FACULTAD DE DERECHO Y CIENCIAS HUMANAS CARRERA PROFESIONAL

DE PSICOLOGÍA

Actividad:

Trabajo Grupal: Caso Kodak - Semana 06

Presentado por:

Contreras Vidal, Luis

Gomez Cornejo, Diego Mauricio

Tarifa Quispe, Alicia

Vizcarra Calderón, Otilia Inés

Zarate Navarro, Jenifer Karilyn

Curso:

Diagnostico Organizacional

Docente:

JUAN JOSE SOZA HERRERA

Lima - Perú, 2023

Definir los siguientes puntos:

1. ¿Cuáles son los problemas internos de la organización?

● Resistencia al cambio: mientras la tecnología daba pasos agigantados,
Kodak creaba nuevos productos con lentitud y cada vez con menos
entusiasmo.
● Falta de visión sobre los cambios tecnológicos: la dirección de la
empresa no tenía la capacidad para visualizar la celeridad con la se daban
los cambios tecnológicos.
● Decisiones impulsivas: se posicionó como un monopolio anclando sus
propios productos y accesorios relacionados a su línea de cámara sin
analizar los resultados a corto plazo, pues había pocas opciones para los
clientes.
● Lenta reacción a los cambios rápidos: la revolución de la industria
fotográfica no puso en alerta a Kodak para prevenir sobre la competencia, su
posicionamiento duró poco tiempo.
● Diversificó su línea y perdió el control de mercado: entró a mercados
desconocidos con la intención de proveerse de productos necesarios para su
producto final.

2. ¿Cuáles son los estímulos externos que condicionan la organización?

● Amenaza de entrada de nuevos entrantes: Liderazgo en el mercado y
amplias barreras de entrada a través del posicionamiento debido a la ventaja
del primer entrante (Gavetti, 2005). Fujifilm, después de la Segunda Guerra
Mundial, se posiciona como un competidor fuerte en el mercado asiático, por
su acercamiento cultural y trato al cliente.
● Rivalidad entre los competidores: Tanto en América como en Asia, Kodak
carecía de competidores, a excepción de Fujifilm. En este mercado, los
diferenciadores de producto no son de importancia, pues se obtienen grandes
márgenes con un producto base, sin necesidad de crear puntos de diferencia.
● Poder de negociación de los proveedores: Por su posicionamiento y
ventas por volumen, Kodak podía exigir a sus proveedores financiamiento,
disponibilidad y bajos costos.
 ● Poder de negociación de los compradores: Por su posicionamiento como
líder absoluto en el mercado, Kodak ejercía poder de negociación sobre los
clientes. Éstos, al no tener a mano otras alternativas para la compra de
cámaras y revelado de películas, estaban dispuestos a pagar los precios
definidos por la empresa (Giavetti, 2005, p. 3).
● Amenaza de ingreso de nuevos sustitutos: En un inicio, los productos
sustitutos eran pocos. Sin embargo, con el crecimiento del grupo de la
Industria Digital nuevas compañías comenzaron a entrar al mercado en
momentos de cambio. Eventualmente Kodak dejó de producir productos
diferenciados, para convertirse en un sustituto de los nuevos productos.
● Estrategia competitiva genérica: Kodak presentaba un liderazgo basado en
costos que permitió disfrutar de los márgenes operativos necesarios para
invertir recursos en investigación y desarrollo de nuevas tecnologías que
permitieron abaratar aún más los productos y ponerlos en manos del
mercado masivo.

3. ¿Cuál es el error de los directivos y/o líderes de la empresa?

La resistencia al cambio es el primer error que desencadena la caída de la empresa
Kodak, puesto que lo aísla del mercado digital y lo limita en la revolución
tecnológica. En primer lugar, por mantener su estilo de negocio, que los posicionaba
como líder en la venta de cámaras fotográficas, dijeron no a un nuevo mecanismo
para obtener imágenes de una forma mucho más accesible. Es decir, su visión de
este cambio los llevaría a soportar pérdidas económicas ya que no serían
necesarios la adquisición de materiales para el proceso de revelado, dos puntos
fuertes que generaban ganancias. En segundo lugar, se impidieron de diseñar y
crear nuevas tecnologías lo que permitió a su competencia adelantarlos en el
desarrollo de nuevos productos fotográficos. En esa línea, compañías extranjeras
del rubro fueron ganándose al público con cámaras digitales que poseían más
funciones que las convencionales y, además, eran asequibles.
De acuerdo a Flint (2006) la crisis de una empresa resulta, en parte, por la toma de
malas decisiones propias del tránsito de un periodo de crecimiento a un periodo de
estancamiento, siendo el rol del líder circunstancial para sobrellevar el declive de la
organización. Así, la gerencia de la empresa Kodak no se alineó a la producción de
las cámaras digitales a tiempo por intentar rediseñar sus cámaras con rollo; una
mala decisión que comprometió su permanencia en el mercado.

4. En caso fueras gerente de RRHH ¿Cuáles serían las competencias que se

tendrían que trabajar en el plan de capacitación para los colaboradores?
Como gerente de RRHH contaría con competencias específicas como: la
adaptación al cambio y la innovación, para lograr impactar de manera positiva en el
entorno laboral y satisfacer las necesidades de la empresa.
● Adaptación al cambio
Esta competencia va a permitir responder rápidamente a los cambios del entorno y
evitar lo sucedido en la compañía Kodak, donde se hizo caso omiso al cambio
tecnológico y social repentino, teniendo una reacción inadecuada que acabó con
esta empresa considerada indestructible.
● Innovación
Es la competencia que va a permitir idear soluciones nuevas y diferentes frente a
problemas o situaciones requeridas en un contexto altamente cambiante y que
posibilita anticiparse a necesidades sociales futuras para así no caer en el gran error
de la compañía Kodak que subestimó a sus competidores debido al poder de su
marca, pensando que podrían sumarse a la carrera digital en cualquier momento y
gozar de ventaja perennemente.

5. Definir estrategias desde el punto de gestión humana para que la empresa

siga en competencia.
Primero deberían adaptarse; teniendo en cuenta los cambios que se dan con el
pasar del tiempo y ofrecer un nuevo servicio que ya no sean rollos.
Luego lo que se buscaría hacer sería cambiar el público al que se dirigen, ya que
apelar a un público más joven que se adapta a la tecnología no es muy buena idea
lo mejor seria buscar un público más viejo ya que ellos comprenden de mejor forma
el funcionamiento de sus productos y estarían dispuestos a invertir en ello.
Cambiar el modelo de negocios, darse cuenta que con el tiempo las cosas van a
cambiar y que sería mejor cambiar lo que se tiene, por ejemplo si es que el revelado
de fotos va quedando obsoleto, lo mejor sería cambiarlo.
Finalmente se podrían hacer promociones si es que aun se desea conservar el
antiguo negocio, por ejemplo ofrecer revelados gratis o alguna cámara desechable
gratis si se compra algo de su marca.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Equipo de Colaboradores del SIGA. (2015). Catálogo de Habilidades para la

evaluación de competencias laborales : Sistema Integral de Gestión Académica.
Recuperado de:
http://www.udgvirtual.udg.mx/siga/doc_sgc/Gestion_recursos/recursos_humanos/GH
IT-09.pdf

Flint, P. (2006). ¿Por qué fracasan las empresas? Reatrincheramiento, reflotamiento

y recuperación en entornos depresivos. Cuadernos Latinoamericanos de
Administración, 2(2), 53-68. https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=409634344004

Gavetti, G., Henderson, R., y Giorgi, S. (2004). Kodak y la revolución digital (A).
Harvard Business School Case.

Negocios y emprendimiento, (2022). La empresa millonaria que quebró por falta de

visión - La historia de Kodak https://www.youtube.com/watch?v=yT2eq1dk134