Outsourcing

We make
it happen
Programa Hybrid
Supply Chain
005. Outsourcing
Sergio Aparicio
eae.es
Índice
Transporte y Distribución: Outsourcing
Índice Tender:
Descripción y Tipos
Elementos de un tender
Datos para un ejercicio
Como responderlo
Preguntas Clave y Outsourcing

en logística
Fases de un proyecto de Outsourcing
Ventajas y Riesgos
Tipos de outsourcing
Outsourcing: Introducción y Definición

INTRODUCCION I
Íntroducción I
•Los mercados actuales dónde operan las empresas o organizaciones son cada vez
más complejos y están sumidos en continuos y grandes cambios.
•En los últimos 15 años, los procesos de globalización, desregularización de

mercados, la aparición de nuevos países emergentes, las mejoras de los medios de
transporte, la sofisticación de las tecnologías, la homogeneización intercultural, etc,
etc, han ido conformando un entorno comercial mundial global agresivo y cambiante,
dónde se hace cada vez más sofisticada y compleja la competencia.
•Las compañías deben pensar en la mejor forma de producir, comercializar y distribuir

un producto o un servicio, independientemente de si todos sus procesos pueden estar
o no dentro de sus estructuras.
Íntroducción II
•Para sobrevivir en el mercado global actual, altamente competitivo y hacerlo a su vez
con cierto éxito, se deberá mirar en todas direcciones, y las empresas deberán
profundizar cada vez más en herramientas de reingeniería como el outsourcing y el
benchmarking.
•¿Cuándo alguien lo hace bien, es necesario inventar la rueda?
o
•¿Podemos aprovecharnos de ese know how que funciona?
¿Seguimos luchando solos en este entorno global tremendamente competitivo?
o
•¿Buscamos un partner especializado que nos produzca sinergias, reduzca nuestros
costes…?
DEFINICION I
Definición I
•El outsourcing, ofrece a las empresas, la oportunidad de realizar una completa

reingeniería de los procesos de negocio, para incrementar la eficiencia de los
mismos y evitar asumir internamente el 100% del coste de los procesos, que es
trasladado al cliente vía precio, incorporando ineficiencias, recursos ociosos y la
poca especialización.
•El outsourcing, ayuda a mejorar, evolucionar, reducir costes, focalizar las

inversiones y optimizar los recursos propios.
•Es una herramienta potencial de mejora (bien utilizada), en un entorno complejo

y altamente especializado, dónde la competencia presiona constantemente en
todos los ámbitos (especialmente en márgenes y condiciones comerciales).
DEFINICION II
Definición II DEFINICIONES
DE
• “La acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que se OUTSOURCING
realizaba anteriormente dentro de la compañía”.
• “La transferencia a terceros de actividades fuera del core business”
•“La actividad mediante la cual una compañía identifica procesos de su negocio que
pueden ser desempeñados por una empresa externa; la contrata para desarrollarlos
y mejorar la eficiencia, los costes y el usos de sus recursos”.
•La relación entre ambas compañías será contractual.
•En el contexto de Globalización de Mercados, las empresas deben dedicarse a

innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal (CORE BUSINESS). El
outsourcing aparece como una solución óptima y es motivo de permanentes alianzas
estratégicas.
Tipos de Outsourcing I
Los outsourcings más frecuentemente utilizados son:
Distribución de productos (transporte,

almacenaje, manipulaciones…)
Tele marketing
IT (servicios informáticos)
Selección/Formación de personal
Eventos
Nóminas…
El 80% de las compañías Fortuna 500 estaban realizando algún tipo de

Outsourcing para su tecnología de la información a principios del presente
siglo (XXI).
Tipos de Outsourcing II
Tipos de Outsourcing II
Según estudios y encuestas realizadas por Gartner KIO networks, los principales motivos por los que las
compañías encuestadas realizaron uno o varios procesos de outsourcing fueron:
Motivos del Outsourcing
Tipos de Outsourcing III Outsourcing
Transporte y Distribución:
Tipos de Outsourcing III

Las mismas fuentes (Gartner KIO networks), señalaban como valores o resultados esperados del outsourcing
los siguientes:
Valores Esperados del Outsourcing

TIPOS DE OUTSOURCING IV
Tipos de Outsourcing IV
En función de la ubicación de las instalaciones dónde se llevan a cabo las operaciones

de outsourcing:
IN-HOUSE: Se desarrolla en las instalaciones de la empresa contratante del servicio

(contrato de cesión de instalaciones).
OFF-SITE: El servicio se produce en las instalaciones de la empresa que ha sido

contratada.
OFF-SHORING: Implica la contratación de servicios y el desplazamiento de las

operaciones a terceros países que ofrecen menores costes (laborales…).
Tipos de Outsourcing V y Distribución: Outsourcing
Transporte
Tipos de Outsourcing V
En función de los tipos de contrato , los outsourcings pueden ser: La relación entre
las compañías
siempre es de
Total: transferencia total de la actividad o servicio
tipo contractual
Parcial: transferencia por regiones, sucursales…
Selectivos: parte de la actividad o servicio…
La actividad que se
subcontrata marca el
De transición: actividades que van a desaparecer. tipo de contrato
especifico a realizar
De transformación: Implantación de sistemas nuevos.
Co - sourcing: Colaboración o alianza estratégica.

Tipos de Outsourcing VI y Distribución: Outsourcing
Transporte
Tipos de Outsourcing VI Outsourcing

táctico
• Otra posible clasificación de los tipos de outsourcing es la que se realiza en función del
nivel de análisis de la decisión:
Decisiones
• outsourcing táctico o tradicional intuitivas en
• outsourcing estratégico función de costes
• Esta clasificación permite explicar las razones del porqué externalizan las empresas sus Outsourcing
operaciones. estratégico
• El análisis que se realiza en la externalización táctica es muy simple al tomar la decisión

en muchos casos de manera intuitiva y fundamentalmente en función de los costes, sin
tener en consideración otros beneficios y riesgos de la decisión de externalización. Decisiones que
consideran otros
muchos factores
• El análisis que se realiza en la externalización estratégica es mucho más pormenorizado, del proceso
implicando a todos los directivos y siguiendo un enfoque racional del proceso de toma de
decisiones.
Tipos de Outsourcing VIIy Distribución: Outsourcing
Transporte
Tipos de Outsourcing VII
• Adicionalmente, la externalización estratégica se diferencia de la externalización

táctica en que se pueden externalizar actividades que pueden ser esenciales para La externalización
la empresa, pero que no representan sus competencias clave, de forma que se estratégica suele
produce una cooperación a medio o largo plazo con el proveedor. conllevar un alto grado
de cooperación con el
proveedor
• La externalización táctica sugiere básicamente que se externaliza por costes,
mientras que la externalización estratégica, además de considerar el aspecto
coste, tiene en cuenta otros aspectos distintos como conseguir mejoras en la
calidad de las operaciones, no disponer de recursos y habilidades para desarrollar
las actividades y/o acceder a capacidades y conocimientos.
Mejora no solo en
• De esta manera, la externalización estratégica supone una concepción más costes sino también en
amplia y completa del proceso. calidad, acceso a know
how y conocimiento
•Actualmente muchas empresas recurren a la externalización como parte integral

de su estrategia de empresa.
Tipos de Outsourcing VIII

• Como cualquier decisión estratégica, la externalización debe ser evaluada por sus
efectos en la ventaja competitiva y su armonía con las decisiones que implican La externalización
estratégica debe ser
cambios en el entorno de la organización (forma parte de la dirección estratégica).
evaluada como una
ventaja competitiva
La dirección estratégica podemos definirla de forma sencilla como “una disciplina
encargada de estudiar cómo las empresas o organizaciones formulan e implementan
estrategias para lograr los objetivos deseados (Plan Estratégico).
• La externalización estratégica es considerada como una decisión del más alto

nivel, planteándose entorno a ella cuestiones fundamentales de la empresa como la
visión de futuro, las competencias básicas, la estructura, los costes y la ventaja Es una decisión del
competitiva. más alto nivel y debe
estar incluida en la
estrategia de la
• La decisión de externalización debería por tanto estar incluida en la estrategia de la empresa
empresa, revisando los procesos y midiendo sus consecuencias tanto en términos
estratégicos como financieros.
Ventajas y Riesgos
(Esquema del proceso)
Fases de proyecto de outsourcing (esquema del proceso)
Marcan el camino
hacia el proyecto
de outsourcing
PROYECTO con Fases

Fases de proyecto de outsourcing II
(Etapas del proceso)
Fases de proyecto de outsourcing
• Hay 3 etapas básicas en un proyecto de outsourcing: PROYECTO con 3 Etapas
PLANIFICACION
SELECCION
IMPLEMENTACION
Fases de proyecto de outsourcing III
(Etapas del proceso)
Fases de proyecto de outsourcing
Hay 3 etapas básicas: PLANIFICACION, SELECCIÓN e IMPLEMENTACION (Estas etapas se dividen a su vez en
diferentes fases):
Detallar áreas de mejora
PLANIFICACION Analizar Riesgos
Modelizar escenarios
Control y Seguimiento
Equipo
Plan proyecto Visión/Mision SELECCION
Comunicación Id. Area/ recursos
Control Confirmar core
procesos y aréas
a transferir
IMPLEMENTACION
Planificar las
PLANIFICACION iniciativas
1. Constitución del equipo del proyecto

1.1 Jefe de proyecto ¿Quien?
1.2 Equipo del proyecto

2. Abordar la planificación del proyecto
2.1 Objetivos
2.2 Hitos ¿Como?
2.3 Primer análisis de riesgos
2.4 Recursos necesarios (financieros y humanos)
2.5 Paquetes de trabajo
3. Comunicación de la iniciativa (cuando, como y a quién)
Comunicar
4. Soporte interno/externo necesario Dar Soporte
5. Desarrollo de sistemas de gestión y seguimiento Controlar
PLANIFICACION Transporte y Distribución: Outsourcing
Implicaciones
PLANIFICACION estratégicas
1. Entender la empresa
1.1 Visión, misión y cultura
1.2 Core business Analizar
situación 0
1.3 Organización y estructura y DAFO
1.4 Cadena de Valor
Etc.…
2. Tipo de proceso que la empresa define para competir en el futuro
(costes, innovación, especialización, servicio, fidelización,
flexibilidad,…).
3. Determinar y confirmar las áreas de trabajo a subcontratar y las
implicaciones que tienen en la estrategia de la empresa.
1/3
Análisis de coste y
PLANIFICACION servicios 3
1. Identificar de forma detallada y concisa las actividades y recursos a

transferir:
1.1 Personal
Detalle individualizado de antigüedades , capacitaciones
profesionales, expediente personal, condiciones salariales…
1.2 Activos y Equipos
Detalle de los mismos y su situación en balance (precio de
compra, amortizaciones).
1.3 Software
Propio o Externo con valoraciones realizadas como en 1.2.
1.4 Acuerdos con terceros (implicación en compromisos a adquirir y
costes).
2/3
2. Análisis de las posibles futuras mejoras.
2.1 Medidas y acciones focalizadas en la razón por la que se subcontrata

(calidad, mejora de rendimiento, financieras, productividad..).
2.2 Factores que inciden en las medidas
anteriores y su control.
Modelizar
Visión
2.3 Inversión necesaria para mejorar
productividades
2.4 Utilización breakdown sheet (detalle,
desglose, escandallos,…).
3 Identificación de Riesgos
3.1 Identificar posibles riesgos que puedan

afectar directa o indirectamente a los costes.
4. Análisis de costes simulando posibles escenarios con sus cuentas de resultados

4.1 Situación de partida
4.2 Posibles escenarios
- Valoración de los activos a transferir (precio de mercado, adquisición,
contable, etc).
- Modelos de precio con el proveedor Modelizar
Visión
A) Fijo, Managment fees.
B) Open Book /Tarifas (volumen, actividad, horaria).
C) Pagar por mejoras o valor añadido
D) Compartir productividades futuras
5. Desarrollo de sistemas de gestión y seguimiento

SELECCION Transporte y Distribución: Outsourcing
selección de
SELECCION proveedores
1/3
1. Definir Proveedores objetivo Definir

2. Establecer criterios de evaluación Tender 3
3. Identificar/Investigar proveedores potenciales

4. Desarrollar y enviar una RFP (request for proposal) que contenga información y
requerimientos necesarios para obtener ofertas comparables de los proveedores
4.1 Clara y escrita, con plazo de tiempo razonable para responder (3/4 semanas)
4.2 Hacer firmar carta de confidencialidad
4.3 Especificación de servicios y razones del outsourcing
4.4 Modelo de precio y condiciones de pago
4.5 Objetivos de mejora /ideas innovadoras
4.6 Descripción de activos/ recursos,,, a transferir
4.7 Planning, Persona y datos de contacto
2/3
selección de
1/3
5. Evaluación de propuestas.
3
Las propuestas de proveedores deben ser homogéneas y comparables entre
si. Puede ser necesario un feedback con los proveedores para
aclarar/homogeneizar respuestas.
5.1 Calificación de proveedores (checking list)
✓ Capacidad para el servicio (demostrable)
Evaluar
✓ Capacidad directiva (de gestión) Respuestas
✓ Análisis contable y situación financiera
✓ BBDD de Clientes y sectores en los que trabaja
✓ Experiencia en proyectos de outsourcing
✓ Flexibilidad / capacidad de reacción
✓ Química/ confianza entre directivas/equipos
✓ Compromisos de calidad y mejora continua
selección de
1/3
6. Generar una short list (2/3 proveedores máximo)

3
6.1 Análisis de ofertas y check list
6.2 Clarificar ofertas y homogeneizarlas.
7. Elaboración de una Due Dilligence
7.1 Confirmar las exigencias
7.2 Confirmar las ofertas Confirmar
7.3 Analizar compatibilidad de culturas empresariales datos y
evaluación
7.4 Analizar posibles contingencias (¿Qué pasa si ?)
8. Selección final del proveedor (pero no oficializar aún).
9. Presentar la solución seleccionada a Dirección
9.1 Revisar con ellos la decisión y justificación de la misma
9.2 El precio no será el factor determinante único. Siempre puede ser
negociado y revisado.
SELECCION Negociación
1. Proceso de negociación
1.1 Preparación detallada de la negociación
1.2 Calendario y Agenda de puntos a tratar
1.3 Minuta detallada de las reuniones
1.4 Avance continuo hacia las bases del contrato Negociación
y contrato
2. Contrato
2.1 Ámbito, descripción del servicio o actividad
2.2 Plazo/duración
2.3 Exclusividad/Confidencialidad
2.4 Transferencia de Recursos/Activos
2.5 Responsabilidades/Obligaciones de las partes
2.6 Modalidad de precio, pago, condiciones, KPI’S
2.7 Resolución del contrato
IMPLEMENTACION Transporte y Distribución: Outsourcing
Proceso de
IMPLEMENTACION Transición
1. Comunicación interna
2. Equipo de trabajo (propio y del proveedor)
Arranque
3. Puntos a verificar del proyecto
3.1 Planes de contingencia (riesgos, retrasos…).
3.2 Recursos humanos, software, acuerdos con terceros, etc.…
4. Planning de puesta en marcha
4.1 Necesidad de periodos de formación

4.2 Transferencia de personal
4.3 Transferencia de equipos
4.4 Puesta en marcha de la actividad
- Costes de arranque
- Curva de aprendizaje
IMPLEMENTACION Transporte y Distribución: Outsourcing
IMPLEMENTACION Seguimiento
1. Equipo de seguimiento
1.1 Responsable interno
Seguimiento
1.2 Responsable del proveedor del proyecto
1.3 Representante del proveedor
2. Reuniones de seguimiento (mensual, trimestral…).
2.1 Evolución de la actividad
2.2 Discusión/resolución de problemas
2.3 Revisión de resultados, costes y contrato
3. Benchmarking en contratos de larga duración
4. Plan de auditoría de seguridad
5. Plan solución de conflictos
6. Plan organismos conciliación…
Preguntas Clave I
El 80% de las compañías Fortuna 500 estaban realizando algún tipo de

Outsourcing en el ámbito de las tecnologías de la información a principios
del presente siglo (XXI).
¿Por qué las organizaciones eligen externalizar sus sistemas de
información?
En primer lugar, la centralización de Sistemas Informáticos (economías de
escala) permite reducir costos y simplifica los procesos de análisis.
Encuestas realizadas demuestran que el outsourcing permite recuperar del
20 al 30% del costo total de los departamentos de procesos de datos.
Adicionalmente, la velocidad del cambio tecnológico (y la consiguiente
dificultad de adaptación a los cambios de las empresas), hace del
outsourcing a largo plazo la forma más apropiada para ofrecer soluciones en
este mundo cambiante.
La creciente especialización de paquetes de software estándar por sectores
de actividad económica y la creación de centros de proceso de datos
(hardware) ha aumentado la velocidad del outsourcing en este campo.
Preguntas Clave II
¿Puede el outsourcing ampliarse a todas las funciones de negocios,

y no solo a IT?
Actualmente, el outsourcing, está siendo aplicado a todos los procesos del

negocio de una organización, desde contabilidad, a personal, nóminas,
logística de almacenaje y especialmente distribución, diferentes área dentro
del proceso productivo, call centers…
Toda actividad en principio fuera del core business de la empresa es

susceptible de externalización con terceros.
¿Cómo se miden rendimiento y beneficios del outsourcing?
Flexibilidad en costes (variabilización) y calidad de servicio son los

parámetros más frecuentes para medir el rendimiento del outsourcing.
Suelen medirse y ser comparados versus los niveles de servicio acordados en

el contrato, identificando claramente los beneficios alcanzados (KPI’S).
PREGUNTAS CLAVE…III
Preguntas Clave III
¿Cuáles son las claves de su éxito?

Fundamentalmente, el realizar una gestión del proyecto fuerte y rigurosa,
contrastando bien experiencias anteriores.
No improvisar y desarrollar una buena analítica y previsión (proveer
contingencias).
Conseguir y mantener el máximo compromiso de la alta dirección durante todo
el proceso.
¿Se puede realizar un Outsourcing Internacional?
Perfectamente. Es un tema que ha ido perfeccionándose con la globalización.
La mayoría de multinacionales precisan un servicio mundial de una calidad
estandarizada y con una calidad de servicio consistente.
El outsourcing se va especializando y dirigiendo inevitablemente a resolver
problemáticas cada vez más globales (globalización de servicios).
OUTSOURCING EN LOGISTICA I
Outsourcing en Logística I
•La logística evoluciona de manera continua con la globalización de los mercados

y es actualmente parte esencial para el correcto funcionamiento de la cadena de
suministro (Supply Chain)
•En el marco competitivo actual, hay presiones constantes para mejorar el
servicio al cliente y hacerlo al menor coste posible.
• El uso del outsourcing y algunas herramientas de reingeniería complementarias
como el benchmarking, nos permitirán seguir avanzando en esa dirección y
mantener/liderar el posicionamiento competitivo de la compañía.
•Las posibles economías de escala, la concentración de recursos propios en el
core business empresarial, la necesidad de adaptación rápida al entorno
cambiante, la necesidad de flexibilizar las operaciones y especialmente la
variabilización de los costes… son algunas de las razones por las que el
outsourcing y la logística avanzan cogidos de la mano.
•La evolución hacia un outsourcing logístico amplio comenzó lentamente en la
década de los 90, y se ha potenciado tremendamente tras la crisis de 2008.
OUTSOURCING EN LOGISTICA II
Outsourcing en Logística II
•Podemos externalizar y mejorar en servicio y costes diferentes tipos de
operaciones:
•Operaciones fisicas:
Transporte en todas sus modalidades (corta,media,larga distancia).
Almacenaje y manipulación (descarga, recepción, ubicación, picking,
kitting, montajes, preparación especial o customizada,y carga….).
•Operaciones complementarias:
Etiquetados, embalajes, facturación , cobros…
•Operaciones de gestión:
Organizar rutas, aduanas, inventarios, gestión de stocks, control de
caducidades, trazabilidad del número de lote…
Outsourcing en Logística III

•Esquema de actividades típicas de un centro logístico susceptibles de ser incluidas en procesos de
outsourcing.
OUTBOUND
INBOUND
OUTSOURCING EN LOGISTICA
Transporte yIV
Distribución: Outsourcing
Outsourcing en Logística IV
5PL
•En el contexto económico actual, aparecieron ya hace unos años los primeros
operadores 3PL y 4PL, más conocidos como operadores logísticos e
integradores de soluciones.
•El incremento de soluciones para los clientes y capacidad de adaptación a los
mismos ha motivado recientemente la creación del 5PL (operador logistico
mejorador de procesos y SCM).
• La realización del outsourcing logístico a un 3PL (OL estándar) puede
aportar a la empresa que subcontrata, grandes ventajas en rapidez,
flexibilidad, control y costes (variables versus fijos).
•La estrategia de especialización creciente de los operadores 3PL (ofrecen
soluciones logísticas para diferentes tipos de SCM), las economías de escala
que producen (suman los volúmenes de pedidos y carga de varios clientes),
junto a la creciente presión hacia la externalizarían de actividades en la
cadena de suministro (por búsqueda de mejoras en costes y calidad de
servicio), han impulsado muchísimo el crecimiento de los operadores logísticos
en las últimas 2 décadas.
Tender: Descripción
I
Tender: Descripción.
• Para empezar es una palabra que puede provocar confusión ya que estamos ante el uso habitual de un
término que existe en inglés y español, teniendo en ambos idiomas significados diferentes.
• Así, se utiliza la palabra tender, para definir cosas tan dispares como:
Etc., etc., etc.…

II
• Obviamente, si nos referimos a ello, en el marco de una asignatura inscrita

en un MASTER de Operaciones y Logística, debe tener otro significado…
• Si buscásemos la equivalencia de la palabra en español, podríamos aclarar
bastante el término, ya que tender equivale a nuestros efectos algo mucho
más entendible como es el concepto de LICITACION.
• Una LICITACIÖN (o tender), sería un requerimiento formal, enviado a un
pequeño número de proveedores, pidiéndoles que coticen una propuesta
detallada referente a un trabajo en concreto.
• Por su naturaleza, las LICITACIONES pueden ser tanto públicas como
privadas (cualquier tipo de empresa puede en principio realizarlas).
• Las licitaciones, también pueden ser de naturalezas muy amplias, ya que
prácticamente todos los trabajos, obras o servicios, así como los suministros,
pueden ser objeto de licitación…o tender.
• Suelen ser ampliamente utilizadas en procesos de outsourcing, ya que su
metodología interinseca con amplias descripciones y análisis previos de
procesos a subcontratar ayuda a trabajar y elaborar el proyecto.
III
•Su origen, proviene de países anglosajones, dónde bajo la moral típica de dar
“igualdad de oportunidades”, nacieron esta tipología de formas de
contratación.
• Con el tiempo, se han ido extendiendo en paralelo a los códigos de buenas

prácticas y, en nuestro siglo, son aproximadamente lo contrario a la famosa y
habitual contratación “ a dedo”…
•Centrándonos en el posible uso de licitaciones o tenders en el ámbito de la

logística, en pasadas sesiones trabajamos los conceptos de subcontratación y
outsourcing.
Una de las formas habituales utilizadas para seleccionar a un OL (Operador

Logístico) , cuando estamos inmersos en un proceso de outsourcing (total o
parcial), es mediante el uso o utilización de una Licitación o Tender.
•La base fundamental de todo TENDER es la correcta preparación de las

especificaciones del mismo.
•Estas, serán más o menos costosas o complicadas de preparar en función de la
complejidad de los negocios y/o procesos a subcontratar.
•Cuanto más tiempo empleemos preparando y asegurando unas bases de licitación
completas y detalladas, más tiempo ahorraremos posteriormente en el total del
proceso o duración del proyecto…
•En este tipo de trabajos, el detalle explicativo y la paciencia inicial, suelen ser
ingredientes necesarios (pero no suficientes) para el éxito del proyecto.
•Podemos aplicar sin temor y al 100% la celebre frase:
“El trabajo bien hecho no tiene fronteras…” o su antónima:
“El trabajo mal hecho no tiene futuro”
Trabajar con metodología y control ayuda enormemente a la consecución del éxito
en este tipo de proyectos complejos. Cuanto menos espacio dejemos a la
improvisación mejor resultado obtendremos.
TIPOS DE TENDER I y Distribución: Outsourcing
Transporte
Tender: Tipos.
Por su ámbito geográfico
NACIONAL
INTERNACIONAL
Tender: Tipos.
Por la naturaleza del licitante
PUBLICO
PRIVADO
TIPOS DE TENDER III y Distribución: Outsourcing
Transporte
Tender: Tipos.
Por la tecnología utilizada en elaboración y

desarrollo del mismo:
BATCH /BASADO
EN PAPEL
ON-LINE
TENDER LOGISTICO: Elementos
Tender Logístico: Elementos (hasta 16 posibles)
1) Background 9) Sistemas IT
2) Descripción OPS 10) Recursos Humanos
3) Ámbito de aplicación 11) KPI’s e indicadores
4) Medidas servicio 12) Temas contractuales
5) Responsabilidad OL 13) Calendario/ comms
6) Costes y Precios 14) Plan Implantación
7) Evaluación/criterios 15) xxx OL
8) Innovación 16) Referencias. Bcases
Tender Logístico: Elementos (1.Background)
1) Background/Antecedentes
• Debemos establecer y describir detalladamente el Background del Tender, es
decir, explicar de forma clara los antecedentes y razones por las que se busca
realizar la externalización.
• Dentro de este detalle, deberemos describir nuestra compañía. Es importante
que el receptor nos identifique y comprenda a que nos dedicamos y cuales son
nuestros estándares y prioridades. Se deberá trabajar estadísticas y bases de
datos para falilitar datos sobre actividad, volúmenes de transacciones que
realizamos, tamaño…. Todo ello realizando un esfuerzo por darle al escrito un
perfil atractivo, para despertar el interés del receptor del tender (hay un
proceso de venta interna implícito)…
• Es muy conveniente añadir o remarcar si el proceso se realiza por motivos
estratégicos de mejora a largo plazo y si por lo tanto tenemos la aprobación
final y soporte del Managment o Alta Dirección de la Empresa para realizar el
proceso (despeja dudas sobre si es Tender o Benchmarking)…
Tender Logístico: Elementos (1.Background)
• Muchos OL (especialmente las grandes multinacionales), pese a disponer de

importantes departamentos de marketing y ventas, sólo atienden tenders
visualmente “atractivos”, ya que el trabajo implícito de responderlo en su
totalidad, es un proceso costoso (en tiempo y recursos).
• Suelen por tanto huir de los mismos si identifican (o confunden) un posible
tender como trabajo de benchmarking.
• Por lo tanto, todo tender debe tener un punto de “condimento”, es decir, debe
de ser elaborado de manera que parezca atractivo (hay que esforzarse en
ello).
• Conviene añadir a los datos operativos “recientes” o actuales así como
proyecciones de futuro y/o evoluciones previstas…ya que el Operador logístico
que responde al tender debe evaluar y modelizar como encajar las
operaciones en sus instalaciones y rutas de transporte actuales o si por el
contrario precisa de nuevas instalaciones y/o inversiones en equipamientos
para poder trabajar los nuevos volúmenes.
Tender Logístico: Elementos (2.Descripción de las Operaciones).

2) Descripción de la Operativa Actual (Agrupación en grandes temas):
Ventas de la
Fabricación /
empresa/Movimientos de
Aprovisionamiento
mercancías
Detalle de Artículos (SKU) , Detalle de Almacenes,

stocks y procesos de maquinaria y personal
manipulación utilizado
Sistemas Informáticos, Previsiones para los

Interconexión e Interfaces próximos 3 o 5 años

2) Descripción de la Operativa Actual (Desglose / Detalle I).
• Datos sobre el volumen de ventas

• Desglose de las Ventas por Región o Zona Geográfica
• Detalle de Ventas por producto/tipo de producto o grupo
• Detalle de estacionalidades y otras fluctuaciones de la demanda
• Previsiones de ventas , por producto, por región…
• Plan de producción semanal (budget vs real)…
• Entregas de Proveedores (Goods IN). Budget vs real…
• Componentes/Materias primas. Volúmenes de abastecimiento.
• Desglose detallado de datos de transporte disponibles. Importante trabajar
tipos de pedido/albaranes servidos por franja de peso/volumen y zona
geográfica de destino…

2) Descripción de la Operativa Actual (Desglose / Detalle II).
• Puerto de entrada de importaciones (si las hay), requisitos aduaneros de

las mercancías.
• Stock actual de producto, componentes/materias primas
• Detalle de stocks mínimos, stocks máximos y promedios de stock
(artículos, familias, tipos de producto).
• Números de sku (artículos o items…).
• Almacenes (centros de distrib.) utilizados, tamaño de los mismos y tipo

(racks, masa, cross docking…).
• Equipamientos para manipulación (handling) utilizados…
• Dimensiones y pesos de los productos.
• Características de manipulación de los mismos. Recepción (paletizada o

no) y Preparación de pedidos (palet/caja/unidad), así como promociones
o acondicionamientos para clientes.

2) Descripción de la Operativa Actual (Desglose / Detalle III).
• Datos de distribución, incluyendo puntos de entrega, tamaño de los

pedidos, líneas por pedido, tipo de vehículos utilizados, palets…
• Archivo maestro de productos (items masterfile), con codificación de
articulo, descripción, codificación EAN/ITF y especificaciones logísticas a
nivel unidad, caja y palet…
• Temas de seguridad necesarios…
• Sistemas utilizados, incluyendo descripción detallada del WMS utilizado y
sistemas de control/gestión de rutas de transporte…
• Cualquier proyecto planificado o aprobado, que pueda producir cambios
en el negocio y/o en la operativa actual a corto o medio plazo…
• Datos sobre plan de ventas a 3 o 5 años previsto (forecast) que ayuden a
dimensionar la solución en el tiempo (corto/medio/largo plazo).

2) Descripción de la Operativa Actual (Desglose / Detalle IV).
• Toda esta información no suele estar fácilmente disponible en la mayoría de empresas. Obtenerlas y
presentarlas de forma adecuada es la parte más importante del documento de tender. Suministrar datos
erróneos o incompletos, puede producir la selección de una opción incorrecta. Muchos de los errores en el
outsourcing de operaciones logísticas, se deben directamente a la incorrección de los datos suministrados
en el documento de bases del tender…
• El proceso de obtención de todos estos datos, y su exportación a un formato manejable, es un proceso
arduo. Muchas compañías, no disponen de recursos internos para realizarlo, y suelen utilizar recursos
externos especializados como soporte…
• NOTA IMPORTANTE:
Debemos utilizar lo menos
posible las estimaciones de datos. SI NO
“Analice y explique”, no invente…
Tender Logístico: Elementos (3.Ámbito de Aplicación).

NO
3) Ámbito de Aplicación (The Scope):
El documento de invitación al tender, debe establecer claramente qué actividades
van a ser subcontratadas y cuales no.
Se debe conseguir ser preciso y explicito en la descripción del ámbito de
aplicación del tender y no crear malos entendidos ni posibles disfunciones.
Parece un tema obvio pero normalmente las empresas son conocidas por sus
fortalezas y si no somos precisos podemos crear expectativas infundadas.
Ejemplo:
“Empresa importadora con alto volumen de movimiento de carga que busca
optimizar su logística de SCM mediante tender, pero no quiere cambiar sus
condiciones de compra CIF (hay un eslabón de la cadena claramente identificado
que no se modifica (no es objeto de tender)”→ Esto podría afectar tanto a la
cotización o no de grandes Operadores Logísticos e incluso modificar el perfil de
los mismos (de los cotizantes).
Tender Logístico: Elementos (4. Medidas de Servicio).

4) Medidas de Servicio Actuales:
• Incluye la descripción de los niveles de servicio existentes en la organización
los cuales suelen ser medibles objetivamente y, las posibles fuentes de
mejora/contingencia :
Plazo de entrega de los pedidos (24, 48, 72 h).

Ventanas de entrega de pedidos (recepción en
WHSE o destinatario final).
Incidencias en las comunicaciones con clientes.
Condiciones especiales de entrega en grandes cuentas/clientes
(preparación y entrega).
Análisis de POD, completos y a tiempo e incidencias en entregas.
Cualquier cambio en los requisitos de entrega de clientes finales.
Tender Logístico: Elementos (5.Responsabilidad del OL).
5) Responsabilidad de los Proveedores de servicios Logísticos (OL).

• Es necesario, fijar claramente las responsabilidades del OL→ Serán generalmente
todas las referentes a aspectos operacionales (no de ventas), incluyendo además
potencialmente:
• Customer Service Managment (gestión de incidencias)
• Documentación y Reporting
• Seguridad Física y Lógica
• IT (referente a interfases y WMS managment)
• Control de Inventarios, Rotación del producto (vigilar el cumplimiento de la misma),
comprobación de las cantidades recepcionadas, control de calidad de las mismas y
chequeo de las specs de los productos (match contra el ítem máster file).
• Además de todo lo anterior, será responsable de la dotación de los recursos necesarios
para el normal funcionamiento de las operaciones y manejo adecuado de la
estacionalidad (en su caso).
Tender Logístico: Elementos (6.Costes y Precios).
6) Costes y Precios.
• Para realizar adecuadamente la comparación de los costes cotizados por
diferentes OL, es común, incluir en las bases del tender un documento estándar
(proforma) que contiene todas las líneas de costes a cotizar, adjuntando además,
volúmenes de actividad de cada uno de ellos.
• Cada elemento será explicado, y dividido en tantas partes o subdivisiones como
sea necesario.La proforma o documento estándar, marcará asimismo la pauta
Las estructuras de precios
del mecanismo de precios o estructura de cotización preferida. Este es un deben encajar con el
capitulo de vital importancia (entender y cotizar bien la proforma), ya que el negocio de ambas partes.
coste suele ser el criterio número uno para la selección del OL correcto. No es necesario crear
nuevos procedimientos ni
• Debemos contemplar (tener en cuenta) 3 principios rectores (básicos) cuando sistemas adicionales para
realizamos el diseño de la proforma o documento de cotización del tender: controlarlos.
Los conceptos facturados
1,Transparencia 2.Equidad deben ser fácilmente
(el precio acordado 3.Fácil de identificados, chequeados y
(cada coste ira
debe ser percibido administrados para facilitar
asociado a una
como justo por
Administrar
actividad especifica) la validación de las facturas.
ambas partes)

El método de fijación de precios elegido dependerá de la naturaleza del trabajo (outsourcing )
a realizar.
Hay 2 métodos principales (con variaciones):
1) OPEN BOOK: coste + managment fee.
• Permite visibilidad sobre costes y cumplimiento de los presupuestos acordados. Permite
realizar análisis sobre potenciales desviaciones, de forma sencilla. Existe, por parte el cliente,
la posibilidad de auditar los números reportados en el Open Book y, se pueden incorporar
beneficios y penalizaciones según evolucionen los resultados versus el presupuesto.
• Es un método de fijación de precios que suele ser criticado por no incentivar demasiado al OL
a implantar, medidas de eficiencia o “cost savings”, ya que le asegura su cobertura de costes y
un % de margen por operación.
2) CLOSED BOOK:
• Coste por unidad almacenada, unidad manipulada y unidad entregada.
• Hay un coste asociado a cada actividad.
• Suelen incluir unos mínimos garantizados para proteger al OL y una serie de acuerdos sobre
objetivos de productividad.

• Algunas compañías suelen empezar sus outsourcings utilizando OPEN BOOKS y,
cambian a CLOSED BOOKS con el transcurso del tiempo.
• En muchos tenders o licitaciones, suele ser común una combinación de OPEN y

CLOSED BOOKS. (Ejemplo) Un cargo mensual para cubrir costes fijos + managment
fee y tablas de precios para el transporte (escalado por kilos o vol. por cada
provincia o zona de destino)…
• Adicionalmente, durante la vida del contrato pueden aflorar (tanto por las medidas
adoptadas como por la aparición de sinergias y economías de escala) ahorros de costes,
los cuales serán normalmente compartidos, generando beneficios para ambas partes.
• Si el contrato es a largo plazo, suele incluir clausulas de contingencia, como recargos por
cambios de precio en el combustible… etc. etc.…
• Si hay temas del entorno que cambian sustancialmente con el tiempo, alterando de forma
importante las bases de partida iniciales, suele estar previsto y por consiguiente será
activado un proceso de renegociación.…La más estándar que suele estar prevista en casi
todos los contratos de transporte y distribución es la variación (fluctuación) del precio del
combustible.
Tender Logístico: Elementos (7.Criterios de Evaluación).
7) Criterios de Evaluación:
• El tender suele incluir un apartado, dónde el OL puede monitorizar los criterios del licitante, para seleccionar
el proveedor optimo (puede autoevaluarse).
• Cada criterio, tendrá
• La lista de criterios o factores puede incluir:
un factor de
ponderación y la
• Potencia de la relación a
• Coste y Fiabilidad del servicio suma de los mismos,
Largo Plazo
• Experiencia con operaciones similares producirá una
• Importancia de la
• La comprensión demostrada del Tender puntuación para cada
operación para el OL (%
• Innovación, Flexibilidad OL en el tender…
de su turnover)
• Capacidad de Sistemas IT
• Reputación del OL • Hay que comprobar
• Planificación correcta del proyecto
• Politicas Eticas y cuidadosamente, que
• Facturación simple e Informes de
Medioambientales la lista de criterios,
Gestión
• Situación Financiera del OL refleja valores y
• Relaciones Personales
• Cobertura Geográfica cultura de la
compañía que realiza
el tender.
Tender Logístico: Elementos (8.Innovación).
8) Innovación (Capacidades y Creatividad) :

• Para asegurar, que podemos valorar correctamente a los OL, se debe incluir un
punto dónde estos puedan demostrar su creatividad, explicando ejemplos de
innovación aplicados a otras operaciones similares, o sugiriendo áreas
potenciales de mejora, en función de lo asimilado al estudiar el tender…
• Se trata de completar de una manera menos rígida la información que
recibimos del operador logístico, dándole la oportunidad de que demuestre no
sólo su capacidad innovadora o tecnológica, sino su creatividad, flexibilidad y
capacidades.
• La evaluación de este tipo de capacidades del OL es importante, ya que
demuestra muchas veces su posicionamiento (filosofía) de trabajo.
• Podemos llegar a calibrar aquí si hay espíritu o método de mejora continúa o
simplemente de colaboración “pasiva”.
Tender Logístico: Elementos (9. Sistemas IT).
9) Temas de Sistemas (IT).

• Es importante pedir descripción detallada del sistema de gestión (WMS) del
operador logístico, no sólo para evaluar su competencia, sino para analizar
flexibilidad, potencial, conectividad del mismo…
• Se suele complementar con una DEMO de funcionalidades.
• Para muchas empresas subcontratantes, el sistema WMS del operador, será una
fuente importante de obtención de datos (pedidos servidos, gestión de
incidencias, calidad de servicio…).
• Conocer sus capacidades, tecnología empleada, conectividad con otros sistemas
y potencialidades no sólo será básico sino indispensable.
• La capacidad del sistema informático, junto a la evaluación de las instalaciones y
medios físicos, será factor clave o “determinante” en el proceso de elección del
OL adecuado.
• Una errónea elección de OL con sistema “poco capaz” puede condicionar todo el
proceso de outsourcing.
Tender Logístico: Elementos (10. RRHH).
10) Recursos Humanos.

• En bastantes soluciones de outsourcing, suelen existir temas de redundancia,
despido o reasignaciones de recursos humanos.
• Los temas de legislaciones a aplicar, cambios de personal (de empresa a OL) y
la experiencia del OL en este tipo de contingencias, deben ser objeto de
descripción cuidadosa y estar bien cubiertas en el tender.
• Además, para no dejar flecos ni temas futuros de litigio en el aire, deberían
incluirse clausulas sobre acuerdos a ejecutar en casos de no renovaciones
futuras del contrato.
• Finalmente, comentar que es preciso conocer tanto las políticas laborales,
como las de training y promoción del personal de los ofertantes ya que ello
puede indicar (o llevarnos) a un mayor acercamiento en filosofía y estrategia al
licitante→ Si estamos ante temas entre empresas con planteamientos muy
similares, el cambio y la transición debería ser mucho más sencillo (en teoría).
Tender Logístico: Elementos (11.KPI´S e indicadores).
11) KPI’S e indicadores clave de medición.

• Es necesario identificar los indicadores que utilizamos actualmente para medir
actividades y monitorizar estrategias en el documento del tender.
• Se deben comentar con los OL y discutir modificaciones, añadidos o cambios. Si se
diseñan nuevos serán para seguimiento de la performance del OL y serán revisados
mensualmente con el de forma conjunta.
• Un OL profesional debería tener sus propios KPI’s sobre operaciones funcionando, y
podría proponerlos como alternativa si mejoran a los nuestros.
• Lo importante es empezar con unos pocos clave que muestren realmente la
performance de la actividad desarrollada por parte del OL.
• Deben ser acordados mutuamente, ser realísticos y alcanzables.
• Tanto Bonus como Penalizaciones suelen ir asociados a la evaluación temporal de los
KPI’s. De ellos se extraen desviaciones y acciones correctoras a realizar.
Tender Logístico: Elementos (12.Cuestiones Contractuales).
12) Cuestiones Contractuales.

• El documento del tender, debe dar una indicación de las cuestiones clave del
contrato y de los términos que deseamos tener reflejados en él.
• Deberá ser lo más sencillo y claro posible, dentro de los limites formales del propio
contrato tipo (partes contratantes, objeto del contrato…).
• Indicará asimismo de manera obligada (mandatoria),
• A) duración del contrato y renovación del mismo
• B) conceptos, condiciones y términos de cobro/pago
• C) legislación y juzgados dónde deberán dirimirse los litigios (si los hubiese).
• Importante en caso de necesitar detalles muy peculiares o operativos anexar
documentos al contrato, no incluirlos en el cuerpo principal del mismo. Es mejor
no acomplejar el documento base del acuerdo de outsourcing e ir anexionando
anexos sobre temas operativos o adicionales cada vez que sea necesario.
Tender Logístico: Elementos (13.Calendario y comunicaciones).
13) Calendario y Comunicaciones.

• En esta sección, se debe describir el proceso que vamos a utilizar para elegir el
proveedor logístico.
• Hay que remarcar el “deadline” para enviar (submitir) la respuesta al tender.
• Se debe ser realista, y dotar de tiempo suficiente al proceso, para intentar
garantizar respuestas completas, adecuadas y de buena calidad.
• Tras el deadline y la recepción de propuestas, suele existir una fase de criba
inicial y finalmente una presentación face to face de las soluciones finalistas.
• Se fijará para este periodo de transición (inicio del tender/final del mismo) una
persona responsable para responder a cuestiones y dudas.
• Será muy importante seleccionarla adecuadamente y deberá disponer de acceso y
know how a todo tipo de informaciones sobre los temas del tender y datos
logísticos de la empresa.
Tender Logístico: Elementos (14. Planificación).
14) Planificación de la Implantación.

• La fase de implantación mal planificada, suele ser la razón por la que muchas
operaciones de outsourcing fallan.
• En esta sección o elemento del tender, estudiaremos su propuesta e incluso
podemos pedirles ejemplos de proyectos realizados, y/o si disponen de
metodologías y recursos adecuados y expertos en Project managment.
• Es muy importante conocer y empatizar con el Project leader y personal
operativo clave del OL. Ante dudas, se realizarán nuevas reuniones dónde
intentaremos profundizar en temas concretos del proyecto, dándoles así la
oportunidad de mejorar nuestra percepción de la propuesta.
• Esta fase del proyecto es crucial ya podemos detectar la profesionalidad y
experiencia del operador logístico.
• Si este cuestiona y profundiza en aspectos y nos plantea diferentes escenarios
con milestones (puntos críticos), estaremos ante una buena planificación del
proyecto.
Tender Logístico: Elementos (15. XXX OL).
15) ¿Por qué realizar el tender para xxx operadores?.

• En algunos tenders, cuando necesitamos realizar un primer corte o
selección para trabajar con una lista corta de OL, entonces es preferible
incluir esta sección.
• Muchas veces, utilizando herramientas de mercado o Benchmarking,
podemos dirigir el tender a una tipología preseleccionada de OL, dónde ya
sabemos, se realizan operativas similares y existen unas capacidades
adecuadas (experiencia, especialización…).
• Este punto del tender, es básicamente una sección abierta que pretende
que los OL puedan vender sus servicios comercialmente, haciendo énfasis
en sus puntos fuertes y diferenciales sobre el resto de competidores.
• Muchos de los puntos que aquí se describen, pueden servir como criterio
adicional de selección en caso de empate técnico entre algunas opciones
muy similares entre si.
Tender Logístico: Elementos (16. Referencias Bcases).
16) Referencias y Casos de estudio.

• Finalmente, podemos preguntar por referencias y algún caso relevante
(proyecto) similar al nuestro que los OL estén realizando o que hayan
realizado previamente.
• Se suele complementar con alguna visita física a las instalaciones delos OL
para observar las operativas “in situ” y poder evaluar así alguna operación
similar, el sistema de gestión de almacenes (WMS)…
• El epígrafe de referencias y casos de estudio, puede ayudar a
ratificar/reforzar mediante experiencias de terceros (referencias cruzadas de
otros clientes del OL) la aplicación práctica de las medidas teóricas propuestas
en el tender por los diferentes Operadores.
• En algunas ocasiones podemos incluso percibir ideas de gestión
diferenciadoras no aclaradas en puntos anteriores o incluso ver que hay
aspectos de calidad o servicio adicionales a los que necesitamos inicialmente.
Tender Logístico: Conclusiones.
CONCLUSION:
Son 16 puntos o temas los que debe
incorporar cualquier tender
detallado.
Sin embargo, muchos tenders,
suelen ser más sencillos e
incorporan sólo los 8 o 10 básicos,
dejandose para la fase final “face to
face” el proceso de fine tuning y
selección final del OL.
TENDER LOGISTICO:Transporte
Ejercicioy Distribución: Outsourcing
Tender Logístico: Ejercicio.

Ejercicio:
1/11
• Vamos a trabajar un Tender para el diseño e implantación de un centro
de distribución (CD) con determinadas características a considerar
(sobre todo geográficas…): BACKGROUND+OPS+Ambito.
- Empresa líder en mercado de pequeños electrodomésticos.
- Estructura de ventas regional y cada región aglutina varios países.
- El proyecto a trabajar es para la región del Sur de Europa (España + Portugal
+ Italia + Grecia).
- Tradicionalmente se produce en todo el mundo (30 fábricas), pero en los
últimos años se ha producido en la mencionada Región, un gran incremento de
ventas de productos procedentes de overseas…
- Hasta la fecha cada país tenía una solución particular, pero es objeto de este
tender, seleccionar al correcto OL, que diseñe e implemente un nuevo Centro
de Distribución Regional que sustituya a los existentes en cada pais.

Ejercicio:
Los centros de cada país pasarán a ser secundarios y mantendrán solo stock de
2/11
seguridad (replanishment desde el centro regional).
- DC locales actuales en: Madrid, Lisboa, Milán y Atenas.
• Background
• Operaciones
• Ámbito de
Aplicación

Ejercicio:
- El volumen anual de ventas procedente de overseas es de: 3/11
3000 contenedores de 40’ con 1344 cajas cada uno;
Se define un paletizado de 24 cajas por palet ; por lo que cada contenedor es igual
a 56 palets (3000 = 168000 palets).
• Background
- La distribución de ventas es : • Operaciones
España = 35% Italia = 36% Portugal = 20% Grecia = 9% • Ámbito de
Aplicación
- No existe estacionalidad de relevancia, siendo las ventas homogéneas durante los
12 meses del año.
- Con los datos anteriores, los OL cotizantes, decidirán la ubicación óptima y
tamaño adecuado del centro de distribución regional.
Información Adicional : existe una previsión de crecimiento del 10% en ventas
para cada uno de los próximos 5 años).

Ejercicio:
4/11
36 • Background
% • Operaciones
• Ámbito de
Aplicación
35
20 %
% 9%
3.000 cont /año
168.000 palets /año
No hay estacionalidad
Ubicación optima?
Tamaño del DC?
+10% en cada uno de
Dc locales actuales (Mad; Lis; Mil; Ath) próx 5 años.
• Background
Tender Logístico: Ejercicio. • Operaciones
• Ámbito de
Ejercicio:
Aplicación
5/11
- Receiving Process (Goods IN):
• Los productos provenientes de overseas, llegarán en contendores de 40’, a granel
(cajas apiladas). Existirá una planificación de llegadas elaborada por el licitante, la
cual servirá de base para realizar a su vez la de de recursos necesarios del centro
de distribución.
Descarga de container/ Quantity Check/ Quality Check/ Paletización/ Etiquetado/
Retractilado/ Etiquetado/ Booking en el sistema del OL en tiempo-real.
• Paletización: Se realizará en europalets (0,8*1,2 base); siendo la altura máxima
1,2 metros. Dimensiones de las cajas 0,4*0,4*0,3 metros. Basado en esto, el
proveedor debe ser capaz de completar un camión completo con un minimo de 56
palets (28 bases).
• Será también responsabilidad del OL, informar correctamente del stock y flujos de
palets (maderas) intercentros (se utilizará un pool de palets de alquiler).
Tender Logístico: Ejercicio. • Responsabilidad OL

• Medidas servicio
Ejercicio:
6/11
• Los OL serán responsables del manejo físico del almacén de
distribución regional; las tareas a realizar y cotizar serán:
Descarga y recepción de contenedores

Control de calidad y de cantidades; Paletización del producto y etiquetado
(labeling) EAN128; Almacenaje.
Preparación de pedidos para los Centros de cada país (replanishment de palets
completos).
Optimización y búsqueda del transporte más adecuado (precio y tránsit times),
básico para este proyecto de outsourcing, dónde el nuevo centro de distribución
realiza servicios de logística para diferentes países…
• Las actividades de planning, coordinación y aprovisionamiento se mantendrán en

la compañía licitante (no son objeto del tender).

Ejercicio:
7/11
• El OL pedirá diariamente al pool de palets, los que vaya necesitando, e
informará diariamente de las salidas de palets hacia destinos preestablecidos y
codificados.
• Para realizar esta gestión, se utilizará un sistema de gestión propio del pool de
palets…
• Almacenaje: El producto acabado, deberá estar depositado en un almacén que
cumpla una serie de requisitos, como:
• Ser un área cubierta, acondicionada y aprobada por el departamento de
calidad del licitante, con un rango de temperaturas entre +5 y +35
grados. La compañía de seguros debe darla como apropiada o adecuada..
• El tipo de producto deberá estar almacenado idealmente en racks, pero se
suele aceptar un % de almacenaje en masa (apilable a un máximo de 3
alturas).
El manejo del stock se realizará según método FIFO.

Ejercicio:
8/11
• Movimientos de Inventario.
• Todos los movimientos de inventario deben ser transacciones on-line.
• Se debe definir un procedimiento de inventario acorde a la estructura
física del almacén.
• Se realizarán 2 conteos 100% al año, cualquier discrepancia que vaya
surgiendo en el día a día, debe ser fijada y tratada con inmediatez
(resuelta).
• El nivel esperado de exactitud de inventario tras un año completo de
trabajo, debe ser menor al 2% “absoluto” vs el stocks total.
• Preparación de Pedidos. Full pallet (palets completos).
• Consistirá en buscar el producto en el almacén, llevarlo a la zona de carga,
etiquetarlo y realizar el movimiento en tiempo real en el sistema.
Tender Logístico: Ejercicio. • Sistemas IT

• Costes y precios
Ejercicio:
• IT System: 9/11
El licitante utiliza un sistema de gestión basado en SAP R3.

Se deben establecer una serie de interfases entre SAP y el software del OL. En concreto:
movimientos de stock/ Goods IN/ Preparación de pedidos/ Entregas y situación diaria de
stocks.
Se deberá asismismo, ser capaz de realizar los reports necesarios sobre estadísticas de
movimientos y los KPI’s que se definan. El OL será responsable de la disponibilidad y
contingencias del sistema y deberá asegurar la disponibilidad de mantenimientos y
asistencia 24 horas.
• Pricing:
Se propone una mezcla de Open & Closed Book; por un lado se desea pagar un monto
fijo por administración + almacén + sistemas, pero por otro, se pide cotización para las
actividades realizadas como: recepción, Paletización, preparación de pedidos y
transporte...
La unidad de movimiento y cotización para las actividades será el palet. En transporte
camión completo.

Ejercicio:
10/11
• Discrepancias de Inventario y daños en mercancía.
Serán responsabilidad del OL. Se balancearán discrepancias + con – y evaluarán
a precio de compra.
Los daños ocurridos a los productos tras llegar al almacén serán responsabilidad
del OL y serán evaluadas también a precio de compra.
Estos procesos se activarán o comprobarán 1 vez al año.
• Seguros: la mercancía del licitante esta asegurada a todo riesgo, por lo que
emitirá una carta de exoneración al OL, el cual deberá no obstante presentar
pólizas en vigor de sus RC (seguros de responsbilidad profesional).
• Responsabilidades: El OL será responsable adicionalmente, de cualquier
contingencia en las entregas, si no dispone de albaranes firmados sin reservas.
Nota: sólo aplicable si el OL estuviese al cargo del transporte.
• Temas contractuales
Tender Logístico: Ejercicio. • Calendarios/comms
• Referencias Bcases Ejercicio:
11/11
• Confidencialidad: Protocolo a firmar válido durante duración del contrato (periodo de
vigencia).
• Duración y término: Contrato inicial a 5 años, extensible posteriormente año a año
salvo preaviso en contra con 6 meses de antelación.
• Sólo pueden existir ajustes de precios al inicio de cada año y siempre por causas
excepcionales que deberán ser probadas y consensuadas.
• Incumplimientos contractuales graves, especialmente en niveles de servicio y KPI’s
pueden dar lugar a resolución anticipada y sin contraprestación alguna. Para futuras
extensiones del contrato se valorarán tanto los ahorros percibidos, como los planes o
proyectos para nuevos “savings”.
• El tender deberá ser enviado a: Sergio Aparicio (saparicioval@gmail.com). Está
asimismo disponible para resolver cualquier duda presentada.
Completar con lista de referencias de principales clientes…
TENDER LOGISTICO: ¿Cómo Responder?
Tender Logístico: Como responderlo I.
Una vez recibida la invitación al tender ¿Qué hace el OL?

• En primer lugar, leerla (invitación y detalle del tender) detenidamente, analizar
la información e intentar comprender al 100% los objetivos que desea cubrir
el licitante. (son los objetivos que debemos cumplir como OL).
• Antes de montar el equipo de trabajo que responderá al tender, hay que
decidir, si merece la pena cotizar.
• Para tomar la decisión podemos considerar varios factores:
¿Es un potencial cliente que cuadra con nuestra estrategia de empresa?
¿Es un cliente actual, importante para nosotros, que ya conocemos y que
podemos perder si no vamos al tender?
¿ Podemos realmente entregar una solución adecuada al cliente?
¿ Tenemos realmente chance para lograr el proyecto?
TENDER LOGISTICO:¿Cómo Responder?
Tender Logístico: Como responderlo II.
• Si decidimos ir adelante, realizaremos una presentación profesional de nuestra

compañía.
• La acompañaremos con los más importantes business cases de otros clientes
con los que colaboramos.
• Aportaremos referencias que validen nuestro know how y profesionalidad.
• Responderemos a las cuestiones del tender sin ambigüedades.
• Si al manejar y modelizar datos, encontramos potenciales líneas de mejora
operativa o acciones a realizar interesantes para el cliente (pero no
contempladas en el tender original), haremos mención a las mismas de forma
velada, con objeto de provocar interés y poder pasar a la fase “face to face”.
• Llegado a este último punto dónde se realiza la toma de decisiones finales
sobre el tender o proyecto, deberemos rematar la faena (como los buenos
toreros)…”Alea jacta est”
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it happen
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Preguntas Clave y Outsourcing

Fases de un proyecto de Outsourcing

Outsourcing: Introducción y Definición

•En los últimos 15 años, los procesos de globalización, desregularización de

•Las compañías deben pensar en la mejor forma de producir, comercializar y distribuir

•¿Cuándo alguien lo hace bien, es necesario inventar la rueda?

¿Seguimos luchando solos en este entorno global tremendamente competitivo?

•El outsourcing, ofrece a las empresas, la oportunidad de realizar una completa

•El outsourcing, ayuda a mejorar, evolucionar, reducir costes, focalizar las

•Es una herramienta potencial de mejora (bien utilizada), en un entorno complejo

• “La transferencia a terceros de actividades fuera del core business”

•La relación entre ambas compañías será contractual.

•En el contexto de Globalización de Mercados, las empresas deben dedicarse a

Distribución de productos (transporte,

El 80% de las compañías Fortuna 500 estaban realizando algún tipo de

Tipos de Outsourcing III

Valores Esperados del Outsourcing

En función de la ubicación de las instalaciones dónde se llevan a cabo las operaciones

IN-HOUSE: Se desarrolla en las instalaciones de la empresa contratante del servicio

OFF-SITE: El servicio se produce en las instalaciones de la empresa que ha sido

OFF-SHORING: Implica la contratación de servicios y el desplazamiento de las

Selectivos: parte de la actividad o servicio…

Co - sourcing: Colaboración o alianza estratégica.

Tipos de Outsourcing VI Outsourcing

• El análisis que se realiza en la externalización táctica es muy simple al tomar la decisión

Tipos de Outsourcing VII

• Adicionalmente, la externalización estratégica se diferencia de la externalización

•Actualmente muchas empresas recurren a la externalización como parte integral

Tipos de Outsourcing VIII

• La externalización estratégica es considerada como una decisión del más alto

PROYECTO con Fases

• Hay 3 etapas básicas en un proyecto de outsourcing: PROYECTO con 3 Etapas

1. Constitución del equipo del proyecto

1.2 Equipo del proyecto

1. Identificar de forma detallada y concisa las actividades y recursos a

2. Análisis de las posibles futuras mejoras.

2.1 Medidas y acciones focalizadas en la razón por la que se subcontrata

3.1 Identificar posibles riesgos que puedan

4. Análisis de costes simulando posibles escenarios con sus cuentas de resultados

5. Desarrollo de sistemas de gestión y seguimiento

1. Definir Proveedores objetivo Definir

3. Identificar/Investigar proveedores potenciales

6. Generar una short list (2/3 proveedores máximo)

4.1 Necesidad de periodos de formación

El 80% de las compañías Fortuna 500 estaban realizando algún tipo de

¿Puede el outsourcing ampliarse a todas las funciones de negocios,

Actualmente, el outsourcing, está siendo aplicado a todos los procesos del

Toda actividad en principio fuera del core business de la empresa es

¿Cómo se miden rendimiento y beneficios del outsourcing?

Flexibilidad en costes (variabilización) y calidad de servicio son los

Suelen medirse y ser comparados versus los niveles de servicio acordados en

Preguntas Clave III

¿Cuáles son las claves de su éxito?

•La logística evoluciona de manera continua con la globalización de los mercados

Outsourcing en Logística III

Etc., etc., etc.…

• Obviamente, si nos referimos a ello, en el marco de una asignatura inscrita

• Con el tiempo, se han ido extendiendo en paralelo a los códigos de buenas

•Centrándonos en el posible uso de licitaciones o tenders en el ámbito de la

Una de las formas habituales utilizadas para seleccionar a un OL (Operador

•La base fundamental de todo TENDER es la correcta preparación de las

Por su ámbito geográfico