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Gestión de RR.HH. en la Administración Pública Estatal
[GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS EN LA
ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
SALTEÑA. DIAGNOSTICO.]
Gestión de RR.HH. en la Administración Pública Estatal
CONTENIDOS
PRIMERA PARTE
HACIA UN ESTADO POSIBLE PARA LOS SALTEÑOS
I. Introducción, 7
II. Campo estudiado, 8
III. Estructura del trabajo, 8
SEGUNDA PARTE
EN BUSCA DE UN ESTADO EFICIENTE
I. Los 5 motivos fundamentales por los que contar con un sistema estratégicamente
planificado de Recursos Humanos, favorece una Administración Pública de
vanguardia, 9
1. La gestión estratégica de Recursos Humanos contribuye a generar
mayor productividad y eficiencia de costos organizacionales, 9
2. La Gestión eficiente del Capital Humano, contribuye a aumentar la
Motivación del Personal, lo que repercute en el eficaz cumplimiento de los
Objetivos Organizacionales, 10
3. La gestión estratégica de Recursos Humanos, coadyuva con la
Estabilidad en la Gestión Pública independientemente de la ideología
política, 10
4. La Gestión eficiente en materia de Recursos Humanos garantiza la
Adaptación al Cambio y Modernización de las Estructuras, 11
5. La Gestión estratégica de RR.HH. eficientiza la comunicación, 12
TERCERA PARTE
ESTUDIO E INVESTIGACIÓN
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Gestión de RR.HH. en la Administración Pública Estatal
CUARTA PARTE
CONCLUSIONES GENERALES Y SUGERENCIAS DE MEJORA
I. Conclusiones, 33
II. Sugerencias de mejora operativas y estructurales, 34
1. Creación de un Órgano Rector, 34
2. Formalización de las incorporaciones de personal, 35
3. Análisis estratégico anual en materia de Recursos Humanos, 35
4. Escuela de la Administración Pública, 35
5. Plan estratégico integral, 35
6. Sistema de Información, 35
7. Funciones Políticas, 35
8. Control y seguimiento, 35
9. Publicidad, 36
10. Modalidades del vínculo laboral, 36
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Gestión de RR.HH. en la Administración Pública Estatal
PROLOGO
Un gasto rígido, como las remuneraciones al personal del Estado, constituye un costo
social imposible de reducir o eliminar una vez que se incorporó al presupuesto, de
manera que la base impositiva social, o, si se quiere, el nivel de carga tributaria sobre el
ciudadano común nunca podrá ser menor al nivel de gasto rígido que el Estado presente.
Incrementar el gasto rígido, y dentro del mismo el salario público, implica entonces
cargar niveles tributarios sobre la población que nunca podrán reducirse, y que, por el
contrario, irán incrementándose indefectiblemente año a año e incluso dentro de un
mismo año. Además, los gastos rígidos suelen presentar incrementos especialmente en
épocas de crisis, es decir, el peor momento para aumentar la carga tributaria sobre la
población.
El estudio que aquí se presenta, llevado adelante por la Lic. María Soledad Perevicins con
el apoyo del equipo de trabajo del Área de Control Nº 1 de la Auditoría General de la
Provincia, se inicia a partir de las consideraciones realizadas más arriba. Pero sus
motivaciones no terminan allí.
En efecto, a la realidad descrita debemos agregar que en los últimos 10 años el Estado
Nacional y los estados provinciales de la República Argentina, entre ellos la Provincia de
Salta, asumieron roles que hasta aquel momento de nuestra historia institucional se
habían reservado a la sociedad civil. La transformación de un Estado con perfil
abstencionista a uno con perfil más regulador e incluso en algunos casos
intervencionista, se plasmó en la reforma constitucional del año 1994 (la Constitución
Nacional) y de 1998 (la Constitución Provincial).
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Gestión de RR.HH. en la Administración Pública Estatal
En tal contexto, el Estado Nacional, impulsado por razones ideológicas los últimos 6 años,
es cierto, pero también por pronunciamientos de tribunales nacionales e internacionales
que le obligan a intervenir en determinadas materias, bajo apercibimiento de generar
responsabilidad subjetiva y objetiva, pasó de tener 280.000 trabajadores a tener
actualmente 510.000.
2. que los Gobiernos de los Estados de nuestro País federal, han debido hacer
frente a la realidad normativa descrita en 1., con estructuras institucionales y
humanas carentes de preparaciones y capacitaciones específicas. No sólo porque
era y es, tal situación, una característica propia de las administraciones públicas
de países en vías de desarrollo, como lo es el nuestro, sino porque la
incorporación de las obligaciones y deberes referidos llegó de un modo
vertiginoso, y en cierto modo, imprevisto.
Este documento, preparado por el equipo de trabajo del Área de Control N°1 de la
Auditoria General de la Provincia, bajo la conducción experta e implacable de la Lic.
Soledad Perevicins, pretende convertirse en un punto de partida para el tratamiento del
tema planteado, y así, contiene luego del análisis basado en el estudio de campo, una
serie de propuestas a corto, mediano y largo plazo, las cuales, de implementarse,
estamos seguros contribuirán a dar una solución definitiva a la problemática del recurso
humano en el Estado.
Usted, estimado lector, podrá disentir o compartir algunas de las propuestas finales del
documento, o mejor aún, tal vez se atreverá a sugerir modificaciones o adecuaciones
respecto de algunas de ellas. Deseo al respecto asegurarle que su disenso o consenso,
así como sus sugerencias y contrapropuestas, serán bienvenidas en nuestro equipo de
trabajo y tratadas con la seriedad que se merecen.
Es una inmejorable oportunidad para que los salteños debatamos sobre nuestro Estado, a
los efectos de conformar estructuras firmes, generadoras de verdaderas políticas públicas
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Gestión de RR.HH. en la Administración Pública Estatal
Nunca dejemos de tener en cuenta que el costo del recurso humano es el principal factor
del presupuesto de gastos del Estado provincial, que en el último presupuesto anual
significó entre un 45% y un 50% del gasto total, que en número implica
aproximadamente $ 1.200.000.000 (1.200 millones de pesos), que esos 1.200 millones
de pesos se solventan con los impuestos que paga la población (es decir, con nuestro
dinero), que nunca podrá disminuirse una vez que lo aumentamos, que, por el contrario,
es el único gasto que indefectiblemente crece año a año y que, con una buena gestión
sobre el recurso humano se obtiene no sólo eficiencia, sino uno de los principales
instrumentos contra el mal manejo de los fondos públicos.
Como Auditor General de la Provincia, a cargo del Área de Control N°1, agradezco
infinitamente a Soledad Perevicins y a los integrantes de mi Gabinete, empezando por su
Coordinadora General Marcela Serradilla y, por orden alfabético, Marta Dávalos, Matías
Fleming, Miguel Galliano y Roque Mascarello, el haber hecho posible, con trabajo y
dedicación, la concreción de un documento fundamental para nuestro futuro.
Daniel Nallar
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PRIMERA PARTE
I. Introducción
De este modo, es que se torna imprescindible contar con una Planificación Estratégica en
materia de Gestión del Capital Humano en las Organizaciones, sean estas de carácter
público o privado; crear, mantener y desarrollar un contingente de personas con
habilidades, motivación y satisfacción por alcanzar los objetivos de la Organización;
desarrollar condiciones organizacionales para el empleo, crecimiento y satisfacción plena
de las personas, así como también lograr eficacia y eficiencia a través del desempeño y
compromiso de las mismas.
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Gestión de RR.HH. en la Administración Pública Estatal
El Diagnóstico se llevó adelante durante el primer semestre del año 2009, y los
Organismos con los que se trabajó son:
En primer lugar, se esbozan las principales ventajas y beneficios de contar con una
planificación sistematizada y estratégica en materia de Recursos Humanos en los
Organismos Estatales.
Se presentan los principales resultados obtenidos de este Diagnostico así como también,
las conclusiones generales que se derivan del mismo.
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Gestión de RR.HH. en la Administración Pública Estatal
SEGUNDA PARTE
I. Los cinco motivos fundamentales por los que contar con un sistema
estratégicamente planificado de Recursos Humanos favorece una
Administración Pública de vanguardia.
Las Organizaciones, dependen de las Personas para que las dirijan, controlen y para que
operen y funcionen. Toda Organización depende de las personas para su éxito y
continuidad.
De esta manera, es posible determinar los beneficios mas trascendentes que obtienen las
Organizaciones (sean estas de carácter público o privado) mediante una Gestión
Estratégica del Capital Humano.
A través de una gestión productiva vinculada a los Recursos Humanos, se crean modelos
y procesos para lograr agilidad, efectividad y competitividad, logrando que los medios,
métodos y procedimientos, sean debidamente planeados y organizados a fin de asegurar
la utilización óptima de los recursos disponibles, a través del desempeño eficiente del
personal.
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Gestión de RR.HH. en la Administración Pública Estatal
Políticas tendientes a desarrollar a las personas, agregarles valor y hacer que cada vez
cuenten con más aptitudes y habilidades para el trabajo. Que contemplen movimientos
de personal a lo largo de la estructura, respondiendo, de acuerdo a la capacidad
demostrada, a sus necesidades de crecimiento y desarrollo, generando mayores desafíos
en la tarea, y brindándole la posibilidad de gozar de mayor poder, status y participación,
acrecentando de esta manera su autoestima.
Todo esto, finalmente se traducirá en un desempeño sobresaliente por parte del personal
así como en el eficaz cumplimiento de los objetivos organizacionales, repercutiendo
positivamente en la calidad del servicio brindado y en el crecimiento, productividad y
excelencia Organizacional.
La esencia de los servicios que cada Organismo debe prestar a la Sociedad y para los
cuales fue creado, no debería variar acorde se producen cambios políticos. Contar con
políticas estratégicamente diseñadas de Recursos Humanos, garantiza un mínimo grado
de fluctuación en la modalidad de prestar el servicio ante cualquier contingencia política.
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Gestión de RR.HH. en la Administración Pública Estatal
Desarrollar personal tendiente a contar con una mayor propensión a aprender a manejar
realidades políticas volátiles y generar la mayor estabilidad posible en la prestación de los
servicios inherentes al Organismo, es un objetivo primordial de la Gestión estratégica de
Recursos Humanos.
Tanto las personas como las estructuras organizacionales, deben ser concientes de esta
imperiosa necesidad de ir evolucionando y adaptándose a las fluctuaciones en materia de
modernización que van surgiendo.
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Gestión de RR.HH. en la Administración Pública Estatal
Sólo se podrá obtener un verdadero compromiso por parte de los empleados, cuando
éstos conozcan y se sientan plenamente identificados con la realidad organizacional, lo
que se lograra gestionando estratégicamente la comunicación, especialmente la
comunicación interna.
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Gestión de RR.HH. en la Administración Pública Estatal
Aspectos esenciales a tener en cuenta para una correcta gestión de los recursos
humanos
1
1. Marco teórico referencial
El mismo no agota todos los aspectos y procesos susceptibles de ser considerados a los
fines de lograr la excelencia en la Gestión, pero si aquellos que se constituyen en la base
estructural y necesaria a fin de alcanzar este objetivo.
1
Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. 8ª Edición. Macgraw – Hill.
Ulrich, D. (2005). Recursos Humanos Champions. Ediciones Granica.
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Administración de RRHH
Administración de sueldos y
Políticas de Auditoria de RRHH salarios
Planes de prestaciones sociales
Higiene y seguridad laboral
Banco de Datos Auditoria Relaciones laborales
Inventario de personas Criterios de evaluación y
Registro de Áreas de adecuación permanente
Registros de puestos de las políticas y
Registro de remuneración procedimientos de RRHH
Registro de prestaciones definidos
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Reclutamiento y Selección
El proceso de Reclutamiento, esta definido por todas las técnicas y procedimientos que
se proponen atraer candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar los
puestos diseñados en la Organización, frente a necesidades de recursos humanos
presentes o futuras definidas. A fin de lograr la eficacia del mismo, debe atraer un
contingente suficiente de candidatos para abastecer de manera adecuada el proceso de
selección.
a. Entrevista de selección
b. Pruebas de conocimiento y habilidades
c. Exámenes psicológicos
d. Exámenes de personalidad
e. Técnicas de simulación
Inducción
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Una vez desarrollados los procesos de reclutamiento y selección, a través del proceso de
Inducción o Sociabilización, se procura generar un conocimiento y comprensión más
acabado por parte del ingresante respecto a la Organización (su cultura, sus procesos, el
puesto específico a ocupar).
Evaluación de Desempeño
Existen diferentes métodos de evaluación del desempeño, que pueden ser administrados
conjuntamente, los cuales serán definidos por cada Organización (método de evaluación
del desempeño mediante escalas graficas, método de elección forzosa, método de
investigación de campo, método de incidentes críticos, método de comparación por
pares, método de frases descriptivas, entre los principales).
Capacitación
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Desarrollo
Los procesos de desarrollo, permiten determinar (a mediano y largo plazo) los Planes de
Carrera de los individuos con más potencial, generando de esta manera un importante
incremento en el compromiso y motivación de cada uno de ellos y colaborando con los
planes de sucesión para los puestos jerárquicamente mas elevados.
Existen variados métodos a los fines de llevar adelante actividades de desarrollo, los
cuales serán seleccionados, de acuerdo a necesidades especificas de la organización
(coaching, mentoring, rotación de puestos, entre los principales).
- Prestaciones económicas
• Directas (salario, premios, comisiones, bonos)
• Indirectas (planes de incentivos, horas extras, vacaciones,
seguro de vida, gratificaciones, etc.)
- Prestaciones extraeconómicas
• Relativas al puesto (variedad, significado, autonomía,
retroalimentación)
• Relativas al ambiente de trabajo (políticas de RRHH,
reconocimientos, condiciones ambientales, seguridad de
empleo, etc.)
- Evaluaciones de puestos
- Encuestas salariales
- Liquidación de sueldos
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- Relaciones laborales
- Disciplina
- Conflictos
- Relaciones Sindicales
Banco de Datos
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Cuanto mayor y mas descentralizada sea la organización, tanto mayor será la necesidad
de contar con auditorias planificadas que la cubran de manera sistemática.
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basados en el mérito del agente; estabilidad laboral; igual remuneración por igual
función; derecho a la capacitación permanente y participación del empleado público en la
adopción de decisiones.
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TERCERA PARTE
ESTUDIO E INVESTIGACIÓN
Los datos a partir de los cuales fue posible extraer las principales conclusiones del
Diagnóstico aquí desarrollado (las que serán presentadas mas adelante), fueron
proporcionados por cada Organismo, a partir de un Requerimiento enviado a cada uno de
ellos.
Estructura
- Organigrama
- Estructura de Cargos
- Descripción y Especificación de Puestos
Reclutamiento y Selección
Inducción
Capacitación
Desarrollo
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- Ausentismo
- Rotacion
Banco de Datos
- Inventario de Personal
- Registro de Áreas y Puestos
- Registro de Ascensos y Transferencias
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A. Estructura
Organigrama:
Estructura de Cargos:
A los fines de realizar el siguiente análisis, se tomó como base las Estructuras, Planta de
Cargos y Cobertura de cada Organismo, de acuerdo al Decreto 660/08.
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Agrupación
AGRUPACIÓN
Clasificación Porcentaje
Técnico 51%
Profesional 26%
Administrativo 10%
Servicios Generales 3%
Fuera de Escalafón 10%
Agrupación
10%
3%
10%
51%
26%
Función Jerárquica
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Función Jerárquica
44%
56%
Jerarquizado No Jerarquizado
Niveles Jerárquicos
12
10
Porcentaje 6 12%
10% 9%
4 8%
6% 6%
5%
2
0
I II III IV V VI VII
Nivel
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40%
60%
Del porcentaje de Organismos que presentó documentación vinculada a este punto del
requerimiento, solo el 10% presentó evidencia de contar con Descripciones y
Especificaciones de Puestos correctamente diseñados.
El 90% restante, presento los Manuales de Misiones y Funciones, los que, si bien
consideran información vinculada a las responsabilidades de las posiciones que
contemplan, no se refieren exhaustivamente a todas las posiciones del Organismo, así
como tampoco contemplan la totalidad de los datos susceptibles de ser considerados en
estos documentos (tal como se analizó en el apartado “Marco Teórico Referencial”).
10%
90%
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B. Reclutamiento y Selección
Selección de Personal
10%
90%
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C. Inducción
5%
20%
75%
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10%
10%
80%
E. Capacitación
Capacitación
4%
36%
60%
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F. Desarrollo
Si bien el 20% de los Organismos consultados cuentan con una definición formal de los
requisitos a cumplir a los fines de la carrera laboral, lo que podría facilitar la inferencia de
quien sustituiría a quien en caso de producirse una vacante, ninguno de los Organismos
analizados cuenta formalmente con esta información ni con una planificación respecto a
los Planes de sucesiones en el Organismo.
Encuestas de Clima
10%
10%
80%
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condición de Personal de Planta Permanente; el 41% como Artículos 302; y un 10% del
personal no esta encuadrado bajo ninguna de estas dos modalidades, por encontrarse
fuera de escalafón (personal jerárquico).
Del 49% del personal de Planta Permanente, hay un 10% que a la actualidad se
encuentra reteniendo cargo.
Si consideráramos aquí a los pasantes, contratados, temporarios y agrupamientos
políticos, es posible proyectar y estimar que el porcentaje de personal de Planta
Permanente se reduciría en un importante porcentaje.
Por lo que la situación resultaría, considerando a los Artículos 30 y estas otras
modalidades contratactuales, en un porcentaje mayoritario de personas contratadas cuya
característica principal es la no estabilidad en sus funciones.
El 75% de los Organismos auditados manifestaron no contar con este tipo de Registros
en relación a su personal.
Ausentismo
Sin embargo solo el 5% de los Organismos que cuentan con esta información, presentó
evidencia de llevar adelante un análisis estratégico de la misma, tendiente a desarrollar
un indicie de ausentismo, identificar las principales causas del mismos, y generar
acciones (en caso de aplicar) tendientes a disminuirlo.
Rotación
2
Refiere a una figura contractual generada en el año 1996 por Decreto 1178, que establecía que
“…por razones de servicio y hasta tanto se realicen los concursos en el Ámbito de la Administración
Pública Provincial, pueden cubrirse las vacantes de Planta Permanente con agentes no
pertenecientes a la misma, bajo idénticas condiciones establecidas para los cargos políticos…” (en
los que no se prevée por ejemplo la estabilidad laboral).
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Gestión de RR.HH. en la Administración Pública Estatal
CUARTA PARTE
I. Conclusiones
De esta manera, las principales conclusiones a las que se arribó fruto de la realización y
análisis del presente diagnóstico, se presentan a continuación.
En general:
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Gestión de RR.HH. en la Administración Pública Estatal
personas que podrían cumplir las funciones para las cuales se realizó el
requerimiento.
Que el Poder Ejecutivo, el Poder Judicial y el Poder Legislativo, así como también los
entes descentralizados, autónomos y cada municipio, realicen cada año un análisis
estratégico sobre la gestión de sus recursos humanos en el año siguiente (incluyendo la
estructura de cargos y de recursos humanos), a fin de cumplir de manera eficiente los
servicios encomendados por la normativa vigente. Evitándose en todos los casos el
sobre-dimensionamiento de la estructura.
6. Sistemas de Información
7. Funciones políticas
8. Control y seguimiento
Hacer cumplir estrictamente los plazos vigentes en la Ley Provincial 5.348, normas
complementarias y concordantes y los criterios legales para el impulso de las actuaciones
administrativas.
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Gestión de RR.HH. en la Administración Pública Estatal
9. Publicidad
Podrá reservarse algunos datos por razones de seguridad u otros motivos fundados.
En tal sentido, los contratos que ocultan una relación laboral de naturaleza permanente,
van a generar en un fututo cercano graves perjuicios económicos al fisco, por las
indemnizaciones que sus beneficiarios podrían cobrar.
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