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La escalera de inferencias

“Sólo hay una forma de saber si un hombre es honesto: preguntárselo.

Y si responde "sí", entonces sabes que está corrupto."
Groucho Marx

Introducción

Chris Argyris, el destacado investigador inglés nacido en Grecia, ha pasado unos 20 años
investigando, entre otros, el tema de los modelos mentales 1 . Un concepto clave en sus
aportaciones es la “Escalera de Inferencias”.

La Escalera de Inferencias es una representación esquemática de cómo las personas

interpretamos y damos sentido a las cosas cotidianas, mediante inferencias sobre las palabras y
acciones de los demás.

Este modelo de interpretación actúa como filtro entre nosotros y la “realidad” 2 . Conocer de su
existencia y de las claves de su funcionamiento nos permite entender mejor los procesos de
interacción humana, conseguir intercambios de comunicación efectivos y llevar adelante procesos
de desarrollo y cambio.

Conocer esta interpretación del fenómeno nos conduce a un mejor entendimiento de cómo se
gestan las conductas basadas en modelos mentales. Es un paso hacia la acción, que requiere
tomar la responsabilidad de realizar acciones más efectivas.

1
Los modelos mentales son estructuras conceptuales que los humanos crean para interpretar situaciones.
2
No entraremos aquí en la polémica sobre “qué es realmente la realidad” (Ver a este respecto Watzlawick “¿Es real la
realidad?”), nos basaremos en un concepto amplio asimilable al “mundo objetivo” (¡sea lo que sea eso!).

Copyright © 2010 EADA ✁ Escuela de Alta Dirección y Administración, Barcelona.

Esta Nota técnica fue preparada por el profesor Carles Brugarolas de EADA, como base de discusión en la clase y no
como ilustración del manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa.
Prohibida su reproducción sin el permiso escrito de EADA.
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El punto de partida del modelo

Si nos basamos en las observaciones de las conductas (incluyendo una auto-observación crítica
de la nuestra), da la impresión de que tenemos una especie de programación en cuanto a cómo
nos comportamos.

De acuerdo a nuestros principios y valores, caminamos por la vida. Esta “programación” nos
protege y nos guía. Es, sin duda, útil. Sin embargo, en muchas ocasiones, nos impide acceder a
perspectivas diferentes de las situaciones. Es posible que no sepamos enfocar un problema de
manera efectiva, puesto que no disponemos de puntos de vista alternativos al “programado”.

Esta “programación” es previa a las situaciones que interpretamos. En este sentido es asimilable a
la “experiencia”. Esta “supuesta experiencia” de cada uno de nosotros está formada por ideas
propias. Esas ideas son sólidas en nosotros, pero… ¿están verificadas? La respuesta es
probablemente “no todas”. Sin embargo esos supuestos nos condicionan, abren y cierran
posibilidades, encauzan y ponen límites a nuestras posibilidades de interpretación de las
cosas y a nuestra relación con los demás.

Argyris llama a estos supuestos auto-evidentes. Son tan ciertos para nosotros que consideramos
innecesario revisarlos. Nuestro mundo (el mundo percibido/interpretado por nosotros) está
enmarcado por estos supuestos. Por eso generamos la siguiente cadena lógica:

1. Mis creencias no son creencias, son la verdad.

2. La verdad debe resultar “obvia” para cualquier persona “inteligente” y “decente”.
3. Esta verdad está basada en datos de la realidad.
4. Esos datos que yo selecciono, describen perfectamente la realidad.

La primera vez que vi esta cadena lógica era un estudiante universitario acabando la carrera.
Pensé de la siguiente manera: “vaya, esto es increíble. Esto es lo que le pasa a mi padre, a fulano,
a mengano… por suerte eso no me ocurre a mí”. Ahora lo recuerdo con mucho humor, pero esto
es precisamente lo que ocurre con nuestros “supuestos”. Actúan en todos nosotros, pero son
transparentes 3 .

Argyris desarrolla su idea de Escalera de inferencias. Define este instrumento como “un modelo
hipotético del desarrollo de una conjetura” (1993). Las conjeturas o inferencias nos permiten
funcionar sin la certeza de la percepción real. Esto es especialmente útil para tomar decisiones.

Pero la realidad es amplia y diversa. Esa amplitud y riqueza la hace inabarcable para nuestros
modelos mentales. Es verdad que nos ayudan pero también son peligrosos. La “escalera de
inferencias” ofrece tanto ventajas como dificultades.

Por un lado las inferencias resultan muy útiles, ya que nos ofrecen un grado de “certeza”
indispensable para poder funcionar día a día. Si alguien en la Plaza de la Sagrada Familia me
pregunta por la calle Aragón, infiero que se refiere a la calle Aragón en Barcelona (y no por

3
Lo transparente es lo que no se percibe pero está ahí, es muy complicado para un pez entender que está rodeado de
agua, porque no tiene percepción de ello. El proceso de inferir nos resulta tan automático que lo hacemos sin tomar
conciencia, absolutamente seguros de nuestra interpretación.

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ejemplo en la ciudad de Sevilla). En este caso la capacidad de inferir otorga efectividad a nuestras
interacciones, ahorrando tiempo y recursos.

Por otra parte, las inferencias tienen también su lado oscuro. Pueden ser origen de conflictos,
malos entendidos y angustia (y, como consecuencia, la improductividad en una organización). Si
un jefe pide a su empleado que termine un informe “lo antes posible” nos encontramos ante dos
posibles inferencias: el jefe “mi empleado dejará ahora mismo todo lo que esta haciendo y se
dedicará de lleno a terminar el informe”; el empleado “mi jefe quiere que termine el informe en
cuestión cuando acabe todas las tareas pendientes”.

Lo más divertido es que solemos ignorar que estamos haciendo inferencias y pensamos que
estamos observando hechos concretos de la “realidad”, de la única manera lógica y razonable de
comprender la situación.

El modelo

La escalera de inferencias es un modelo que describe la manera en que “ascendemos”

mentalmente desde los hechos hasta las acciones.

Como vemos en el dibujo, la escalera de las inferencias presenta cuatro niveles. Cada uno de
ellos representa un proceso que la mayoría de las veces ni siquiera advertimos que estamos
atravesando.

En el primer nivel se encuentran los datos

“objetivos de la realidad”. Se trata de hechos
comprobables y verificables para cualquier observador
perteneciente a nuestra comunidad. Es cierto que son
DATOS y por tanto supuestamente objetivos. Sin
embargo el sujeto, como observador, realiza una 4
selección de los datos.
El observador no es una cámara de vídeo, es humano.
Está comprometido con ciertos intereses y resultados
y eligió destacar que ciertas cosas de un universo
observable muchísimo más vasto. Todo esto al
margen de su voluntad de ser un observador 3
ecuánime.

En el segundo nivel se encuentran las

interpretaciones. El observador razona respecto a lo 2
observado, diseña una explicación de lo que está
ocurriendo. Los humanos otorgamos sentido a lo que
pasa, a sus causas y a sus consecuencias. Somos
seres interpretativos.
1

Figura 1. Escalera de inferencias basado en Argyris 1993

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En el tercer nivel llegamos a las opiniones. Las opiniones son el resultado de la comparación
entre nuestra interpretación (nivel dos) y nuestras expectativas sobre lo que debería ocurrir. Aquí
es donde decimos que la situación es “justa” o “injusta”, “agradable” o “desagradable”, una
“oportunidad” o una “amenaza”.

En el cuarto y último nivel encontramos las acciones. El observador, después de su ascenso,

concluye que determinadas acciones son las más adecuadas para hacerse cargo de sus
intereses, dada la situación. Ha elaborado una estrategia con un curso de acciones.

La historia del martillo

Cito la historia popular que utiliza Paul Watzlawick (1989). Se trata de un chiste, pero tiene su
miga.

Un hombre quiere colgar un cuadro. El clavo ya lo tiene, pero le falta un martillo. El

vecino tiene uno. Así, pues, nuestro hombre decide pedir al vecino que le preste el
martillo. Pero le asalta una duda: ¿Qué? ¿Y si no quiere prestármelo? Ahora
recuerdo que ayer me saludó algo distraído. Quizás tenía prisa. Pero quizás la
prisa no era más que un pretexto, y el hombre abriga algo contra mí. ¿Qué puede
ser? Yo no le he hecho nada; algo se habrá metido en la cabeza. Si alguien me
pidiese prestada alguna herramienta, yo se la dejaría enseguida. ¿Por qué no ha de
hacerlo él también? ¿Cómo puede uno negarse a hacer un favor tan sencillo a
otro? Tipos como éste le amargan a uno la vida. Y luego todavía se imagina que
dependo de él. Sólo porque tiene un martillo. Esto ya es el colmo. Así nuestro
hombre sale precipitado a casa del vecino, toca el timbre, se abre la puerta y, antes
de que el vecino tenga tiempo de decir «buenos días», nuestro hombre le grita
furioso: «¡Quédese usted con su martillo, so capullo!»

Es una historia simpática… pero el resultado ha sido pobre: no se consiguió el martillo y además
tenemos un enfrentamiento entre vecinos.

Seguro que si hacemos memoria podemos pensar en los ascensos que hemos realizado con
demasiada frecuencia por la escalera de inferencias. Seguro que, basándonos en nuestros
modelos mentales, hemos llegado a conclusiones y tomado acciones de las que nos hemos
arrepentido y avergonzado. Repetimos: la realidad no es tan fácil de abarcar por nuestros
modelos mentales, nos esconde sorpresas.

Asumimos que en cada nivel las personas divergen en sus recorridos y por tanto llegan a finales
diversos. Sin embargo todo empieza por una base sólida… ¿o no?

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La base de la escalera

Aparentemente la escalera tiene sólidas bases empíricas: la realidad, los datos observables.
Personalmente difiero: podemos hablar más bien de parte de la realidad, los datos observados.

De manera que ya se ha producido un filtraje. Es cierto que las observaciones son datos
comprobables pero, solamente se hacen cargo de una parte de la realidad (la que nos importa en
ese momento). De manera que estamos en el primer escalón.

La realidad no es tan fácilmente accesible. Las observaciones no son la realidad en sí. De acuerdo
con Rafael Echeverría (1994): “No vemos el mundo como es, vemos el mundo como somos
nosotros”. “No sabemos cómo las cosas son. Solamente sabemos cómo las observamos”.
Al hacer observaciones, entonces no describimos la realidad, sino nuestra experiencia de
percepción de esa realidad.

Nuestro acceso a la realidad está mediatizado por “filtros cognitivos”. Estos filtros que
“transforman” la realidad son múltiples y están influyendo en el proceso de “darle sentido” a una
situación.

Primer filtro: La biología. Nuestro rango de posibilidades está limitado por la estructura biológica
humana. Nuestros umbrales sensoriales están preparados para percibir solamente una parte de lo
que ocurre. Existen colores que no podemos ver y ruidos que no somos capaces de oír.

El hecho de compartir una estructura biológica explica por qué dos observadores distintos son
capaces potencialmente de ver 4 el mismo objeto.

Segundo filtro: El lenguaje. Siguiendo a Echeverría (op. cit.)

mi punto de vista es que el lenguaje nos predetermina la
percepción. Los modernos planteamientos de la física cuántica
también siguen esta línea de pensamiento: No podemos ver
aquello que no podemos nombrar. Este planteamiento tiene
implicaciones tremendas. Por ejemplo, los indios americanos no
podían ver a las carabelas de Colón cuando se acercaban a la
costa… 5 porque no tenían expresiones lingüísticas para aquello
que estaba en el mar.

Figura 2. Dos observadores distintos son

capaces de ver el mismo objeto…
¡Otra cosa es que no lo crean!

Tercer filtro: La historia social o cultura en la que el individuo crece, vive y se desarrolla. Dentro
de todos los grupos sociales existen “historias” comunes, interpretaciones culturales (¿oficiales?)
del sentido de lo que ocurre y la manera de responder con conductas. Por ejemplo: “los niños no
lloran”, “los hombres salen a trabajar y las mujeres cuidan de la casa”. La cultura condiciona la
manera en que los miembros de una comunidad responden a las distintas circunstancias a las que
se enfrentan.

Cuarto filtro: La historia personal. Cada persona acumula vivencias que van determinando
diferentes aprendizajes. El sexo, la raza, la religión, el tipo de educación, su socialización en la

4
Utilizamos con exceso la percepción visual, pero en realidad podemos extrapolar lo que planteamos para cualquier tipo
de percepción.
5
Esto se ilustra de manera muy gráfica en la película ¿Y tú qué sabes? (2006).

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La escalera de inferencias EADA

familia, sus amistades, etc. son todas experiencias que van moldeando los modelos mentales de
las personas.

Asumiendo que cada individuo pone en juego cuatro filtros para una interpretación…

No es sorprendente que nos resulte más fácil entendernos y que preferimos asociarnos
con algunas personas y no con otras.

Incluso estando en el mismo momento y en el mismo lugar, dos seres humanos pueden
reportar experiencias muy distintas.

De manera que la escalera de inferencias se apoya sobre estos filtros cognitivos. No parece un
terreno firme, su importancia consiste en que la selección de datos ya constituye la primera
interpretación, a esta “interpretación” la llama César Grinstein (2001), marco de relevancia de la
observación.

Lo que observamos no es la realidad. Observamos una selección de ella. Entre la

realidad que observamos y la que otra persona podría observar en ese mismo
momento y lugar hay una brecha que tiende a infinito.

César Grinstein

Diversidad y cooperación

Si cada uno de nosotros tiene su propia escalera y realiza su ascenso particular… ¿cómo
podemos comunicarnos de manera efectiva? Y más complicado todavía ¿cómo podemos
coordinar acciones y confiar unos en otros? Siempre existe la posibilidad de complementar nuestra
información explorando que es lo que experimenta el otro.

Tal vez estemos ahora en condiciones de volver a nuestra “cadena lógica” y realizar algunas
modificaciones:

5. Mis creencias no son creencias, son la 1. Mis creencias no son la verdad, sino el
verdad. resultado de mi propio proceso de
inferencias.

6. La verdad debe resultar “obvia” para 2. La “verdad” resultante no es “obvia”

cualquier persona “inteligente” y para cualquier otra persona, por más
“decente”. inteligente y decente que sea.

7. Esta verdad está basada en datos de la 3. Esta “verdad” si bien basada en datos
realidad. de la realidad, no contempla todos los
datos ni toda la información posible.

8. Esos datos que yo selecciono, 4. Los datos que seleccione son

describen perfectamente la realidad. observaciones que describen mi
experiencia, no la realidad.

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Realizando este ejercicio, estamos reconociendo que nuestra experiencia está condicionada por
nuestros propios filtros y modelos mentales y explorando e indagando en la perspectiva ajena,
reconociendo que la experiencia del otro siempre posee una lógica razonable.

Después de “reconstruir” nuestros filtros cognitivos, vamos con nuestros modelos mentales.

Cada individuo formula sus opiniones sobre la base de una comparación entre su interpretación y
sus expectativas. Los modelos mentales son prerrequisito de tales expectativas. Esto es muy
importante, ya que explica porque aun teniendo la misma interpretación de la situación, dos
personas pueden tener opiniones distintas sobre esa situación.

EL M U N D O

MODELO MENTAL

PARADIGMAS

HABILIDADES
CONOCIMIENTO

EXPERIENCIA

U ST ED

acción

opinión

interpretación

Figura 3. El modelo mental de la Escalera de Inferencias. Simplificado sobre Argyris 1993.

Veamos un ejemplo donde se produce este recorrido, de manera divergente por parte de dos
observadores respecto al mismo hecho.

PERSONAJES:

EL CLIENTE. RAÚL.
CONSULTOR SENIOR CARLOS
CONSULTOR SENIOR PACO
CONSULTOR JUNIOR DAVID

En una reunión tres consultores (dos seniors y un junior) están intercambiando información con un
cliente sobre la marcha de un proyecto. Al acabar la reunión los dos consultores seniors
mantienen esta conversación:

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CARLOS ¿No estás de acuerdo en que David (consultor junior) no habló en la

reunión, porque la presencia de Raúl (cliente) le molestaba? (interpretación del silencio
de David)
PACO Si, yo también lo veo así (igual interpretación del silencio de David)
CARLOS Y entonces, ¿por qué no le has dicho nada? ¿no piensas llamarle y darle
una reprimenda? (opinión de que lo que hizo David está mal)
PACO No creo que sea para tanto, no merece una reprimenda (opinión de que lo que
hizo David no está mal)

Paco y Carlos tienen expectativas distintas. Aunque coinciden en que David estaba molesto, uno
de ellos tiene la expectativa de que éste se muestre “cortés” con el cliente aunque no disfrute
demasiado de su presencia. El otro observador tiene una expectativa distinta. Para él, está bien
que si David que no se encuentra a gusto, se mantenga en silencio para no entrar en discusiones
“agresivas” con el cliente.

Aun coincidiendo en su interpretación sobre el silencio de David (su disgusto por la presencia del
cliente), difieren en sus expectativas sobre lo que está bien y lo que está mal y por lo tanto eligen
como óptimas distintas estrategias de acción. 6

También es posible que la coincidencia llegue más lejos. Hasta las expectativas. Sin embargo la
elección de una acción puede —de nuevo— variar en función de preferencias o valores de la
persona.

En suma, siendo una única “realidad”, cada observador inicia un recorrido personal:

Selecciona a que datos prestar atención

Articula esos datos

Interpreta esas articulaciones narrativas en forma personal
Compara esas interpretaciones con sus propias expectativas
Genera, por lo tanto sus particulares opiniones
Determina diferentes recomendaciones de acción.

Cuando hay que coordinar acciones y funcionar como un equipo, los interlocutores
necesitan dialogar y conversar con efectividad. Deben hacer uso de su conocimiento
del modelo de la escalera de inferencias.

6
¿Y si la realidad es que David está cansado y con dolor de cabeza por la fiesta en la que estuvo ayer?

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Usando la Escalera de inferencias

En una interacción entre dos personas, los efectos de una mala interpretación basada en dos
recorridos (distintos) en la escalera de inferencias puede llevarnos a posiciones encontradas
(seguro que todos nosotros recordamos situaciones de este tipo en nuestra experiencia personal).

Supongamos dos personas, una persona piensa que la otra está enfadada y empieza a
comportarse como si eso fuese cierto, es probable que si aquella persona no estaba disgustada,
ahora empiece a estarlo (él también tiene su propia escalera). Entonces la interpretación se habrá
convertido definitivamente en una profecía autocumplida 7 .

Es posible mejorar las comunicaciones a través de la reflexión y usando la escalera de la

inferencia con estos objetivos:

1. Hacerse más consciente del pensamiento y razonamiento propios

(reflexionando);
2. Hacer el pensamiento y el razonamiento de cada uno más visibles a los otros
(argumentando);
3. Investigar el pensamiento y razonamiento de los otros (preguntando).

Como vemos por los objetivos, la mejora en la comunicación pasa por una reflexión seguida de
una conversación. Este tipo de conversación no es fácil. Por ejemplo, Argyris le dice a la gente
que, cuando un hecho parece autoevidente, hay que ser cuidadoso. Si la forma de actuar lleva a
pensar que puede ser obvia para cualquier otro, se puede perder la oportunidad de corroborarlo.
Ningún hecho, no importa cuán obvio parezca, puede ser corroborado a menos que haya
sido verificado independientemente por más de una persona.

Vamos con las técnicas para cada uno de esos objetivos.

REFLEXIONAR
Admitir que las observaciones que uno hace están influenciadas por sus propios
intereses.
Reconocer que otras personas que participan de la conversación puedan tener
observaciones distintas (y sin embargo verdaderas) que complementan las
propias.
Recordar que, basadas en tales observaciones, cada persona tendrá
interpretaciones y conclusiones también distintas. Admitir este proceso como
absolutamente legitimo y compartir interpretaciones y opiniones de forma
sincera.

Recordar que no somos telépatas. Si quiero saber que inferencias está haciendo
el otro, debo preguntárselo.

7
Watzlawick (1976) describe como nadie el concepto de profecía que se cumple a sí misma. Cuando alguien piensa que
una cosa va a acabar mal…las posibilidades de que acabe mal aumentan. En parte porque de manera inconsciente el
sujeto lo está propiciando. Por ejemplo, alguien que está cruzando un río y piensa: “al final me caeré, al final me
caeré…” efectivamente el sujeto se cae.

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PREGUNTAR
Indagar qué datos destacan los otros componentes del equipo.

Explorar sus secuencias lógicas y averiguar sus objetivos.

Podemos formular sencillas preguntas como éstas:

o ¿Cuáles son los datos observables detrás de las afirmaciones?

o ¿Podría explicar por qué piensa eso?

o ¿Cómo obtuvo los datos para esos supuestos abstractos?

o Cuando dice...., ¿está queriendo decir que (la propia interpretación)?

o Es posible también pedir información en forma abierta. Por ejemplo:
Héctor, ¿qué te pareció mi presentación? O puedo corroborar mis
supuestos: Héctor, ¿estás aburrido? O puedo simplemente probar los
datos observables: Héctor, estuviste callado...

ARGUMENTAR
Hacer explícitos nuestros intereses, comunicándolos en forma honesta y abierta.

Solicitar y ofrecer ejemplos y explicaciones, concretando las abstracciones.

Explicar los datos, los razonamientos y los objetivos propios. De esta manera
estaremos “descendiendo” por nuestra escalera de inferencias a la vista de los
demás.

Puntos de reflexión

La clave para evitar las dificultades que hemos ido descubriendo en esta Nota Técnica, no es dejar
de hacer inferencias. Esto es imposible para los seres humanos (los seres humanos somos
animales que opinan).

La llave que abre la puerta al entendimiento está en transformar el conjunto de intereses pre-
conscientes e indiscutibles, en historias explícitas, conscientes y discutibles. En lo posible se
deben fundamentar nuestros juicios y opiniones con hechos.

Cuando los participantes de una conversación se comprometen a lograr un diálogo profundo,

honesto y efectivo, necesitan focalizar sus modelos mentales y “descender” por sus respectivas
escaleras de inferencias hasta pisar un “suelo” común desde donde intentar construir un
entendimiento conjunto basado en el respecto y la comprensión mutua.

Esta construcción de un terreno común no es siempre fácil de conseguir. Se necesita no sólo la

voluntad sino también habilidades para lograrla. Para ello hemos presentado algunas estrategias
posibles.
Nuestros modelos mentales son invisibles, de ahí su peligro. Pero tratados con honestidad y
cuidado son una excelente herramienta para comprender las estructuras de pensamiento propias y
las ajenas.

Para acometer la práctica del diálogo será fundamental operar en un ambiente de respeto mutuo,
humildad y comprensión.

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Bibliografía

Argyris, C. (1993): Cómo vencer las barreras organizativas.

Argyris, C. & Schon, D. (1996): II Organizational learning: theory, method, and practice.

Echeverria, R. (1994): Ontología del Lenguaje.

Grinstein, C. (2001): El arte de decir lo verdadero.

Ross, D. (1994): La quinta disciplina en la práctica.

Watzlawick, P. & Weakland, J. & Fisch, R. (1976): Cambio.

Watzlawick, P. (1989): El arte de amargarse la vida.

Watzlawick, P. (1979): ¿Es real la realidad?

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