Modulo 5 Gerencia de Pequena y Mediana Empresa-5

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS
PLANTILLA PARA DESARROLLO DE CONTENIDO
Modulo # _5_
I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: GERENCIA DE PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA Código:
GNE -1507
Unidades valorativas: 4 Duración del Modulo: 10 días
Objetivos Específicos:
1. Conocer la trayectoria que permita a los egresados de la universidad tener acceso
a las funciones de dirección de una PYME.
2. Que el alumno pueda comprender que el comportamiento innovado esta mas
vinculado con un proceso y un contexto que con una característica individual.
3. Ser capaz de concebir y de llevar a la práctica un sistema de actividades
intraemprendedoras gracias al desarrollo de un modo de pensamiento proyectivo
y visionario.
Competencias a alcanzar:
1. Distinguir las características de los dirigentes innovadores y de los reproductores.
2. Comprender los factores que determinan los comportamientos de los dirigentes,
según el tipo de formación que estos recibieron.
3. Saber distinguir que es una intraemprendedor.
Descripción Breve del Foro:

Luego de haber leído el material el estudiante será capaz de dar su opinión en el
siguiente Foro:
1.-Considera usted que su emprendedor entrevistado, se puede ubicar como obrero,
sabio o emprendedor? ¿Por qué?
2.-Por que es importante contar con una Visión en las pequeñas empresas?
3.-Que beneficios nos pueden generar los buzones de sugerencias en las pequeñas
empresas?
Descripción Breve de Actividades:

Investigue las instituciones que apoyan al desarrollo de los dirigentes de PYME
Descripción Breve de Tareas:

1. Buscar información de instituciones, tanto públicas como privadas que ayuden al
desarrollo de las PYME, en cuanto a préstamos y formación profesional.
2. Participar en los foros mínimos 4 participaciones en días alternos.
Descripción Breve de Casos Harvard:

No tiene Caso Harvard
II. Contenido
Introducción
En el presente modulo describiremos a los dirigentes de PYMES y sus formas de

acceso a las funciones de dirección. Luego, nos ocuparemos de los dirigentes
reproductores y de los innovadores, cuya formación incluye sobre sus orientaciones
conductuales. Sin embargo, mostraremos que una empresa y su dirigente
generalmente combinan los atributos de innovación y de reproducción.
En los últimos años, tanto la práctica emprendedora como la intraemprendedora se
han desarrollado considerablemente, en este modulo aprenderemos como un
intraemprendedor desempeña el papel del emprendedor dentro de las
organizaciones.
III. Desarrollo de Contenido
CAPITULO 6
Dirigentes Universitarios de PYMES
Dirigentes de PYMES: Una Mirada a sus tipos y perfiles
Existen numerosas tipologías para caracterizar a los dirigentes de PYMES. Weber

(1988) estableció dos categorías según su enfoque que, en primera instancia, opone
al dirigente innovador y al dirigente reproductor:
1.- Los emprendedores: Son propietarios dirigentes de PYMES, sumamente

innovadores, con espíritu capitalista y cultura emprendedora.
2.- El grupo patrimonial: Este grupo representa a la gran mayoría de los

propietarios dirigentes de PYMES; a menudo son rutinarios, conservadores y
autoritarios, y poseen una acendrada cultura patrimonial, así como fuerte espíritu de
independencia.
Algunos otros trabajos consideran que el acceso a la función de dirigente de una

PYME industrial se divide en tres principales vertientes (Bunel y saglio, 1979), las
cuales determinan los tipos de dirigentes. Los fundadores, con escasa o nula
instrucción, son propietarios de capital. Los herederos son poco instruidos en la
primera generación; luego, poco o poco, a medida que se alejan generacionalmente
del fundador, comporten la propiedad con los demás miembros de la familia. Los
ingenieros, egresados de las grandes escuelas en el área, no tienen participación en
el capital de la empresa. Existe un cuarto tipo de dirigentes que surgió desde
principios de la década de 1980: Los rescatadores. Estos últimos, luego de hacer
carrera como ejecutivos en PYMES, se encuentran en una situación donde le es
posible asumir el control de una

empresa, ya sea la misma en el
trabajaron o alguna otra, en el momento
de una declaración de quiebra, por
ejemplo. En esas condiciones, se
convirtieron en propietarios dirigentes de
PYMES ( Saglio 1984).
Dirigentes reproductores de PYMES
Dentro de su concepción de la economía y de la industria, Jean-Baptiste Say (1972)

distingue tres actores principales el sabio, quien estudia las leyes de la naturaleza; el
emprendedor, que utiliza los conocimientos del sabio para crear productos útiles a la
sociedad; y el obrero, quien trabaja bajo las órdenes de los dos primeros. De cierta
forma, el dirigente reproductor es el obrero de say, pues explica las formulas que
invento el sabio y que utilizo el emprendedor para innovar con éxito.
Formación y carrera de los propietarios dirigentes
La formación, la experiencia y la carrera profesional, sin duda, desempeñan un papel

relativamente importante en el comportamiento reproductor e innovador de los
propietarios dirigentes.
La tabla 6.3 da una primera idea de la distribución de esos dos comportamientos en
función del nivel de formación académica.
Formación de los
dirigentes de PYMES
COMPORTAMIENTO COMPORTAMIENTO
NIVEL DE ESTUDIOS REPRODUCTOR INNOVADOR
Menor a bachillerato 41% 35%

Bachillerato completo o 1% 13%
bachillerato + 2 años de
estudio. 12% 12%
Bachillerato + 3 o 4 años 31% 40%
de estudio.
Bachillerato y más 4 años
de estudio.
Titulado de una escuela 8% 14%
superior de comercio. 15% 15%
Ingeniero.
De acuerdo con la tabla, el nivel de estudios es más alto en el caso de los dirigentes
innovadores de PYMES que en los reproductores. Entre los titulados de estudios
superiores, se observa una proporción bastante considerable de egresados de
escuelas de comercio y de ingeniería. Cabe señalar también que los egresados de
escuelas de ingeniería están presentados en igual porcentaje entre los innovadores y
los reproductores, mientras que los egresados de una escuela superior de comercio
son casi dos veces más números entre los innovadores.
También se puede pensar que el sistema educativo y la sociedad contribuyen a

orientar el comportamiento de los estudiantes y de los futuros titulados, por medio
de los tipos de conocimientos, de los procesos pedagógicos y de los modos de
razonamiento que privilegian. La importancia que se concede en Francia a las
matemáticas, a la abstracción, al pensamiento racional y lógico, así como el proceso
hipotético-deductivos ha llevado a ciertos responsables a considerar que el sistema
educativo hipertrofia la parte del cerebro dedicada a la racionalidad y al análisis, ( El
hemisferio izquierdo), y atrofia la región del cerebro que se encarga del enfoque
global y sistémico, de la expresión artística, la imaginación y la creatividad
( hemisferio derecho).
CAPITULO 7
Practica intraempendedora y visionaria
La cinco íes del espíritu emprendedor

Implantación
Información Imaginación
Innovación
Intención
Etapas del pensamiento y de la acción de los

intraemprendedores
1. Reflexionar sobre uno mismo, sobre su situación y sobre

sus objetivos personales y profesionales.
2. Localizar un sistema organizacional y un puesto adecuados

para la expresión intraemprendedora.
3. Recabar información, delimitar los problemas y definir las necesidades de

información.
4. Elegir el objetivo, así como prever un periodo de incubación y de comprensión

profunda de la temática que se plantea como objetivo.
5. Elaborar una concepción visionaria.
6. Llevar a la práctica la innovación proyectada.
7. Efectuar los arreglos necesarios en función del contexto.
8. Evaluar el proceso y determinar los aprendizajes que se requieren para

continuar.
Pensamiento proyectivo y visionario

Los emprendedores e intraemprendedores actúan a partir de un modo de

pensamiento más proyectivo que el de la mayoría de los demás actores
organizacionales. Ambos miran hacia el porvenir. Entre ellos, los proyectos
evolucionan de la concepción, pero también sabe pasar a la acción.
Este proceso es continuo y se escribe en una secuencia de acciones que, en

primera instancia, aparentar ser un conjunto de elementos discontinuo, pero
que terminan por constituir una trama, un conjunto amalfamado. El
pensamiento lateral y el análisis sistemático están muy presentes.
De hecho, la elaboración y el establecimiento de una visión nos parecen los

principales rasgos distintivos de la actuación del emprendedor y del
intraemprendedor, los diferentes tipos de actores emprendedores formulan un
pensamiento proyectivo orientado hacia la acción. Es difícil que un poder
innovador no vaya precedido de reflexión o de movimiento de interiorización
que permita que el actor imaginar y representar el porvenir en una forma
determinada. Para llegar a actuar de manera diferente, primero hay que
definir aquello que se desea hacer y visualizarlo, y determinar un marco
propicio y coherente en el cual situar la innovación para volverla operacional.
Por último, hay que hacer una prueba de energía y voluntad, de manera que
pueda echarse a andar en este proceso.
La evolución de este intraemprendedor incluye dos etapas distintivas: un

periodo de incubación (información, intención, imaginación) y de elaboración
de la visión, seguido por los años en los que se pone en marcha el proyecto
(es decir, la implementación que da por resultado la innovación). La primera
etapa implica lecturas considerables, mucha reflexión y una gran recolección
de información, mientras que la segunda implica trabajar para poner en
marcha el proyecto alrededor de los objetivos establecidos durante la fase de
concepción del mismo.
Estas dos etapas marcan el camino de la mayoría de los actores

emprendedores que logran pasar la concepción a la acción. En resumen, se
distingue ante todo un gran compromiso, caracterizado por una reflexión
profunda y por la recolección de la información. Algunos califican esta etapa
como el periodo de incubación, del proyecto. Luego, se llega a la siguiente
etapa, aquella en la que se da forma a las ideas articulándolas en torno de un
eje central que constituye la visión.
Visión y Visiones
Se puede distinguir tres grandes tipos de visiones:
1. Emergentes
2. Centrales
3. Complementarias
La visión central nacerá de las visiones emergentes, mientras que su realización y su

evolución estará ligada al hecho de colocar en un sitio las visiones complementarias,
la visión central implica los dos componentes: el componente externo, que, para el
emprendedor, se refiere a un nicho a ocupar dentro de un mercado, y el componente
interno, que concierne al tipo de organización necesaria para conseguirlo.
En cuanto a la formación de la visión (o visiones), el camino del intraemprendedor se

parece al del emprendedor. Mientras que este ultimo tiende a desarrollar su acción
en torno a una idea central, el intraemprendedor aspira a construir visiones tanto
emergentes como complementarias. Esas visiones no siempre se escriben dentro de
la lógica de la visión central y por lo tanto ejerce efecto sobre esta, así como de la
cultura empresarial.de esa forma, se generara un clima organizacional donde se
permita y se valore el hecho de hacer más que el mínimo demandado para cumplir
una tarea, donde habrá que comprometerse a fondo con aquello que se realiza,
como si se tratara de una empresa propia.
Visionarios y visualizadores
Durante el proceso de creación de una empresa, o en el caso de una empresa muy

pequeña, el visionario, desde el inicio, tendrá que ubicar en su sitio la mayor parte
de las visiones complementarias. Pero tan pronto como una empresa comience a
crecer, el visionario deberá, si quiere realizar su visión central, recurrir a
colaboradores que lo ayuden a elaborar las visiones complementarias.
El dirigente emprendedor contratara a colaboradores que, ante todo, deberá

entender su proceso visionero y cumplir cabalmente con lo que se le pide que
efectuar actividades que contribuyan a materializar la visión. Después de manera
gradual y una vez que haya asimilado el proceso, algunos de esos empleados podrán
convertirse en visualizadores y sugerir al
emprendedores las visiones complementarias que
ayudaran a mejorar la concreción de la visión
central.
Con el tiempo, ciertos visualizadores propondrán

también visiones embrionarias, las cuales
permitirán agregar nuevos productos y contribuirán
a ampliar la visión central.
Ya sea que se trate de una PYME o de una empresa

grande, el dirigente visionario, si quiere progresara,
tendrá necesidad de rodearse de visualizadores, es decir, de gente capaz de concebir
y realizar las visiones complementarias. Esto forma parte del contrato psicológico que
se establece entre el dirigente y las personas que este contrata: esto es lo que
puedes esperar de mí y de la organización, y esto es lo que nosotros esperamos de
ti.
Introducción a la práctica visionaria

La visión de una empresa es una declaración que indica hacia dónde se dirige la
empresa en el largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse.
A diferencia de la misión, la declaración de la visión contesta la pregunta “¿qué

queremos ser?”, mientras que la misión contesta la pregunta: “¿cuál es nuestra
razón de ser?”.
La razón de establecer la visión de una empresa, es que ésta sirva como guía que
permita enfocar los esfuerzos de todos los miembros de la empresa hacia una misma
dirección, es decir, lograr que se establezcan objetivos, diseñen estrategias, tomen
decisiones y se ejecuten tareas, bajo la guía de ésta; logrando así, coherencia y
orden.
El establecer la visión de una empresa, también permite que ésta sirva como fuente
de inspiración, logrando que todos los miembros de la empresa se sientan
identificados, comprometidos y motivados en poder alcanzarla.
Una buena visión de empresa, debe tener las siguientes

características
Debe ser positiva, atractiva, alentadora e inspiradora, debe promover el

sentido de identificación y compromiso de todos los miembros de la empresa.
Debe estar alineada y ser coherente con los valores, principios y la cultura de
la empresa.
Debe ser clara y comprensible para todos, debe ser entendible y fácil de
seguir.
No debe ser fácil de alcanzar, pero tampoco imposible.
Debe ser retadora.
Debe ser ambiciosa, pero factible.
Debe ser realista, deber ser una aspiración posible, teniendo en cuenta el
entorno, los recursos de la empresa y sus reales posibilidades.
Para formular la visión de una empresa, podemos hacernos las

siguientes preguntas:
1. ¿Cuál es la imagen futura que queremos proyectar de nuestra empresa?

2. ¿Cuáles son nuestros deseos o aspiraciones?
3. ¿Hacia dónde nos dirigimos?
4. ¿Hacia dónde queremos llegar?
Para culminar, veamos la visión de algunas empresas conocidas:
General Motors: “Ser el líder mundial en productos y servicios relacionados al

transporte. Nosotros lograremos el entusiasmo de nuestros clientes a través de la
mejora continua de nuestros productos, guiada por la integridad, el trabajo en
equipo y la innovación de nuestra gente”.
McDonald’s: “Ser el mejor restaurante de comida rápida en el mundo. Ser el mejor

significa proveer calidad excepcional, servicio, higiene y valor, de manera tal que
hagamos que cada cliente en cada restaurante sonría”.
Samsung: “Liderar la revolución de la convergencia digital”.
Wal-Mart: “Ser el más eficiente operador multiformato de bajo costo, ofreciendo a

los clientes el mejor valor por su dinero”.
Practicas de administración tendiente a favorecer el espíritu

intraemprendedor en el contexto de las PYMES.
A continuación se describen algunas prácticas administrativas que favorecen la

expresión y los comportamientos intraemprendedores en el seno de las PYMES.
Ciertos autores denominan prácticas de espíritu emprendedor en el contexto de la
empresa; dicho de otra forma, se trata de prácticas que tienden a favorecer la
expresión intraemprendedora en las organizaciones existentes. Algunas prácticas
más comunes se enlistan en el cuadro 7.2 y luego se comentan brevemente.
Practicas que apoyan y alientan el espíritu emprendedor
1. Expresar y compartir la visión.

2. Establecer un clima y una cultura favorables a la expresión
intraemprendedora.
3. Seleccionar personal intraemprendedor.
4. Establecer contratos psicológicos orientados hacia la
elaboración y la realización de innovaciones.
5. Evaluar personal a través de criterios intraemprendedores.
6. Instalar un buzón y un sistema de sugerencias.
7. Organizar clubes de intraemprendedores.
8. Asignar mentores.
Expresar y compartir la visión
El hecho de expresar y compartir la visión estimula el pensamiento y la acción dentro

de la empresa. Los colaboradores comprenden hacia donde quiere ir el dirigente. Por
lo regular, se encuentran motivados e inclinados a hacer lo que está en sus manos
para facilitar el logro de esos objetivos, lo cual alienta la innovación.
Establecer un clima y una cultura favorable a la expresión

intraemprendedora
Cada organización incluye un sistema inmunitario. Es importante que el dirigente de

el ejemplo y comunique la buena nueva ´´La innovación son bien recibidas aquí y
son deseables. De esa manera el sistema inmunitario se flexibiliza y tolera más las
iniciativas y el cambio. Cada uno tiene el derecho a equivocarse, pero es necesario
que haya buenos mecanismos de comunicación entre visioneros y visualizadores
potenciales.
Dentro de la empresa intraemprendedora, se reconoce los logros y se minimizan los

errores. En las compañías en las cuales se concede la importancia considerable a los
errores cometidos son aquellas donde nadie se atreve a actuar de forma novedosa.
Más vale recompensar el éxito que castigar el error. Aquellas donde se concede
demasiada importancia a castigar los errores se perciben como organizaciones con
un débil potencial de crecimiento. Por cierto, también ofrecerán menos promociones,
en razón de la cultura de prudencia excesiva que se ha instaurado en ellas.
Seleccionar personal intraemprendedor
Existen diversos grados de actitud intraemprendedora, o de la capacidad de expresar

los comportamientos intraemprendedores. Es necesario saber reclutar los
colaboradores que presenten diferentes grados de actitud intraemprendedora.y que
sean capaces de cumplir las tareas más diversas. Durante el proceso de contratación
de personal, se tendrá ventaja al incluir al menos un criterio de selección que refleje
este aspecto.
Habrá que asegurarse de que los desafíos que se enfrenten permitan mantener
motivadas a esas personas. Por ejemplo, si una compañía incipiente contrataba a
muchos intraemprendedores, pero no les confía tareas intraemprendedoras desde el
principio, existen altas probabilidades de que esos individuos se sientan frustrados y
quieran abandonar la empresa, iniciar negocios por su cuenta y así, terminen por
entrar en competencia frente a la PYME que no los deje expresar su potencial
intraemprendedor.
Sin embargo más vale tener una gama de recursos humanos con comportamiento
intraemprendedor más elevado y correr el riesgo de ver partir a algunos, que dirigir
una empresa con un desempeño mucho menor por no haber reclutado a personas
con suficiente potencial intraemprendedor, por temor a verlos partir.
Establecer contratos psicológicos orientados hacia la

elaboración y la realización de innovación
Si bien el proceso de selección a veces desempeña un importante papel en cuanto al

espíritu intraemprendedor de una compañía, el contrato psicológico que se establece
desde el inicio entre la persona contratada y el dirigente de la empresa desempeña
también un papel fundamental en cuanto la expresión intraemprendedora en el
futuro. Es en ese momento cuando el dirigente debe exponer claramente sus
expectativas al respecto.
Evaluar el personal a partir de criterios intraemprendedores
Es posible que haya diversos niveles en lo que se refiere a los criterios de evaluación
del carácter intraemprendendor del personal. Esos criterios deben formularse de
manera explícita y darse a conocer a todos. Los criterios de evaluación de los
recursos humanos determinan las reglas del juego, las cuales influyen sobre el
comportamiento y dan forma a la cultura empresarial. Ha que saber no solo
reconocer, sino también valorar, las actividades y los comportamientos
intraemprendedores. Se trata de una condición necesaria para existencia.
Instalar un buzón y un sistema de sugerencias
Sin duda, las herramientas más antigua, más conocida y más utilizada es el buzón de
sugerencias. No nos extenderemos demasiado en el tema pero vale la pena
mencionarlo. Existe en una diversidad de variantes de este sistema, el cual, bien
administrado, da bueno resultados. Es necesario que las reglas sean claras y que un
comité de evaluación de proyectos, conformado por al menos tres personas, se
encargue de aplicar muy equitativamente esas reglas. Adema es importante que los
empleados reciban una recompensa que valga la pena.
El Buzón de Sugerencias
DESCRIPCIÓN
Una caja, ánfora, o bien un medio a través del cual los empleados formulan ideas y
las explican. Un buzón. Puede también ser una dirección de correo electrónico, o una
página web creada por la empresa
DISEÑO, LANZAMIENTO Y EVALUACIÓN
Como todo canal de comunicación interna requiere de un proceso de diseño,

lanzamiento, seguimiento y evaluación.
UBICACIÓN
En un lugar o en varios lugares. Muy visible
TIPO DE SUGERENCIAS:
Toda sugerencia susceptible de mejorar el funcionamiento de la empresa,

especialmente en los campos de la técnica, de la organización del trabajo, de las
condiciones de trabajo y de la información.
La idea también puede referirse a mejoras del producto, o de procesos.
PARTICIPANTES
Todo el personal.
LIMITACIONES Y VENTAJAS
Siguiendo a Francois Gondrand (1978) al usar el buzón de sugerencias hay que tener
en cuenta los riesgos y ser conscientes de los beneficios
Limitaciones
1. Puede dar la impresión que se está desaprobando a la jerarquía de

responsables y al servicio de procesos técnicos.
2. Podría crear rivalidad entre los empleados participantes.
3. Cantidad insuficiente de sugerencias, si no existe un sistema de premios

atractivos
4. Los beneficios de su buen uso repercuten en la empresa y en los trabajadores
VENTAJAS
1. Oportunidad para fomentar la expresión y participación del personal.

2. Llamamiento a la responsabilidad personal.
3. Aumenta el interés del personal por el trabajo.
4. Fuente de motivación.
5. Generador de iniciativas
6. Desarrollo de la creatividad
7. Fomento de la innovación.
8. Consolidación del sentimiento de pertenencia.

CONSE JOS PARA SU EF ICACIA
1. Organizar el canal, creando un plan global de sugerencias.

2. Elaborar las bases para cada participación.
3. Promocionar el medio a través de anuncios, carteles, revista digital, mural,

etc.
4. Premios atractivos y novedosos.
5. Organizar concursos con temas concretos y jurados expertos
6. Establecer unos plazos
7. Examinar y valorar cada sugerencia sin retraso.
8. Publicitar a través de varios mediaos las ideas ganadora y el o los autores.
9. Contestar y agradecer cada aportación.
10. Explicando si fuera preciso, porque no ha sido admitida o aceptada la

propuesta.
11. Hacer un seguimiento, evaluación y mejora del medio.
Otro medio que hace posible las sugerencias de una forma estructurada es el Spare
point. Se trata de una nueva herramienta de trabajo y de pago, que se puede
instalar, aunque detractores. Del Share Point, se dice que es una herramienta muy
potente, que permite desde el desarrollo de sitios estáticos hasta el desarrollo de
aplicaciones complejas y prácticas. Una funcionalidad es el sistema de sugerencias.
Con este sistema, los empleados pueden enviar sugerencias de todo tipo, el sistema
formula preguntas. ¿Y tú qué opinas? dando la posibilidad de canalizar las opiniones
de los empleados considerando los temas actuales y de interés de la organización.
El Rol del Mentor
El Mentor es un genuino generador de cambios; fomenta el crecimiento en todos los

niveles: personal, profesional, organizacional y social.
Su contribución es transformadora para la humanidad. Hoy, el Mentor se convierte

en un protagonista necesario para la divulgación de conocimientos, para acelerar los
procesos de aprendizaje en un mundo que, muchas veces, parece no tener
coherencia.
Debe su nombre a la mitología griega. Mentor era el amigo íntimo de Ulises, el

protagonista de la Odisea de Homero. Antes de partir para Troya, Ulises pidió a
Méntor que se encargara de preparar a su joven hijo Telémaco para sucederle como
rey de Itaca. Méntor tuvo que ejercer de padre, maestro, modelo, consejero
asequible y fiable, inspirador y estimulador de retos de modo que Telémaco se
convirtiera en un rey sabio, bueno y prudente.
La Mentoria es un proceso mediante el cual una persona con más experiencia (el
mentor) enseña, aconseja, guía y ayuda en el desarrollo personal y profesional a otra
(el tutelado), invirtiendo tiempo, energía y conocimientos.
La Mentoría, entonces, es un proceso de aprendizaje personal comprometido, por el

que una persona asume la propiedad y la responsabilidad de su propio desarrollo
personal y profesional.
Importancia de un mentor en las pequeñas empresas
Dentro de las pequeñas empresas, este rol es sumamente importante ya que ayuda
a las mismas a la supervivencia debido, que las pequeñas empresas desaparecen de
una generación a otra, es a consecuencia de la falta de conocimiento transmitido de
su fundador a sus herederos, hemos visto como muchas compañías tanto a nivel
nacional como mundial, han nacido de ser pequeñas empresas y se han formado hoy
en día como grandes transnacionales, es debido a la buena gestión de su fundadores
en, liderar el rol de metor de transferir sus conocimientos, experiencia a los
miembros de su familia, para que su idea de negocio no desaparezca de generación
a generación.
Beneficios de un mentor
Se pueden diferenciar cuatro tipos de mentores:
El Natural, que se da de manera espontánea entre

una persona experimentada, que transmite de manera
generosa la cultura y el conocimiento de la
organización.
El mentor Situacional, que se da cuando un

hecho concreto exige que fluya la actitud de mentor de
un miembro de la organización respecto a otro. El de
Supervisión, lo que implica un condicionamiento de
avance.
El mentor Formal, el cual es parte de un programa evolutivo donde mentor y

aprendiz cumplen con una secuencia de sesiones.
El mentor con su experiencia, estimula el aprendizaje de su pupilo,

haciendo uso de una mezcla de preguntas y diálogo, sin que haya presión, para que
el novel descubra por sí mismo, que perciba los asuntos tal como son, sin
distorsiones, aunque sí con una perspectiva diferente. Ha de considerar todas las
alternativas y las facetas de su situación y contexto laboral, incluidos los conflictos de
valores personales, los de sus compañeros y los de la empresa, y también se ha de
sentir responsable de la situación, logrando tomar decisiones, así como las acciones
pertinentes, llegando a autoevaluar sus resultados.
El mentor asegura la trasmisión, con precisión y eficacia, de todos los elementos,

que en conjunto forman la estructura empresarial. Genera la certeza, de que los
aprendices representarán fielmente los valores de toda la compañía, los cuales han
recibido, como tales de los expertos, en la misma.
El Mentor es esencial en el proceso de enseñanza-aprendizaje, es un experto con

más capacidades profesionales adquiridas tras años de experiencia, y su objetivo
principal en este sentido ha de ser la integración de los miembros de la organización
en todos los aspectos, especialmente, en el desarrollo de su actividad.
En los procesos de mentoring ha de transmitirse la cultura de la organización a la

que se pertenece, el mentor ha de ser un guía para los que no poseen esas
experiencias. Todas esas capacidades han de conseguir transmitirlas mediante el
contacto personal del experto con su aprendiz.
Podemos decir que los procesos de mentor tienen los siguientes

beneficios:
a) Acelera el proceso de aprendizaje

b) Acelera el proceso de adaptación
c) Facilita los procesos de cambio y tránsito
d) Supone, a los nuevos en un puesto de trabajo, adaptarse con mayor facilidad

a su nueva forma de trabajo
e) También genera importantes aportes al sistema, mejoramiento de procesos,

conocer mejor a los trabajadores internos y sus necesidades, detectar
deficiencias y generar soluciones.
f) Es un recurso de cambio y mejora, en el aprendiz y en la organización a la

que pertenece.
El mentor además de ser un catalizador del proceso de aprendizaje continuo, acorta

la curva de aprendizaje del novel que se integra profesionalmente y es útil para
estructurar la formación que tiene lugar en el puesto de trabajo.

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Descripción Breve de Tareas:

Descripción Breve de Casos Harvard:

En el presente modulo describiremos a los dirigentes de PYMES y sus formas de

III. Desarrollo de Contenido

Dirigentes de PYMES: Una Mirada a sus tipos y perfiles

Existen numerosas tipologías para caracterizar a los dirigentes de PYMES. Weber

1.- Los emprendedores: Son propietarios dirigentes de PYMES, sumamente

2.- El grupo patrimonial: Este grupo representa a la gran mayoría de los

Algunos otros trabajos consideran que el acceso a la función de dirigente de una

posible asumir el control de una

Dirigentes reproductores de PYMES

Dentro de su concepción de la economía y de la industria, Jean-Baptiste Say (1972)

Formación y carrera de los propietarios dirigentes

La formación, la experiencia y la carrera profesional, sin duda, desempeñan un papel

Menor a bachillerato 41% 35%

También se puede pensar que el sistema educativo y la sociedad contribuyen a

Practica intraempendedora y visionaria

La cinco íes del espíritu emprendedor

Etapas del pensamiento y de la acción de los

1. Reflexionar sobre uno mismo, sobre su situación y sobre

2. Localizar un sistema organizacional y un puesto adecuados

3. Recabar información, delimitar los problemas y definir las necesidades de

4. Elegir el objetivo, así como prever un periodo de incubación y de comprensión

5. Elaborar una concepción visionaria.

6. Llevar a la práctica la innovación proyectada.

7. Efectuar los arreglos necesarios en función del contexto.

8. Evaluar el proceso y determinar los aprendizajes que se requieren para

Pensamiento proyectivo y visionario

Los emprendedores e intraemprendedores actúan a partir de un modo de

Este proceso es continuo y se escribe en una secuencia de acciones que, en

De hecho, la elaboración y el establecimiento de una visión nos parecen los

La evolución de este intraemprendedor incluye dos etapas distintivas: un

Estas dos etapas marcan el camino de la mayoría de los actores

Se puede distinguir tres grandes tipos de visiones:

La visión central nacerá de las visiones emergentes, mientras que su realización y su

En cuanto a la formación de la visión (o visiones), el camino del intraemprendedor se

Durante el proceso de creación de una empresa, o en el caso de una empresa muy

El dirigente emprendedor contratara a colaboradores que, ante todo, deberá

Con el tiempo, ciertos visualizadores propondrán

Ya sea que se trate de una PYME o de una empresa

Introducción a la práctica visionaria

A diferencia de la misión, la declaración de la visión contesta la pregunta “¿qué

Una buena visión de empresa, debe tener las siguientes

Debe ser positiva, atractiva, alentadora e inspiradora, debe promover el

Para formular la visión de una empresa, podemos hacernos las

1. ¿Cuál es la imagen futura que queremos proyectar de nuestra empresa?

Para culminar, veamos la visión de algunas empresas conocidas:

General Motors: “Ser el líder mundial en productos y servicios relacionados al

McDonald’s: “Ser el mejor restaurante de comida rápida en el mundo. Ser el mejor

Samsung: “Liderar la revolución de la convergencia digital”.

Wal-Mart: “Ser el más eficiente operador multiformato de bajo costo, ofreciendo a

Practicas de administración tendiente a favorecer el espíritu

A continuación se describen algunas prácticas administrativas que favorecen la

Practicas que apoyan y alientan el espíritu emprendedor

1. Expresar y compartir la visión.

Expresar y compartir la visión

El hecho de expresar y compartir la visión estimula el pensamiento y la acción dentro

Establecer un clima y una cultura favorable a la expresión

Cada organización incluye un sistema inmunitario. Es importante que el dirigente de