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CULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA DE NEGOCIOS FINANZAS COORDINACIÓN DE

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS.

Asignatura: Contabilidad Superior

Docente: Walter de Jesús Amaya Méndez

INTEGRANTES DEL EQUIPO

N.º APELLIDO NOMBRE CARNET PONDERACIÓN
1 Cruz Cruz Brenda Yasmin 12-1047-2019 100%
2 Escobar Guerrero Rony Alexander 12-2072-2019 100%
3 Guevara Cativo Josué Elías 12-0511-2019 100%
4 Magarin de López Yessica Yamileth 12-4821-2018 100%
5 Peña Alvarado Moisés de Jesús 12-2081-2019 100%
6 Ramos de Guevara Stephanie Guadalupe 12-0509-2019 100%
7 Rivera Murcia Virginia Xiomara 12-5535-2018 100%
Tema de la unidad a evaluar: Elaboración de Presentación del Análisis y
Discusión del Purity Steel Corporation

Fecha de entrega: domingo 19 de febrero de 2023

 Índice

Introducción.....................................................................................................................I

Objetivos............................................................................................................................II

1. ¿Qué acción debe tomar Higgins en respuesta a la pregunta planteada

por Larry Hoffman, el gerente de la sucursal de Denver?..................................................3

2. En su opinión, ¿cuáles son las ventajas y desventajas del ROI como

medida de rendimiento? También sugerimos el siguiente artículo de Harvard
Business Review como lectura de antecedentes: ¿Qué explica su larga popularidad?..

3. ¿Se debe cambiar el nuevo sistema de medición? ¿Si es así, cómo?.......5

4. ¿Qué debería hacer Higgins?............................................................................7

5. ¿Cuáles son los componentes del sistema de compensación?...................8

6. ¿Cuáles son los problemas con el sistema?...................................................8

7. ¿Qué es lo mejor para Purity?...........................................................................9

8. ¿Cuáles son las decisiones involucradas en el diseño de una medida de

ROI?

9. ¿Determinar la formula del ROI?.....................................................................12

Describa cuales son las 4 principales conclusiones que su equipo hace sobre
Purity Steel Corporation.........................................................................................................13

Al menos 3 referencias debidamente listadas de acuerdo a las Normas APA

7a Edición.................................................................................................................................14

Describa con su equipo mejoría para la asignación de actividades apoyadas

por la tecnología para la aplicación del método de casos, tomando como referencia
esta actividad............................................................................................................................15
 I

Introducción
 II

Objetivos

Objetivo General

Objetivo Específicos:
 3

1. ¿Qué acción debe tomar Higgins en respuesta a la pregunta planteada

por Larry Hoffman, el gerente de la sucursal de Denver?

 La acción que debe tomar Higgins en respuesta a la pregunta planteada por

Larry Hoffman, el gerente de la sucursal de Denver es mantener la propiedad de la

nueva bodega con el fin de mantener una mayor bonificación respecto de si pasara el

proyecto bajo la figura de arriendo, dado que acuerdo con la tabla de incentivos en

base a ROI, la base del calculo sobre el multiplicador es menor y no existe mayor

diferencia entre los ROI del uno frente al otro por el efecto que ejerce el costo de

arrendamiento y que se descuentan de la utilidad neta, que muy seguramente incluye

el costo financiero y de oportunidad del arrendador que traslada al arrendario. Por otro

lado, bajo este procedente, es necesario que Higgins entre a revisar el esquema de

compensación por cuanto esta castigando a los gerentes que estén interviniendo en

grandes proyectos de mejora de la eficiencia de largo plazo al medirlos en el corto

plazo.
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2. En su opinión, ¿cuáles son las ventajas y desventajas del ROI como

medida de rendimiento? También sugerimos el siguiente artículo de

Harvard Business Review como lectura de antecedentes: ¿Qué explica

su larga popularidad?

Ventajas

 Para el caso donde Mr. Higgins busca como objetivos de su área el

crecimiento en ventas y la eficiencia en la operación, el ROI aparece

como una medida óptima para medir el segundo objetivo, evaluando la

eficiencia de la operación a partir del gasto de inversión.

 El ROI mide el nivel de eficiencia de las operaciones realizadas y por

ende esté ligado a la creación, destrucción de valor de las compañías.

 Es un indicador cuantitativo y fácil de calcular por lo que no deja lugar a

interpretaciones o malas conjeturas.

Desventajas

 Es decir, que bajo el supuesto de mantener el nivel de ventas y si al

contrario a lo manifiesto inicialmente por Hoffman, si tuviera conocimiento

de finanzas, la decisión en función de su bono hubiera sido no invertir en

una nueva bodega, en el sentido que seria mas probable obtener un buen

bono manteniendo constante el valor del denominador de la ecuación que

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incrementándolo. Sacrificando la eficiencia en el largo plazo y dejándole

el problema a los futuros gerentes.

 Bajo el esquema, califica a los gerentes bajo un horizonte de corto plazo,

cuando proyectos como el de la nueva bodega generan retornos en el

largo plazo, lo que puede afectar el criterio de los gerentes en la toma de

decisión en inversiones que optimicen la gestión en el largo plazo,

anteponiendo el beneficio propio sobre el corporativo.

 No considera los costos de financiación ni de oportunidad, así como de

nivel de riesgos de la operación. Así mismo, para los periodos siguientes

no considera los valores de mercado de los activos, por lo tanto, al tomar

los valores de los activos de los libros, se está distorsionando el valor de

la inversión anual como el caso de los bienes despreciables y

amortizables.

 Es manipulable a partir de la elaboración de las cuentas de balance y

resultado.

3. ¿Se debe cambiar el nuevo sistema de medición? ¿Si es así, cómo?

Dos cambios que harían que la bonificación de ROI fuera un motivador mucho

más efectivo. Primero, la inversión a nivel de sucursal en instalaciones de

almacenamiento, y quizás en equipo, debe eliminarse de la base de inversión. El

gerente de la sucursal realmente no controla la expansión o reubicación de sus

instalaciones y no debe preocuparse por cuestiones de arrendamiento o compra, o el

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hecho de que su almacén más nuevo tenga un valor más alto que el anterior de otro

gerente. El gerente de la sucursal todavía estaría motivado para iniciar y apoyar una

propuesta para expandir o reubicar sus instalaciones porque, al menos, es probable

que aumente su bonificación por ventas. En segundo lugar, se debe adoptar el ingreso

residual, reemplazando el índice de rendimiento de la inversión, como una medida del

desempeño del gerente de la sucursal al equilibrar las inversiones en capital de trabajo

con la ganancia de las ventas incrementales. El gerente de la sucursal debe ser un

centro de inversión, porque tiene algunas compensaciones que podrían aumentar las

ganancias solo si se incrementa la inversión en inventario y cuentas por cobrar;

almacenar artículos más especializados con una menor rotación es el mejor ejemplo

El Sr. Higgins cambió su fórmula de bonificación de una basada en el ROI a una

basada en el ingreso residual. Como nota a pie de página, el sucesor del Sr. Higgins

pagó algún tiempo después diciendo que el nuevo sistema todavía no estaba

funcionando tan bien como esperaba porque los gerentes de las sucursales todavía

parecían demasiado dispuestos a aumentar su inversión en inventarios,

particularmente en un momento en que el el costo del dinero aumentaba rápidamente.

La rotación de inventario promedio en el negocio es de tres a cuatro veces, y las

cuentas por cobrar y el inventario combinados ascienden a alrededor del 35 por ciento

de las ventas. una vez al año todavía producía un rendimiento incremental de la

inversión del 57 por ciento, y realmente no había forma de establecer un cargo por el

uso de capital que fuera lo suficientemente alto como para evitar que un gerente de

sucursal hiciera una inversión en inventario que podría convertir solo un par de veces.
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de veces al año. De hecho, eso es probablemente lo que quería que hicieran sus

gerentes de sucursal individualmente, aunque todavía estaba preocupado por el efecto

acumulativo de un conjunto de tales decisiones porque la inversión en inventarios era

sustancial. En mi opinión, la única forma de solucionar ese problema desde el punto de

vista de las divisiones sería retirar parte de la autoridad de los gerentes de sucursal

para establecer sus propios niveles de inventario, asignándoles una cantidad permitida

de inversión en inventarios y luego haciéndolos responsables de optimizar la mezcla

de esa inversión. Si se hiciera eso, el gerente de la sucursal ya no sería responsable

del tamaño de la inversión y debería ser evaluado como un centro de ganancias en

lugar de un centro de inversión.

4. ¿Qué debería hacer Higgins?

Higgins puede tomar dos cursos de acción. Una es cambiar el sistema de

compensación para evitar los problemas de la medida del ROI. El segundo curso de

acción es decidir por sí mismo si el nuevo almacén debe ser propio o arrendado. Al

analizar la situación en la que se encuentra Higgins lo mejor que podría hacer es

replantease el plan de incentivos ya que al tener como base el retorno de inversión y

además teniendo como base la preparación de balances para cada almacén los cuales

eran previsiones hechas para varios años no se tenía contemplado las diferentes

circunstancias que podrían pasar, ya que ejemplo de ellos es que uno de sus directores

de sucursales que tenías, uno de los mejores ROI y por ello una buena bonificación se

vería afectado por el aumento de inversión y la disminución de ventas y eso incurría a

que si bonificación disminuiría y eso crearía una disconformidad. Por ello debe
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reformular su plan de beneficios con el cual pueda generar satisfacción a su superior y

a si mismo a sus colaboradores.

5. ¿Cuáles son los componentes del sistema de compensación?

El sistema de compensación tiene tres componentes:

 Sueldo base que depende de las ventas en dólares. La justificación es la

importancia y el tamaño del negocio.

 Crecimiento de las ventas: $1,750 por cada $500,000 de aumento en las

ventas. Esto puede parecer una medida inadecuada, fomenta un

crecimiento no rentable. Sin embargo, el crecimiento de las ventas genera

ganancias en la operación de la planta.

 ROI. Esto se basa en una fórmula compleja. El fundamento es la

administración de los activos bajo el control del gerente de la sucursal.

6. ¿Cuáles son los problemas con el sistema?

El problema Principal es que empuja a los directores de oficina a tomar una

decisión que les parezca más adecuada a los altos directores. Aparte de este, se

presentan otros problemas adicionales como:

I. Los Gerentes en divisiones de bajo ROI no participan. Y el objetivo de este

sistema es incentivar y motivar, y no se está cumpliendo para estos.

II. Los sistemas de incentivos con puntos de corte fomentan la manipulación en

cuanto a los incentivos, en el caso de los gerentes por debajo del corte porque
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este año no llegue a corte y el próximo año pueden alcanzar este límite y recibir

un bono muy complaciente. Por el otro lado tenemos a los gerentes que están

por encima del límite que pueden trasladar los ingresos a futuros periodos, ya

que los ingresos adicionales no se traducen en una bonificación más alta.

III. No se tiene claro por qué una tasa de inversión más alta debería tener un ROI
más bajo para obtener el mismo bono.

Información Adicional: El plan de incentivos a los directores de las sucursales

presenta los siguientes problemas:

a) No se pagará un incentivo al director cuya sucursal obtenga menos del 5% de

beneficio sobre la inversión.

b) No habrá incremento en el pago de incentivos para realizarse que excedan al

20% en el beneficio sobre a inversión antes de los impuestos federales.

c) No se hará ningún pago que exceda los $ 50.000.00 dólares,

independientemente de cualquier actuación.

7. ¿Qué es lo mejor para Purity?

Esta decisión, es una típica decisión de El valor actual neto (VAN), el cual es un

criterio de inversión que consiste en actualizar los cobros y pagos de un proyecto o

inversión para conocer cuánto se va a ganar o perder con esa inversión. También se

conoce como valor neto actual (VNA), valor actualizado neto o valor presente neto

(VPN).
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La mejor elección para Purity Steel Corporation es quedarse con el local propio,

ya que muestra que las ventas han bajado a consecuencia de la inversión de Larry

Hoffman en un edificio de varios pisos con stecks moderados, y este prevé un

incremento en las ventas de casi el triple en los próximos ocho años y el proyecto se

realizara en unos siete años. El año anterior Larry tenía un beneficio sobre la inversión

muy alto, y por esto obtuvo una bonificación más alta que las pagadas.

Suponiendo que se traslade a su nuevo desplazamiento su beneficio sobre la

inversión (ROI) descenderá del 17,3% a solo el 7,2%, a pesar de una mayor inversión,

su bonificación descenderá sustancialmente. Suponiendo que Denver adquiriera un

edificio rentado daría un beneficio sobre la inversión (ROI) de un 7,3% y la bonificación

que le corresponderá a Larry sería un 15% menos que si estuviera en un edificio

propio.

Por tanto, no hay una gran diferencia en el pago de bonificaciones, tanto si está

en propiedad o en alquiler, pero en cualquier caso se verá reducida su compensación

de incentivos de forma sustancial. Pero se recomendaría quedarse en lugar de

propiedad, ya que según las proyecciones su compensación es mayor que al irse a un

alquiler. Y a Purity no le favorece aumentar sus gastos, ya que su nivel de ventas ha

bajado en el año anterior. No es recomendable seguir invirtiendo por el momento.

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8. ¿Cuáles son las decisiones involucradas en el diseño de una medida de

ROI?

El ROI recibe diferentes etiquetas según la base de inversión. Por ejemplo,

ROA, RONA, ROCE, ROI. La parte de inversión puede incluir:

 Cuentas de capital de trabajo: caja, cuentas por cobrar, inventario.

 Activos productivos: edificios, equipos

Incluir todos los activos en la medida de inversión es apropiado para evaluar el

desempeño de un negocio. Sin embargo, para evaluar el desempeño del gerente

comercial, es mejor incluir solo aquellos activos que el gerente puede controlar.

Además de la decisión de diseño con respecto a qué activos incluir en la medida

de inversión, el diseño de la medida de ROI también incluye políticas contables

relacionadas con estos activos. Por ejemplo, los activos fijos se pueden valorar al valor

contable bruto, al valor contable neto o al costo de reposición. De manera similar, el

inventario se puede valorar utilizando LIFO o FIFO.

Cualquier medida de ROI tiene que definir qué medida de retorno utiliza:

ingresos operativos, ingresos antes de intereses e impuestos, ingresos netos o

medidas de flujo de caja.

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Finalmente, la medida del ROI tiene que especificar una tasa de retorno

aceptable para evaluar el desempeño y tomar decisiones de inversión. Esta tasa se

puede determinar ex ante para establecer metas o ex post para evaluar el desempeño.

9. ¿Determinar la formula del ROI?

La forma más sencilla de calcular el ROI es siguiendo esta fórmula:

Beneficio neto
Retorno sobre la Inversion=
Inversion en Activos Operativos

k= Beneficio Neto Ventas

Ventas X Inversion en Activos Netos

k= (Retorno sobre ventas) X (Rotacion de los activos)

La puedes usar de manera integral, para analizar el negocio en su conjunto, o

específica, para evaluar un proyecto o área, individualmente. Al trabajar de esta

manera, es posible identificar errores y problemas en cualquier parte del negocio.

Además, el resultado final es en porcentaje, lo que facilita la comparación entre el ROI

de diferentes acciones o estrategias.

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Describa cuales son las 4 principales conclusiones que su equipo hace

sobre Purity Steel Corporation.

1. En conclusión, la parte de retorno de la inversión del plan de compensación

de incentivos es un intento imaginativo de evitar el conflicto al que podría

enfrentarse el gerente de la sucursal si se encontrara en una situación en la

que tuviera un alto retorno sobre una base de inversión baja. La escala móvil,

que aumenta la bonificación a medida que aumenta la base de inversión,

tiende a mitigar el efecto de un menor rendimiento porcentual sobre la mayor

inversión. Sin embargo, el plan, tal como está diseñado actualmente, parece

tener un defecto grave.

2. La desventaja de este sistema debería ser obvia a nivel divisional. A nivel de

división, la mejor decisión en el ejemplo descrito anteriormente no se vería

afectada por qué sucursal estaba tomando las decisiones. Por lo tanto, el

plan de compensación de incentivos, tal como está diseñado actualmente,

parece llevar a los gerentes de las sucursales a tomar decisiones en su

propio interés que pueden no ser compatibles con los mejores intereses de la

división en su conjunto.

3. Otra falla obvia en el plan de compensación de incentivos es que la inversión

en instalaciones propias cambia de un año a otro como resultado de la

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depreciación del equipo existente y el reemplazo de las instalaciones,

cambiando así la base de inversión del gerente de la sucursal y, por lo tanto,

cambiando su compensación de incentivos. El plan, tal como fue diseñado,

también tiende a discriminar a los gerentes de las sucursales, como el de

Denver, quienes pueden apreciar la conveniencia de agregar una nueva

instalación, pero deben aceptar una reducción sustancial en su

compensación de incentivos de retorno de la inversión durante los primeros

años de operación de la nueva instalación.

4. Se debe dedicar un estudio mucho más cuidadoso a este problema antes de

implementar cualquier cambio en el plan de compensación de incentivos. Sin

embargo, como punto de partida para tal examen, sugerimos que el gerente

de la división considere revisar el plan para calcular el retorno de la inversión

como la ganancia antes de impuestos y costos de instalación como un

porcentaje de la inversión en capital de trabajo únicamente. El gerente de la

sucursal realmente solo puede controlar su inversión de capital de trabajo

sobre una base actual; está encerrado en sus instalaciones existentes,

excepto en el momento de cambios importantes, incluso entonces debe

tomar una decisión que no es lo mejor para sus propios intereses a corto

plazo.
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Al menos 3 referencias debidamente listadas de acuerdo a las Normas APA

7a Edición.
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Describa con su equipo mejoría para la asignación de actividades

apoyadas por la tecnología para la aplicación del método de casos, tomando

como referencia esta actividad.

Principalmente la tecnología se vuelve la herramienta digital más consultada

para la investigación de casos como el que actualmente se presenta, el saber cómo

funciona la realidad económica en las grandes industrias, brinda una idea clara de

cuáles son los procesos que pueden tomarse como referencia para la resolución de

problemas y así mismo poder ir formando criterios propios basados en metodologías

aplicables a la realidad, de tal manera que podamos tener un panorama claro siguiendo

un orden de ideas con una estructura sólida.

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