector de alta gama que a menudo experimentaría dificultades para
tomar impulso a escala regional. Cabe citar, por ejemplo, la llegada del grupo inmobiliario
Intrawest a Mont Tremblant y Whistler (Canadá), que ha conducido al establecimiento de
importantes cadenas hoteleras, tales como Canadian Pacifique (Fairmont y Delta), Westin
Resort y Marriott Residence Inn; éstas han llevado a cabo inversiones en estos centros
turísticos, que desde entonces han adquirido una gran popularidad (véase el cuadro).
Las numerosas cadenas hoteleras, al ocupar todos los segmentos de mercado, contribuyen a
diversificar la oferta de un destino. La calidad tanto de las infraestructuras como del servicio
que aseguran las grandes cadenas hoteleras contribuye asimismo a aumentar la calidad del
lugar de destino, al poder satisfacer la demanda internacional. El atractivo del destino y el
interés de los tour operadores aumenta con una oferta diversificada y de calidad. Estas
cadenas, a través de su poder de distribución, atraen al lugar de destino a un gran volumen
de clientes.
Cuadro 27
Tipos de inversiones en el sector hotelero:
81
ventajas y desventajas para un destino
Tipos de inversiones Ventajas Desventajas

Propiedad extranjera · El destino no presenta riesgos · Grandes fugas de capital
completa financieros hacia el extranjero
Inversión de capitales 100 por · Dificultad para reflejar las
ciento extranjeros políticas gubernamentales en
materia de desarrollo turístico
Empresa mixta · Acceso al capital · Obligación de disponer de una
Inversión parcial de capital · Acceso a la red internacional de parte del capital
extranjero comercialización · Riesgos compartidos
· Coste social/político mínimo de las · Posibles acuerdos
inversiones extranjeras desfavorables debido al poder
· Reducción de la fuga del capital limitado de negociación
hacia el extranjero
Franquicia · Adquisición de conocimientos de · Posibles conflictos con la
Derecho de utilización de una gestión y de márketing dirección de la cadena
enseña, según un modelo de · Garantía de un nivel de calidad hotelera
gestión y unas normas · Imagen de la marca
establecidas – adquiridos por
una empresa local
Contrato de gestión · Posibilidad de compartir los · Ningún control sobre la
Control y gestión por parte de conocimientos y la tecnología (por planificación, la gestión y las
una compañía extranjera sin la ejemplo, SDM) a través de un finanzas
participación financiera de esta acuerdo de cooperación
última
Reagrupaciones comerciales · Participación en campañas · Poder limitado de atracción de
Utilización compartida de los publicitarias nacionales e los pequeños hoteles en estas
recursos de un grupo de internacionales reagrupaciones
establecimientos hoteleros · Inicialmente, imagen pobre de
independientes, al objeto de la marca.
desarrollar el poder de
comercialización frente a las
grandes cadenas hoteleras
Propiedad nacional completa · Reducción de las fugas de capital al · Falta de visibilidad
Inversión de capitales 100 por extranjero internacional
ciento nacionales sin · Libertad de estrategias corporativas · Coste elevado de la
participación extranjera comercialización
81
BENAVIDES, David Díaz (2001), The Sustainability of International Tourism in Developing Countries: Tourism in
the least developed countries, WTO – United Nations Conference on Trade and Development, 2001, pp. 175.
83
La estación de Mont Tremblant, región de las Lauréntidas, Quebec (Canadá)
Esta región de las Lauréntidas, situada al norte de Montreal, ha experimentado un auge

económico sin precedentes desde que el grupo inmobiliario Intrawest adquiriera la estación
de esquí de Mont Tremblant, en 1991. Gracias a inversiones de casi mil millones de dólares
canadienses, los dirigentes han transformado la estación de esquí en uno de los lugares de
vacaciones más prestigiosos durante todo el año de América del Norte, e incluso de todo el
mundo. El aumento de la superficie de pistas de esquí y la creación de complejos de apart-
hoteles, campos de golf, parque-playa, restaurantes, tiendas, tenis, equitación y
acontecimientos importantes constituyen los cambios principales del destino. En los próximos
años deberían realizarse otras inversiones de la misma envergadura. Para desarrollar su
proyecto, los responsables de la estación han contado con una visión regional y con
asociaciones con los diferentes niveles gubernamentales, la población local, el sector privado
y las cadenas hoteleras.
Importantes consecuencias económicas para la región y el desarrollo de

82
infraestructuras para la comunidad .
La estación se ha convertido en el motor económico y el empleador más importante de la
región. Si bien la Estación de Mont Tremblant empleaba a 350 personas en períodos punta
en 1991-1992, actualmente procura cerca de 2.300 empleos y acoge aproximadamente a
dos millones de turistas, en comparación con los 330.000 turistas de 1991, cuando Intrawest
compró la estación. De 1991 a 2000, las inversiones han creado 19.780 empleos solamente
en el sector de la construcción y 3.720 empleos permanentes, lo que representa unos
ingresos de 222 millones y de 140 millones de dólares canadienses para los gobiernos de
Québec y de Canadá respectivamente, además de ingresos anuales continuos.
Desde 1991, el número de empleos en la región se ha incrementado en un 68 por ciento, en

comparación con el 7,4 por ciento en otros lugares de la provincia de Québec. La tasa de
desempleo, que rozaba el 15 por ciento hace cinco años, es prácticamente inexistente en
83
2000 . De 1991 a 2000, la población del municipio regional del condado de las Lauréntidas
84
ha aumentado en un 22,6 por ciento . La continuación del proyecto también debería
entrañar consecuencias positivas.
El sector comercial de la región se desarrolla a un ritmo acelerado: cadenas de alimentación,

farmacias, ferreterías, restaurantes, tiendas etc. Se prevé abrir nuevamente un aeropuerto
militar abandonado; las ventas inmobiliarias son boyantes; las viviendas se alquilan antes de
finalizar la construcción de los edificios; es decir, el peritaje local se ha incrementado. La red
de transporte por carretera ya se ha mejorado y se construirá otra carretera que permitirá
comunicar más directamente otra región con el sector de actividad de Mont Tremblant, por lo
que los viajeros podrán desplazarse más fácilmente, aumentando así las posibilidades de
obtener más beneficios económicos. El establecimiento de un sistema de transporte común
entre la estación y los municipios vecinos, así como la construcción de viviendas para los
empleados son infraestructuras de las que se beneficia la población local merced al
desarrollo de la estación.
82
BÉRUBÉ, Gérard (2000), "La ville à la montagne: L’Expansion de Tremblant s’étirera jusqu’en 2010", Le Devoir,
25 de julio, pp. B 1.
83
TURENNE, Martine (2000), "La montagne aux dollars", Actualité, vol. 25, núm. 8, 15 de mayo, pp. 56.
84
INSTITUTO DE ESTADÍSTICA DE QUEBEC (2000), "Population des MRC et des communautés urbaines, Québec, 1971-
2000", [en línea], 30 de enero de 2001 [http://www.stat.gouv.qc.ca/donstat/demograp/regional/207.htm], 18 de julio
de 2001.
84
II.4.3 EL EQUILIBRIO A MENUDO INESTABLE DE LAS CONSECUENCIAS ECONÓMICAS
La presencia de empresas internacionales turísticas, si bien contribuye al desarrollo

económico de una región, no solamente entraña consecuencias positivas. Las fugas de
capital a menudo perjudican la economía. El capital abandona el país para regresar a las
sedes sociales de los inversores, bajo diferentes formas: gastos de gestión, sistema de
distribución, publicidad, etc. También cabe pensar en los viajes combinados que ofrecen los
tour operadores en los centros de vacaciones; éstos, al tiempo que mantienen “cautivos” a
los visitantes, despliegan su actividad comercial prácticamente en una economía cerrada.
Algunos centros incluso se limitan a su propio país de origen. Más aún, cabe mencionar los
acuerdos establecidos antiguamente entre multinacionales —un tour operador que colabora
con una compañía aérea distinta de la compañía nacional y con una cadena internacional en
el lugar de destino. Tales prácticas apenas estimulan la economía local y los destinos apenas
se benefician de las mismas.
Del mismo modo, los tour operadores, a través de su estrategia de integración vertical, logran
absorber una parte importante de los gastos de sus clientes, al comprar agencias de turismo
receptor y hoteles en el lugar de destino, impidiendo así que éstos participen activamente en
las actividades económicas.
Debido a la influencia de los grupos turísticos, disfrutan de una situación ventajosa durante
las negociaciones con los proveedores en el destino. Si las propuestas no les satisfacen
plenamente, pueden favorecer a otra región. Por otra parte, su poder adquisitivo les permite
adquirir numerosas empresas locales, por lo que ejercen un mayor control sobre el mercado.
A esto se añade el fuerte crecimiento de las zonas urbanas en detrimento de las regiones
periféricas, debido a la concentración de las inversiones por parte de las empresas
internacionales —con la salvedad de los centros de vacaciones.
II.4.4 UNA PRESIÓN EN LOS ENTORNOS NATURAL, SOCIAL Y CULTURAL
El aumento continuo de los flujos turísticos provocado por la mundialización de la economía y

la concentración de los grandes actores de la industria turística favorece un turismo masivo
que ejerce una presión importante sobre todos los ámbitos.
Preocupados por satisfacer una fuerte demanda y respetar al mismo tiempo imperativos de
rentabilidad, los grupos turísticos desarrollan una oferta principalmente dirigida al turismo
masivo, lo que conlleva la normalización del producto. Para comercializar sus productos a
gran escala, los tour operadores no pueden elaborar productos personalizados; al objeto de
respetar su imagen de marca, las cadenas hoteleras ofrecen un producto similar en todos
sus establecimientos de todo el mundo; las alianzas aéreas concentran sus vuelos en los
destinos más populares en detrimento de los circuitos menos lucrativos. Si bien esta
normalización se traduce en una reducción de los precios y permite viajar a un mayor número
de personas, deben señalarse, no obstante, la presión negativa que ésta ejerce en el destino.
La normalización supone una oferta homogénea que entraña el riesgo de trivializar el
producto turístico —así pues, en los prospectos de los mayoristas, sería fácil sustituir algunos
balnearios, dada la escasa diferencia entre los productos ofrecidos. El turismo masivo
supone una afluencia excesiva a determinados sitios turísticos y una presión negativa sobre
todos los tipos de entorno, lo que, a largo plazo, podría conducir al deterioro y abandono del
destino, de no adoptarse medidas al respecto (véanse los cuadros).
La afluencia turística excesiva: una presión negativa sobre el medio ambiente
En 1954, el Parque Yosemite, en California, acogió por primera vez a un millón de turistas.
En la actualidad, el turismo receptor asciende a más de cuatro millones de turistas al año. En
un día típico de verano, circulan por el destino unos 7.000 vehículos. Este importante flujo
turístico afecta el equilibrio del ecosistema –la fauna, la flora, el aire–, al igual que la
experiencia turística propiamente dicha.
85
La afluencia turística puede suponer una amenaza para los sitios arqueológicos; el polvo que
levanta la circulación de las personas, el gas carbónico procedente de su respiración y el
aumento del calor y la humedad son factores que cambian radicalmente los colores,
materiales y relieves de los sitios. A mayor escala, la vibración de los autocares y las
numerosas construcciones de hoteles constituyen amenazas paralelas, tales como el drenaje
sanitario, que aumenta el volumen de agua subterránea.
Si bien el sector turístico permite a algunos países acceder al mercado mundial, su

crecimiento ha perturbado a las comunidades locales de diferentes formas; la expulsión de
sus tierras o de su medio de vida, el cambio de la economía, el acceso a recursos naturales
expuestos, el deterioro de los valores tradicionales y del medio ambiente natural, y la
degradación social debido a la comercialización de su cultura y la influencia de las
comunidades extranjeras.
Debido a la existencia de unas normas que deben respetarse o a las necesidades del turismo
masivo, algunos países receptores a menudo deben adaptar sus servicios en detrimento de
su identidad cultural. De este modo, la disminución de la identidad cultural conlleva una cierta
normalización de las culturas, que incluso puede provocar la desaparición de las
características regionales específicas. Por ejemplo, la construcción de grandes complejos
hoteleros en algunas ocasiones menoscaba el entorno natural y el patrimonio, y ofrece un
paisaje arquitectónico poco representativo de los lugares. Asimismo, la gastronomía perderá
su “color local” y la restauración se caracterizará más bien por su orientación “internacional”.
Si bien algunas ciudades desean impulsar las llegadas turísticas, otras se esfuerzan más
bien por controlar la misma. Éste es el caso de algunos centros históricos de las grandes
ciudades de gran renombre internacional, cuya afluencia turística cada vez mayor perjudica
la calidad de vida de la población local –atascos, congestión de los lugares, ruido, invasión
de “su espacio” y su tranquilidad. Sin embargo, sin estas llegadas turistas, no se brindaría a
la población los numerosos servicios prestados desde ahora, como restaurantes, comercios,
etc.
II.4.5 EL DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS Y EL CHOQUE CULTURAL
La llegada de una megaempresa turística tiene consecuencias directas en el empleo: nuevos

empleos, formación del personal, conocimientos de la empresa, apoyo de la gestión, y otras
tantas ventajas que contribuyen a aumentar la calificación de la mano de obra local y la
calidad de los servicios turísticos. La presencia de trabajadores expertos y más calificados
puede ayudar a un destino a ampliar más fácilmente su oferta turística a nivel local.
No obstante, en términos de calidad de empleo, cabe preguntarse por determinadas políticas

de contratación, que a veces provocan la explotación de una mano de obra local barata y a la
oferta de empleos que exigen escasas calificaciones y un bajo nivel de responsabilidad.
También surge la cuestión de la "cultura orgánica” transmitida por la empresa y que enfrenta
los valores económicos y culturales de dos países.
II.4.6 LA DESINTERMEDIACIÓN Y EL ACCESO A UNA FUERTE RED DE DISTRIBUCIÓN
Las empresas internacionales favorecen la comercialización de un destino de muy diversas

formas. El desarrollo tecnológico, la gran variedad de canales de distribución –central de
reservas, sistemas de distribución mundial, sitios Internet para transacciones, agencias de
viajes tradicionales y en línea–, el desarrollo de la red de comunicaciones, el gran volumen
de clientes de que disponen y el poder atractivo de estos grupos son, entre otros, medios que
contribuyen a promover el destino y facilitar su comercialización a mayor escala.
La llegada de Internet y su utilización como canal de distribución para las actividades

comerciales permiten a los consumidores acceder más fácilmente a la información y realizar
su búsqueda de un modo más eficaz. Así pues, cada vez es mayor la competencia entre las
organizaciones que ofrecen productos y servicios orientados hacia los mismos segmentos de
86
mercado. El lugar que ocupa la competencia en la Web no es importante, ya que ésta solo se
basa en algunos “clics”. Dado su alcance mundial, Internet ha cambiado radicalmente la
dinámica de la competencia. No existen fronteras que limiten la exportación de productos y
de servicios en línea, lo que complica la elaboración de estrategias para los gestores.
Para seguir siendo competitivos, las partes interesadas, tales como las compañías aéreas o
las empresas hoteleras, crean soluciones electrónicas con objeto de llegar directamente al
consumidor, pasando por encima de la cadena de distribución tradicional. Por consiguiente,
el desarrollo de tecnologías compromete la existencia de ciertos intermediarios. Se insta a
algunos de ellos, cuya presencia y coste ya no se justifican en las circunstancias actuales, a
examinar su situación, en particular las agencias de viajes.
El desarrollo de las tecnologías ha provocado una afluencia masiva de actores en el sector

de los viajes, algunos de los cuales dominan actualmente el mercado del público en general.
Algunas agencias en línea demuestran claramente su intención de establecerse en varios
mercados geográficos, creando filiales adaptadas a las circunstancias de cada uno. A este
respecto, la agencia Expedia.com tomó la iniciativa, al penetrar el mercado canadiense con
Expedia.ca en 1997. Dos años más tarde, lanzaba una versión británica y, en 2000, una
versión alemana. Su principal competidor, la agencia Travelocity.com, lanzó en noviembre de
1998 una versión británica y, algunos meses más tarde, un sitio canadiense. Esta forma de
situarse en el mercado también es practicada por los actores europeos. Más aún,
Lastminute.com presentó las versiones australiana, alemana, sueca y francesa de su sitio.
Una segunda estrategia de penetración de los mercados consiste en adquirir actores ya
establecidos en los mercados objetivo. Los considerables medios financieros de que
disponen las empresas les permiten establecerse en el mercado de los viajes en línea. La
falta de organizaciones de gestión para un destino sólo redundará en el aumento de este
dominio virtual.
Por otra parte, no cabe duda de que la influencia de la marca cada vez es más importante
para algunos viajeros, puesto que suscita un sentimiento de seguridad y ofrece un nivel de
85
calidad. En los Estados Unidos, el 84 por ciento de los viajeros de negocios y el 74 por
86
ciento de los turistas de ocio prefieren hospedarse en un establecimiento que se distinga
por una enseña. Asimismo, estas empresas gozan de una clara ventaja para establecerse en
el destino —cuando Marriott comercializa sus hoteles o cuando una filial de Preussag
prepara un viaje combinado para un destino concreto, esto contribuye a desarrollar o reforzar
la popularidad y la imagen de la marca del destino, al situarle en una posición de ventaja de
cara al viajero. Sin embargo, al multiplicarse los vínculos entre los mismos o al establecer
sus propias oficinas en el lugar de destino, algunos grupos ejercen un control sobre los
canales de distribución, por lo que las empresas locales se ven excluidas. Los operadores, a
través de su integración vertical orientada hacia las agencias de viajes y de su intenso
movimiento de concentración, constituyen un bloque de intermediarios cada vez más limitado
que se inmiscuye entre el destino y el consumidor. Su influencia supone una presión negativa
en los mercados locales y destinos —en términos de competencia, de negociación de
comisiones, de mayor promoción de un destino en particular, etc. Cabe preguntarse en qué
medida los tour operadores y las compañías aéreas pueden ejercer un control en los clientes
de un destino en beneficio de terceros.
85
YESAWICH, Pepperdine & Brown and Yankelovich Partners (2000), The YP&B Yankelovich Partners 2000
National business travel monitor, Orlando, 28 de abril, pp. 27.
86
Ibid, pp. 24
87
88
3ª PARTE: LAS OPORTUNIDADES QUE BRINDA LA CONCENTRACIÓN

El sector turístico evoluciona en un entorno dinámico. La mundialización de los mercados, la
concentración cada vez mayor de los poderes económicos, el auge de las tecnologías y el
entorno altamente competitivo, al igual que las exigencias y expectativas cada vez mayores
de los turistas, son factores que determinan el entorno de las empresas turísticas. Este
contexto exige que un destino desarrolle nuevos métodos, para seguir siendo competitivo y
asegurar una afluencia turística creciente. Ya hemos señalado que el fenómeno de la
concentración a través de las alianzas, fusiones y adquisiciones está impulsado por las
necesidades económicas, a su vez determinadas por los mercados mundiales, por la
importancia de la inversión que debe realizarse a fin de mantenerse actualizados con
respecto a las tecnologías en continuo cambio, y por las oportunidades que brindan la
87
liberalización y la iniciativas de liberalización emprendidas por las autoridades públicas .
Dado que la estructura del sector turístico se basa en numerosas pequeñas y medianas
empresas, los dirigentes deben mostrar creatividad e innovación, si desean destacar y
orientarse hacia los segmentos de mercado idóneos. A la luz de las prácticas actuales en los
principales sectores de la industria turística, trataremos de distinguir las nuevas
oportunidades que brinda la mundialización de la economía. ¿Qué estrategias favorecerán
una explotación idónea del potencial turístico de un destino y asegurarán la competitividad de
las empresas, satisfaciendo al mismo tiempo y eficazmente las necesidades de un cliente
cada vez más exigente?
III.1 LAS OPORTUNIDADES PARA EL SECTOR DEL TRANSPORTE AÉREO
III.1.1 LA FRANQUICIA: UNA OPORTUNIDAD PARA LOS NUEVOS TRANSPORTISTAS
El concepto de franquicia se ha aplicado al sector del transporte aéreo en varios países de

todo el mundo, pero no en Canadá. La compañía cedida en franquicia tiene componentes
activos, pero utiliza en particular el nombre, el sistema de comercialización, el programa de
fidelización y el manual de explotación del franquiciador. Así pues, un transportista podría
abandonar vuelos no rentables por mediación de compañías cedidas en franquicia.
En efecto, suponiendo que un determinado número de líneas interiores no sean rentables

para un transportista dominante, al disponer de una flota de aviones de gran capacidad, poco
apta para los flujos débiles generados por estas rutas, podemos creer fácilmente que los
transportistas regionales que utilizan aeronaves pequeñas obtendrán resultados financieros
aceptables con una tasa de ocupación mucho más satisfactoria. La franquicia podría ser
ventajosa en el plano de la comercialización para un nuevo transportista o para una empresa
establecida, puesto que el propio franquiciador asume la comercialización del vuelo. En
cambio, la compañía cedida en franquicia pagará un derecho de entrada y transferirá parte
de sus ingresos al transportista dominante.
Gracias a esta fórmula, el transportista cedido en franquicia no debe competir directamente

con el transportista dominante, de forma que ambas compañías llegan a ser
complementarias. Además, el pequeño transportista se beneficia de la popularidad del
transportista de mayor talla, mientras que este último se beneficia de ingresos adicionales,
sin necesidad de invertir un solo dólar. Por lo tanto, la franquicia parece satisfacer a ambas
partes. En cuanto al plano de interés de los consumidores, ésta favorece el mantenimiento
de una densa red interior.
87
OCDE, International Strategic Alliances : their role in industrial globalisation, Julio 2000.
89
III.1.2 EL TRANSPORTE AÉREO A BAJO COSTE
El transporte aéreo a bajo coste permite competir a los transportistas que dominan los
mercados regionales. Además, actualmente experimenta una gran expansión gracias a los
viajeros de negocios.
En la actualidad, se ha establecido un gran sector de compañías aéreas que ofrecen tarifas y

servicios a precios reducidos: WestJet Airlines en Canadá; Southwest, JetBlue o AirTran en
Estados Unidos; y EasyJet, City Bird y Ryanair en Europa. Asimismo, en este continente, el
establecimiento de las compañías aéreas a precios reducidos constituye un nuevo fenómeno,
consecuencia de la numerosas posibilidades que ofrece la liberalización del transporte aéreo,
que ha permitido crear nuevas rutas, estimulando así la demanda. Su crecimiento reviste tal
importancia de cara al futuro, que solamente el 5 por ciento de los pasajeros europeos
utilizan este tipo de compañías, mientras que en los Estados Unidos el porcentaje se sitúa en
torno al 25 por ciento.
Algunas compañías que ofrecen tarifas reducidas o vuelos fletados, podrían ocuparse
igualmente del terreno abandonado por determinados transportistas con la creación de
alianzas, y ampliar los vuelos regulares en horas punta, con salida desde las principales
ciudades. Estas estrategias permitirían comunicar mejor ciertos destinos –e incluso nuevos
destinos– que se abandonaron con la creación de las alianzas.
Debe señalarse igualmente la importancia cada vez mayor que reviste la distribución en línea
para los transportistas de bajo coste: EasyJet efectúa el 40 por ciento de su venta de billetes
a través de su sitio Internet, y Southwest Airlines el 25 por ciento. Además, este último es el
primero de los diez transportistas americanos más importantes en vender sus billetes por
Internet. En la nueva era del comercio electrónico,¿como no considerar esta opción, si se
adapta perfectamente a la filosofía de estos transportistas, orientada a reducir al mínimo los
gastos de explotación?
III.1.3 LA COOPERATIVA
La creación de cooperativas es una de las posibles soluciones para facilitar el

establecimiento de un servicio de transporte aéreo con gastos de explotación reducidos. Al
reagruparse en una red para negociar conjuntamente los mejores precios posibles frente a
los proveedores de productos y servicios, tales como el carburante, la seguridad colectiva, la
seguridad del equipo y aeronáutica, las piezas, etc., los transportistas pueden recortar sus
gastos a gran escala. La fórmula de la cooperativa ofrece la principal ventaja de permitir
reunir capital y conocimientos especializados, y de compartir al mismo tiempo los riesgos, de
forma que brinda a sus miembros la posibilidad de desarrollarse y estructurarse mejor a fin
de hacer frente a la competencia.
III.1.4 LA EXPLOTACIÓN COMPARTIDA DE LÍNEAS: DESARROLLAR RELACIONES

ESTRATÉGICAS CON LOS PRINCIPALES TRANSPORTISTAS AÉREOS
INTERNACIONALES
Al crearse alianzas o fusionarse dos transportistas, numerosas compañías pierden el acceso

a determinados destinos. Así pues, desde la fusión de Canadian y Air Canada, muchas
compañías internacionales se proponen firmar acuerdos que les permitan recuperar su
antiguo acceso a diferentes ciudades canadienses a través de Canadian International, antes
de su adquisición por Air Canada, ya que, posteriormente a esta transacción, algunos
transportistas, en particular los miembros de la alianza oneworld a la que pertenece
Canadien, se enfrentan a grandes dificultades para comunicar el mercado canadiense.
Esto también concierne a la compañía australiana Qantas Airways, que solía transportar
pasajeros de Australia a Vancouver, pasando por Honolulu, donde Canadien International
tomaba el relevo para continuar el viaje hasta Vancouver. Sin embargo, desde su adquisición
por Air Canada, Canadian ha anulado su conexión Honolulu-Vancouver, obligando a Qantas
90
a seguir su vuelo hasta Vancouver, lo que entraña para la compañía muchos más gastos, al
verse obligada a reducir su margen de beneficios. En tal caso, un acuerdo de explotación
compartida de líneas entre un nuevo transportista y Qantas permitiría a los pasajeros hacer
escala en los Ángeles, centro principal norteamericano de Qantas, para continuar su vuelo
después hasta Vancouver.
Al igual que Qantas, algunos miembros de oneworld se muestran interesados en firmar

acuerdos de explotación compartida de líneas con los nuevos transportistas, ya que les
permitiría ofrecer mejores correspondencias a un coste inferior hacia los destinos
canadienses, facilitando la emisión de billetes y transfiriendo el manejo del equipaje al
servicio de correspondencia.
Esta forma de alianza supone un primer paso, que puede conducir igualmente a la firma de
otros acuerdos, tales como la utilización compartida de códigos o de la tecnología, y asegurar
así la supervivencia de un nuevo transportista.
III.1.5 LOS PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN
Los programas de fidelización son muy importantes para atraer y mantener a los viajeros de
negocios. Los grandes transportistas de la red deben poder ofrecer los programas más
interesantes, porque los clientes tienen más posibilidades de obtener puntos y cambiarlos por
destinos de vacaciones atractivos. Los nuevos actores que se orientan hacia los clientes de
negocios tienen dificultades en competir con los mismos, ya que carecen de una amplia red.
Pueden intentar ofrecer condiciones mucho más generosas para obtener o intercambiar los
puntos, pero siguen sin poder ofrecer una amplia gama de destinos.
Como en el caso de la Comisión Europea, los gobiernos podrían obligar al transportista

nacional a vender puntos de su programa de fidelización a un nuevo transportista –o a un
competidor ya existente–, a un precio razonable.
Actualmente se ha generalizado la tendencia de unir los programas de fidelización de los

transportistas aéreos con los programas de otros sectores, tales como las empresas de
servicios financieros (tarjetas de crédito). También pueden obtenerse puntos en el programa
de fidelización al comprar otro producto distinto de los billetes de avión y obtener a veces
otros bienes y servicios, tales como habitaciones de hotel, en lugar de millas aéreas. Este
tipo de programa de fidelización permite responder de un modo más adecuado a la
complejidad del sector turístico y, más en particular, a las necesidades de los viajeros de
negocios.
91
III.2 LAS OPORTUNIDADES PARA LA RED DE DISTRIBUCIÓN

El peligro que representa la concentración de la red de distribución es obvio para las
pequeñas empresas independientes. Éstas deberán demostrar una excelente capacidad de
adaptación, así como una buena dosis de ingenio para poder hacer frente no sólo las
compañías más importantes del sector, sino también a los transportistas aéreos. Estos
últimos no cesan de reducir sus tasas de comisión en las agencias de viajes y utilizan cada
vez más la compra de billetes electrónica para reducir los gastos de emisión de sus billetes.
Las agencias de viajes que logran asegurar el crecimiento de sus ingresos y sobrevivir son
aquellas que diversifican sus productos y servicios, imponiendo gastos de gestión a los
consumidores por la emisión de los billetes de avión. Los grandes movimientos de
concentración también han redundado en la creación de nuevas oportunidades de mercado,
permitiendo a las empresas adoptar segmentos de mercado nuevamente disponibles.
III.2.1 LA DIVERSIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
Para hacer frente a los efectos de la concentración, las redes de agencias independientes
deben desarrollar estrategias eficaces y explotar los puntos débiles propios de los
conglomerados. Estos últimos, al no poder llegar fácilmente a los segmentos de mercado o
los productos especializados, tales como el ecoturismo, los circuitos educativos o los viajes
exóticos, por ejemplo, centran sus actividades en la creación de viajes combinados para el
turismo masivo. Al establecerse razonablemente en un sector mejor definido, un mayorista
logrará competir con los grandes actores del mercado, puesto que satisfará mejor las
necesidades de sus clientes objetivo. Otro mayorista optará por diversificar su mercado para
poder servir a un grupo particular —jóvenes, viajeros de negocios o personas de edad
avanzada, por ejemplo. Al objeto de desarrollar más aún su estrategia de explotación de
estos sectores, la agencia o el mayorista deben establecer asociaciones para poder mejorar
su oferta. De este modo, el valor añadido generará la rentabilidad necesaria para su
supervivencia, no obstante un volumen de ventas considerablemente inferior. En efecto, el
consumidor prudente está dispuesto a invertir su dinero, ante todo, en una experiencia de
mayor calidad que se ajuste más adecuadamente a sus necesidades.
III.2.2 LAS ASOCIACIONES COMPLEMENTARIAS
A este respecto, las alianzas con empresas locales pueden resultar muy rentables para
enriquecer los productos ofrecidos. Dichas asociaciones pueden favorecer el desarrollo de
circuitos temáticos en los casos en que, por ejemplo, un tour operador especializado en
turismo de aventura se asocia con un criador de perros esquimales, un restaurante de
gastronomía local refinada, una tienda de artículos para deportistas y otras partes
interesadas en la región para poder ofrecer una experiencia turística completa y diversificada.
Este tipo de alianzas complementarias entre actores de una región, o de regiones vecinas,
producirá una sinergía cuyos resultados incluso podrían superar las expectativas de los
clientes objetivo. Entre los segmentos de mercado potencialmente interesantes, cabe
mencionar el turismo orientado a la salud, el ecoturismo, el turismo religioso, el agroturismo,
el turismo deportivo, el turismo autóctono y el turismo de aventura.
92
III.3 LAS OPORTUNIDADES PARA EL SECTOR HOTELERO

Los establecimientos hoteleros independientes tienen diversas opciones para poder hacer
frente al crecimiento cada vez mayor de las agrupaciones hoteleras, así como a la amenaza
de que éstos exploten su segmento de mercado.
III.3.1 LA AFILIACIÓN A LOS GRANDES GRUPOS HOTELEROS
La afiliación a una cadena hotelera comporta ventajas obvias: poder de atracción vinculado a
la imagen de la marca y a la popularidad de la cadena, un mayor poder de márketing, una
seguridad de la calidad del producto vinculada a las normas establecidas, un marco de
gestión, facilidad de financiación, etc. Sin embargo, también deben considerarse las
desventajas que entraña dicha adhesión, a saber, la firma de un contrato a largo plazo, el
pago de cánones, la obligación impuesta por el respeto de los formatos de gestión y las
normas establecidas, etc. Por otra parte, no debe olvidarse que una cadena no supone
automáticamente una garantía de cliente; la consecución de este objetivo requiere desplegar
grandes esfuerzos. Algunos expertos consideran que la adhesión de establecimientos
independientes a cadenas reconocidas será más frecuente en los próximos años.
Antes de proceder a una afiliación, el establecimiento hotelero debe identificar asimismo las
expectativas de sus clientes objetivo. Por ejemplo, si pretende establecerse en el mercado
americano, la adhesión a una cadena puede ser ventajosa, ya que el 83 por ciento de los
americanos tiende a consumir productos de una marca particular. En el mercado francés, las
cadenas gozan de un éxito considerable entre los viajeros, ya que su cuota de mercado
supera el 45 por ciento. Incluso cabe añadirse que las cadenas pueden estar más
reconocidas que algunos sistemas de clasificación, al estar establecidas a nivel mundial y
ofrecer una imagen normalizada. En cambio, el incremento del número de cadenas puede
sembrar confusión en el consumidor.
III.3.2 LA CREACIÓN DE SEGMENTOS DE MERCADO ESPECÍFICOS
Los clientes del sector de los viajes se caracterizan cada vez más por un individualismo
pronunciado, por lo que se observará un cambio importante en el sector hotelero, es decir, se
pasará de la normalización hacia especialización. Dado que los grandes grupos hoteleros
ofrecen productos más bien normalizados, dejan una laguna muy marcada para estos
mercados. La demanda de productos de alta gama deja entrever un sector prometedor. Se
elaborarán nuevos productos conformemente a las demandas del mercado, tales como los
hoteles-comercios –los cinco hoteles Malmaison en el Reino Unido han sabido apostar
perfectamente por este sector–, la propiedad de tiempo compartido, las residencias para las
personas de la tercera edad, etc. Como en el caso de la red de distribución, el
establecimiento de asociaciones con empresas complementarias puede ser beneficioso para
crear una oferta de gran calidad. La creatividad y la asociación a menudo son una prueba del
éxito.
III.3.3 LA PARTICIPACIÓN EN UNA REAGRUPACIÓN COMERCIAL
Desde el punto de vista de la comercialización, la reagrupación supone un impacto y una

visibilidad importantes, manteniendo al mismo tiempo la autonomía de la gestión hotelera. A
menudo permite desplegar una actividad comercial en el terreno de las grandes empresas
del sector, lo que no puede permitirse un establecimiento hotelero independiente. Los
contratos son de corta duración y flexibles, y los objetivos diversos: crear una imagen
prestigiosa (Relais & Châteaux), asociarse con una reagrupación de productos temáticos
(Hôtellerie Champêtre), e incluso facilitar la distribución (Pegasus). Se prevé que las
reagrupaciones comerciales se formarán a todos los niveles, del local al internacional.
Además, siempre pueden crearse reagrupaciones más allá de la comercialización: compra
compartida de productos y servicios; asociaciones institucionales y programas que permitan
a los comerciantes prepararse para un cambio tecnológico que afecta a todas las actividades
administrativas; asociación entre los actores tecnológicos y los partes interesadas turísticas
locales, etc.
93
III.4 LAS OPCIONES DE LOS DESTINOS Y LAS ESTRATEGIAS PRIMORDIALES

El turismo y los viajes a menudo constituyen para muchos países en desarrollo una
oportunidad única para beneficiarse de los frutos del crecimiento económico y de la
mundialización de los mercados, más que de cualquier otra actividad económica. Sin
embargo, incluso antes de abrirse al turismo, algunos destinos –sobre todo los países poco
desarrollados– deben reunir numerosas condiciones: acabar con los obstáculos psicológicos
de los turistas potenciales –riesgos de carácter lingüístico, climático, médico, alimentario, de
seguridad, etc.–, mejorar las infraestructuras de acceso (aeropuertos, carreteras, redes de
acueductos), y proponer un alojamiento y un ambiente adaptados a las exigencias de los
turistas, es decir, anunciarse a las partes interesadas de los países emisores para que se
programen vuelos con destino a estos países, para que figuren entre los destinos propuestos
por los tour operadores y para que se distribuyan eficazmente a través de las agencias de
viajes.
Corresponde al destino establecer las bases del desarrollo de su industria turística y

supervisar el auge de la misma en torno a actividades coordinadas entre las diversas partes
interesadas: transportistas aéreos, establecimientos hoteleros, red de distribución, elementos
de atracción, actividades, etc. Así podrá establecer un equilibrio justo entre el crecimiento
turístico y las necesidades de los clientes viajeros y la población local. En un contexto de
mundialización de libre intercambio, el destino debería abrir sus puertas a las empresas,
cuyas estrategias se adaptan a sus propios objetivos. La prosecución de un desarrollo
duradero, la eliminación de las barreras de crecimiento –seguridad, tasación– y la
liberalización de los mercados son aspectos que el lugar de destino debe considerar al
coordinar sus actividades.
En conclusión, el principal desafío del destino consiste en beneficiarse de la mundialización,

descubriendo las oportunidades, y no permitir que ésta sea un instrumento que provoque
miedo e inseguridad. A estos efectos, en la próxima sección se presentan ciertas estrategias
que podrían adoptar los destinos en este contexto de mundialización.
III.4.1 INTEGRAR EL TURISMO EN LOS ACUERDOS INTERNACIONALES88
Los numerosos acuerdos comerciales, tales como ALENA, APEC, MERCOSUR, la CEE y la
futura ZLEA reflejan el deseo de los países de abrir sus fronteras y fomentar los
intercambios. Así también, los actores de las uniones económicas y los gobiernos nacionales
deben ser los primeros en ejercer un poder de reglamentación para favorecer el acceso a su
mercado, asegurar que sus marcos legislativos favorecen la competencia sana y que las
condiciones son equitativas para todas las partes interesadas. Los alicientes para la
inversión, la autorización de derechos de establecimiento, la libertad de desplazamiento, la
normalización de determinadas modalidades comerciales y la abolición de los visados son
algunas de las medidas, permanentes o temporales, establecidas de antemano para apoyar
esta corriente de liberalización.
Por otra parte, teniendo en cuenta sus efectos económicos y su posición dominante en el
sector de los servicios, el turismo debe inscribirse en las negociaciones comerciales
multilaterales celebradas en el marco de la Organización Mundial del Comercio (OMC) y, en
particular, en el Acuerdo General sobre el Comercio de los Servicios (GATS). Si embargo, el
grupo de trabajo ha detectado lagunas importantes en el GATS, como la desconsideración
de determinados factores estratégicos, en particular los derechos de tráfico y los sistemas de
reserva en el sector aéreo; la falta de normas que permitan regularizar las prácticas
anticompetitivas como consecuencia de la mundialización; la falta de medidas que fomenten
el desarrollo duradero; y, para algunos países, el reparto desigual de las ventajas que brinda
la apertura de su mercado. Para paliar este defecto, algunos países en vías de desarrollo –
con el apoyo técnico del grupo de trabajo sobre la liberalización de la OMT, de común
88
HANDSZUH, Henryk (2001), Conferencia-seminario sobre la mundialización, las cuestiones en juego y las
oportunidades que ésta brinda para el desarrollo del turismo en Oriente Medio y África del Norte – El Cairo
(Egipto), 20 de mayo.
94
89
acuerdo con la OMC y la CNUCED – han emprendido ciertas iniciativas con miras a
establecer una fórmula que permita considerar, en su justo valor, la especificidad de los
servicios turísticos en el GATS: el “proyecto de Anexo al GATS sobre el Turismo”. En su
versión actual o en una versión modificada, el Anexo constituirá un método idóneo para
controlar el proceso de mundialización en el sector del turismo, en particular en los casos de
prácticas anticompetitivas o contrarias a los principios del desarrollo duradero.
La cuenta satélite de turismo (TSA)
La cuenta satélite de turismo (TSA) es un instrumento de medición esencial que permite

elaborar estadísticas coherentes y comparables, y evaluar así el peso económico de la
industria turística en la economía nacional e internacional. Además, el establecimiento de
este instrumento puede redundar en una mejor valoración de las consecuencias económicas
de las inversiones.
III.4.2 ESTABLECER NUEVOS MARCOS LEGISLATIVOS: UN PASO HACIA LAS ALIANZAS Y

LA APERTURA DE LAS FRONTERAS
Como se ha mencionado anteriormente, a través de sus jurisdicciones, los países deben

asegurar que sus marcos legislativos establecidos favorecen una competencia sana y que
las condiciones son equitativas para todas las partes interesadas. A estos efectos, los
Estados deben observar el modo en que sus agentes facilitan la estructuración de
asociaciones y empresas locales o fomentan la asociación con empresas extranjeras. Estas
asociaciones conducirán al desarrollo y la promoción del destino.
Una asociación rentable: el caso de la Isla de Malta
En noviembre de 1997, Air Malte y Accor formaban una empresa mixta, es decir, el 60 por
ciento del capital de Air Malte Company Ltd pertenecía a Accor y el resto a Air Malte.
Entre 1998 y 1999, la división Casino del Grupo Accor entabló negociaciones con miras a
adquirir una parte del capital de Dragonara Casino de Malte, logrando su objetivo. Esta
transacción dio lugar a la creación de una nueva empresa, es decir, el Dragonara Casino
Limitée, propiedad a partes iguales de BCW (reagrupación de tres hoteles de cinco estrellas)
y de Stake Holding Ltd (compuesto por Accor Casino y Accor Air Malte Ltd). Las numerosas
actividades de márketing de Dragonara Casino Ltd suscitaron tal demanda que Air Malte se
ha visto obligada a desarrollar nuevas conexiones aéreas, principalmente hacia Oriente
Medio y el Norte de Italia.
Por otra parte, la alianza Accor-Air Malte ha alentado a los tour operadores a promover el
destino en publicaciones especializadas. La Isla de Malta se beneficia asimismo de que
Accor sea uno de los principales accionistas de la cadena Carlson Wagonlit, que tiene unas
3.000 agencias de viajes distribuidas en todo el mundo, por lo que constituye una excelente
red de distribución para promover el destino.
En un primer momento, es importante facilitar la interacción de los actores de todos los

sectores interesados –turismo, transporte, medio ambiente, finanzas, legislación, patrimonio,
etc.–, estableciendo canales de comunicación y una coherencia administrativa entre los
diferentes sectores ministeriales para coordinar las actividades. Por otra parte, el
establecimiento de ciertas medidas legislativas puede facilitar la apertura de las fronteras a
los visitantes y los intercambios comerciales, y favorecer asimismo el establecimiento de
89
Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo.
95
grandes empresas turísticas. Estas medidas pueden adquirir diversas formas: reducción de
impuestos, abolición de gastos aduaneros, adopción de medidas que fomenten la inversión,
reparto de los gastos, supresión de los visados, exención del pago de impuestos,
simplificación de las formalidades administrativas, subvenciones, etc. En efecto, puede ser
beneficioso establecer un marco legislativo que promueva las inversiones de capital
extranjero en el desarrollo de proyectos turísticos y que facilite la importación de bienes y
servicios necesarios para el desarrollo de la infraestructura turística.
· Favorecer los acuerdos de cielo abierto

Para beneficiarse del interés que revisten las alianzas internacionales en el
desarrollo de los mercados en todo el mundo, destinos tales como Asia y Oriente
Medio deberían abrir sus puertas a los mercados potenciales más prometedores (a
mercados sólidos del turismo emisor), introduciendo modificaciones legislativas tales
como el establecimiento de acuerdos de cielo abierto. El acuerdo firmado entre los
Estados Unidos y Corea del Sur (1998) debería ejercer cierta presión sobre Japón
para que firmara un acuerdo de cielo abierto definitivo con los Estados Unidos. De
igual modo, la apertura de las fronteras en el interior de estas regiones fomentaría la
afluencia turística. Nueva Zelandia y China son conscientes de las ventajas que esto
conlleva, ya que han entablado negociaciones con miras a liberalizar el acuerdo
bilateral actual en materia de transporte aéreo entre ambos países. Al prever
grandes flujos turísticos de China a Nueva Zelandia, este destino ha propuesto
incluso un acuerdo de cielo abierto, inspirándose en el acuerdo firmado con
Australia. En Tailandia, el Gobierno ha puesto fin al monopolio de su transportista
nacional, Thaï, en las rutas nacionales, con miras a una liberalización gradual del
sector.
Las políticas de liberalización adoptadas en ciertas subregiones africanas también

han permitido desarrollar los servicios en el interior de África, lo que se tradujo en un
aumento del 13,2 por ciento del número de pasajeros en 1998, en comparación con
el año anterior. Se prevé que esta tendencia aumentará rápidamente cuando se
emprendan numerosas iniciativas de liberalización a nivel subregional y continental.
Sin embargo, con esta liberalización cada vez mayor del cielo y el aumento de la
competencia, las compañías aéreas nacionales situadas en África, América del Sur y
determinadas partes de Asia desearán asegurar su futuro comercial asociándose o
participando en las actividades comerciales de las grandes alianzas internacionales
de transportistas aéreos, tales como Star, oneworld, etc.
· Favorecer la privatización de los transportistas nacionales

Otro aspecto que podían prever los gobiernos para facilitar y promover los
intercambios turísticos se refiere a la privatización de los transportistas y a una mayor
promoción de la participación de las compañías extranjeras en el capital de una
compañía aérea nacional. En el continente asiático, esta tendencia se desarrolla
gradualmente. En Tailandia, el porcentaje de acciones que pueden poseer las
compañías extranjeras se ha incrementado del 10 al 30 por ciento, y la participación
del gobierno tailandés en Thaï Airways se sitúa desde ahora en el 49 por ciento, y no
en el 79,5 por ciento. Del mismo modo, el Gobierno de Corea del Sur elevaba el
límite de la participación extranjera –establecida antiguamente en el 7 por ciento para
particulares y en el 26 por ciento para grupos– al 50 por ciento. Estos cambios han
facilitado el acceso de los transportistas nacionales a las alianzas internacionales
existentes, que han aprovechado la oportunidad de ampliar su mercado. Para
destinos como Tailandia o Corea del Sur, es evidente que el acceso a nuevos
mercados merced a su presencia en las alianzas internacionales redunda en
beneficio de la economía local y regional. Otros destinos como África y Oriente Medio
podrían prever la privatización de sus transportistas para favorecer el crecimiento de
los flujos turísticos y estimular al mismo tiempo la economía local.
· Favorecer el desarrollo de los vuelos fletados

Para que pueda desarrollarse en un país la actividad de los tour operadores –
orientada fundamentalmente al turismo masivo– sigue siendo necesario que las
96
autoridades públicas favorezcan el desarrollo de los vuelos fletados. Así pues, aun
considerando el poder cada vez mayor de los tour operadores alemanes, que a su
vez les permite ofrecer precios cada vez más atractivos, ¿cómo podrían desarrollar
de forma destacada su actividad en Francia, si el tráfico de vuelos fletados sigue
siendo “sacrificado” en beneficio de los vuelos regulares? Por otra parte, para otros
destinos, algunas conexiones intraeuropeas se caracterizan por el dominio de los
vuelos fletados, como en el caso de los vuelos entre el Reino Unido y España (82%),
Grecia (79%) o Turquía (73%). Cuando las autoridades turísticas de un país deciden
favorecer el desarrollo de los vuelos fletados, facilitando franjas horarias idóneas en
los aeropuertos –horas de salida y de llegada interesantes para los viajeros–, a
menudo aumenta la frecuencia semanal de los vuelos entre el destino y los
principales mercados emisores. Así pues, la asignación de franjas horarias a los
transportistas fletados puede convertirse en un instrumento útil de márketing para un
destino que desee fomentar las llegadas internacionales.
· Establecer alianzas en los mercados emisores

Por lo general, los destinos turísticos no pueden considerarse un producto aislado.
Su valor y atractivo en el mercado depende de numerosos factores que escapan al
control de las autoridades responsables de la imagen del destino. Las estrategias de
los transportistas aéreos, las grandes cadenas hoteleras, los tour operadores o las
empresas de esparcimiento se establecen a nivel mundial, y a menudo están
asociadas a otros destinos competidores. Las autoridades responsables del destino
deben considerar igualmente los elementos estructurales del producto, tales como
las infraestructuras, la imagen –seguridad, estabilidad, popularidad– , el capital
natural, cultural, humano y financiero. Así pues, convertir un destino en un
componente de la estrategia mundial de las partes turísticas interesadas –locales o
internacionales– se trata de un proceso más bien lento y exige grandes inversiones
que algunos países simplemente no pueden realizar por sí solos. Asociarse con
grandes alianzas o actores importantes de los diversos sectores de la industria
turística de los países emisores –compañías aéreas, hoteles, tour operadores, etc.–
puede ser una estrategia interesante para el organismo de gestión del destino, al
objeto de promover las inversiones e impulsar la demanda en los segmentos de
mercado que se hayan bajo su control.
De este modo, para desarrollar las infraestructuras hoteleras de su región, los

destinos deben asociarse a empresas internacionales, que buscan constantemente
nuevos mercados que explotar. Por otra parte, como ya se ha visto mencionado, la
mayoría de los transportistas aéreos afirman –y existen pruebas de ello– que ser
miembro de una alianza reporta beneficios. Sin embargo, los gastos de los
transportistas siguen aumentando, sin incluir los gastos que conlleva la creación y
mantenimiento de una alianza. Para incrementar sus ingresos, los transportistas
miembros de alianzas deben establecer una red de carácter cada vez más mundial,
es decir, interconectar su propia red de centros principales a través de todos los
continentes para obtener economías de escala. Esta interconexión de redes supone
un tráfico de correspondencia muy elevado en determinados aeropuertos, como en el
caso de Lufthansa en Francfort, donde se estima que la tasa de correspondencia
representa aproximadamente el 50 por ciento de todos los vuelos registrados en el
aeropuerto. Charles-de-Gaulle, Ámsterdam y Zurich ostentan asimismo tasas
elevadas de correspondencia (40%) (véase el gráfico 21). Este deseo de incrementar
el tráfico de correspondencia constituye una gran oportunidad para numerosos
destinos, en particular las regiones alejadas. Tomemos como ejemplo un organismo
asiático gestor del destino, que podría firmar un acuerdo con un transportista
extranjero como Alitalia (nuevo miembro de SkyTeam), para que transporte
pasajeros, por ejemplo, los escandinavos –en virtud de la sexta libertad que permite
explotar mercados exteriores– realizando una correspondencia en Roma, su centro
principal, para dirigirse a continuación hacia Asia, provocando de este modo un
aumento del turismo en esta región. Esta alianza es igualmente beneficiosa para el
transportista, al aumentar su tasa de ocupación de los aviones.
97
Tomemos nuevamente el ejemplo de Hamburgo, en Alemania. Tras su adhesión a la

red Star Alliance, Lufthansa ha abandonado algunos vuelos directos hacia América
del Norte y Asia, saliendo de Hamburgo, en beneficio de otros centros principales.
Desde entonces, las autoridades de Hamburgo tienen la ventaja de poder atraer a un
transportista miembro de otra alianza, por ejemplo, Delta o Air France, de SkyTeam,
ofreciéndole en particular excelentes franjas horarias o derechos de aterrizaje y de
despegue interesantes. Al competir con Star Alliance en el mercado alemán, es
evidente que el establecimiento de un nuevo centro principal en Hamburgo sería
interesante para Skyteam, ya que podría transportar viajeros del Norte de Europa y
de América directamente a Asia, colmando así la laguna que dejó Lufthansa al
adherirse a la red de Star. Otros destinos europeos, tales como Lyón, Marsella,
Barcelona, Nápoles, Estrasburgo, Manchester y Munich, podrían beneficiarse al
atraer a nuevos transportistas.
Gráfico 21
Volumen relativo de pasajeros en correspondencia
en algunos aeropuertos europeos en 1998
70
60
Número de pasajeros (en millones
50
40
Pasajeros en correspondencia
Pasajeros locales
30
20
10
0
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Fuente: Air Transport Action Group
· Establecer asociaciones locales y eliminar barreras intrarregionales

Para poder constituir una masa crítica de productos turísticos variados y completos,
es conveniente establecer asociaciones locales e intrarregionales. Cabe citar por
ejemplo el caso de Oriente Medio, región con un potencial de crecimiento
interesante. Puede desarrollar estrategias para lanzar productos y destinos que
satisfarán las expectativas del turismo masivo o de segmentos de mercado. A estos
efectos, podría formar reagrupaciones y asociaciones entre los países, basándose
en los elementos culturales o naturales atractivos específicos de cada una de ellas,
para poder ofrecer así un producto más completo y sofisticado. Contemplando como
objetivo la presentación de una amplia gama de productos, desde los más
convencionales –para el turismo masivo– a los más especializados —para un
segmento particular de clientes. Por otra parte, los destinos llamados “de negocios”
pueden servir de producto de atracción para otros destinos conocidos más bien
como “de ocio o de esparcimiento”. Sin embargo, para facilitar esta asociación, es
importante eliminar las barreras intrarregionales, al objeto de permitir la libre
circulación de los turistas entre los países, particularmente a nivel de tierra –
restricciones arancelarias, supresión de los visados, etc.
98
III.4.3 CREAR UNA ASOCIACIÓN ENTRE LOS GOBIERNOS Y EL SECTOR PRIVADO: UNA
MEDIDA INELUDIBLE PARA EL DESARROLLO DE LAS INFRAESTRUCTURAS.
90
Para apoyar el crecimiento de la demanda , los sectores público y privado deberán unir sus
fuerzas para superar los obstáculos actuales. Esto supone la construcción de nuevos
aeropuertos, la ampliación de los aeropuertos actuales y garantizar que la expansión del
sistema del tráfico aéreo será compatible con el crecimiento previsto. Actualmente, las pistas
y la capacidad de varios aeropuertos internacionales americanos y europeos –como Londres,
donde, hoy por hoy, los aeropuertos de Heathrow y Gatwick deben ampliar los límites de su
capacidad, o como Fráncfort, o incluso a Chicago o Nueva York– no pueden responder al
crecimiento de la demanda. En algunos continentes es evidente la necesidad de establecer
centros principales secundarios. En Europa, por ejemplo, el desarrollo de la capacidad
aeroportuaria desempeña un papel fundamental para los transportistas americanos, teniendo
en cuenta el aumento significativo del tráfico aéreo en las rutas transatlánticas. Aún
considerando que el aeropuerto de Charles-de-Gaulle de París ofrece todavía grandes
posibilidades de expansión, sigue discutiéndose sobre la construcción de un tercer
aeropuerto y de otro en España —que pudiera acoger a unos 100 millones de pasajeros. No
obstante, pese a los buenos deseos, esta iniciativa sigue siendo difícil, fundamentalmente
por cuestiones que deben discutirse para garantizar el respeto del medio ambiente.
Invertir en los aeropuertos para responder mejor a la demanda
No obstante los numerosos proyectos de desarrollo emprendidos en todos estos años, el

aeropuerto de Zurich, explotado por el Cantón de Zurich, no siempre logra satisfacer la
demanda, que aumenta constantemente. Las “Empresas asociadas del Aeropuerto” han
adoptado un plan de desarrollo progresivo de las infraestructuras para el próximo decenio:
construcción de una nueva terminal y de una conexión ferroviaria rápida entre las terminales
actuales, mejora del acceso a los transportes públicos, mejora de las infraestructuras de
cargamento, etc. Este proyecto requerirá inversiones de 1.150 millones de dólares de los
Estados Unidos y sus efectos mundiales se calculan en 3.620 millones de dólares para la
región.
Lógicamente, también es necesario abordar las cuestiones relativas al alojamiento y las

infraestructuras básicas, es decir, las rutas de acceso, los transportes terrestres, los puentes,
la fiabilidad del suministro de agua y de electricidad, etc. También es importante planificar el
desarrollo de las estructuras receptoras y de ocio, incluyendo las comunidades interesadas
en todas las fases de la planificación y realización de los proyectos. En algunas regiones del
mundo, cada vez son más frecuentes las asociaciones entre los sectores público y privado
de las comunidades receptoras, con miras a ofrecer las infraestructuras adecuadas.
90
La Organización Mundial del Turismo prevé que la demanda turística se incrementará anualmente en un 4,1 por
ciento (1995-2020) y la Asociación del Transporte Aéreo Internacional (IATA) calcula que el tráfico aéreo
internacional aumentará un promedio anual del 5,6 por ciento en los próximos años.
99
DUBAI – Emiratos Árabes Unidos
Los Emiratos Árabes Unidos, cuyos ingresos proceden principalmente de la industria petrolera, han
decidido invertir en el turismo para poder diversificar su economía. Con Dubai en cabeza, esta región
ha desarrollado una estrategia con miras a abrir sus puertas a inversiones extranjeras y a desplegar
diversos esfuerzos para mejorar sus infraestructuras de acogida.
La tasa de crecimiento medio anual de Dubai entre 1995 y 1999 ha ascendido al 17,3 por ciento, para
alcanzar en 1999 más de tres millones de turistas y unos ingresos de 713 millones de dólares de los
91
Estados Unidos . Según Mohamed Ben Rached Al-Maktoum, príncipe heredero del Emirato de Dubai y
Ministro de Defensa del Estado de los Emiratos Árabes Unidos, el crecimiento del sector turístico será
seis veces superior en el transcurso del próximo decenio, y aún no se han empezado a realizarse los
92
grandes proyectos .
Entre los factores que han contribuido al aumento del turismo, cabe mencionar los siguientes:
- la presencia de grandes cadenas hoteleras extranjeras: Best Western, Crowne Plaza, Hilton,
InterContinental, Howard Johnson, Hyatt, Le Méridien, Marriott, Regent, Renaissance, Ritz-Carlton,
Sheraton, Sofitel y otras muchas. De 1995 a 1998, el número de hoteles aumentó de 233 a 258, es
decir, experimentaron un incremento del 10,7 por ciento, y el número de apartamentos ascendió de
3.000 a 3.936;
- la firma de numerosos acuerdos de cielo abierto, que redundó en el aumento del número de
compañías aéreas con destino a Dubai, al pasar de 53 a 89 entre 1993 y 1998: Air Canada, Air
France, American Airlines, British Airways, Cathay Pacific, Delta Airlines, KLM, Lufthansa, Qantas,
Singapore Airlines, SwissAir, Thaï Airlines, etc. La tasa de crecimiento del tráfico aéreo en el
aeropuerto de Dubai –el 18 por ciento anualmente– supera considerablemente la tasa mundial,
93
estimada en el 5 por ciento . Las inversiones de aproximadamente 540 millones de dólares de los
Estados Unidos realizadas en el aeropuerto internacional de Dubai han permitido aumentar su
capacidad a 22 millones de pasajeros anualmente y han contribuido a que Dubai se convierta en el
líder del sector turístico en los Emiratos Árabes Unidos. Además, en la actualidad está
estudiándose la expansión de una tercera terminal, que exigiría una inversión entre 500 y 600
millones de dólares. En 2018, el aeropuerto podría duplicar su capacidad, que superaría fácilmente
los 40 millones de pasajeros. La compañía aérea Emirates Airlines ha establecido una utilización
compartida de códigos con Thaï Airways entre Bangkok y Dubai;
- el rápido desarrollo del sector de los cruceros. Si bien en 1993 sólo existía un crucero con destino
a Dubai, en 1999 ya se identificaron 26;
- el crecimiento de la red de distribución. En 1999 había 800 tour operadores en Dubai, en

comparación con los 407 establecidos en 1995. El número de tour operadores internacionales que
distribuían el destino en mercados clave pasó de 258 en 1995-96 a 1.674 en 1998-99;
- las actividades de promoción del Department of Tourism and Commerce Marketing (DTCM) y de
sus quince oficinas ubicadas en ultramar han contribuido considerablemente a fomentar el turismo
en Dubai;
- el establecimiento de asociaciones. Dubai se presenta como la capital de este “deporte” en Oriente

Medio. Las asociaciones iniciadas entre el gobierno y el sector privado han permitido desarrollar
varios proyectos en curso o futuros en diferentes esferas —infraestructuras, patrimonio, hoteles,
complejos recreativos, como el parque temático de Magic World, basado en la cultura árabe y que
debería abrir sus puertas en otoño de 2001. La construcción de un balneario, que se trata de una
isla artificial en forma de palmera con 17 ramas gigantes, es uno de los proyectos turísticos más
importantes que se llevarán a cabo en Dubai en los próximos años. Al contar, entre otras
atracciones, con aproximadamente 2.000 villas, unos cuarenta hoteles de lujo, centros comerciales
y un parque acuático gigante, esta isla añadirá 120 kilómetros de costa a las playas de Dubai.
91
OMT, Tourism Market Trends 2000 Edition – Oriente Medio, pp. 79-81 y OMT, Tourism Market Trends 2001
Edition – Oriente Medio.
92
PHILIPPS, Luke, "Une station balnéaire comme un palmier géant", La Presse, 5 de mayo de 2001, H10.
93
HACK, Susan (2001), "Pyramid Schemes", Fortune, 16 de abril, pp. 450.
100
III.4.4 FOMENTAR EL DESARROLLO DURADERO: UNA ESTRATEGIA DE ÉXITO Y UN

DESAFÍO PARA EL DESTINO
En el transcurso del decenio de 1990, los destinos se han centrado en ampliar la gama de
productos ofrecidos, y en mejorar la calidad y variedad de actividades complementarias, tales
como el ocio, el excursionismo, el descenso de aguas bravas, el senderismo etc., y en
mejorar igualmente la organización de las actividades culturales. Actualmente, los destinos
desean fomentar un turismo duradero que ofrezca grandes ventajas económicas sin tener
consecuencias negativas en los entornos natural y social.
El fenómeno de la mundialización, al promover una mayor apertura a la economía de

mercado, y las presiones ejercidas en el sector a través del crecimiento del turismo masivo
aceleran la explotación de los recursos naturales, culturales y sociales. No obstante las
presiones cada vez mayores de los grupos económicos, sociales y políticos con una excesiva
orientación a corto plazo, corresponde a las autoridades públicas definir una visión a largo
plazo. El destino debe conseguir conciliar la economía y la ecología, el desarrollo y el medio
ambiente, así como la apertura a intercambios internacionales y la protección de las
94
identidades sociales y culturales .
Los lemas son el EQUILIBRIO y la ARMONÍA. A tal efecto, los destinos deberían fomentar la
liberalización, pero controlarla al mismo tiempo, de conformidad con una lógica de desarrollo
95
duradero . Esto se traduce en la planificación del desarrollo, la regulación del crecimiento y
la lucha contra los abusos. Es preciso contar con la calidad del crecimiento, el valor añadido
y la característica distintiva, pero no con la cantidad. La aplicación de la capacidad de
saturación de los sitios turísticos receptores y frágiles es una cuestión importante en materia
de crecimiento turístico (véase el cuadro). Además, es preciso que el destino favorezca la
integración de los visitantes, sin que ello suponga asimilarse a los mismos —no debe
entenderse al respecto una connotación proteccionista, sino más bien un respeto por la
96
identidad cultural, la protección de la autenticidad y la valoración de la diversidad .
94
FRANGIALLI, Francesco (2001), "Une vision, trois chantiers, une stratégie", Madrid, enero.
95
Ibid.
96
Ibid.
101
97
La gestión de los flujos turísticos para prevenir el exceso de capacidad
La capacidad de acogida, que se trata de un concepto fundamental en la filosofía del turismo

duradero, se define como el número de personas que puede acoger un sitio facilitando las
mejores condiciones para todos —protección del patrimonio, calidad de la visita, respeto por
las poblaciones locales y optimización de las consecuencias económicas. Su determinación
constituye una condición indispensable para toda política mundial de gestión de los flujos
turísticos. Lejos de ejercerse individualmente, la gestión debe llevarse a cabo en el marco de
una asociación.
La falta de reflexión sobre una estrategia para acoger al público en general en los sitios
naturales a menudo se traduce en un acondicionamiento excesivo en equipos que solamente
actúan para atender una demanda creciente y solucionan las saturaciones puntuales,
creando paisajes “sin personalidad”, dominados por los grandes estacionamientos mal
situados, que comunican senderos o miradores saturados de visitantes.
Las pistas para prevenir el exceso de capacidad:
· reparto en el tiempo – fomentar las visitas en periodos de menor afluencia turística

gracias a medios de promoción como los descuentos matinales, semanales o fuera de
temporada;
· reparto en el espacio – el centro turístico como lugar de acogida que permite regular la
llegada de turistas;
· regulación mediante el esfuerzo – caminos peor acondicionados, estacionamientos

alejados;
· regulación mediante el dinero – modulación de los precios de acceso y de

estacionamiento;
· regulación mediante el acondicionamiento – difusión de la multitud en un sitio, obstáculo,

zona de acceso prohibido;
· regulación mediante los medios de transporte – prohibición de circular en coche;

transporte en autobús;
· regulación mediante la creación de estructuras – centro de interpretación, reserva del

sitio;
· regulación mediante la información y la comunicación – evitar las horas punta, sitios

periféricos en caso de obstrucción, circuitos alternativos;
· regulación mediante los medios de comercialización – reservas previas, visitas

acompañadas obligatorias, labor de sensibilización de los tour operadores y guías
turísticos.
En 1998, el personal directivo del parque nacional de Ordesa (España) prohibió el acceso a
los vehículos y cerró el estacionamiento para sustituirlo por otro transporte hasta la entrada
del parque. Se ofrece a los visitantes un servicio de autobús –entre 15 y 30 minutos– para
entrar en el parque. Además, el acceso al mismo está limitado a 1.800 visitantes diarios.
Según su definición inicial, el desarrollo duradero responde a las necesidades de las

generaciones actuales, sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras de
97
VOURC’H, Anne (1999), " La capacité d’accueil – une notion essentielle dans les sites naturels", Espaces, núm.
166, diciembre, pp. 18-22.
102
98
satisfacer las suyas . Este concepto debe ejercerse en los planos económico, social, cultural
y ambiental. Es indudable la dificultad que entraña conciliar los beneficios económicos, la
protección del patrimonio, el desarrollo social y la calidad de la experiencia turística, en
particular cuando tanto la cultura como la naturaleza son valores que deben defenderse y
comercializarse. Sin embargo, corresponde a las autoridades locales proteger los derechos
de las poblaciones y las regiones “turísticas”. En efecto, es importante proteger los entornos
natural y cultural, que constituyen el recurso propiamente dicho del turismo; las normas que
impone el desarrollo duradero son las orientaciones prácticas para que su consecución. Las
empresas internacionales deberían colaborar ateniéndose a estos principios y participar en el
desarrollo de un destino.
La educación es fundamental para reducir las consecuencias negativas del turismo masivo
vinculado al desarrollo de los grandes grupos mundiales. Los países emisores deben
desplegar esfuerzos para que los turistas reflexionen sobre el sentido del viaje y la influencia
99
del turismo en el mundo , mientras que el lugar de destino debe lograr que tanto las
comunidades receptoras como los visitantes comprendan el significado y la justificación de
su mantenimiento. Otro factor fundamental para asegurar el equilibrio del desarrollo es la
participación de las comunidades locales en la planificación y realización de proyectos, al
igual que en la reglamentación y el reparto de beneficios para que no “tengan que soportar”
este desarrollo, sino para favorecer su integración en el mismo y hacer valer sus derechos.
Pueden facilitarse numerosos ejemplos de medidas adoptadas por las autoridades locales
para proteger el medio ambiente. En el cuadro siguiente presentamos algunas de ellas.
La gruta de Lascaux – Montignac, Dorgogne (Francia)

100
La restauración de un sitio en peligro
La gruta santuario de Lascaux, perteneciente a la Era Magdaleniense, última gran civilización

paleolítica en Europa, es una de las obras de artes más bellas del arte parietal del mundo. Se
descubrió el 12 de septiembre de 1940, y se clasificó como monumento histórico el 27 de
diciembre del mismo año. Se abrió al público en 1948 y, con el paso del tiempo, ha sido
objeto de varias agresiones debido a la afluencia turística, no obstante las medidas
adoptadas para paliarlas: cambios en la cavidad, contextos modificados, suelos más bajos,
pinturas de las paredes y las pinturas de los techos que comienzan a palidecer debido al
exceso de gas carbónico provocado por la respiración de los visitantes, la contaminación
biológica –varias colonias de algas, helechos, musgo y setas que proliferan en la misma– y la
aparición de capas finas de calcita que amenazan con recubrir algunas pinturas. En 1963,
para poner fin a esta amenaza, las autoridades ordenaron el cierre de la gruta y lanzaron una
campaña de conservación.
Actualmente, tras su recuperación, solamente se permite el acceso a Lascaux a

personalidades científicas —cinco personas por día y cinco días por semana como máximo.
Desde 1983, se ofrece al público una reproducción parcial pero fiel de una nueva gruta,
“Lascaux II”, situada a 200 metros de la gruta original, que ha sido realizada por varios
pintores y escultores, y que constituye una de las grutas adornadas más importantes del
Paleolítico Superior.
El establecimiento de un programa de “sello de calidad” en los productos y las empresas

intermediarias también podría ser un medio eficaz para asegurar un desarrollo duradero. Así
pues, podrían reconocerse los esfuerzos desplegados por una empresa hotelera que
propone una arquitectura armonizada con el medio ambiente y muestra su respeto por el
mismo —gestión de desperdicios, mantenimiento de la energía y del agua, instalación de
infraestructuras útiles para la comunidad, contratación y formación de trabajadores locales;
98
“Development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet
their own needs." World Commission on Environment and Development’s – Brundtland Commission, 1987.
99
El Código Ético Mundial para el Turismo establecido por la OMT constituye un primer paso en este sentido.
100
[http://fr.encyclopedia.yahoo.com/articles/ni/ni_373_p0.html].
103
también podrían reconocerse los esfuerzos desplegados por una compañía aérea que
invierte en programas de investigación contra la contaminación atmosférica, así como los
desplegados por un tour operador que ofrece una experiencia de calidad, preocupándose al
mismo tiempo por proteger la integridad de los recursos, informar a sus clientes y establecer
asociaciones con empresas complementarias en el destino. En estos casos, las autoridades
locales podrían promocionar estas empresas, de forma que los visitantes conocieran su
actitud positiva.
101
Las estrategias del Ministerio de Turismo en Egipto
En Egipto, el Ministerio de Turismo ha adoptado algunas medidas para abrir sus fronteras a
la liberalización de los servicios turísticos y promover un desarrollo duradero. Estas medidas
han contribuido directamente al auge del sector. Desde 1993, el sector turístico en Egipto
registra una tasa de crecimiento medio anual de llegadas turísticas del 12 por ciento, que en
2000 representó 5,5 millones de turistas, y la tasa media anual de los ingresos turísticos se
ha incrementado al 12,5 por ciento, lo que supone 4.300 millones de dólares de los Estados
Unidos. Al experimentarse un incremento de más de 30.000 habitaciones, a finales del 2000
la capacidad hotelera aumentó a 114.000 habitaciones y el número de pernoctaciones
experimentó un crecimiento medio anual del 9,9 por ciento entre 1993 y 2000, lo que
equivale a unos 33 millones de pernoctaciones y a una tasa de ocupación del 73 por ciento.
Entre las medidas adoptadas para favorecer la apertura de las fronteras, cabe mencionar
determinadas políticas establecidas en el sector aéreo:
Ø la mejora de los aeropuertos existentes, en particular los de Hurghada, en El Cairo, Luxor
y Sharm El Sheikh;
Ø la liberalización del acceso a todos los aeropuertos y todos los destinos turísticos para
todos los transportistas extranjeros que deseen ofrecer vuelos regulares o fletados –
manteniendo sus derechos en el aeropuerto de El Cairo;
Ø el desarrollo de vuelos nacionales regulares por parte de transportistas egipcios privados;
Ø el cambio de estatuto de las autoridades de la aviación civil por una sociedad de cartera
(holding).
El Ministerio del Turismo alienta a las grandes empresas de gestión hotelera a establecerse
en Egipto, beneficiándose así de su reputación internacional e imponiéndoles un sistema de
reserva. Esta estrategia favorece asimismo el establecimiento de consorcios multinacionales
con Egipto —una fórmula que se ha probado y que ha demostrado un gran éxito en el sector
turístico de Egipto. Así pues, en el marco de su desarrollo regional, el Ministerio ha adoptado
una serie de medidas de fomento encaminadas a impulsar el desarrollo turístico:
Ø la fijación de un precio simbólico por la compra de un terreno, es decir, un dólar
americano por metro cuadrado, así como la extensión del plazo de pago a diez años, es
decir, se desembolsa el 0,20 por ciento en el momento de la compra, se concede un
periodo de gracia de tres años y la suma restante debe pagarse durante los siete años
siguientes; el derecho de transferir capitales y beneficios.
Ø la reducción del 5 por ciento de los gastos aduaneros sobre todos los productos
importados vinculados con el proyecto y la exención del pago de impuestos durante un
periodo de hasta diez años a partir de la fecha de explotación del proyecto.
En cambio, el gobierno egipcio impone dos condiciones a la empresa: respetar plenamente el

medio ambiente y correr con todos los gastos asociados a las infraestructuras de su
ubicación.
101
EL BELTAGUI, Mamdouh y Mohamed SAKR (2001), Conferencia-seminario sobre la mundialización, las
cuestiones en juego y las posibilidades que ésta brinda para desarrollar el turismo en Oriente Medio y el Norte de
África – El Cairo (Egipto), 20 de mayo.
104
Las estrategias del Ministerio de Turismo en Egipto (continuación)
Todos los establecimientos turísticos públicos están sujetos a la privatización, con la

salvedad de algunos hoteles de gran valor histórico. Además, el Ministerio ofrece su
colaboración en lo concerniente a:
Ø la fusión de pequeñas compañías o la formación de alianzas estratégicas para hacer

frente a la competencia de los grupos más importantes;
Ø la formación sobre los nuevos avances de la tecnología y las nuevas prácticas de gestión
y de márketing;
Ø la mejora de las infraestructuras de acogida y de apoyo – transporte común, aduanas,

etc;
Ø la sensibilización del público en general con respecto a las cuestiones del medio
ambiente.
Desarrollo duradero:
En el marco del desarrollo duradero establecido por el Ministerio, "Económicamente viable –
Orientado al medio ambiente", la empresa debe satisfacer ciertos criterios de admisibilidad,
tales como:
Ø elaborar proyectos que correspondan a los objetivos nacionales de desarrollo;
Ø establecer criterios de ubicación de un proyecto que reduzcan las diferencias regionales

y contribuyan al desarrollo de los recursos no explotados;
Ø crear proyectos que obliguen a participar a la comunidades locales, maximizando el

empleo y la mejora de las capacidades de la población;
Ø realizar estudios de los efectos ambientales antes de aceptar un proyecto.

Por otra parte, el Ministerio ha establecido una lista de criterios de capacidad con relación al
número de cruceros posibles en el Nilo, el acceso a emplazamientos históricos y el número
de hoteles y centros turísticos que pueden construirse en las regiones del Mar Rojo y del Sur
de Sinaí. El establecimiento de un urbanismo regional con espacios limitados para su
acondicionamiento, el establecimiento de normas de habilitación y de arquitectura, la
restricción de circulación de vehículos motorizados, la protección de la fauna y la flora y el
mantenimiento de la energía son algunos de las medidas adoptadas para la protección del
medio ambiente.
Nunca podrá normalizarse e integrarse todo el sector turístico en los grandes grupos. Existe
un futuro para todos los tipos y tallas de empresas, pero sólo hay lugar para las empresas
más importantes. John Naisbitt, uno de los mejores especialistas del análisis del futuro
afirmaba: “Global paradox: the bigger the world economy, the more powerful its smallest
players. The larger the system, the smaller and more powerful and important the parts.”
[“Paradoja general: cuanto mayor es la economía mundial, más poderosos son los actores
más pequeños. Cuanto mayor es el sistema, más pequeñas, más poderosas y más
importantes son las partes”]. Dado el turismo masivo y los productos normalizados que
ofrecen las empresas internacionales, conviene incorporar la diversificación, especialización
y segmentación. Como se mencionaba anteriormente, los grandes grupos turísticos generan
un volumen de clientes que brinda la oportunidad de desarrollar una oferta satélite. Si bien un
determinado tipo de turismo convencional responde a la necesidad de seguridad del turista y
a su falta de tiempo, la especialización responde a su necesidad de individualidad,
independencia, descubrimiento y autenticidad. Por tanto, es preciso desarrollar una oferta
105
más representativa del sector, dirigida a clientes que desean vivir una aventura, lejos de los
lugares frecuentados que se ofrecen en los viajes combinados y “con todos los gastos
pagados” de los tour operadores. En este sentido, Costa Rica ha sabido desarrollar el
ecoturismo; Francia el turismo fluvial en sus canales restaurados, y Australia sus clientes
“con mochila a la espalda” deseosos de descubrir el país por sus propios medios.
III.4.5 DESARROLLAR LA INDUSTRIA LOCAL PARA OBTENER BENEFICIOS
En lo que concierne al destino, es importante favorecer el crecimiento de la industria local y

de las reagrupaciones a escala nacional, para que adquieran una fuerza que les permita
competir con los grandes grupos.
En un estudio realizado por Rodenburg en 1980, se reveló que las pequeñas empresas
habían logrado más fácilmente los objetivos económicos que las grandes empresas, tales
como el aumento de los beneficios, intercambios e inversiones, así como las oportunidades
de empleo, el espíritu emprendedor y la reducción al mínimo de los efectos negativos
sociales y culturales. Esto sigue sucediendo en la actualidad, según un estudio realizado en
Indonesia, en 1998, donde se demostró que las pequeñas y medianas empresas (PYME)
desempeñan una doble función: por una parte, fomentan la innovación y el espíritu
emprendedor en la economía local y, por otra, son fuente de creación de empleo. De igual
modo, la Unión Europea, donde las pequeñas y medianas empresas y el desarrollo local
sustituyeron, a finales del decenio de 1980, la política de subvenciones automáticas para
atraer proyectos de inversiones extranjeras, se basa en la idea de que estas empresas
proporcionan las bases comunitarias para el establecimiento de empresas y la creación de
empleo. El análisis de la experiencia del País de Gales ha resultado ser positivo. En su
conjunto, los 216 proyectos aprobados por la Junta de Turismo de Gales entre 1990 y 1995,
han logrado los objetivos de la creación de empleo o incluso han superado los mismos.
III.4.6 FOMENTAR EL ATRACTIVO DEL DESTINO
Cuando se ofrece una ciudad o una región rica, ya sea por su atractivo cultural, sus
acontecimientos o su historia, las partes interesadas del sector turístico –las empresas
hoteleras, compañías aéreas, red de distribución– se interesan por él y tenderán a desarrollar
mercados importantes para estos destinos. Sin embargo, es preciso considerar la fuerte
competencia entre los destinos, que los conocimientos y las exigencias del viajero actual son
cada vez mayores, y que éste busca una experiencia que le ofrezca una relación interesante
entre calidad y precio.
En estas condiciones, el destino debe forjarse una identidad única y sólida, y ofrecer
productos atractivos, que puedan despertar el interés de los principales actores del sector
turístico mundial, al objeto de desarrollar una oferta de valor internacional. Esta imagen de
marca le servirá de base para lanzar una campaña de comunicación debidamente orientada
a fin de destacar entre los destinos competidores y adaptarse mejor a los deseos del viajero.
Favorecerá asimismo la elaboración de un programa encaminado a establecer acuerdos
equitativos con los tour operadores, al objeto de asegurar más fácilmente la comercialización
del destino, ya que a menudo ésta plantea dificultades de orden financiero,
fundamentalmente debido a la falta de compromiso del Estado en este ámbito.
En el mundo del comercio electrónico, el desarrollo de una imagen de marca se trata de una
inversión financiera importante. Lógicamente, las organizaciones con una imagen
solidamente establecida transmitirán más fácilmente esta identidad al contexto del comercio
electrónico, mientras que los nuevos comerciantes que trabajan exclusivamente en línea
deberán asumir costes enormes asociados a la adquisición del reconocimiento de la marca.
106
III.4.7 RENTABILIZAR LA UTILIZACIÓN DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
No obstante el desarrollo de las tecnologías de la información y las telecomunicaciones, y el

aumento vertiginoso del comercio electrónico, la mayoría de las organizaciones de gestión
del destino (OGD) no utilizaron la distribución electrónica hasta mediados del decenio de
1990. No obstante, Internet ofrece una red universal de comunicaciones que permite a las
empresas intercambiar informaciones y efectuar transacciones. Para las OGD esto ofrece un
potencial considerable en el plano de la distribución de las información, en la medida en que
permite:
· llegar a un gran número de consumidores y transmitirles las informaciones y ofertas de
los productos a un coste relativamente bajo;
· proporcionar informaciones completas y de mejor calidad;
· que los consumidores efectúen reservas rápidas y eficaces;
· ahorrar gastos de producción y difusión de material impreso.
No obstante, el entorno en que actúa el sector de la tecnología desde hace varios meses
contribuye a que varias organizaciones presenten un mayor número de quejas sobre el
negocio electrónico. Era inevitable que se produjera un cambio, en vista de que los mercados
financieros se dejan seducir por las actividades que giran en torno a las nuevas tecnologías.
Desde enero de 2000, se han establecido 555 sociedades de Internet en todo el mundo, de
las cuales el 60 por ciento se creó durante el primer semestre del año 2001. El sector del
comercio electrónico minorista (B2C) es más marcado: 328 empresas han cesado sus
actividades. A pesar del debilitamiento del comercio electrónico en los Estados Unidos desde
principios de año, las empresas no deben olvidar que las compras en línea siguen
aumentando y que los consumidores cada vez están más familiarizados con este medio.
Gráfico 22
Evolución mensual del comercio en línea minorista en los Estados Unidos
7
(en miles de millones de US$)
Ventas en linea mensuales
6
5
4 2000
3 2001
2
1
0
Ene Feb Marzo Abril Mayo Junio Julio Ago Sept Oct Nov Dic
2000 2.8 2.4 3 3.3 3.4 4 4 4.2 4.2 4.4 6.4 6.2
2001 3 3.4 3.5 4.3 3.9 3.2
Source: Forrester Research (2001
Ahora bien, en este clima de inestabilidad, el sector de los viajes en línea parece mostrar
varias señales esperanzadoras. Los resultados financieros obtenidos por los principales
actores del sector de los viajes en línea han sorprendido al mercado. La empresa líder
americana Travelocity anuncia sus beneficios con más de un trimestre de antelación de las
previsiones y Expedia con más de doce meses de antelación. La agencia Hotel Reservations
Networks (HRN) prevé que sus beneficios superarán los 16 millones de dólares de los
Estados Unidos al final del presente ejercicio financiero. Tras haber orientado nuevamente su
actividad comercial al producto de los viajes, Priceline.com debería registrar sus primeros
beneficios en el segundo trimestre de 2001. Todas estas cifras se reflejan en los resultados
bursátiles de las compañías. Tras el repliegue del mercado de las tecnologías, se han
recuperado los valores de los líderes en el sector de los viajes en línea, tras un difícil año
2000. Entre el 1° de enero y el 30 de junio de 2001, el valor de la acción de Priceline.com ha
aumentado más de 590 por ciento, de Expedia un 387 por ciento, de Travelocity un 153 por
ciento y de Cheap Tickets un 71 por ciento. Durante este período, el índice bursátil
107
americano de las tecnologías Nasdaq experimentaba una regresión algo superior al 12 por
ciento. En el momento en que varias empresas de la nueva economía se enfrentan a la
ralentización económica mundial, ¿deberíamos esperar una tasa de crecimiento
decepcionante para el sector en los próximos meses? Según algunos analistas, la baja
coyuntura económica debería atraer a la Red, en primer lugar, a los buscadores de gangas.
Gráfico 23
Crecimiento (en %) del valor de las acciones de las
agencias virtuales (de enero a junio de 2001)
Priceline.com 590%
Expedia 387%
Travelocity 153%
Cheap
71%
Tickets
Fuente: CNET
III.4.8 ESPECIALIZARSE
Para apoyar el turismo en su región, las organizaciones de gestión del destino (OGD)
deberán utilizar con más frecuencia la red Internet. Si ya algunos destinos han invertido
millones de dólares para desarrollar sistemas sofisticados, esto es aún más factible en la
actualidad, puesto que las empresas pueden incorporarse a Internet por un coste menor.
Dada la fuerte competencia exclusivamente basada en el precio, algunas empresas lograrán
entrar en el mercado de los viajes en línea, adoptando una estrategia de especialización.
Para las OGD, esto significa ofrecer su destino como producto único. Los conocimientos
necesarios para promover un destino van más allá de las capacidades de las agencias de
viajes generalistas como Travelocity.com o eBookers.com. Las OGD brindan una
oportunidad de enriquecer y mejorar el contenido del sitio, al objeto de que el internauta visite
el mismo con regularidad. Los observadores convienen en que esta búsqueda de
informaciones más especializadas justificará, entre otros aspectos, las alianzas y
adquisiciones en los próximos años. En cambio, esta estrategia encaminada a integrarse
entre los sitios de las agencias generalistas se trata de una cuestión de accesibilidad para las
OGD, puesto que estas agencias controlan los clientes en la Web. Aun considerando que los
gestores elaboren el sitio Web del modo más eficaz posible, la organización no obtendrá
beneficios si no se difunde la existencia del mismo.
III.4.9 CREAR UN SITIO WEB TRANSACCIONAL: UNA SOLUCIÓN COSTOSA
Una vez que el cliente potencial consulta el sitio y observa una amplia gama de productos
que pueden interesarle, debe ofrecerse al mismo todos los servicios posibles para cerrar la
venta. Una organización que despliega su actividad comercial a través del mercado
electrónico puede participar en la venta de diferentes formas. El comercio electrónico, al ser
mucho más que una nueva tecnología, es ante todo una nueva forma de hacer negocios.
Asimismo, debe hacerse frente a numerosos desafíos antes de registrarse en la Web. Es
fundamental que la estrategia de negocios electrónica eficaz se integre en la visión de toda la
organización.
La tecnología ofrece a los destinos diversas posibilidades de crear sitios Web, para que los
viajeros puedan comprar productos turísticos. Sin embargo, al objeto de reagrupar la oferta
108
turística en una ventanilla única, la OGD debe tener en cuenta que el sector de los viajes
está compuesto en su mayoría de pequeñas y medianas empresas. Ahora bien, muchas de
ellas no están registradas en Internet. El destino, preocupado por mantener una relación
equitativa con todos estos proveedores, podría verse obligado a establecer una
infraestructura tecnológica capaz de gestionar en tiempo real las reservas de los
consumidores. Muy pocas OGD, en su mayor parte están financiadas con fondos públicos,
disponen de medios financieros para elaborar tal sistema. Además, el ritmo acelerado de las
innovaciones tecnológicas conlleva gastos adicionales vinculados al funcionamiento y la
actualización del sistema. Por tanto, se trata de saber recuperar estas inversiones y si
justificar las mismas por el volumen de clientes del sitio. La leyenda de que Internet es
prácticamente gratis a menudo falsifica la visión de las empresas acerca del coste real de los
negocios en el ámbito electrónico.
Independientemente de la iniciativa que se emprenda, no debe olvidarse que la primera

misión de una OGD sigue siendo la promoción del destino. Ésta representa el interés de
varios proveedores y puede plantearse la cuestión de que esta práctica comercial vaya en
contra de su misión. Las principales agencias de viajes invierten actualmente grandes sumas
en la creación de sitios Web prácticos y eficaces. En estas circunstancias, ¿disponen las
OGD de los medios financieros y las competencias técnicas para poder competir
directamente con aquellas?
Las OGD que no desean participar directamente en las transacciones comerciales, tienen la
posibilidad de establecer vínculos con las principales agencias de viajes en línea o con los
sistemas de reserva de sus proveedores, para relacionarse de una forma estructurada con su
sitio oficial.
III.4.10 CONSIDERAR LA LLEGADA DE UN NUEVO TIPO DE CONSUMIDOR
Gráfico 24
Crecimiento de Internet como fuente de información (en %)
50
40
30 1998
1999
20
2000
10
0
Internet Agencia de viaje
Fuente. PhoCusWright (2001)
Actualmente, el sector turístico debe rendirse ante la evidencia: los viajeros adoptan una
nueva forma de planificar sus viajes y sus hábitos cambian con la llegada de la era de la
información. Según el gráfico 24, Internet es actualmente un fuente privilegiada de
información. Esta exploración en línea a partir de ahora forma parte de la experiencia
turística, y cuanto más se familiaricen los consumidores con estas innovaciones tecnológicas,
más exigirán servicios de empresas en línea. Estos últimos ya no se contentan solamente
con consultar los viajes y las tarifas solicitadas, sino que compran los viajes en línea.
Esta nueva forma de comprar obliga actualmente a los actores del turismo línea a participar
en una carrera hacia los servicios de gran valor añadido. Uno de los medios para lograr que
se incremente el valor de un producto o un servicio consiste en poner a disposición de los
consumidores informaciones que aumente su capacidad de adoptar mejores decisiones. El
turismo es un sector basado en la información, que evidentemente desempeña un papel
fundamental, ya que el viaje es un producto complejo que requiere numerosas búsquedas.
109
Los visitantes exigen riqueza de contenido, lo que va más allá de la simple búsqueda de
viajes y de la posibilidad de efectuar la reserva en línea. El desarrollo de las nuevas
tecnologías permite a las organizaciones presentar un contenido más atractivo y actualizado.
El argumento del precio, que suele considerarse en Internet, no basta para convencer a los
compradores. La evolución hacia los mercados electrónicos mundiales brinda a los turistas la
posibilidad de acceder a toda la oferta disponible en el mundo. Además, éstos exigen el
acceso inmediatamente a la información sobre los viajes y el turismo. Este desplazamiento
del valor añadido hacia el contenido coincide con la participación más activa del consumidor
en la planificación de sus viajes.
III.4.11 DESEMPEÑAR UN PAPEL DE “INFOMEDIARIO”
En el sector turístico se plantea una paradoja: cuando un viajero toma la decisión de viajar a
un destino, en el 90 por ciento de los casos esta decisión obedece a los esfuerzos de
promoción desplegados por una OGD. Sin embargo, los actores tales como los hoteles,
102
atracciones y agencias de viajes, obtienen una gran parte de los beneficios . Las OGD no
se benefician en absoluto de la venta concluida entre el cliente y las empresas turísticas, sino
que actúan como intermediarios entre los proveedores de productos y servicios y los
consumidores. Transmiten la información sobre el destino, asegurando la promoción del
mismo. Esta posición de intermediario es indudablemente satisfactoria en la actualidad, pero
el contexto en que evolucionan las OGD les obliga a asumir un nuevo papel de
“infomediario”, es decir, a participar más activamente, de forma directa o indirecta, en el
proceso de compra de los viajeros. Las necesidades de los consumidores son el fundamento
de este cambio.
El “infomediario” no vende bienes ni servicios; simplemente facilita la transacción entre el

cliente y la empresa. Cada vez es más difícil para un turista obtener una información
exhaustiva, lo que obedece a la proliferación de los sitios Web de viajes. Si los internautas
saben navegar por Internet, una mayoría, en particular los neófitos, experimentan dificultades
para hallar respuestas a sus preguntas. Desde esta perspectiva, el destino debe situarse
como centro principal o hub, de forma que permita al viajero acceder rápidamente a la
información pertinente.
III.4.12 ESTABLECER UNA RELACIÓN PERSONALIZADA PARA FIDELIZAR AL CONSUMIDOR
Las organizaciones de gestión del destino se enfrentan al mismo desafío que la mayoría de
los sitios de comercio electrónico: el 60 por ciento de los compradores en línea satisfechos
103
carecen de un minorista favorito . Esta infidelidad alienta a los gestores a elaborar
instrumentos para aumentar la participación del consumidor en el proceso de toma de
decisión.
La red de Internet no se limita exclusivamente al comercio electrónico. Una vez que la

organización ha logrado captar la atención de un visitante, ¿cómo puede convencerle de que
merece la pena probar sus productos? En la actualidad, es importante que las empresas
ideen estrategias de búsqueda y de recopilación de datos sobre los consumidores. Conocer
bien al consumidor es una
Una de las claves del éxito de un “infomediario” es la confianza. El condición fundamental para
destino debe lograr ganar la confianza de los consumidores del tener éxito en Internet.
ciberespacio, puesto que, de otro modo, sus esfuerzos serían
inútiles. Los viajeros necesitan creer en la organización antes de Partiendo del principio de que
facilitar sus datos personales. Por lo tanto, es indispensable cada consumidor es único, la
asegurar a los consumidores la confidencialidad en el intercambio tecnología de la electrónica
de informaciones. permite a las OGD tratar
individualmente a cada viajero
según sus preferencias e intereses, por lo que ofrece productos y servicios adaptados y
entabla una relación personalizada con los consumidores. Según un estudio realizado por la
102
BORGE, Micheal, Involving The DMO's In A Larger Part of The Value Chain, Enter 2000.
103
CARLIER, Michael, “Le voyage en ligne”, ESPACECOM, julio de 2001.
110
empresa IDC, los visitantes que se benefician de servicios personalizados en un sitio Web
vuelven a consultar el sitio entre 2 y 4 veces más que un sitio tradicional.
Una segunda característica típica de Internet que tiende a elevar el nivel de participación de
los compradores es el concepto de comunidad. Una comunidad virtual se define como una
reagrupación de personas con intereses en común. Para una OGD, la creación de una
comunidad virtual permite a sus clientes intercambiar informaciones sobre la gama de
productos y servicios, al igual que discutir sus experiencias de consumo. Estos intercambios
crean vínculos entre los viajeros, pero también entre estos últimos y la organización. De este
modo, el acceso a las informaciones permite a la OGD comprender mejor las necesidades de
sus clientes, y mejorar sus productos y servicios en función de las observaciones recibidas.
Los lugares de destino que alcanzarán el éxito en Internet serán aquellos que ofrezcan a los
consumidores informaciones abundantes, un clima de confianza y una ventanilla única para
responder a todas sus exigencias de viaje.
111
III.5 MARCO DE REFLEXIÓN PARA EL LUGAR DE DESTINO
Para concluir esta sección relativa a la elección del lugar de destino y a las estrategias
idóneas que deben seguirse, se ofrece a continuación un marco de reflexión que, si bien no
facilita respuestas, plantea una serie de cuestiones que ayudarán al lugar de destino a tomar
las decisiones acertadas para garantizar su éxito a escala mundial.

Marco de reflexión para el lugar de destino
DEFINIR LOS OBJETIVOS ECONÓMICOS y otros

resultados que esperan lograrse
· Crecimiento de los ingresos turísticos
LUGAR DE DESTINO
Controla los elementos estructurales y coordina las actividades
· Aumento del volumen de turistas internacionales
· Recursos financieros
· Infrastructuras
· Atractivo – natural y cultural
DEFINIR LA FASE DE DESARROLLO DEL “LUGAR DE · Calidad del medio ambiente
DESTINO” · Imagen – estabilidad, seguridad, situación, popularidad..
· Recursos humanos
· Desarrollo · Crecimiento · Madurez
DEFINIR LOS TIPOS DE CLIENTE

· Mercado de segmentos
ingresos menos elevados Fomentar la · Legislación
menor presión sobre el entorno demanda · Medidas para fomentar
· Mercado masivo la inversión
ingresos más elevados
mayor presión sobre el entorno
COMPAÑÍAS ASOCIADAS EN LOS
APORTACIONES DE LAS GRANDES
MERCADOS EMISORES
EMPRESAS TURÍSTICAS
· Compañías aéreas
· Capitales
· Hoteles
DEFINIR LOS OBJETIVOS DE DESARROLLO · Estimulación de la economía
· Tour operadores
DE LA OFERTA en función de los mercados · Creación de empleo
objetivo · Formación de recursos humanos
· Conocimientos
· Identificación de los productos/sectores que
· Technología
deben desarrollarse
· Diversificación de la oferta
· Valoración del potencial
DEFINIR LA SITUACIÓN Y LA INCORPORACIÓN EN EL · Aumento del nivel de calidad de los
MERCADO en función de los mercados objetivo servicios
· Competencia · Potencial de desarrollo de una oferta
· Imagen del lugar de destino – elementos atractivos satélite local
· Papel de infomediario – confianza, especialización, · Potencia de la red de distribución
calidad de información, potencia de la red, servicio · Popularidad
personalizado · Cartera de clientes
· Selección de canales de distribución – tour operadores, · Presión sobre el medio ambiente
agencias de viajes tradicionales y en línea, Internet, · Fuga de capitales
113
SDM, sitios de compañías aéreas y hoteleras · Control del mercado

CONCLUSIÓN
El sector turístico evoluciona en un entorno dinámico. La mundialización de la economía, la
apertura de los mercados y el auge de las nuevas tecnologías han supuesto, literalmente, la
explosión de los viajes y han ejercido una profunda influencia sobre los actores del sector
turístico. Los cambios observados en los sectores hotelero, del transporte aéreo y de la red
de distribución obligan a las partes interesadas y los destinos a cambiar sus métodos y
favorecen la aparición de nuevos actores no tradicionales. En este contexto se ha observado
que incluso las pequeñas y medianas empresas deben adaptarse, desarrollando nuevas
tecnologías de gestión, concertación y comercialización, al objeto de forjarse una identidad
de calidad en los mercados nacional e internacional. Independientemente de los medios
adoptados, deberán mostrar iniciativa y originalidad, y utilizar razonablemente las nuevas
tecnologías para lograr destacar y poder aspirar a los segmentos de mercado idóneos.
“El turismo en la era de las alianzas, fusiones y adquisiciones” aporta cambios estructurales
que, para ser fructíferos, deben formar parte de una iniciativa orientada a la perfección. A
estos efectos, toda la organización del sistema turístico, en su preocupación por lograr una
calidad irreprochable, deberá satisfacer las necesidades y deseos del actor más importante
en la cadena del valor del turismo: el turista.
114
4ª PARTE: EL TURISMO A LA HORA DE LA CONCENTRACIÓN: UN

COMPLEMENTO INFORMATIVO
IV.1 EL TRANSPORTE AÉREO

Cuadro 28
Lista de países signatarios de acuerdos bilaterales de cielo abierto con los Estados Unidos
Núm. Año Mes Países Observaciones
77 2000 1 República Eslovaca Acuerdos de cielos abiertos
76 1999 12 Portugal Acuerdos de cielos abiertos
75 1999 12 República Dominicana Acuerdos de cielos abiertos
74 1999 11 Tanzanía Acuerdos de cielos abiertos
73 1999 10 Qatar Acuerdos de cielos abiertos
72 1999 8 Argentina Acuerdos de cielos abiertos
71 1999 5 Bahrein Acuerdos de cielos abiertos
70 1999 4 Emiratos Árabes Unidos Acuerdos de cielos abiertos
69 1999 4 Pakistán Acuerdos de cielos abiertos
65 1998 11 Italia Acuerdos de cielos abiertos
64 1998 5 Perú Acuerdos de cielos abiertos
63 1998 4 Corea Acuerdos de cielos abiertos
62 1998 4 Francia Liberalización importante
61 1998 2 Uzbekistán Acuerdos de cielos abiertos
59 1997 12 Antillas Holandesas Acuerdos de cielos abiertos
58 1997 12 Rumania Acuerdos de cielos abiertos
57 1997 10 Chile Acuerdos de cielos abiertos
55 1997 7 Aruba Acuerdos de cielos abiertos
53 1997 6 Malasia Acuerdos de cielos abiertos
52 1997 5 Nueva Zelandia Acuerdos de cielos abiertos
51 1997 5 Ucrania Nuevo acuerdo
50 1997 5 Nicaragua Acuerdos de cielos abiertos
49 1997 4 Costa Rica Acuerdos de cielos abiertos
48 1997 4 Honduras Acuerdos de cielos abiertos
47 1997 4 El Salvador Acuerdos de cielos abiertos
46 1997 4 Guatemala Acuerdos de cielos abiertos
45 1997 3 Panamá Acuerdos de cielos abiertos
44 1997 3 Taiwán Acuerdos de cielos abiertos
43 1997 2 Brunei Acuerdos de cielos abiertos
42 1997 1 Singapur Acuerdos de cielos abiertos
41 1996 11 Jordania Acuerdos de cielos abiertos
39 1996 8 Pakistán Nuevo acuerdo
38 1996 3 Sudáfrica Nuevo acuerdo
34 1996 2 Alemania Acuerdos de cielos abiertos
33 1996 1 Tailandia Nuevo acuerdo
30 1995 12 República Checa Acuerdos de cielos abiertos
28 1995 10 Macao Nuevo acuerdo
26 1995 9 Hong Kong Nuevo acuerdo
24 1995 6 Reino Unido En negociación
23 1995 5 Austria Acuerdos de cielos abiertos
22 1995 5 Bélgica Acuerdos de cielos abiertos
21 1995 5 Dinamarca Acuerdos de cielos abiertos
20 1995 5 Finlandia Acuerdos de cielos abiertos
19 1995 5 Islandia Acuerdos de cielos abiertos
18 1995 5 Luxemburgo Acuerdos de cielos abiertos
17 1995 5 Noruega Acuerdos de cielos abiertos
15 1995 5 Suecia Acuerdos de cielos abiertos
14 1995 5 Suiza Acuerdos de cielos abiertos
13 1995 4 Ucrania Nuevo acuerdo
12 1995 2 Canadá Nuevo acuerdo
115
Visión panorámica de Northwest Airlines
· Cuarto transportista más importante del mundo

· Volumen de negocios: 9.500 millones de dólares de EE.UU.
· Destinos: 150
· Flota: más de 400 aviones (Boeing 727, 747 y 757; DC-9,DC-10; y Airbus A319 y A320)
· Número de empleados: más de 53.000
· Pasajeros: 56 millones al año
Figura 1
Northwest Airlines y sus filiales
Northwest Airlines
Northwest Aerospace Express Airlines I, MLT Inc. (MLT) Northwest

Northwest
Training Corporation Inc. (Express) Compañía PARS, Inc.
mayorista de viajes Gestor de
cargo airlines
(NATCO) Transportista regional Con una flota de
y compañía de WORLDSPAN, uno
Una de las organizaciones 10 B747
viajes combinados de los principales
independientes más
Northwest SIR
importantes del mundo,
WorldVacations
dedicada a la formación de
pilotos de Northwest y de
otras compañías
116
Cuadro 29
Visión panorámica de Star Alliance* (junio de 2001)
Air Canada Austrian Airlines Air New Zealand ANA bmi Varig United Airlines
(y sus filiales (Incluidas Lauda (incluida British
regionales) y Tyrolean) Ansett Australia) Midland
Total de ingresos 6,25 2,0 3,7 8,6 0,92 3,0 19,35
(dólares G)
Ingresos 37,5 7,2 21,8 33,7 1,9 15,8 124,6
millas/pasajeros
(dólares G)
Núm. de pasajeros 31 8,4 21,8 43,2 6,0 11,0 87
(millones)
Núm. de empleados 45.000 8.000 22.966 14.639 6.309 17.740 100.819
Núm. de destinos 150 123 190 60 31 120 307
Flota 376 94 191 144 60 87 604
Principales Toronto, Montreal, Viena, Innsbruck Auckland, Los Tokio, Osaka Londres Río de Janeiro, Chicago,
aeropuertos Vancouver Ángeles, Sydney Heathrow Sâo Paulo Denver, San
Francisco, Los
Ángeles,
Washington,
D.C.
Lufthansa Mexicana Airlines SAS Singapore Thai Airways Total

Airlines International
Total de ingresos 11,3 1,0 4,66 4,6 3,0 68,31
(dólares G)
Ingresos 53 7,8 13,3 37,5 25,7 363,4
millas/pasajeros
(dólares G)
Núm. de pasajeros 47 8,25 23,2 12,8 17,7 396,8
(millones)
Núm. de empleados 31.305 6.900 27.767 14.600 25.782 322.857
Núm. de destinos 349 49 92 119 73 894
Flota 324 58 190 91 80 2.299
Principales Fráncfort, Munich México Copenhague, Oslo, Singapur Bangkok, Nsp*
aeropuertos Estocolmo Chiang Mai,
Phuket, Hat
Yai
*no se aplica
117
Fuente: Star-alliance.com
118
Cuadro 30
Visión panorámica de oneworld (junio de 2001)
oneworl Aer Lingus American BRITISH AIRWAYS Cathay Pacific Finnair Iberia LanChile Qantas
d Airlines
Destinos 565 31 239 230 44 61 97 44 89
Países 135 9 52 96 27 30 39 17 21
Pasajeros 209 6 95 41 10 8 26 4 20
(millones)
Empleados 270.044 5.635 113.806 63.000 13.159 9.214 27.005 9.207 29.217
Flota 1.852 36 1.007 324 64 57 167 40 152
Ingresos de -- 832 libras 17.730 dólares de 9.260*libras 34.520 dólares de FIM 9.469 Pts 646.325 1.425 dólares de 9.107 dólares de
explotación. (mill.) irlandesas EE.UU. esterlinas Hong Kong EE.UU. Australia
Gastos de -- 781 libras 16.574 dólares de 8.880 *libras 29.240 dólares de FIM 9.172 Pts 636.700 1.342 dólares de 8.291 dólares de
explotación (mill.) irlandesas EE.UU. esterlinas Hong Kong EE.UU. Australia
Beneficios de -- 51 libras 1.156 dólares de 380*libras 5.280 dólares de FIM 297 Pts 9.625 83 dólares de 602 dólares de
explotación. (mill.) irlandesas EE.UU. esterlinas Hong Kong EE.UU. Australia
Programa de Sí TAB (Travel AADVANTAGE Executive Club Asia Miles Finnair Plus Iberia Plus LanPass Qantas Frequent
fidelización Award Bonus) Flyer
Año de formación 1o de feb 1936 Su origen se Su origen se 1946 1923 1927 1929 1920
1999 remonta a 1926 remonta a 1919
Propiedad -- 95% : 100% filial de Compañía con Compañía con Compañía con 53,9%: agencia Compañía con Compañía con
gobierno AMR Corporation acciones acciones cotizadas acciones gubernamental acciones cotizadas acciones cotizadas
irlandés, (acciones cotizadas en las en las Bolsas de cotizadas en las española SEPI en las Bolsas de en la Bolsa
5%: cotizadas en Bolsas de Londres Hong Kong y Bolsas de 9 %: British Nueva York (7,8%) y australiana.
empleados Bolsa) y Nueva York Londres. Accionistas Helsinki y Airways, Santiago de Chile Accionista principal:
principales: Swire Londres. 1%: American (9,1%). Los British Airways, con
Pacific Ltd (45,1%) y Accionista Airlines, accionistas el 25%
CITIC Pacific Ltd principal (59%): 30%: principales poseen
(25,4%) gobierno instituciones, el 83,1% restante
finlandés 6,1%: empleados
Transportistas -- -- American Eagle BRAL, -- -- Binter Ladeco, LanPerú Airlink, Eastern
afiliados Business Express British Mediterraneo, Australia
Mediterranean, Iberia Regional Southern Australia
Brymon, CityFlyer (Air Nostrum) Airlines, Sunstate
Express, Comair, Airlines
Deutsche BA, GB
Airways, Loganair,
Maersk Air UK,
NJI, Regional Air,
Sun-Air, Zambian
Air Services
Notas: Todos los datos incluyen los transportistas y sus filiales que forman parte del acuerdo oneworld. Todos los datos financieros se refieren al año fiscal más reciente. Los datos de explotación son los
últimos publicados.* El cuadro no incluye los datos relativos a los transportistas no fletados de BA.
Visión panorámica de American Airlines
· Volumen de negocios: 17.730.000 dólares de los Estados Unidos

· Destinos: 239
· Número de empleados: 113.806
· Número de pasajeros: 95 millones
· Flota: 1.007 aviones, en su mayoría Boeing y también algunos Fokker y Airbus
Figura 2
American Airlines: sus filiales y asociaciones
American Airlines
American Eagle American Airlines Sabre Formación y

Transporte de pasajeros, cargo Sistema capacitación
filial regional — el Transporte de informatizado de
transportista regional más mercancías, filial reserva
importante del mundo
Asociaciones para Asociaciones en

el programa vuelos con utilización
destinado a grandes compartida de
viajeros códigos
· Comunicaciones y Aer Lingus (oneworld), Air
telecomunicacione Pacific, Asiana Airlines,
s China Eastern Airlines, Eva
· Servicios Air, Finnair (oneworld),
financieros GRUPO TACA , Gulf Air,
Hawaïan Airlines, Iberia
· hoteles
(oneworld), Japan Airlines,
· servicios de
LanChile (oneworld), Lot,
alquiler de coches
Quantas (oneworld),
· minoristas Sabena (Qualiflyer),
Swissair (Qualiflyer), TAM
Otros compañías
asociadas para el
transporte de
pasajeros:Thalys y el tren
de la SNCF (TGV o tren de
alta velocidad)
119
Visión panorámica de Lufthansa
· Volumen de negocios: 11.300 millones de dólares americanos

· Destinos: 349
· Empleados: 31.305
· Pasajeros: 47 millones al año
· Flota: 324 aviones, en su mayoría Boeing y Airbus — a partes iguales —, y algunos Avro
y Jet Canadair
Filiales y compañías asociadas

más 250 distribuidas en las siguientes esferas:
· transporte de pasajeros
· logística
· tecnología
· servicios de restauración
· turismo
· tecnologías de la información
· servicios en tierra
Compañías asociadas en vuelos con utilización compartida de códigos

South African Airways, Adria Airways, Air Baltic, Air Dolomiti, Croatia Airlines, Czech Airlines
(solamente en algunas rutas), Luxair, Qatar Airways, Spanair
Compañías regionales asociadas

Augsburg Airways, Cirrus Airlines, Contact Air, Rheintalflug, Air Littoral y Cimber Air (en
algunas rutas seleccionadas)
120
Cuadro 31
Visión panorámica de SkyTeam (julio de 2001)

SkyTeam Aeromexico Air France DELTA Korean Air CSA
Destinos 472 50 206 241 69 61
(suplementarios)
Países 112 7 91 36 26 38
(suplementarios)
Centros principales México México París-CDG Atlanta Seúl Praga
más destacados París-CDG Monterrey París-Orly Salt Lake City Pusan
Praga GUADALAJARA Lyón Cincinnati Cheju
Atlanta Hermosillo Dallas-Ft. Worth
Seúl Nueva York Kennedy
Salidas diarias 7.091 377 1.715 4.497 368 134
Pasajeros por año 176,7 8,8 39 106 20,5 2,4
(millones)
Sitio Web www.skyteam.com www.aeromexico.com www.airfrance.com www.delta.com www.koreanair.com www.czech-airlines.com
Año de fundación 2000 1934 1933 1924 1969 1923
Empleados Más de 155.000 7.000 54.000 Más de 74.000 Más de 16.000 4.135
(1o de abril de 2000) (1o de abril de 2000)
Flota 1.013 68 220 aviones subsónicos 584 107 28
6 Concorde
Resultado anual de 70 millones de dólares 1.176 millones de euros 1.870 millones de 159 millones de CZK 1,23 millones
explotación de EE.UU. (31 de marzo de 2000) dólares de EE.UU. dólares de EE.UU.
(31 de marzo de 2000) (30 de junio de 1999) (31 de diciembre de
1999)
Resultado anual neto 60 millones de dólares 354 millones de euros 1.100 millones de 226 millones de CZK 37 millones
de EE.UU. (31 de marzo de 2000) dólares de EE.UU. dólares de EE.UU.
(31 de marzo de 2000) (30 de junio de 1999) (31 de diciembre de
1999)
Volumen de 1.200 millones de 10.300 millones de euros 14.700 millones de 4.700 millones de
negocios anual dólares de EE.UU. (31 de marzo de 2000) dólares de EE.UU. dólares de EE.UU. (31
(31 de marzo de 2000) (30 de junio de 1999) de diciembre de1999)
Miembros del 35 millones 0,9 millones 3 millones 24 millones 7 millones 53.151
programa de
fidelización
Programa de Club Premier Fréquence Plus SkyMiles Skypass OK Plus
fidelización
Propiedad Grupo Cintra Empleados: 11% Empleados: 11% Empleados: 2% Estado: 56%
(Holding) Público: 32% Público: 89% Público: 98% Consolidation Bank:
Estado: 57% Público: 12%
Fuente: SkyTeam.com
121
Cuadro 32
Inversiones de los transportistas en los sitios de viajes en línea
Air Canada GetThere.com participación en el capital

American Travelocity.com por mediación de Sabre
America West GetThere.com participación en el capital
Priceline.com “derecho de suscripción de
nuevas acciones”
British Airways Rosenbluth Interactive participación en el capital
Biztravel.com participación en el capital
Continental Priceline.com “derecho de suscripción de
Rosenbluth Interactive nuevas acciones”
Bitztravel.com participación en el capital
participación en el capital
Delta Priceline.com participación en el capital,
“derecho de suscripción de
nuevas acciones”
Northwest GetThere.com “derecho de suscripción de
Priceline.com nuevas acciones”
“derecho de suscripción de
nuevas acciones”
TWA Priceline.com “derecho de suscripción de
nuevas acciones”
United GetThere.com participación en el capital
Buy.com “empresa mixta”
122
IV.2 LA RED DE DISTRIBUCIÓN
FIgura 3
Estructura de Preussag
Grupo
Preussag
Logística Turismo Industria
- Logística - Energía
- Transporte 10% - Ingeniería de

marítimo estructuras
Alpitour
(Italia) 12,9% - Acero
Tui Group
(Alemania)
Nouvelles Frontières
(Francia)
Thomson Travel Group
(Reino Unido)
123
Visión panorámica de Preussag:

Þ conglomerado de más de 500 empresas, entre las que figuran TUI Group, Thomson
Travel Group y Nouvelles Frontières (6%)
Þ un volumen de negocios de aproximadamente 19.200 mill. de dólares de los EE.UU
Þ un crecimiento de los ingresos turísticos del 50 por ciento en el año 1999
Þ 90 aviones, 3.600 agencias de viajes en 13 países, 75 cadenas de tour operadores
generalistas y especializados, 21 agencias de turismo receptor, 250 hoteles y casi
115.000 habitaciones
Þ más de 80.000 empleados
Cuadro 33
Principales cadenas de cada uno de los grupos
Grupo Tour operadores Agencias de Agencias de Transportistas Hoteles

viajes turismo receptor aéreos
TUI GROUP TUI Schöne Ferien! TUI Group Ultramar Express Hapag-Lloyd Flug Riu, Grecotel,
1-2-Fly VTB-VAB Reizen Miltours Iberotel,
airtours TUI Travel Centers TUI Hellas Grupotel,
Wolters Reisen Travel Partner Bulgaria Dorfhotel
L’tur Tantur Robinson
Travco Swiss Inn
Nordotel
Anfi del Mar
Thomson Thomson Holidays Lunn Poly Britannia Airways
Travel Skytours Budget Travel
Group Club Freestyle
Just Agencias de viajes
Budget Travel regionales
Fritidresor Group
Centros de atención
Portland Direct al cliente
Nouvelles Nouvelles Frontières Nouvelles Frontières Nouvelles Frontières Aerolyon Hoteles-clubs

Frontières Corsair Paladien
Transacciones efectuadas recientemente:
Diciembre de Adquisición de la mayoría (50,1%) de las acciones de Thomas Cook Group, red
1998 británica de más de 3.000 agencias distribuidas en cien países
Febrero de 1999 Compra de todas las acciones de la cadena de agencias de viajes First
Febrero de 1999 Adquisición de la mayoría (51%) de las acciones de L’tur Tourismus AG
Julio de 1999 Compra de todas las acciones de Touristik Union International GmbH & Co. KG
Enero de 2000 La sección turística Hapag Touristik Union se convierte en TUI Group GmbH
Mayo de 2000 Adquisición de todas las acciones de Thomson Travel Group, el tour operador
número dos británico, por una suma de 2.900 millones de dólares de los Estados
Unidos
Noviembre de Compra del 6% del capital de Nouvelles Frontières, con la posibilidad de que
2000 este aumente progresivamente al 34,4% en marzo de 2002
Diciembre de Venta de acciones (50,1%) de Thomas Cook a C & N – para satisfacer las
2000 condiciones de la Unión Europea en materia de competencia
Febrero de 2000 Creación de una red mundial para los viajes profesionales – TQ3 Travel
Solutions – en asociación con diferentes proveedores: Preussag (a través de su
filial TUI), la compañía Maritz Travel Compagny en Estados Unidos, Internet
Travel Group en Australia, Protravel en Francia y Britannic Travel en Inglaterra
Enero de 2001 La particpación de Preussag en el capital de Nouvelles Frontières equivale al
12,9%
er
Mayo de 2001 Compra del 10% del capital de Alpitour – 1 tour operador italiano
124
Figura 4
Estructura de Condor & Neckermann Touristic AG – Thomas Cook AG
Karstadt Lufthansa
50% 50%
10% Thomas Cook AG 10 %
90% 90%
Thomas Cook
Belgium Condor
Thomas Cook Aquatour Havas Voyages

(Reino Unido) (Francia) Loisirs
(Francia)
125
Visión panorámica de C & N Touristic AG:
Þ un volumen de negocios superior a 4.000 millones de dólares americanos

Þ más de 10 millones de clientes
Þ una flota aérea de 46 aviones (Condor Flugdienst GmbH) y más de 8,1
millones de pasajeros
Þ una red de 2.191 agencias en Europa (Neckermann, Holiday Land, Havas
Voyages, LHCC, Karstadt/Hertie, Reise Quelle, etc.)
Þ 55 hoteles/clubs (Iberostar, Aldiana y otros) y 31.199 habitaciones
Þ una media anual de más de 11.000 empleados
Septiembre de Participación a partes iguales con Lufthansa en Condor & Neckermann

1997 (fusión entre Touristic AG, NUR Touristic GMBH y Condor Flugdienst
GmbH)
Febrero de 1999 Adquisición del tour operador Aquatour y de sus 23 agencias de viajes en
Francia
Octubre de 1999 Fusión entre Quelle Group y Karstadt AG
Abril de 2000 Adquisición de todos los activos de las actividades turísticas de ocio de
Havas Voyages en Francia – 394 agencias de viajes
Diciembre de Adquisición de Thomas Cook, tercer grupo de viajes de ocio en el mercado
2000 británico –7 tour operadores, 1.100 agencias de nuevos aviones
Mayo de 2001 C & N Touristig AG pertenecerá a partir de ahora a la cadena Thomas

Cook AG y las actividades de distribución de viajes en los Países Bajos y
Alemania no tardarán en llevar la misma enseña
Julio de 2001 Adquisición de acciones (51%) de NUR Neckerman en Austria del grupo
suizo Kuoni, por lo que su participación en el capital aumenta al 100%
126
Visión panorámica de Japan Travel Bureau:
Þ un volumen de negocios de 14.000 millones de dólares EE.UU

Þ más de 750 oficinas de turismo distribuidas en 24 países
Þ 3 millones de clientes
Þ 12.400 empleados
Þ la compañía principal de Sunrise Tours
127
Figura 5
Estructura de Carlson Companies
Condor & Neckermann Touristic AG – Thomas Cook AG
Carlson
Companies
Carlson Corporate Solutions Carlson Consumer Solutions
50%
Carlson Hospitality Gold Points Carlson Leisure
Carlson Carlson Worldwide Rewards Group
Marketing Wagonlit
Group Travel
Carlson Leisure Group (UK)

Carlson Worldchoice
Carlson Travel Academies
Carlson Carlson Wagonlit Travel Associates
30%
Restaurants Neiman Marcus Travel Services
Worldwide Results Travel
Carlson Vacations
Carlson Destinations Marketing Services
Leisure Fulfillment Services
Radisson Seven
Seas Cruises
Regent International Hotels

Radisson Hotels & Resorts
Country Inns & Suites By Carlson
JTB-CWT
Carlson Vacation Ownership
Business
Carlson Lifestyle Living (Carlson Park)
Travel
Solutions
T.G.I. Friday’s
Front Row Sports Grill
Italianni’s
Friday’s American Bar
Star Canyon
AquaKnox
Timpano Italian Chophouse
Samba Room
Taqueria Cañonita
Country Kitchen
Provisions
128
Visión panorámica de Carlson:
Þ una de las corporaciones privadas americanas más importantes

Þ un volumen de negocios de 31.400 millones de dólares de los Estados
Unidos (1999)
Þ aproximadamente 1.200 agencias de viajes en el mundo
Þ más de 716 hoteles y 129.344 habitaciones
Þ cerca de 638 restaurantes bajo 9 cadenas en 52 países
Þ 5 cruceros
Þ 188.000 empleados en 140 países
Þ una serie de cadenas de renombre, tales como Radisson y Regent
International bajo Carlson Hospitality Worldwide, al igual que Carlson
Wagonlit Travel (con el Grupo Accor como copropietario) y Carlson Leisure
Group
1999 Fusión de Carlson’s Leisure Travel Business en el Reino Unido con Thomas Cook
2000 Adquisición de Amtra Travel en Bangkok (Tailandia)

Empresa mixta con Panorama Leisure Travel en Indonesia
Venta de Thomas Cook a C & N
2001 Creación de JTB-CWT Travel Business Solutions en asociación con Japan Travel
Bureau (70%) y Carlson Wagonlit Travel (30%)
129
Figura 6
Estructura del Grupo Accor
Grupo Accor
Actividades
Servicios Gestión hotelera complementarias
Etap Hotel
Formule 1 Restauración Agencias Casinos
Ticket Restaurant Ibis de viajes
Otros Mercure
Motel 6
Service à bordo
Novotel 50 %
de los trenes
Red Roof Inns
Sofitel
Carlson
Atria – Wagonlit
Centro de conferencias
Coralia – ocio
Residencia Parthenon
Thalassa –
talasoterapia
Otros
Figura 7
Reparto de las actividades hoteleras del Grupo Accor
Franquicia Gestión
19% 15%
Propiedad
Arrenda
32% i34%
t
130
Visión panorámica del Grupo Accor:
Þ un volumen de negocios de 6.600 millones de dólares de los Estados

Unidos, de los cuales 6.200 millones corresponden al sector del
turismo
Þ uno de los líderes mundiales del sector hotelero, con sus 3.488
hoteles y sus 389.437 habitaciones
Þ el número dos en los viajes de negocios en términos de tráfico
registrado, cuya participación en el capital de Carlson Wagonlit
Travel asciende al 50 por ciento
Þ la gestión de 13 casinos
Þ 145.000 colaboradores en 140 países
Þ un crecimiento doble de los resultados por séptimo año consecutivo
Enero de 1999 Compra de Good Morning Hotels, cadena escandinava
Enero de 1999 Alianza estratégica con Air France para establecer lazos comerciales
privilegiados entre ambos grupos
Febrero de 1999 Adquisición de Frantour (31 hoteles, 86 agencias de viajes y 7 tour

operadores)
Mayo de 19999 Compra de Demeure y Libertel
Julio de 1999 Adquisición de todas las acciones de la cadena Red Roof Inns en los
Estados Unidos
Noviembre de 1999 Accor cede a Volkswagen su participación en el capital de Europcar

International, es decir, el 50% del mismo
Abril de 2000 Compra del 38,5% del tour operador Go Voyages, especialista en
vuelos “inmediatos”
Junio de 2000 Accor adquiere el 2,5% de las acciones de WorldRes.com Inc., así
como el 19% de las acciones de su filial europea WorldRes Europe
Julio de 2000 Accor adquiere el 20% de las acciones del grupo hotelero polaco Orbis
Año 2000 254 aperturas de hoteles para 34.785 habitaciones en total, adquisición
de los 27 hoteles All Seasons en Australia
Año 2001 Lanzamiento de la nueva cadena Suitehotel al mercado europeo –

nuevo hotel de 3 estrellas destinado a clientes individuales de negocios
131
Figura 8
132
Estructura de First Choice Holidays PLC
First Choice Holidays PLC
Reino Unido/Irlanda Viajes Barceló Europa Canada First Choice Marine

Europa – Sudamérica
Tour Distribución Transportist

operador as aéreos
First Choice Holidays Travel Choice Barceló Viajes Francia Canada Croisière
First Choice Bakers Dolphin Servicio de gestión del Marmara Signature Vacations Sunsail International
Unijet destino Étapes Nouvelles Sun Holidays Crown Blue Line
Falcon Holiday Hypermarket Tourinter American Express Stardust
JWT Agencias de viajes Paris Flight Support Leisure Travel
Eclipse
Sunquest Alemania
2wentys Tour operador –
América Latina Nazar
Ski, Lakes and Mountains
Flexiski
Sunmed Air 2000 Tour operador - Austria
Sunstart España Taurus
Viking Aviation Turavia
First Choice Independent Royal Vacaciones Suiza
Travel Taurus
Vols – Unijet, Air 2000 Escalatur-Viagens
yFirst Choice Agence de voyage - Bélgica
Suncars Portugal Bosphorous
Hayes & Jarvis
Sovereign Investissement Italia
Meon Villas Globalia
Longshot Golf Holidays Viaggi Turchese
Flexi Conferences
Países Bajos
Sunrise
Citalia Holidays
Sunshine Cruises
Visión panorámica de First Choice:
Þ un volumen de negocios de 2.700 millones de dólares de los Estados Unidos

(2000)
Þ una red con más de 650 puntos de venta
Þ una flota de 28 aviones
Þ 6,6 millones de pasajeros transportados en 2000
1998 Unijet y Hayes & Jarvis (tour operadores) y Bakers Dolphin y Intatravel (agencias
de viajes)
1999 Meon Travel (11,6 millones de dólares de EE.UU. – tour operador que
comprende Meon Villas y Longshot Golf Holidays), Sunsail International (50,8
millones de dólares – línea de cruceros y club de deportes), FlexiGroup (1,5
millones de dólares de EE.UU. – vacaciones de esquí y conferencias).
2000 Royal Caribbean Cruise Ltd. Adquiere una participación del 20% en el capital del
Grupo First Choice
Holiday Hypermarkets – agencias de viajes en el Reino Unido
Ten Tour Group – tour operador en Europa
División Barceló Travel - tour operadores, agencias de viajes y de turismo
receptor en Europa y Sudamérica
Taurus Tours AG – tour operador en Europa
Crown Holidays Limited – tour operador en Europa
Stardust Yacht Charters – tour operador en Europa y América del Norte
Sunsail Pty Ltd – tour operador en Australia
Sunshine Cruise – línea de cruceros en el Reino Unido
2001 Sun Holidays – agencias de viajes en Canadá

American Express Retail Outlets – agencias de viajes en Canadá
CIT Holidays (Citalia) – tour operador en el Reino Unido
Virgin Sun – tour operador en el Reino Unido
I Viaggi del Turchese S.R.L. – tour operador en Italia
Paris Flight Support – mantenimiento aeroportuario en Francia
Escalatur-Viagens E Turismo Lda – agencias de viajes de negocios en Portugal
Sunrise BV – tour operador de los Países Bajos
Tourinter – tour operador de Francia
133
Visión panorámica de Kuoni Holding:
Þ un volumen de negocios de 2.500 millones de dólares de los Estados Unidos

Þ 7.700 empleados en todo el mundo
Þ una presencia en 20 países
Þ líder indiscutible en el mercado suizo
1998 Adquisición de Euro Lloyd Reisebüro GmbH, compañía alemana especialista en

viajes de negocios
Agrupación entre Kuoni Italia y el tour operador italiano Gastaldi Tours para
constituir la nueva sociedad Kuoni Gastaldi Tours
Adquisición de tres tour operadores daneses, para fusionarlos en una sociedad
denominada Alletiders Rejser A/S
Compra de Viajes Jules Vernes, especialista en venta directa de viajes de
motivación de alta gama en Europa y ultramar
1999 Intento fallido de fusión entre Kuoni Travel Holding Ltd. y First Choice Holidays
PLC
Adquisición del 49% de las acciones del grupo ITV (Imholz-TUI-Voegele), tercer
tour operador suizo más importante, perteneciente a Preussag
Compra del tour operador de lujo Intrav, con sede en Saint-Louis, Missouri
2000 Compra del 70 % de las acciones de Inter Holland Travel B. V. (turismo receptor)
Adquisición de T Pro, un mayorista de turismo receptor con sede en Nueva York
Compra del 49% del tour operador sueco Apollo Resor AB, de Estocolmo
Participación del 12,5% del capital del canal de televisión británico TV Travelshop
Compra de Sita Travel, tour operador indio especializado en viajes de ocio y de
negocios, así como en el turismo receptor
Adquisición del tour operador especializado Dane Tours
2001 Aumenta al 100% su participación en el capital de Apollo Resor AB

Adquisición, a través de su filial Kuoni Travel India, de Tour Club, agencia
especializada en turismo receptor
Venta de sus acciones (51%) de N-U-R Neckerman en Austria a Thomas Cook
134
Figura 9
Estructura de Airtours
Airtours
Agencias de Tour Transportistas Gestión Cruceros

viajes operadores aéreos hotelera
Going Places Airtours Holidays Airtours International Sunwing/Airtours Sun Cruises

Travelworld Tradewings Premiair Blue Bay Costa Cruises
Advantage Eurosites Air Belgium Siva Direct Cruises
Ving Panorama Holidays Fly FTI Tenerife Sol
Allkauf Direct Holidays Airtours Beach Club
FTI Cresta Holidays Oasis Lakes
Flugbörse Bridge Travel Hotetur Club
5VF Ving
Maretours Spies
Saturn
Globetrotter
Sunair
Marysol
Traveltrend
Voyage Conseil
FTI
Berge & Meer
Sport Check
Vacation Express
Suntrips
Sunquest
135
Visión panorámica de Airtours:
Þ un volumen de negocios de casi 6.500 millones de dólares de los Estados

Unidos
Þ una flota de 52 aviones, 4 cruceros y 132 hoteles de centros turísticos
Þ más de cien enseñas
Þ 70 sitios Web
Þ más de 29.000 empleados en todo el mundo
1999 Adquisición del compañía mayorista británica Travelworld Group

Participación del 40% en el capital de Berge & Meer, compañía mayorista alemana
de viajes combinados
Compra de las 153 agencias de viajes de Real Group, que despliega su
explotación en Alemania
Adquisición de Marysol y Traveltrend, dos compañías mayoristas holandesas
Compra de Trivsel/Globetrotter, compañía mayorista escandinava
Adquisición del 65% de las acciones de la compañía de gestión Blue Bay Hotel en
los mercados mexicano y del Caribe
2000 Compra de las acciones restantes de Frosch Touristik GmbH (FTi)

Adquisición del 50% de las acciones de Hotetur Club, grupo hotelero español que
gestiona 19 hoteles en Mallorca, Islas Canarias, Cuba y República Dominicana.
2001 Carnival ha puesto a la venta su participación en el capital de Airtours, que

asciende al 25,1%
136
Figura 10
Estructura del Grupo Transat AT
Transat AT Inc.
Agencias de Tour Tour Gestión Transporte

viajes operadores operadores hotelera aéreo
Distribución
Consultour Vacances Air Transat DMC Transat (66,7%) Caméléon Air Transat
Vacances Tourbec Voyages Nolitour Vacances Air Transat Handlex (50%)
Voyages Exit Regent Holidays Holidays (Floride) Francia
World of Vacations Jonview Canada (50 %) Les Clubs Francia
Francia Américanada Lookéa STAR Airlines (49,6%)
Club Voyages Kilomètres Voyages Grecia
Anyway Rêvatours TourGreece (40%)
Francia
Vacances Air Transat
Look Voyages (99,2%)
Brok’Air (39%)
Visión panorámica de Transat:
Þ ingresos de 1.260 millones de dólares de los Estados Unidos

Þ una flota de 22 aviones, 6.300 vuelos con destino a 27 países
para 3,5 millones de pasajeros transportados por Air Transat
Þ 22 filiales
Þ casi 240 puntos de venta en Canadá y Francia
Þ dos agencias de viajes virtuales, Exit.ca en Canadá y
anyway.com en Francia
137
Cuadro 34
Perfil de los sistemas de distribución mundial
Amadeus Global
SABRE Inc. Galileo International WorldSpan
Travel Distribution
Fundación 1976 por American 1987 por Lufthansa, 1993 por la fusión de 1990 por la fusión
Airlines Iberia, Air France y SAS Galileo y Covia de los sistemas de
Partnership Delta, Northwest y
TWA
Sede social Dallas (Texas), Madrid (España) Rosemont (Illinois), Atlanta (Georgia),
Estados Unidos Estados Unidos Estados Unidos
Propietarios Público (100%) Público (40,08%), Air Público (73,2%), United Delta Air Lines
France (23,36%), Iberia Airlines (17,6%), Swissair (40%), Northwest
Líneas Aéreas (18,28%), (7,7%), Olympic, Air Airlines (34%),
Lufthansa (18,28%) Canada, Aer Lingus Trans World
Austrian (1,5%) Airlines (American
Airlines) (26%)
Personal 6.000 3.654 3.300 3.200
Distribución Más de 59.000 agencias 54.405 agencias de viajes Más de 43.000 agencias 20.210 agencias
de viajes distribuidas en 198 de viajes establecidas en de viajes
países (158.651 107 países distribuidas en 60
terminales) y 8. 478 países (de las
oficinas de ventas cuales, el 47%
(71.331 terminales) de están establecidas
compañías aéreas en territorio
norteamericano)
Ingresos - 2000 2.617 millones, de los 1.563 millones de euros, 1.643 millones (un
cuales 1.580 millones incremento del 15,3 % en incremento del 7,7%)
proceden de Electronic comparación con 1999
Travel Distribution
Reservas - 2000 467,1 millones, un 393,9 millones, un 345,1 millones (40%

(volumen) crecimiento del 6,4% en crecimiento del 6 % en procedente del mercado
comparación con 1999 comparación con 1999 americano)
Proveedores 450 compañías aéreas, 480 compañías aéreas 511 compañías aéreas, 533 compañías
53.000 establecimientos 54.641 establecimientos 47.000 establecimientos aéreas,
hoteleros, hoteleros, hoteleros, 47.000
54 compañías de alquiler 47 compañías de alquiler 37 compañías de alquiler establecimientos
de coches de coches de coches hoteleros,
45 compañías de
alquiler de coches
Fuente: Cátedra de Turismo, Universidad de Quebec en Montreal, e Informe anual de los sistemas de distribución mundial
138
IV.3 EL SECTOR HOTELERO

Cuadro 35
Actividades hoteleras
PROPIEDAD/ARRENDAMIENTO
Características Ventajas Inconvenientes
· Ser propietario del inmueble · En ciertos países, los inversores · Inversiones financieras
donde se ha establecido el hotel inmobiliarios pueden beneficiarse importantes
de ventajas fiscales interesantes
· Alquilar un inmueble con el (SII104) · Mayores riesgos en los planos
objetivo de explotar un hotel en el político y económico
mismo · Margen de maniobra más amplio
· Al efectuar una compra en el
extranjero, inicialmente pueden
surgir determinados obstáculos
(políticas restrictivas de
adquisiciones para las compañías
extranjeras)
· Si la empresa propietaria carece

de competencia profesional en el
sector hotelero, debe confiar la
explotación hotelera a terceros
GESTIÓN
· Asegurar la gestión de un hotel · Ninguna inversión financiera · Dependiente de la sociedad
inmobiliaria inmobiliaria que nos emplea
Un propietario de un hotel puede
gestionar él mismo su hotel o contratar · Autonomía de gestión · Una misma compañía de gestión
a un empresa que asuma por completo puede asegurar la gestión
la responsabilidad de la gestión · Los propietarios se benefician de hotelera de enseñas
la transferencia tecnológica de la competidoras
· Tres tipos de empresas: compañía de gestión
1. propietario que gestiona su propio

hotel
2. cadenas hoteleras que gestionan

los hoteles que llevan sus
enseñas
3. compañías independientes
especializadas en la gestión
hotelera que no poseen hoteles y
no representan una enseña en
particular
FRANQUICIADOR
· Vender una enseña o un formato · Inversión financiera mínima · Dificultad para llevar a cabo un
de empresa (procedimientos de control adecuado de la calidad,
operación normalizados para la · El medio más rápido de debido al número de compañías
prestación de productos y expansión cedidas en franquicia y a la
servicios) a una compañía extensión geográfica
independiente o a otra compañía, · Escasos riesgos financieros, ya · Depende del prestigio de la
a cambio del pago de una suma que la inversión está asegurada cadena y corre el riesgo de
fija y de la obtención de una parte por la compañía cedida en experimentar pérdidas financieras
de los beneficios de la compañía franquicia si no se aplican las normas
cedida en franquicia · Si se produce una internalización
· Oferta uniforme garantizada en de la cadena, el respeto de las
todos los hoteles reagrupados normas plantea dificultades,
bajo la enseña debido a las divergencias en
cuanto a la cultura, los sistemas
políticos y económicos, etc.
· Posibilidad de enfrentamientos
legales con las compañías
cedidas en franquicia
104
Real Estate Investment Trust.
139
COMPAÑÍA CEDIDA EN FRANQUICIA

· Comprar una enseña o un formato · Reconocimiento de la enseña · Inversión financiera considerable
de empresa (procedimientos de
operación normalizados para la · Mayor capacidad de préstamo (a · Obligación de respetar las normas
prestación de productos y veces, posibilidad de financiación establecidas por la compañía
servicios) de una cadena hotelera, por el franquiciador) cedida en franquicia (las normas
a cambio del pago al franquiciador establecidas pueden abarcar
de una suma fija y de una parte · Formato de gestión desde una forma específica de
de los beneficios. arquitectura a la compra de
· Beneficio de instrumentos de toallas)
márketing, del sistema de reserva,
etc. · Posibilidad de enfrentamientos
legales con los franquiciadores
· Economía de escala (compras al
por mayor) · Contrato de larga duración
· La ruptura del contrato supone

costes importantes
REAGRUPACIÓN COMERCIAL

· La reagrupación o afiliación de · Mantenimiento de la autonomía · Ciertas reagrupaciones exigen
compañías independientes, de gestión y explotación normas de calidad/imagen para
pequeñas propiedades o aceptar la adhesión
pequeñas cadenas, al objeto de · Mejor visibilidad de la empresa
lanzarse al mercado bajo una · Posibilidad de que su imagen
misma enseña. · Mejor posición para competir con desaparezca con la reagrupación
las grandes empresas del sector
· Algunas están principalmente
orientadas a un segmento preciso · Contrato corto y flexible
de hoteles, al objeto de ofrecer
servicios de comercialización a · Sin obligación de respetar las
los establecimientos hoteleros, normas como las compañías
una imagen de identidad que cedidas en franquicia
ofrezca garantía de calidad (por
ejemplo, Relais & Châteaux) · Reagrupaciones existentes por
areas de interés y categorías que
· Algunas ofrecen una gama de facilitan la penetración de
servicios de comercialización a segmentos de mercado
las empresas hoteleras (ex.
Pegasus)
· Principales servicios ofrecidos por

las reagrupaciones: servicios de
márketing y sistema de reserva
· Gastos iniciales y gastos de

adhesión anuales
140
Cuadro 36
Descripción de los diez actores mundiales más importantes del sector hotelero en 2000
EMPRESAS CADENAS ACTIVIDADES

CENDANT CORP. · AmeriHost Inn · Gestión inmobiliaria
Parsippany, NJ (Estados Unidos) · Days Inn · Viajes (32% de los ingresos)
ª
· Howard Johnson · Franquicia de hoteles
1 posición · Knights Inn · Franquicia de alquiler de
541.313 habitaciones · Ramada autos Avis
6.455 hoteles · Super 8 · Centro turístico de tiempo
Volumen de negocios en 2000 · Travelodge compartido
(sector de los viajes): 1.240 millones de · Servicios diversos
· Villager Lodge
dólares de EE.UU. · Multipropiedad(RCI)
· Wingate Inn
· Distribución (Galileo)
Presencia en 24 países
6.455 hoteles cedidos en franquicia
BASS HOTELS & RESORTS · Crowne Plaza · Gestión hotelera (30,6% de los
Londres (Inglaterra) · InterContinental ingresos)
· Holiday Inn · Franquiciador
2ª posición · Holiday Inn Express · Gestor
490.531 habitaciones · Staybridge Suites · Propiedad
3.096 hoteles · Pubs, restaurantes y bares
Volumen de negocios en 2000 · Bebidas gaseosas
(sector hotelero): 2.320 millones de
dólares de EE.UU.

105 hoteles en
propiedad/arrendamiento
344 hoteles gestionados directamente
MARRIOTT INTERNATIONAL · Courtyard · Gestión hotelera (78,3% de los

Washington, DC (Estados Unidos) · ExecuStay ingresos)
· Fairfield Inn · Franquiciador
ª
3 posición · Marriott Conference Centers · Propiedad
390.469 habitaciones · Marriott Executive Apartments · Gestor
2.099 hoteles · Marriott Hotels, Resorts & Suites · Propiedad de tiempo
Volumen de negocios en 2000 · Ramada International compartido
(sector hotelero): 7.850 millones de · Servicios a personas de la tercera
· Renaissance Hotels & Resorts
dólares de EE.UU. edad
· Residence Inn
· Servicios de restauración
Presencia en 60 países · Ritz-Carlton
806 hoteles en gestión
1.168 hoteles cedidos en franquicia · SpringHill Suites
· Towne Place Suites
ACCOR · Etap Hotel · Gestión hotelera (68% de los

Evry (Francia) · Formule 1 ingresos)
· Ibis · Franquiciador
4ª posición · Mercure · Propiedad
389.437 habitaciones · Motel 6 · Gestor
3.488 hoteles · Novotel · Títulos de servicios
Volumen de negocios en 2000 · Red Roof Inns · Agencias de viajes
(sector hotelero): 4.460 millones de · Casinos
· Sofitel
dólares de EE.UU.
· Restauración
· Servicio a bordo de los trenes
1.129 hoteles en propiedad · Otros
1.156 hoteles en arrendamiento
672 hoteles cedidos en franquicia
CHOICE HOTELS INTERNATIONAL · Clarion · Gestión hotelera

Silver Spring, MD (Estados Unidos) · Comfort Inn · Franquiciador
ª
· Comfort Suites
5 posición · Econo Lodge
350.351 habitaciones · MainStay Suites
4.392 hoteles · Quality
Volumen de negocios en 2000: · Rodeway Inn
167.500 millones de dólares de EE.UU.
· Sleep Inn
141
EMPRESAS CADENAS ACTIVIDADES

HILTON HOTELS CORP. · Conrad International · Gestión hotelera
Beverly Hills, CA (Estados Unidos) · Doubletree · Proprietario
· Embassy Suites · Gestor
6ª posición · Hampton Inn · Franquiciador
317.823 habitaciones · Hampton Inn & Suites
1.895 hoteles · Harrison Conference Centers
Volumen de negocios en 2000: · Hilton
· Hilton Garden Inn
· Hilton Grand Vacations
139 hoteles en propiedad – total o · Homewood Suites
parcial · Red Lions Hotels and Inns
73 hoteles en arrendamiento · Propiedades
403 hoteles en gestión independientes/hoteles de
1.492 hoteles cedidos en franquicia renombre, tales como el Waldorf-
Astoria (NY)…
BEST WESTERN INTERNATIONAL · Best Western · Reagrupación voluntaria en el

Phoenix, AZ (Estados Unidos) sector hotelero
· Comercialización
7ª posición
307.737 habitaciones Organismo sin afán lucrativo
4.065 hoteles
Volumen de negocios en 2000: Todo hotel que lleva la enseña Best
157 millones de dólares de EE.UU. Western es propiedad del miembro de
la reagrupación y esta persona asume
Presencia en 80 países la gestión del mismo.
4.065 hoteles que llevan la enseña
STARWOOD HOTELS & RESORTS · Four Points · Gestión hotelera

WORLDWIDE · Luxury Collection · Franquiciador
White Plains, NY (Estados Unidos) · Sheraton · Propiedad/arrendamiento
· St-Regis · Gestor
8ª posición · Starwood Vacation Ownership
227.042 habitaciones · W Hotels Starwood Hotels & Resorts es la SII
738 hoteles · Westin americana, propietaria de inmuebles
Volumen de negocios en 2000: hoteleros.
4.340 millones de dólares de EE.UU. Starwood Hotels & Resorts Worldwide
gestiona y explota los establecimientos
Presencia en 80 países pertenecientes a Starwood Hotels &
162 hoteles en Resorts.
propiedad/arrendamiento
CARLSON HOSPITALITY · Country Inns & Suites · Gestión hotelera

WORLDWIDE · Radisson Hotels & Resorts · Franquiciador
Miniápolis, MN (Estados Unidos) · Regent International Hotel · Restauración
· Carlson Vacation Ownership · Crucero
9ª posición
129.234 habitaciones
716 hoteles
Volumen de negocios en 2000:
HYATT HOTEL / HYATT · HYATT HOTELS & RESORTS · Gestión hotelera

INTERNATIONAL · GRAND HYATT HOTELS · Gestor
Chicago, IL (Estados Unidos) · Park Hyatt Hotels · Franquiciador
· Hyatt Regency Hotels · Campo de golf
10ª posición · Casino flotante
86.711 habitaciones
201 hoteles
Volumen de negocios en 2000:
n.d.
Fuentes: HOTELS’ Giant Survey 2000 – HOTELS, julio de 2001, e informes anuales de las empresas.
142
Cuadro 37
Presencia mundial de los grupos del sector hotelero
(2000)
NÚMERO DE
CLASIFICACIÓN GRUPOS HOTELEROS
PAISES
2000 2000
1999 1999
1998
1 Bass Hotels & Resorts 100
1 98
95
2 Accor 81
3 81
72
3 Best Western International 80
2 84
76
4 Starwood Hotels & Resorts 80
4 80
70
5 Carlson Hospitality Worldwide 63
5 57
54
6 Marriott International 60
6 56
53
7 Hilton International 59
7 53
53
8 Forte Hotel Group 55
8 51
50
9 Choice Hotels International 41
10 36
36
10 Club Méditerranée SA 40
9 40
35
11 Hyatt Hotels/Hyatt International 38
11 35
34
12 Sol Meliá 30
12 27
24
13 Cendant Group 24
14 23
-
14 Four Seasons Hotels 21
- -
-
15 TUI Group 18
- -
-
Fuente: HOTELS’ Giant Survey 2000 – HOTELS, julio de 2001
143
Cuadro 38
Principales cadenas hoteleras
(2000)
CLASIFICACIÓN CADENAS NÚMERO DE

HABITACIONES
1 Best Western 307.737
2 Holiday Inn Hotels & Resorts – Bass 290.166
3 Days Inn – Cendant 162.129
4 Marriott Hotels, Resorts and Suites 149.200
5 Sheraton Hotels – Starwood 128.332
6 Ramada Franchise Systems – 121.431

Cendant
7 Super 8 Motels – Cendant 119.266
8 Hampton Inn – Hilton Corp. 111.231
9 Radisson Hotels & Resorts – Carlson 101.657
10 Holiday Inn Express – Bass 92.356
144
Cuadro 39
Principales gestores de hoteles
(2000)
HOTELES EN
GESTIÓN/TOTAL
2000 2000
1999 1999
1 Marriott International Inc. 806 / 2.099
1 759 / 1.880
2 SOCIÉTÉ DU LOUVRE 540 / 868
2 565 / 990
3 ACCOR 531 / 3.488
3 456 / 3.234
4 Extended Stay America 392 / 392
- -
5 BASS HOTELS & RESORTS 344 / 3.096
9 175 / 2.886
6 Tharaldson Enterprises 330 / 330
4 314 / 314
7 Westmont Hospitality Group inc. 294 / 294
5 296 / 296
8 Starwood Hotels & Resorts 263 / 738
6 Worldwide 204 / 716
9 Hilton International 223 / 223
- -
10 Prime Hospitality Corp. 214 / 239
- -
145
Cuadro 40
Principales franquiciadores
(2000)
HOTELES CEDIDOS EN
FRANQUICIA/TOTAL
2000 2000
1999 1999
1 Cendant Corp. 6.455 / 6.455
1 6.258 / 6.315
2 Choice Hotels International 4.392 / 4.392
2 4.248 / 4.248
3 Bass Hotels & Resorts 2.644 / 3.096
3 2.563 / 2.886
4 Hilton Hotels Corp. 1.492 / 1.895
4 1.357 / 1.700
5 MARRIOTT INTERNATIONAL 1.168 / 2.099
5 998 / 1.880
6 Carlson Hospitality Worldwide 682 / 716
6 581 / 616
7 ACCOR 672 / 3.488
7 568 / 3.234
8 U.S. Franchise Systems 505 / 505
8 374 / 400
9 SOCIÉTÉ DU LOUVRE 328 / 868
9 372 / 990
10 Starwood Hotels & Resorts 313 / 738
10 Worldwide 299 / 716
146
Cuadro 41
Principales reagrupaciones mundiales de márketing y reservas del sector hotelero
(2000)
Clasificación por número de habitaciones
CLASIFICACIÓN REAGRUPACIONES NÚMERO DE NÚMERO DE

HABITACIONES HOTELES
2000 2000 2000

1999 1999 1999
1998 1998 1998
1 UTELL 1.139.708 6.381
1 Brentford, Middlesex (Reino 1.802.872 8.700
1 Unido) 1.500.000 7.700
2 Lexington Services Corp. 515.000 3.975
2 Irving, TX (Estados Unidos) 494.000 3.800
2 375.000 3.000
3 Unirez Inc. 262.050 1.747
10 Grapevine, TX (Estados 60.891 583
- Unidos) - -
4 Supranational Hotels 192.500 1.609
4 Londres (Inglaterra) 123.563 1.077
4 123.500 827
5 VIP International Corp. 130.475 1.136
3 Calgary, Alberta (Canadá) 210.320 1.872
3 183.500 1.468
6 IndeCorp Corp. 90.000 418
- Chicago, Ill (Estados Unidos) - -
- - -
7 Leading Hotels of the World 82.000 380
5 Nueva York, NY (Estados 94.000 340
5 Unidos) 90.200 315
8 Hotusa – Eurostars – Familia 78.000 977
6 Hotels 77.950 976
6 Barcelona (España) 80.000 757
9 Keytel S.A. 74.200 742
7 Barcelona (España) 76.000 760
7 76.000 700
10 SRS Hotels Steigenberger 71.362 375
8 Fráncfort/Main (Alemania) 72.000 400
9 60.300 365
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OMT El Turismo en La Era de Las Alianzas Adquisicioners y Fusiones

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EL TURISMO EN LA ERA DE LAS ALIANZAS, FUSIONES Y ADQUISICIONES

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I.2 EL SECTOR DEL TRANSPORTE AÉREO ............................................................. 9

I.3 EL SECTOR DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN ...................................................... 21

I.4 EL SECTOR TURÍSTICO EN LÍNEA ................................................................... 37

I.5 EL SECTOR HOTELERO .................................................................................. 47

2ª PARTE: LOS EFECTOS DE LA CONCENTRACIÓN

II.2 LOS EFECTOS DE LAS REAGRUPACIONES EN LA RED DE DISTRIBUCIÓN ...... 70

II.3 LOS EFECTOS DE LA CONCENTRACIÓN EN EL SECTOR HOTELERO .............. 72

II.4 LAS CONSECUENCIAS DE LA CONCENTRACIÓN

3ª PARTE: LAS OPORTUNIDADES QUE BRINDA LA CONCENTRACIÓN

III.2 LAS OPORTUNIDADES PARA LA RED DE DISTRIBUCIÓN ............................... 92

III.3 LAS OPORTUNIDADES PARA EL SECTOR HOTELERO .................................... 93

III.4 LAS OPCIONES DE LOS DESTINOS Y LAS ESTRATEGIAS PRIMORDIALES ....... 94

III.5 MARCO DE REFLEXIÓN PARA EL LUGAR DE DESTINO................................. 112

CONCLUSIÓN ........................................................................................................ 114

4ª PARTE: EL TURISMO A LA HORA DE LA CONCENTRACIÓN:

IV.1 EL TRANSPORTE AÉREO ................................................................................ 115

BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 149

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