>Apoyo a la

Función de
Asistente
Distrital de
Programa

Versión 1

www.scouts.org.ar
Estimados hermanos scouts:
Como parte de las funciones de la Dirección Na-
cional de Programa de Jóvenes, entendemos que es útil
y necesario prestar apoyo a la tarea, por medio de dis-
tintas estrategias, a todos aquellos Educadores Scouts
que de una forma u otra implementan nuestra propuesta
educativa.
Pensando en la necesidad constante de revisar
nuestras prácticas (tanto en lo que hace a la implementa-
ción del Programa de Jóvenes como a las funciones que
permiten que se lleve a cabo), así como en la cantidad
de nuevos Asistentes Distritales que posiblemente asu-
man esta función este año, es que desde la Dirección de
Programa de Jóvenes hemos diseñado este material de
apoyo a la función de Asistente Distrital de Programa de
Jóvenes.
Si bien este material no cubre todas las aristas que
significa ser Asistente Distrital de Programa de Jóvenes,
al menos deja planteados algunos puntos que pueden
ser nodales en el desarrollo de la tarea. Además dejamos
aclarado que este material no viene a reemplazar nuestras
normas asociativas, sino a contextualizarlas en medio de
nuestra tarea (es decir, analizar que se espera de nuestra
función en armonía con el resto de la estructura asociativa).
MS María Eugenia Gil
Directora de Programa de Jóvenes
También entendemos que hay muchas respues-
tas a sus preguntas que encontrarán ustedes mismos con
el andar. En este sentido, nuestro Método Scout plantea
el “aprender haciendo” como una forma de aprendizaje
por medio de la experiencia que uno mismo tiene y ge-
nera por acciones. Esta misma idea podemos trasladarla
a nuestro quehacer y darnos la oportunidad de aprender
en la acción.
Las ideas expresadas en este documento no son
nuevas dentro de nuestra Asociación sino que retoman
algunos documentos producidos por la Dirección de
Programa de Jóvenes en otro momento, así como dejar
por escrito muchos conceptos que hemos abordado en
distintas charlas o encuentros con Educadores, y compi-
lar experiencias compartidas a lo largo y ancho de nues-
tro país.
Por eso los invitamos a recorrer estas líneas, a reflexio-
narlas, a criticarlas, a trabajarlas en equipo, a leer los
puntos que les resulten de mayor interés o necesidad.
Los invitamos a hacerlas vida en sus acciones.
Esperamos que les sean de utilidad en su fun-
ción para dar un apoyo de calidad a los Grupos Scouts
de sus Distritos para que entre todos podamos seguir
construyendo un mundo mejor.
Siempre listos!
MS Juan Manuel Salvado
Director Ejecutivo
Nuestro espacio: El Distrito Scout
Al iniciar el camino dentro de una nueva función
en nuestro Movimiento Scout, solemos tener una sensa-
ción de vacío o de no tener muy claro qué debemos ha-
cer, más allá de las ganas, de la motivación personal o el
compromiso asumido. De hecho, si en otra oportunidad
ya desarrollamos esa misma función, es un buen ejerci-
cio repensar tanto la función como a nuestras condicio-
nes para llevarla a cabo esta vez.
Por eso, y como primer paso, el Educador Scout
suele buscar entre distintas fuentes “alguna ayuda” que
le clarifique este panorama. Así es como releemos el
Reglamento General, algunas Normas que podamos
encontrar relacionadas, material que está en internet (el
cual en muchos casos es de dudosa procedencia y pue-
de llevar a ideas erróneas) o que nos prestan material,
mantener reuniones o entrevistas con personas de con-
fianza que han desarrollado la tarea o que consideramos
que pueden hacernos un aporte significativo. Como pri-
mer paso no está mal. De hecho podemos decir que es
“natural”. En todo caso lo que podemos destacar como
negativo es el “no hacer nada” o creer que las cosas se
clarificarán por sí mismas con el tiempo o por “osmosis”.
Igualmente, estos son los primeros pasos, no
los únicos. A esto debemos sumarle: reuniones con el
supervisor y equipo de trabajo donde podremos ir po-
niendo en palabras concretas a la tarea, momentos de
capacitación, experiencias de formación, momentos de
compartir experiencias con pares, momentos de auto-
formación, etc.
La cuestión es que debemos saber: qué es lo
que se espera de mí en ésta función, qué es lo que hoy
puedo hacer con mis capacidades, qué cosas no pue-
do hacer por mí mismo y qué necesita efectivamente el
Distrito donde presto servicios. En otras palabras, ser
conscientes de la brecha entre lo que “me imagino” y lo
que “realmente es”.
A su vez debemos tener en claro dónde voy a
prestar servicio, qué características tiene este espacio,
para después poder pensar en cuál es el rol esperado
en dicho contexto. Y así ver efectivamente qué acciones
pondremos en juego, debiendo considerar las capacida-
des personales, tiempos, recursos disponibles, etc. Mu-
chas veces sucede que al no seguir una lógica u orden
de pensamiento similar a este, terminamos poniendo
tiempo y esfuerzo en acciones que no se corresponden
con lo necesitado o con lo esperado.
Les proponemos empezar repensando al Distrito Scout…
Nuestro Reglamento General dice “El Distrito Scout es
la estructura de animación y coordinación operacional
y educativa de los planes nacionales, zonales y distrita-
les en el ámbito territorial de su competencia. Al mismo
tiempo representa a los Grupos Scouts ante los niveles
superiores de la organización.” (Artículo 3.1.1 del Regla-
5 Dirección de Programa de Jóvenes – Scouts de Argentina
mento General de Scouts de Argentina A.C.). A renglón
seguido empieza a establecer pautas de funcionamien-
to: cantidad de Grupos Scouts que lo integran, órgano
de gobierno, el funcionamiento del Consejo de Distrito
y Comité Ejecutivo, funciones y tareas de los adultos que
prestarán servicio, entre otras cuestiones.
Para este primer análisis tomaremos algunos
conceptos como “estructura de animación y coordina-
ción operacional y educativa” y “representación de los
Grupos Scouts”.
Aunque el Reglamento se esté refiriendo a una
“representación política”, no existiría tal si no existiesen
Grupos Scouts. Sin ellos directamente no existiría el
Distrito. Esta idea que parece una obviedad, debe mar-
carnos y recordarnos constantemente que todas las ac-
ciones que hagamos como Asistentes Distritales de Pro-
grama deben generar un beneficio o apoyo al trabajo
que ya están haciendo los Grupos Scouts, sean benefi-
cios directos o indirectos. Por ejemplo, al generar accio-
nes distritales que posicionen al Movimiento Scout entre
las instituciones educativas de la localidad, es probable
que a largo plazo repercuta sobre la visibilización de los
Grupos Scouts.
Y es allí donde entra a jugar el segundo concep-
to resaltado “estructura de animación y coordinación de
los planes”. Si vemos al Distrito como una estructura sin
dependencia de los Grupos Scouts, con una vida propia
y a su vez ajena a las realidades de éstos, entonces cae-
mos en una idea verticalista y contraria a la cooperación
que esperamos para el funcionamiento de nuestra orga-
nización. Es una figura muy poco feliz para describir a
nuestro Movimiento Scout, pero suele ser un sentimiento
cuando no nos sentimos parte de lo que hacemos por-
que su construcción es por fuera de los Grupos Scouts.
Sentimiento que puede suprimirse si somos parte de la
construcción y puesta en marcha de “los planes nacio-
nales, zonales y distritales”, si éstos reflejan las necesida-
des, aspiraciones e intereses, y ni que hablar cuando los
resultados repercuten favorablemente sobre los Grupos
Scouts, siendo palpables para todos.
Deberíamos entender que nosotros, desde el
Distrito, debemos de dar “apoyo” a lo que sucede en los
Grupos Scouts. No podemos suplantar sus actividades y
mucho menos sofocar o asfixiar aquello que debe natu-
ralmente darse ahí.
Pensemos esta idea de “dar apoyo” desde una
óptica propia de la implementación del Programa de
Jóvenes ¿qué pasaría si suplantamos las actividades de
las unidades ? ¿Podríamos desarrollar el Método Scout
tal como está pensado en la actualidad? Usemos como
ejemplo el caso de “la progresión personal”. Pense-
mos que como mínimo un Distrito tiene tres (3) Grupos
Scouts, es decir, posiblemente tendrá tres (3) Unidades
Scouts. ¿Se imaginan ustedes desarrollar actividades
que propicie la Progresión Personal con esa cantidad de
scouts? Alguno dirá “si tenemos la cantidad de adultos
necesarios, podemos hacerlo”. Es verdad, pero ¿Cuántas
veces nos vemos anualmente para hacer actividades to-
dos juntos? ¿Cuántos recursos debemos movilizar para
organizar una actividad para todos? ¿Podemos garanti-
zar que trabajemos de forma progresiva y personaliza-
da? ¿Podemos agotar en una actividad distrital todo lo
que implica este proceso? Podemos encontrar respues-
tas y soluciones a estas cuestiones pero lo que estaría-
mos haciendo es forzar a un organismo a generar algo
para lo cual naturalmente no fue pensado.
Debemos aclarar que no estamos diciendo que
las actividades distritales no permiten la implementación
del Método Scout sino que no todas las actividades per-
mitirán desarrollar el Método Scout en su plenitud. Sin
dudas, las unidades que componen el Grupo Scout son
el lugar privilegiado donde se ve en todo su esplendor
el desarrollo del Programa de Jóvenes.
En conclusión, nuestra forma de implementar el
Programa de Jóvenes en el Distrito, es distinta. Nuestro
rol es darle apoyo a los Educadores Scouts en la tarea
que “ellos” realizan en sus unidades.
Nuestro Programa de Jóvenes.
Al entender que el Distrito Scout debe ser una
espacio colaborativo, de apoyo a la vida de los Grupos
Scouts y a su vez de coordinación de acciones en favor
de éstos según sus necesidades, debemos pensar cuál
es la importancia del área de Programa de Jóvenes den-
tro de nuestra Asociación y cómo encararla en el Distrito.
La Política Scout Mundial de Programa de Jó-
venes, definida en la 40° Conferencia Scout Mundial de
Eslovenia en el año 2014 puede ayudarnos a clarificar
nuestro rol:
“¿POR QUÉ ES IMPORTANTE EL PROGRAMA DE JÓVE-
NES?
El Movimiento Scout es un movimiento educativo para
y de los jóvenes, basado en los Fundamentos del Mo-
vimiento Scout: su propósito, principios y método. La
causa del Movimiento Scout es Educación para la Vida,
donde el Programa de Jóvenes es el medio principal a
través del cual los jóvenes son educados para la vida. Por
lo tanto, el Programa de Jóvenes es el elemento central
del Movimiento Scout, el vehículo a través del cual se
alcanza el propósito del Movimiento Scout. Sin el Pro-
grama de Jóvenes, no hay Movimiento Scout.
Dado lo anterior, todas las otras funciones en una Orga-
nización Scout Nacional son meramente de apoyo a la
implementación del Programa de Jóvenes; por ejemplo,
las estructuras de gestión, la formación de adultos, los
equipos de comunicación, los recursos financieros. Esto
no significa que los adultos que están trabajando en el
Programa de Jóvenes son las personas más importantes
en el Movimiento Scout: significa que todos los adultos
“Apoyo a la función de Asistente Distrital de Programa”
debieran trabajar juntos para la implementación efecti-
va del Programa de Jóvenes.”
A su vez dice que “Sin el Programa de Jóvenes,
no hay Movimiento Scout”. Tal vez a muchos esta frase
les suene exagerada, pero entendemos que no lo es si
vemos que la razón de todo lo que hacemos aquí es en
pos de colaborar con la educación para la vida de los
niños y jóvenes. Educación para la vida que proponemos
en las distintas actividades que desarrollamos con los ni-
ños y jóvenes. Nuestra tarea como Movimiento Scout es
“educar para la vida” y todos los jóvenes y adultos somos
responsables de hacerlo realidad.
Si nosotros, que somos quienes desde el Distri-
to le damos apoyo a los Grupos Scouts para desarrollar
el Programa de Jóvenes, no somos capaces de generar
una idea clara de que toda acción que realizamos debe
repercutir sobre la educación de los niños y jóvenes, en-
tonces estaríamos haciendo activismo o algo distinto a
la propuesta del Movimiento Scout. A esto debemos su-
mar que las acciones deben tener ciertas características:
buscar satisfacer tanto las necesidades de los niños y jó-
venes (teniendo como guía a la Misión del Movimiento
Scout) como hacer realidad el Proyecto Educativo en la
vida de cada uno de los miembros de nuestra organiza-
ción. Esto siempre generará una tensión entre el ideal
expresado en nuestro Proyecto Educativo y las prácticas
cotidianas de nuestros Grupos Scouts. Esta tensión debe
ser lo que nos dé impulso a nosotros a trabajar aún más.
Tal vez alguno pueda decir que esta frase de
“achicar la brecha entre el Proyecto Educativo y las prác-
ticas de nuestros Grupos Scouts” o alguna similar ya es
vieja en nuestra Scouts de Argentina. Pero si pensamos en
que los intereses y necesidades de los niños y jóvenes van
cambiando a lo largo del tiempo, las condiciones de los
espacios de nuestra asociación y que a su vez los desafíos
de la sociedad son otros, nos encontraremos replanteán-
donos constantemente nuestra oferta educativa y las ac-
ciones que ponemos en juego para llevarla a cabo.
En síntesis: el Programa de Jóvenes es la forma parti-
cular de cada grupo de edad (Rama) de desarrollar el
Método Scout según sus características evolutivas, lo
cual permitirá hacer realidad la Misión del Movimiento
Scout. Así el Programa de Jóvenes es la actividad princi-
pal del Movimiento Scout, la cual se vive en cada unidad
de cada Grupo Scout. Este Programa de Jóvenes es el
conjunto de experiencias de aprendizaje que favorecen
al desarrollo personal de los niños, niñas y jóvenes. De-
sarrollo personal que se da como un proceso progresivo.
Nuestra tarea de Asistente Distrital de Programa.
Al tener en claro el espacio donde trabajaremos
y la importancia de nuestra área dentro del Movimiento
Scout, es momento de analizar qué se espera de mi fun-
ción en particular.
6

Cuando leemos del Reglamento General la com-
posición del Consejo de Distrito y la descripción de fun-
ciones de los miembros del Comité Ejecutivo Distrital,
suele presentarse la duda sobre la diferencia entre las
funciones del Auxiliar Distrital de Rama y el Asistente
Distrital de Programa.
En principio establece que “todos” deben bus-
car promover un desarrollo cuantitativo y cualitativo del
Distrito. Desarrollo cualitativo que se relaciona directa-
mente con la calidad del Programa de Jóvenes que se
desarrolla en el Distrito, que permitirá un posicionamien-
to y reconocimiento del Movimiento Scout a nivel local.
El Asistente Distrital de Programa integra el Co-
mité Ejecutivo Distrital, sirviendo como asesor del Direc-
tor de Distrito y del Consejo de Distrito en cuestiones
relacionadas al Programa de Jóvenes. A los fines de ase-
sorar correctamente, deberá valerse del trabajo en con-
junto con los Auxiliares Distritales de Rama (con quienes
conforma el Equipo Distrital de Programa). Además,
siendo parte del Comité Ejecutivo Distrital, podrá junto
a los Asistentes de las otras áreas establecer objetivos y
acciones que permitan llevar a cabo el Plan Estratégico
Distrital. Es decir, que deberá no sólo procurar un tra-
bajo integrado con las distintas áreas dentro del Comité
Ejecutivo (Adultos en el Movimiento, Comunicaciones,
Juventud, etc) sino que además deberá velar por la in-
tegralidad y coherencia en el desarrollo de la propuesta
de Programa de Jóvenes en las acciones propuestas tra-
bajando con el Equipo Distrital de Programa.
Por otro lado, el Auxiliar Distrital de Rama integra
el Equipo Distrital de Programa y tiene como función el
apoyo a la tarea educativa que desarrollan las distintas uni-
dades de la misma Rama que se encuentran en el Distrito.
Estas similitudes y diferencias genéricas (junto
con el detalle de la descripción de tareas que hace el Re-
glamento) deben quedar bien claras dentro del Equipo
Distrital de Programa para pensar en acciones eficaces
y evitar superposiciones que generen situaciones inde-
seadas. Un ejemplo puede ser la ocasión de la visita a
un Grupo Scout. Mientras que el Asistente Distrital de
Programa observará o buscará puntos relevantes que le
hablen sobre la integralidad de la propuesta de Progra-
ma, el Auxiliar Distrital de Rama observará cuestiones es-
pecíficas de la unidad que le permitan tener una idea de
cómo en concreto el Programa de esa Rama está siendo
llevado a cabo.
Debemos considerar que estas definiciones no
serán sólo el producto de una reunión de Equipo, sino
de la sucesión de éstas y la evaluación de las tareas, don-
de pueda verse en concreto las tareas y responsabilida-
des de cada uno y cómo se articulan entre sí para dar
apoyo a los Grupos Scouts.
Nos gustaría cerrar estas ideas con un pequeño
cuadro resumen con las tareas que demanda nuestra
función de Asistente Distrital de Programa. Este cuadro
es una adaptación para el Distrito del Documento “Las
cuatro caras de la Animación Territorial del Programa de
Jóvenes”. (“La animación territorial del programa de jó-
venes” de Héctor Carrer; Oficina Scout Mundial – Región
Interamericana. 2012):

Acompañamiento Implementación Evaluación Diseño

Ayudar a mejorar las Ayudar a aplicar los Poseer información Generar estrategias y
prácticas educativas conceptos y conteni- que permita tomar de- acciones que permi-
de modo de acortar dos del Programa de cisiones pertinentes. tan abordar tanto los
la brecha entre el Jóvenes para gene- conceptos y conteni-
Objetivo Proyecto Educativo y rar experiencias de dos del Programa de
lo que sucede en el aprendizaje. Jóvenes, como las ne-
Grupo Scout. cesidades detectadas
en el diagnóstico.

Observar: para obtener Diseminar la información Relevar y mantener la in- Identificar las de-
información que nos de manera estratégica. formación actualizada. mandas (sociales,
permita comprender lo Comunicar y acompa- Propiciar la reflexión económicas, políticas
que sucede. ñar en su concreción sobre las prácticas edu- y culturales) de la
Evaluar: para establecer ante los cambios (si los cativas en cada Grupo comunidad y tener en
estrategias de interven- hubiere) a todos los Scout. claro las necesidades
ción adecuadas a cada involucrados. e intereses de los ni-
Tareas requeridas caso, contexto, etc. Apoyas a los Equipos ños, niñas y jóvenes.
Acompañamiento y para que cada vez se
seguimiento ameno, sientan más seguros y
cercano y oportuno: sean más competentes.
para ayudar a corregir
errores y reforzar las
buenas prácticas.

Todas estas tareas requieren: coordinar acciones con otras áreas del Comité Ejecutivo; hacer equi-
pos; comunicar adecuadamente; ayudar a resolver conflictos; generar procesos participativos.

7 Dirección de Programa de Jóvenes – Scouts de Argentina


Para poder desarrollar estas tareas es necesario
que tengamos algunas habilidades, conocimientos o
competencias básicas, como ser:
Conocer la Misión del Movimiento Scout, el Proyec-
to Educativo de Scouts de Argentina, la propuesta
de Programa de Jóvenes. Además tiene que tener
una actitud de humildad para transmitirlo y com-
partirlo con sus pares. El desarrollo de la función se
complicará si nos posicionamos como “los dueños
del saber o la verdad” o en una “falsa posición de
superioridad”. Al contrario, debemos presentarnos
para aportar una mirada nueva, distinta o comple-
mentaria a aquello que están llevando a cabo en el
Grupo Scout.
Conocer el Distrito, es decir, parte de la historia
reciente del Distrito y de los Grupos Scouts que lo
componen y su gente.
Demostrar interés por lo que hacen las unidades o
Grupos Scouts y valorarlo positivamente.
Trabajar en equipo tanto con los Auxiliares Distritales
de Rama como con los Educadores de las unidades.
Promover la circulación de información y el interés
por mantenerse actualizado.
Escuchar para después dar una palabra oportuna (si es
que la tiene).
Aportar una mirada enriquecedora
Tener una conducta respetuosa de la diversidad.
Tal vez suene trillado y aplicable a cualquier función den-
tro del Movimiento, pero es necesaria la consideración
de estas ideas porque influirán en la forma y calidad de
nuestro trabajo.
Empezando nuestra tarea en el Distrito.
Una vez que tengo en claro mi función como
Asistente Distrital de Programa (al menos en cuanto lo
que plantea el Reglamento General de Scouts de Argen-
tina), por donde empezamos?? Si bien no hay fórmulas
“universalmente” comprobadas, podemos pensar en
distintas experiencias desarrolladas, que siguiendo una
lógica, han dado buenos resultados:
Generar un diagnóstico del estado actual de la imple-
mentación del Programa de Jóvenes (conociendo los
intereses y necesidades en la puesta en acción) para de-
tectar los aspectos comunes a todos las unidades de los
Grupos Scouts y los aspectos específicos de estas que tal
vez los diferencian del resto. Este primer trabajo debie-
“Apoyo a la función de Asistente Distrital de Programa”
ra ser realizado por el Equipo Distrital de Programa (es
decir, con la participación activa de los Auxiliares Distri-
tales de Rama) para que estos puedan aportar su mirada
específica sobre la Rama y mismo ser partícipes desde el
inicio del trabajo del área.
Generar con el Equipo Distrital de Programa un con-
junto de posibles objetivos y acciones para que en
la medida de lo posible esto sea parte integrante
del Plan de Distrito. Como pasos previos a este po-
drían generarse espacios por Rama para conocer las
opiniones y expectativas de los Educadores en rela-
ción a la propuesta de trabajo y sus visiones.
Trabajar con el Comité Ejecutivo Distrital para ver en
las acciones propuestas el apoyo requerido para lle-
varlas a cabo (trabajo entre áreas).
Presentar la propuesta integral al Consejo de Distri-
to para su aprobación.
Planificar y ejecutar acciones acordadas en el Plan
Estratégico Distrital.
Evaluar el impacto de las acciones en relación a los
objetivos propuestos.
Para las distintas acciones que se vayan a plani-
ficar será necesario trabajar con los Educadores Scouts
de las unidades, es decir, promover que los Auxiliares
Distritales de Rama conformen un Equipo Distrital de
Rama que incluya a “todos” los Educadores. Este trabajo
en equipo hará que todos se sientan participes de las
acciones y en consecuencia de los resultados que a fu-
turo se obtendrán. Este mismo concepto es el esperado
en la relación entre Asistente Distrital de Programa y los
Auxiliares Distritales de Rama.
Para llegar a plantear un diagnóstico que iden-
tifique las necesidades debemos entre otras acciones,
poder generar una herramienta que nos permita medir
esto. Por lo general, se utilizan las encuestas o releva-
mientos, pero debemos saber que con esto no alcanza
ya que no suele arrojar explicaciones profundas sobre lo
que sucede. Por lo que deberemos recurrir a otras herra-
mientas que nos permitan corroborar y mejorar la infor-
mación disponible como ser las visitas periódicas a los
Grupos Scouts.
Pensar en que el diagnóstico lo puede hacer en
soledad un Asistente Distrital de Programa o un Auxiliar
Distrital de Rama es un grave error que tiene posible-
mente sus raíces en la idea de la auto suficiencia de la
persona o creer que conoce cabalmente la realidad al
punto de no necesitar corroborarla con los verdaderos
hacedores del Programa de Jóvenes. Por eso necesita-
mos generar un “diagnóstico participativo”.
De la comparación del estado actual de la Uni-
dad con algunos parámetros propios del Programa de
Jóvenes, surgirán las “necesidades de cambio y sen-
8
tidas”. El acordar sobre el estado actual (diagnóstico),
nos allanará el camino para acordar las acciones que
realizaremos en pos de un estado deseado a futuro. Nos
permitirá entre otras cosas que “todos empujemos para
el mismo lado” siendo participes y responsables de lo
que generamos. Todos debemos saber que las acciones
que emprendamos serán para mejorar en calidad la pro-
puesta educativa que viven los niños, niñas y jóvenes de
nuestros Grupos Scouts.
La importancia de la reflexión crítica en medio
de nuestra tarea.
Parece ser usual que los Educadores tengamos
dificultades para realizar una reflexión crítica y sistemá-
tica de nuestras prácticas educativas. Cuando hablamos
de “una reflexión crítica” nos referimos a una revisión
consciente de nuestras acciones. Una reflexión que bus-
que constantemente acortar la brecha entre el plano
ideal de nuestra Misión y Proyecto Educativo y las acti-
vidades que generamos en nuestros Grupos Scouts y en
relación a la sociedad en la que estamos.
Esta falta de reflexión puede observarse en los
distintos niveles de la Asociación y el Área de Programa
no es la excepción. Por eso debemos de ser los Asistentes
de Programa quienes ayudemos desde nuestra función
a instalar esta práctica educativa. Debemos aprender y
enseñar cómo se hace, pudiendo empezar nosotros en
nuestros encuentros o reuniones para que cuando vean
el valor de esto y su mecánica, puedan replicarlo natural-
mente en sus equipos de trabajo.
Una oportunidad de generar estos espacios de
reflexión es en medio de nuestras reuniones (y vaya si
no invertimos tiempo en encontrarnos!). Tanto los Gru-
pos Scouts, como los Distritos y Zonas suelen proponer
un modelo de reunión centrado en brindar información,
organizar acciones y evaluar, pero en muy pocos casos se
exploran otros motivos y formatos de reunión. Ni que ha-
blar de discutir sobre Programa. No son usuales las mesas
de debate o foros para discutir y buscar soluciones a pro-
blemáticas comunes, o la presentación de temas dispa-
radores de actualidad, o de actividades ejemplares que
puedan ser llevadas a cabo por las unidades. Actividades
de este estilo para los Educadores permitiría tener un pa-
norama más amplio sobre situaciones o ideas, y generar
una reflexión concreta que permita visualizar y comparar
su realidad con la propuesta educativa desde otra pers-
pectiva. A su vez no se percibe la necesidad de brindar
oportunidades para el crecimiento personal de los Educa-
dores en este tipo de espacios, más allá de los contenidos
formales previstos en el Sistema de Formación.
Tal como planteamos en otro momento, para
iniciar nuestra tarea debemos tener un diagnóstico pero
no podremos generar uno si no tenemos un espacio de
reflexión crítica que nos permita auto evaluarnos. Este
momento debe ser de introspección, mirarnos adentro,
9 Dirección de Programa de Jóvenes – Scouts de Argentina
sincerarnos y ver efectivamente cómo estamos para des-
pués empezar a pensar qué podemos hacer realmente.
Tomando impulso para la acción.
Constantemente, en las distintas funciones que
se desarrollan dentro del Movimiento Scout, el Educa-
dor Scout se encuentra tomando decisiones. Ese no es
el problema. El problema es el tipo de decisiones que
toma y cómo lo hace.
Tomar decisiones implica tener la capacidad de
elegir entre varias posibilidades, poder pensar en distin-
tas acciones para responder de la mejor manera posi-
ble a las necesidades e intereses de los Grupos Scouts
desde la misma propuesta educativa. Esto requiere te-
ner información disponible, de cierta calidad, para evitar
tomar decisiones equivocadas.
Nos encontramos con distintos tipos de deci-
siones: decisiones estratégicas (se relacionan con los
alcances de nuestra propuesta en el territorio y el impac-
to que puede producir; estas merecen ser compartidas
con la mayor cantidad posible de personas y a su vez ser
tomadas formalmente por los órganos de gobierno del
organismo), decisiones de gestión (se relacionan con la
concreción de las decisiones estratégicas en el territorio,
como ser la necesidad de generar redes de trabajo con
organismos de gobierno locales u organizaciones edu-
cativas para dar soporte a la acción), y decisiones ope-
racionales (se relacionan con las tareas de las distintas
personas).
Podemos dividir a la toma de decisiones en distintas etapas:
1°.- determinar el problema: una mala identificación
puede llevarnos a decisiones o soluciones equivocadas.
2°.- analizar la situación: es una fase de estudio y releva-
miento de la información. La idea es comprender el con-
junto de variables que entran en juego en la situación. Para
esto es importante la información disponible. Esto deman-
da también confiar en el informante (por ejemplo, si para
relevar la información hacemos una encuesta, no puedo
cuestionar las capacidades de los encuestados porque
arrojaría como resultado una información “poco confia-
ble” que nos puede resultar inútil para la tarea). En este
punto, suelen identificarse dos tipos de pensamientos:
Pensamiento lineal: un problema existe; éste tiene
una sola causa y una única solución (fija e inmuta-
ble). Entonces la solución se evalúa en relación al
impacto sobre el problema.
Pensamiento sistemático: un problema existe; está
relacionado con una situación (es decir, muchas cau-
sas) lo cual exige una puesta en marcha de varias
acciones. La solución tiene efectos más allá del im-
pacto previsto. Por lo cual se puede evaluar según el
 peso que tengan los efectos previstos y no previstos.
3°.- definición de objetivos y prioridades: implica deter-
minar prioridades de orden educativo, organizacional
y económico. Esto demanda tener en claro la situación
actual del organismo (sus aspectos favorables o no)
para poder visualizar la “capacidad real de acción” y así
proponer “metas realistas”. También demanda tomar la
decisión en el órgano de gobierno correspondiente no
sólo para tener el apoyo necesario desde el primer mo-
mento sino para generar una visión compartida (lo cual
repercute sobre el compromiso en la concreción de las
acciones).
4°.- estudio de soluciones alternativas: es un ejercicio va-
lioso junto al equipo comparar cada una considerando
los recursos disponibles, con sus ventajas y desventajas.
También hay que considerar la posibilidad de desarro-
llar todas las alternativas para alcanzar la solución.
5°.- evaluación de la elección: una buena evaluación
situacional conducirá a decisiones acertadas. Para esto
debemos definir algunos criterios o indicadores para
evaluar las acciones, evaluar en qué medida responde a
lo que habíamos planeado.
Algunos criterios útiles para considerar al momento de
elaborar objetivos y acciones:
Que sea de acuerdo al Proyecto Educativo de Scouts
de Argentina y la Misión del Movimiento Scout.
Que sea concordante con la propuesta educativa ex-
presada en el Programa de Jóvenes (que encuadre
dentro del método educativo que proponemos).
Que sea una intervención adecuada y oportuna
(tanto en tiempos como en contenido).
Que sea participativa: que involucre a todos los
Educadores relacionados con el desarrollo del Pro-
grama del territorio y aquellos que desarrollan fun-
ciones relativas a la gestión institucional de quienes
también necesitaremos apoyo.
Que sea crítica: que permita un análisis sobre si-
tuaciones y acciones, y que a su vez fomente en los
Educadores Scouts un análisis crítico sobre lo que
ellos mismos realizan.
Que sea progresiva: ir de a poco, de menor a mayor.
Que respete los tiempos e idiosincrasia de los Grupos
Scouts.
Que nuestra intervención educativa se dirija a los
procesos y no directamente sobre los Educadores
(por no ser supervisores de ellos en los términos de
nuestra Política de Adultos en el Movimiento Scout,
entre otros motivos).
“Apoyo a la función de Asistente Distrital de Programa”
Haciendo equipo para la tarea.
Desde los orígenes del Movimiento Scout, Ba-
den Powell apostó al “trabajo de equipo” como medio
de aprendizaje. En este sentido nuestro Método Scout lo
recoge como elemento infaltable de nuestra propuesta
educativa y nosotros lo adaptamos a cada Rama (según
las edades y características evolutivas) entendiendo al
“pequeño grupo” como una “comunidad de aprendizaje”.
La idea de trabajo en equipo se despliega en todo nues-
tro Movimiento Scout. De hecho, si nos ponemos a ana-
lizar toda nuestra estructura Asociativa nos encontrare-
mos con que “ningún” adulto trabaja en soledad. Todos
somos parte de un equipo de trabajo, donde debiéra-
mos encontrar un apoyo, una contención a la tarea que
realizamos, un espacio donde poner en juego las ideas y
sueños. Aunque nuestro Reglamento General sólo habla
de “comunidad de educativa” al referirse al Consejo de
Grupo, deberíamos entender que este modelo es apli-
cable a todos los organismos de nuestra organización.
En el caso del Distrito, particularmente en el área
de Programa de Jóvenes, nuestro Reglamento General
deja planteado dos (2) equipos de trabajo: Equipo Dis-
trital de Programa (conformado por el Asistente Distrital
de Programa y los Auxiliares Distritales de cada Rama)
y Equipo Distrital de Rama (conformado por el Auxiliar
Distrital de Rama y todos los Educadores Scouts de cada
Grupo Scout de esa Rama). Explícitamente nos indica
con quienes trabajar como mínimo pero no significa que
no podamos organizar “equipos de proyectos”, es decir,
que se conformen para una acción particular y se desar-
me tras su concreción.
Conformar equipos es una de las tareas más interesan-
tes que puede afrontar cualquier Educador Scout. Es una
tarea que demandará mucho esfuerzo y tiempo al inicio,
pero que con el correr del tiempo y de las experiencias
que se generen dentro de éste, tendrá repercusiones so-
bre la calidad de lo producido.
Recordemos algunas de las ventajas de armar un equipo:
Las actividades que desarrollan varias personas
coordinadamente producen un mejor resultado que
la suma de varias acciones individuales. A esto debe-
mos sumar las responsabilidades que tenemos por
fuera del Movimiento Scout, cuyos tiempos muchas
veces se cruzan con las de “adentro”. Si afianzamos
un equipo de trabajo con claridad en las tareas, en-
tonces es muy probable que las acciones se lleven a
cabo sea quien sea el que esté presente.
Cuando son buenas las relaciones interpersonales y
las comunicaciones entre los miembros, se reducen
las comunicaciones “clandestinas”. Esto requiere
evitar situaciones de disparidad entre los miembros,
como ser una “mesa chica” (donde sólo algunos par-
ticipan de las decisiones importantes).
10
 Se favorece el proceso de delegación ya que quien
lo encabeza se siente respaldado en las distintas ta-
reas al contar con un equipo.
Se genera un sentido de responsabilidad sobre lo
que hacemos (motivación hacia las tareas).
Se enriquece la propuesta con el aporte de cada uno.
Generar un equipo de trabajo demanda tanto de
quien lo encabeza como de sus miembros algunos requisitos.
De parte del Asistente Distrital de Programa requiere:
Tener capacidad de liderar procesos, de resolver proble-
mas, de coordinar, de producir comunicaciones claras,
de facilitar las relaciones interpersonales, de conocer la
tarea que se va a desarrollar, entre otros.
Además queremos compartir dos ideas que nos
parecen centrales para que un Asistente Distrital de Pro-
grama de Jóvenes genere un equipo de trabajo. Ideas
extraídas del texto de Rodrigo González Cao “La anima-
ción territorial en Programa de Jóvenes en el siglo XXI”:
- “Contale todo a todos”: para que el equipo sea uno y
trabaje todo en el mismo sentido, siempre explícale a to-
dos lo que se espera de ellos. Si bien dentro del Equipo
pueden repartirse las tareas, todos deben conocer a qué
estrategias o acciones del conjunto responden.
-“Explorá y explotá el potencial de todos”: apostá por
el crecimiento de cada uno de los miembros del equi-
po, generá el espacio, el tiempo y las oportunidades de
formación específicas para el rol. Para lo cual deberás
generar espacios y oportunidades para que se muestren,
cultiven su autoestima y reúnan experiencias para los
hagan crecer y sentirse seguros.
De parte de los miembros del equipo requiere:
tener habilidad para un desempeño autónomo según la
situación, capacidad para la escucha, compromiso con la
tarea, conocimientos técnicos, capacidad de resolver pro-
blemas, capacidad de autoevaluación, tener criterio am-
plio para poder proponer distintas estrategias de trabajo
o abordaje de situaciones, generar empatía con las situa-
ciones que se presentan y con las personas que trabajará.
La madurez del equipo se verá cuando pasemos de un
modelo donde el Asistente Distrital de Programa es el
productor de ideas y líder de actividades, a un mode-
lo donde el Equipo Distrital es el productor de ideas y
procesos.
¿Qué observas cuando observas?
Para empezar a desarrollar correctamente nues-
tra función referida a animar el Programa en nuestros
Distritos, nuestro territorio, una de las primeras habilida-
des que deberemos aprender a desarrollar es la “obser-
vación”. Necesario para poder “entrar, visitar una unidad
y obtener información importante para nuestra tarea”.
11
¿Por qué planteamos a la observación como una
de las primeras habilidades por aprender? Porque este
es uno de los elementos que a futuro no sólo nos permi-
tirá tomar conocimiento y evaluar situaciones sino que
además nos permitirá tomar decisiones acertadas.
Como ustedes recordarán, Baden-Powell en “Es-
cultismo para muchachos” nos resume la historia de Kim:
aquel niño que es entrenado por un joyero para desarro-
llar habilidades de observación para ser en un futuro un
espía del ejército inglés. Su entrenamiento empieza de-
biendo recordar las joyas que le mostraba en una mesa
para poder después describir lo visto. En un principio, la
tarea no le resultaba sencilla y no podía recordar dema-
siados detalles o piedras preciosas que le presentaban.
Con el paso de su entrenamiento, empezó a ejercitar su
memoria y a aprender qué detalles debía buscar y recor-
dar por ser de mayor importancia para después hacer
una descripción precisa.
Tomamos este breve relato para resaltar que la
habilidad de la observación se desarrolla con el tiempo y
el ejercicio. Una habilidad más que podemos desarrollar
si nos encontramos dispuestos a la tarea, dispuestos a
aprender para así prestar un mejor servicio en nuestro
Movimiento Scout.
Hay un detalle de la historia de Kim que no que-
remos dejar pasar: este niño estaba siendo entrenado
para ser espía. En este sentido queremos dejar plantea-
do que nuestra tarea justamente debe ser todo lo con-
trario. Ningún Asistente de Programa o Auxiliar Distrital
de Rama debe ser considerado un “espía” al momento
de visitar un Grupo Scout o de juntarse con otros Edu-
cadores. Nuestra tarea es dar apoyo a las actividades
que ellos desarrollan, por lo que generar esa idea en los
otros terminaría siendo un obstáculo más que tendría-
mos que superar.
Una de las claves de cualquier función es el tipo
de relaciones que generamos por lo cual no podemos
permitirnos que nos vean como “espías” cuando quere-
mos dar una mano.
Es probable que en las primeras oportunidades
busquemos observar y tomar nota de todo, como ser:
cantidad de adultos y jóvenes que participan de la activi-
dad, condiciones de las instalaciones donde se desarro-
llan las actividades, tipo de actividades que realizan, etc. Y
como paso siguiente, al momento de revisar todo lo visto,
es muy probable que nos encontremos con elementos
que terminan resultando superfluos para nuestra tarea (es
decir, detalles que no nos son útiles). Por eso es necesario
pensar previamente qué quiero saber, para después pen-
sar en qué debo observar para corroborar esto.
En este sentido, aparece otro concepto que de-
bemos de considerar: “el indicio”. Debemos pensar que
nuestra tarea no nos ubica todo el tiempo, en toda acti-
vidad, dentro de la unidad, por lo cual habrán muchos
detalles que no tendremos a mano o a la vista. Por eso
Dirección de Programa de Jóvenes – Scouts de Argentina
no podemos pensar que no se dan ciertas condiciones
por no verlas, sino que debemos mantener la confianza
en los Educadores de que están realizando su mayor es-
fuerzo en un tiempo distinto al de nuestra observación
para llevar a cabo el Programa de Jóvenes.
Pensemos en ejemplos de indicios que nos pueden
hacer ver si están desarrollando el Programa de la Rama:
Supongamos que nos decidimos a ver si las Ma-
nadas del Distrito trabajan correctamente con la
estructura de la Rama. Aquí un indicio podría ser si
vemos que dentro del local, cada seisena tiene un
espacio propio con divisiones y allí pasan la mayor
parte del tiempo, o vemos que todos los juegos que
realizan promueven la competencia entre las seise-
nas, entonces tendremos indicios negativos de que
no están fomentando la idea de trabajar como una
Manada.
Supongamos que queremos ver si todas las Comuni-
dades Caminantes desarrollan los Ciclos de Progra-
ma, ¿qué podríamos tomar como indicio? un calenda-
rio de actividades, una cartelera donde se reflejen las
misiones de cada equipo, ver que cada equipo está
desarrollando una actividad para la empresa, etc.
Supongamos que queremos ver en cualquier Rama
cómo planifican un Ciclo de Programa: el armado y
selección de actividades en relación a los objetivos
educativos, la participación de los scouts en la cons-
trucción, ver cómo se articulan las actividades entre
sí, qué es lo más evidente, qué es lo más abundante,
qué no está.
Supongamos que queremos ver el uso del Marco
Simbólico. Ahí podremos prestar atención a la “am-
bientación o decoración de los espacios”: ver si hay
dibujos, cuadros, carteleras, ver qué mensaje dan.
Supongamos que deseamos corroborar la coheren-
cia de la propuesta educativa en las distintas unida-
des. ¿Qué podría ver o hacer? Podríamos mantener
conversaciones con los distintos integrantes del
Consejo de Grupo, empezando por el Jefe de Gru-
po; ver si todas las ramas desarrollan Ciclos de Pro-
grama y qué propuestas de actividades desarrollan
dentro de este; etc.
Además debemos observar las rutinas que
acompañan a las actividades como ser los momentos de
oración, los momentos de apertura o cierre de la activi-
dad, los usos de los lugares, la forma en que los scouts
se dirigen o manejan con los Educadores, etc. Todo esto
puede apoyar a lo visto o ser opuesto (es decir, desen-
trañar el “currículo oculto” que puede haber como tras-
fondo de toda la acción).
Volviendo al concepto: la observación es una ha-
bilidad que podremos desarrollar con el paso del tiem-
po, con el ejercicio. Para que la misma sea útil y eficaz
“Apoyo a la función de Asistente Distrital de Programa”
a nuestra tarea debemos pensar primero en qué deseo
conocer, para después poder pensar en qué deberemos
observar para recoger la información necesaria.
Nuestra actitud en la observación.
En este tema de la observación y las visitas a los Grupos
Scouts, hay otra cuestión de suma importancia: la actitud
del Asistente Distrital de Programa ¿A qué nos referimos?
Muchas veces nos encontramos con dos posiciones to-
talmente opuestas entre sí: por un lado, personas que
van en busca de los más mínimos detalles para evaluar
la ejecución del Programa, o parten de la base de que
todo está mal culpa de los Educadores o después hacen
a la unidad una devolución en malos términos o de for-
ma poco amigable); y por otro lado, tenemos personas
para las cuales todo está bien o para quienes resulta más
fácil minimizar las responsabilidades de los Educadores
a simples “cuidadores de niños” (y encima creyendo que
no se puede esperar otra cosa). La realidad es que nin-
guno de los dos casos son los que deseamos fomentar.
Esto nos demanda volver a pensar en nuestra
función. Pensar que debemos ser un punto de apoyo
para los Educadores que están con la unidad.
En este sentido, debemos:
Considerar que los Educadores hacen su mayor es-
fuerzo, según sus posibilidades para llevar a cabo
el Programa de la Rama (lo cual no significa que no
puedan dar más a futuro).
Considerar que las actividades planteadas respon-
den a sus posibilidades reales (tanto en cuanto al
espacio físico disponible, como a los recursos mate-
riales puestos en juego).
Considerar aquello que los Educadores conciben
como Programa de Jóvenes o aquello que entienden
como buena práctica, entre otras consideraciones.
Considerar la forma en que hacemos una devolu-
ción, y particularmente que hay cuestiones del Pro-
grama de Jóvenes que podemos desarrollar de dis-
tintas formas y que no necesariamente de una sola.
Estas consideraciones son necesarias para po-
der entender el porqué u origen de algunas situaciones
y trabajar sobre esto. Pero lo que encontremos no debe
tender a “achatarnos” en nuestras ambiciones sino que
debemos considerarlo para superarnos, para promover
llevar la mejor actividad posible a los scouts.
También debemos ser conscientes de nuestras
propias ideas porque esto también nos lleva a un recor-
te natural de lo observado. De hecho al interpretar con
nuestra mirada lo que sucede, tendemos a completar los
espacios vacíos con nuestras propias ideas (muchas ve-
ces sin preguntar, dando por sentado situaciones).
12
 Debemos tener en cuenta que nuestra tarea de
apoyo a los Educadores debe ser desarrollada de tal for-
ma que no se sientan oprimidos, controlados o minimi-
zados en sus condiciones. Debemos alentarlos a desa-
rrollar sus tareas lo mejor posible, darles ideas claras de
cómo su propuesta puede acercarse más a la propuesta
educativa de la Rama.
Permiso. Buenas tardes!!
Una de las oportunidades en que deberemos
usar la observación será en nuestras visitas a los Grupos
Scouts o unidades. Es una de las tareas que nos especifi-
ca nuestro Reglamento General, pero de las que muchas
veces no solemos sacar mayor provecho por quedarnos
en el simple hecho del encuentro con otros hermanos.
Debemos partir de la base que una visita debe ser parte
de una estrategia distrital para dar apoyo a futuro a las
actividades que desarrollan los Grupos Scouts, es decir
que es “una” posible acción y no la única para conocer a
los Grupos Scouts.
Para sacar un mayor provecho recomendamos “planifi-
car la visita”. Por eso queremos compartir con ustedes
algunas ideas útiles:
1.- Prepararnos para la visita:
En principio, es necesario generar el acuerdo
sobre la visita, es decir, que sea producto de acciones
acordadas y planificadas y no que sean sentidas como
acciones arbitrarias o unilaterales del Distrito o la Zona.
De lo contrario, si la entrada es “impuesta”, la sensación
de los anfitriones será semejante a una “inspección de
control” y no a una forma más de ser acompañados en
sus actividades. Debemos pensar que los Educadores
vean la utilidad de la visita.
Además previamente es recomendable la cons-
trucción de instrumentos para dar apoyo al trabajo du-
rante la visita. Estamos hablando de alguna “guía de ob-
servación” con ítems a considerar durante la visita que
nos permita concentrarnos en aquello que deseamos
observar. Esto puede surgir de reuniones de intercambio
con los Educadores a ser visitados para acordar aquello
que será observado según sus necesidades de apoyo.
En este caso podemos pensar en dos formas de
generar el instrumento: una puede ser producto de una
construcción del Equipo Distrital de Rama donde todos
los Educadores de la Rama reconocen sus posibles fa-
lencias y acuerdan en consecuencia acuerdan una acom-
pañamiento; otra puede ser que el Auxiliar Distrital de
Rama o Asistente Distrital de Programa conociendo pre-
viamente las falencias de la unidad en particular, elabore
un instrumento “particular” para ellos y después acuer-
den su uso. Si se ha trabajado en forma participativa, la
tarea de observación será fácilmente recepcionada por-
que no habrá sorpresas. Esto podrá verse no sólo en el
13
clima que se generará en la visita (el cual debe ser vivido
por los scouts como algo natural donde ellos desarrollan
sus actividades normalmente, tal como estaban planifi-
cadas y bajo ningún tipo de presión), sino que también
repercutirá sobre la recepción de la devolución posterior
a la visita, donde los Educadores (más allá del resultado
de lo observado) reconozcan que la misma se hizo con
ánimo de apoyarlos en su tarea y no para “bajar línea” de
lo que deben hacer.
También es importante utilizar la información
disponible de la misma la unidad a observar, por ejem-
plo, la planificación de las actividades, las evaluaciones
individuales y grupales sobre los distintos procesos, etc.
Pero a su vez debemos evitar una modalidad de obser-
vación puramente “administrativa” donde sólo se visan
documentos (por ejemplo planificaciones de actividades
o Ciclos de Programa) porque si bien esto es importante,
debemos complementarlo con el diálogo con los Edu-
cadores Scouts y la observación de las actividades que
estén realizando. Aquí es importante no hacer “abuso”
de lo que se pide (lo que indefectiblemente demanda
tener en claro qué es lo que deseo observar).
2.- Entrando al Grupo Scout:
Después de haber trabajado con los Educadores
y de contar con los instrumentos que usaremos, estamos
en condiciones de entrar al Grupo Scout o la unidad
para “visitarlos educativamente”.
Con el paso del tiempo, esta modalidad de inter-
vención se integrará como algo cotidiano de la actividad
del Distrito, y se reconocerá como algo inherente a su rol
de animación. Cuando esté naturalizada y todos puedan
ver cómo los resultados les dan apoyo a sus actividades,
entonces tendremos a disposición un recurso de apren-
dizaje entre pares más que valioso. Es el momento de
utilizar los instrumentos que se hayan elaborado en el
trabajo conjunto.
Para que la información obtenida sea útil acon-
sejamos hacer un seguimiento del proceso participando
de distintas actividades. Esto permite a los “visitantes” to-
mar una noción casi integral de la propuesta de aquello
planificado por el Equipo de unidad. En una observación
única intervienen demasiadas variables que ni el Asisten-
te ni otros educadores pueden visualizar totalmente. Por
ejemplo: puede entrar en juego alguna actividad surgi-
da a último momento del Grupo Scout que hace que las
unidades posterguen sus planificaciones, como ser el
caso de una organización espontánea de recolección de
donaciones para acompañar a una población inundada.
Aquí debemos considerar que, dependiendo de lo que
se vaya a observar, tal vez asistir o estar en ese momento
puede ser útil a nuestra tarea (por ejemplo para ver cómo
viven los caminantes y rovers el servicio al prójimo). Tam-
bién puede pasar que por tener un clima desfavorable
para desarrollar lo planificado (como ser una lluvia), los
Educadores deban preparar actividades alternativas. Es
este caso se podrá ver la capacidad de adaptación del
Dirección de Programa de Jóvenes – Scouts de Argentina
programa y su ajuste en base a los objetivos fijados en el
Ciclo de Programa. Pero todo sigue dependiendo de lo
que nos proponemos observar.
3.- Saliendo del Grupo Scout:
Se ha compartido un tiempo y un espacio con
los Educadores y scouts. Antes de cerrar tu visita, es im-
portante hacer una pequeña devolución al Grupo Scout
de aquello que se ha observado y dar las gracias por lo
compartido. Esta primera devolución debe tener consi-
deraciones generales, evitando los ejemplos individua-
lizados y buscando destacar los aspectos valiosos de lo
que ha observado. Es preferible limitarse en esta ocasión
a algunos comentarios, para organizar una devolución
completa y prolija a futuro.
Si hubiera aspectos sobre los que aparecieron
dificultades y decidís señalarlos en ese momento, debes
hacerlo con precauciones y con el respeto que las perso-
nas se merecen. Es parte de la tarea de la siguiente etapa
el análisis de lo observado para dar un detalle fundado
de lo visto y no algo apresurado, y buscar ofrecer siem-
pre una propuesta superadora.
4.- Pensar y analizar para volver al Grupo Scout a com-
partir lo observado:
Es el momento de analizar lo visto y sistematizar-
lo para hacer una devolución a la unidad. Aquí debemos
identificar claramente los nudos problemáticos, defi-
ciencias, pero también los logros, para brindar elemen-
tos que le permitan al propio Equipo de Educadores que
piensen y planifiquen sus propias acciones para superar
su estado actual.
Desde el momento previo a la visita, debemos
ser conscientes que la observación en sí lleva implícita
una carga subjetiva importante. Las personas involucra-
das en este proceso son las que moldean el Programa
de Jóvenes en función a un contexto socio histórico, a
su forma particular de entender cómo se puede llevar
adelante. Y esto surgirá nuevamente al momento de la
devolución, a cada paso de nuestra función.
Vayamos a un ejemplo: si estamos de visita en
una Unidad Scout con dos patrullas, una por cada sexo
de los miembros, con dos integrantes cada una de éstas,
no puedo decir “alegremente” que esas no son patrullas
por no tener el mínimo necesario que indican los docu-
mentos. En ese caso, lo más criterioso reflexionar sobre
la propuesta educativa de la Rama y a la vez reconocer
la situación particular de ese momento de la unidad que
los llevó a organizarse de tal forma (ejemplo, una abrup-
ta deserción de scouts, o una unidad nueva). Si no tomo
contacto con ese tipo de datos de la realidad, entonces
mi tarea de relevamiento es incompleta.
Un punto importantísimo a considerar es que
esta devolución no tiene por finalidad buscar personas
a quienes responsabilizar, sino ayudar a visualizar lo que
“Apoyo a la función de Asistente Distrital de Programa”
tal vez no puedan hacer por sus medios (por ejemplo
pensando junto a ellos posibles procesos de cambio) y
así comprometerlos a que sean ellos mismos sus propios
“promotores de cambio”. De hecho, esta etapa de devo-
lución debe ser una nueva oportunidad de aprendizaje
para los Educadores.
Sin necesidad de mentir sobre lo observado debemos
ser respetuoso del trabajo y esfuerzo puesto por esos
Educadores, ser respetuosos de la idiosincrasia del Gru-
po Scout o Unidad; ser respetuoso de los procesos inter-
nos; ser objetivos y coherentes con la propuesta educati-
va de la Rama; debe ser fundamentada y no basada sólo
en puntos de vista personales. Aquí vuelve a ser decisivo
el clima y la forma en que se haga la devolución.
En este punto debemos considerar:
Dependiendo la madurez en la tarea del Equipo de
Educadores en algunos casos bastará con dar a co-
nocer lo observado para que ellos mismos piensen
estrategias de trabajo, mientras que en otros casos
será necesario dar un abanico de posibles opciones
a trabajar. En este último caso, tal vez debamos ofre-
cer dar apoyo en acciones concretas (ya sea que in-
volucren o no a los beneficiarios). Debemos poner-
nos como meta que cada Equipo de Educadores se
vuelva “autónomo”, es decir, que tengan un ejercicio
crítico de sus prácticas que les permita repensarse
constantemente y establecer posibles acciones para
mejorar su oferta.
La devolución que se hace es “una sugerencia de
cambios o estrategias” que el Equipo de Educado-
res tomará o no según su criterio. Por lo cual no de-
bemos esperar que ellos realicen automáticamente
lo que uno propone. Debemos proponer un “inter-
cambio de saberes e ideas”. Salvo en el caso que de-
tectemos que las actividades van explícitamente en
contra de nuestras normas, nuestra propuesta edu-
cativa, o que conllevan riesgos para las personas,
ahí deberemos informar al supervisor del organis-
mo para que desde ese lugar se intervenga.
Es natural que en un principio, el Equipo de Educa-
dores se cierre a las sugerencias o nuevas ideas por
ser una condición natural de todo hombre: el ge-
nerar autodefensas en cuanto nos sentimos amena-
zados por lo desconocido. Recordemos que en un
punto podemos encontrarnos “sin querer” cuestio-
nando el esfuerzo puesto en juego por los adultos
en una actividad. Por eso se vuelve imprescindible
para nuestra función generar un acercamiento, una
empatía, un sentimiento de que “el hermano mayor
cuida al menor”, para que nuestra mirada sea bien
recibida (aunque después sea descartada, pero que
al menos sea bien recepcionada).
14
Generando un apoyo.
Ya visitamos el Grupo Scouts, ya analizamos lo
observado y ya nos reunimos con los Educadores para
hacer una devolución e intercambio de ideas. Ahora es
momento de transformar esas observaciones en insumo
para nuestro trabajo.
Este es un momento donde, con la información
que tenemos a disposición sobre lo recolectado, debe-
mos pensar tanto en estrategias para encarar con todas
las unidades del Distrito por ser una necesidad o un inte-
rés común a todos, y mismo pensar en estrategias indivi-
duales, es decir, trabajar con una unidad o Grupo Scout
en particular por ser una necesidad o interés particular
de ellos y no del resto.
Tomando algunas ideas desarrolladas por Hé-
ctor Carrer en el Documento “Necesidades sentidas
y necesidades de cambio en la animación territorial”
(Material del Sistema Virtual de Formación para Equi-
pos Nacionales de Programa de Jóvenes – Oficina Scout
Mundial, Región Interamericana, 2012), define las nece-
sidades que podemos encontrar como:
“Necesidades sentidas: son aquellas carencias clara-
mente percibidas por los Educadores Scouts las cua-
les se expresan en sus demandas habituales (como
ser: organización con mayor tiempo de campamen-
tos distritales). La satisfacción de estas necesidades
no siempre son la respuesta adecuada que nos ayude
a mejorar la calidad de nuestra propuesta educativa.
“Necesidades de cambio: son aquellas carencias
cuya satisfacción se orienta a modificar una situación
que resulta una mejora de la calidad del Programa.
No siempre son percibidas y, por lo tanto, no siempre
aparecen en las demandas de los Educadores Scouts.
Mientras que, generalmente, las necesidades senti-
das son aquellas que se fueron creando a partir de
las prácticas más usuales, las necesidades de cam-
bio se originan en un proceso de diagnóstico.”
Esta distinción de las necesidades que pueden
surgir de un diagnóstico (producto de todo el proceso
de relevamiento hecho) debe hacernos pensar qué di-
rección tomaremos en nuestra función: es muy probable
que si el Asistente Distrital de Programa o el Auxiliar Dis-
trital de Rama se abocan a las necesidades sentidas, po-
dría ser considerado como “participativo” y así contribuir
a mantener un status quo (es decir, no promover cam-
bios que hacen al fondo de la cuestión, tal vez evitando
conflictos con las unidades), o podríamos proponernos
como “agentes de cambio o mejora” de la aplicación de
nuestro Programa de Jóvenes. He aquí la cuestión a re-
solver: tomar un camino u otro, o ambos a la vez…
En este punto, nos gustaría dejar planteado que muchas
veces las acciones que tendemos a pensar derivan en
organizar actividades con los niños y jóvenes. Sin embar-
go, esa “fórmula cuasi-mágica” no puede ser aplicada in-
15
distintamente a toda necesidad surgida porque muchas
veces nos encontramos con cuestiones que no pueden
ser abordadas así. Y aquí pueden entrar a jugar otros ti-
pos de actividades, para Educadores como ser:
Generar una jornada de capacitación en Programa
de Jóvenes para todos los interesados del Distrito
o reuniones periódicas (tal vez mensuales), con una
temática. Pensemos que reunirse por reunirse, a ve-
ces está bien, pero otras, satura y cansa a la gente.
Para esto deberemos dar a conocer públicamente
los temas que se tratarán en cada reunión y llevarla
a cabo en días y horarios en que puedan sumarse
todos los que estén interesados en acercarse, escu-
char, participar.
Talleres sobre aspectos “críticos” que surgieron en el
diagnóstico, o generar documentos cortos que lle-
ven a las unidades las principales preocupaciones
detectadas; o relatos cortos y sugerentes sobre ex-
periencias exitosas.
Todo esto no invalida la realización de un “gran
evento”, si tienen los medios para hacerlo. La idea es movili-
zar a los Educadores Scouts, generar una cultura crítica, ana-
lítica y constructiva que permita mejorar nuestras prácticas.
En síntesis, la organización de actividades para
los Educadores Scouts dentro del área de Programa de
Jóvenes en los Distritos es una estrategia posible, enten-
diendo a su vez que por los Educadores no sólo se pre-
ocupa el área de Adultos en el Movimiento. De hecho lo
ideal sería que pensemos junto a dicha área y en conjun-
to al Consejo de Distrito “acciones integrales” para que
tenga una fuerza tal que nos permita ver mejor los resul-
tados esperados.
Apoyando las tareas.
Un punto que suele traer desencuentros es la su-
pervisión del Asistente Distrital de Programa y Auxiliares
Distritales de Rama respecto de las actividades que de-
sarrollan los Educadores en los Grupos Scouts.
Nuevamente recurramos al Reglamento General
de Scouts de Argentina. Ahí se puede ver que en los ca-
sos del Jefe de Grupo y Jefe de Unidad establece “explí-
cita y claramente” entre sus funciones la de “supervisar”
a los Educadores que trabajan dentro del organismo. En
el caso del Distrito, establece la misma función para el
Director de Distrito (que debe supervisar a los Asistentes
Distritales y Jefes de Grupo) y para el Asistente Distrital
de Programa (que debe supervisar a los Auxiliares Distri-
tales de Rama).
Así surge la “ausencia” de la tarea de supervisar
de parte de los Asistentes Distritales de Programa o Au-
xiliares Distritales de Rama a los Educadores que se en-
cuentran prestando servicios en el Grupo Scout (siendo
el supervisor natural de esas personas el Jefe de Grupo
Dirección de Programa de Jóvenes – Scouts de Argentina
o los Jefes de Unidad según corresponda).
Entonces nos repreguntamos… ¿supervisan los
Asistentes Distritales de Programa o Auxiliares Distritales
de Rama a los Educadores Scouts de los Grupos Scouts?
Veamos la definición de “supervisión” que nos
da la Política de Adultos en el Movimiento Scout: “es el
proceso de ayudar a las personas a comprender qué se
espera de ellas, a definir metas claras de desempeño y a
establecer un plazo específico para alcanzarlas. Las me-
tas pueden ser desde superar problemas de interacción
personal, hasta alcanzar objetivos institucionales. Esto
comprende: el apoyo, tanto en la tarea como en la ca-
pacitación y en el logro de objetivos de desarrollo per-
sonal; la provisión de los recursos y el control necesario
para asegurar el cumplimiento de la Misión.”
Esta definición encuadra perfectamente en la vida
de un Grupo Scout o una unidad por diversos motivos,
pero principalmente por la cercanía y contacto semanal
que establecen entre sí los adultos y las actividades que
comparten. Sin forzar demasiado la definición, podemos
tomar para el área de Programa de Jóvenes la idea de
“Proceso de ayudar a comprender que se espera de ellas”.
Si bien por los tiempos y principalmente las fun-
ciones, no corresponde iniciar desde el Distrito un pro-
ceso de supervisión (es decir, acordar tareas, establecer
un plan de desempeño con tiempos y acciones, acom-
pañar su ejecución y evaluarlo), si podemos apoyar con
acciones concretas los procesos que se estén desarro-
llando dentro de los Grupos Scouts. Para esto debemos
sentarnos con el supervisor y supervisado y ver en con-
creto qué puedo aportar desde mi tarea técnica.
Puedo presentarme como una ayuda para la tarea
del “supervisor” (ya que naturalmente el apoyo en la ta-
rea debiera ser propiamente desarrolladas por él, aunque
suele haber motivos por lo que eso a veces se complica:
la falta de tiempo para un acompañamiento cabal, la falta
de un conocimiento cabal y específico de la dinámica de
la Rama, etc.). Pero no puedo presentarme en un Grupo
Scout como el supervisor de nadie porque “no lo soy”.
Alguien podría decirnos que “mientras se de-
sarrolla una actividad distrital, todos los adultos están
a cargo del Asistente Distrital de Programa y éste debe
supervisarlos”. La realidad es que no los estoy supervi-
sando, porque el proceso de supervisión es mucho más
amplio que compartir una actividad. En todo caso, lo
que estoy haciendo es acompañando a la persona a que
desarrolle una tarea en pos de los objetivos y acciones
planteadas para esa actividad distrital, lo cual puede o
no relacionarse con su Plan de Desempeño.
También una arista que debemos considerar en
esto de dar apoyo no es solo dirigido a los Educadores
que están en las unidades sino también a aquellos Edu-
cadores que desarrollan funciones de gestión institucio-
nal (como ser el Jefe de Grupo) para plantearles posi-
bles herramientas para que ellos den apoyo concreto a
“Apoyo a la función de Asistente Distrital de Programa”
la implementación del Programa de Jóvenes dentro de
su Grupo Scout.
Debemos recordar que nuestra función es dar apo-
yo a lo que sucede en los Grupos Scouts y unidades. Y una
forma posible de dar apoyo es dando una mano en lo que
el Educador en concreto necesita para llevar a cabo su fun-
ción lo cual ya está previamente hablado con su supervisor.
Organizando una actividad de referencia
dentro del Programa de Jóvenes.
En el ideario “popular”, particularmente en los
Distritos, pareciera que el Asistente Distrital de Progra-
ma o el Auxiliar Distrital de Rama “deben” organizar acti-
vidades o eventos, como una especie de obligatoriedad.
Es así como llegamos a ver calendarios distritales llenos
de actividades.
Las preguntas serían: ¿es obligatorio organizar
actividades distritales? ¿es necesario? Dos preguntas
que a simple vista parecieran iguales, pero que no lo son.
Empecemos analizando la “obligatoriedad” o no, yendo
a nuestro Reglamento General: Art 3.9.4 b) “Son fun-
ciones del Asistente Distrital de Programa: b) Dirigir la
planificación, ejecución y evaluación de las actividades
de Programa del Distrito, proponiendo al Comité y al
Consejo de Distrito, la realización de eventos en con-
formidad al Plan de Distrito.” Y con el mismo criterio se
refiere al Auxiliar Distrital de Rama. ¿Hace este artículo
del Reglamento que la organización de eventos sea obli-
gatoria? Dejemos la pregunta abierta.
¿Son necesarios? Y allí entendemos que la res-
puesta es “depende”. Tal como lo dice el Reglamento, en
principio depende de que esté “en conformidad al Plan de
Distrito”, es decir que responda entre otras posibilidades a:
Una estrategia de crecimiento del Distrito,
Un diagnóstico sobre las necesidades de los Grupos Scouts,
Una estrategia de mejora en cuanto a la calidad del
Programa que desarrollan las unidades,
Una estrategia de posicionamiento a nivel local del
Movimiento Scout,
La organización de una actividad distrital debe respon-
der a uno de estos posibles objetivos, previamente acor-
dados y planificados por el Comité Ejecutivo y el Conse-
jo de Distrito. De lo contrario, caemos en la organización
de eventos por simple tradición de vernos, de reunirnos,
lo cual no está mal pero podríamos decir que resulta “in-
completo” en cuanto a nuestra tarea de apoyo. Estamos
perdiendo una oportunidad de hacer una intervención
educativa sobre la implementación del Programa de Jó-
venes que realizan las unidades.
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 Si tras haber analizado un “abanico” de posibles
acciones a llevar a cabo para abordar una situación de-
cidimos encarar un evento, deberíamos considerar en
términos de Programa de Jóvenes y de nuestra tarea de
apoyo algunas cuestiones que nos acerquen al tipo de
evento al que refiere el Reglamento.
Deberíamos pensar en actividades de una cali-
dad y características tales que aporten un “plus” al Pro-
grama de Jóvenes realizado por cada uno de los Grupos
Scouts semanalmente.
Ese “Plus” que hace que un evento sea considerado “de
referencia” debería ser:
Que sea una oportunidad de desarrollar una
actividad que, ya sea por sus características o los recur-
sos que moviliza, no pueden hacerlo los Grupos Scouts
solos o las unidades individualmente (como por ejem-
plo, actividades novedosas y no muy frecuentes en las
actividades regulares de los Grupos Scouts, a cargo de
profesionales en cada materia, sean o no miembros del
Movimiento Scout).
Que sea una oportunidad para los niños y jó-
venes de vivenciar el Programa de Jóvenes, a un nivel
distinto de lo cotidiano de sus unidades (ya sea para co-
nocer algo nuevo o profundizar en una herramienta del
Programa de Jóvenes de una forma no común).
Que sea una oportunidad para los Educadores
no sólo de ser parte de un proceso de diseño u organiza-
ción de un evento, sino también como una oportunidad
de capacitación y crecimiento personal que les permita
aclarar o profundizar ideas sobre el desarrollo del Pro-
grama de Jóvenes.
A estas características debemos sumarle lo es-
perable para cualquier actividad scout, es decir que
permitan la vivencia del Método Scout en un marco de
hermandad scout y que sean DURAS (Desafiantes, Útiles,
Recompensantes, Atractivas, Seguras).
Un punto a considerar para que este tipo de
actividades tengan su “impacto positivo” en los Grupos
Scouts es la participación de los Educadores desde el
mismo diseño, desarrollo y evaluación porque eso les
permitirá posteriormente trasladar sus experiencias y
conocimientos aprehendidos a la vida de su unidad.
Veamos algunos aspectos positivos de ser parte
de la actividad desde su génesis:
Asegura protagonismo de los Educadores en la
toma de decisiones.
Los empodera a explorar y desarrollar sus posibili-
dades de creación y recreación de soluciones.
Asegura el conocimiento a fondo de los objetivos.
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El reconocer y comprometerse con el desarrollo de
la estrategia distrital.
Respecto de los jóvenes dentro de la actividad
debemos considerar un tiempo y un ambiente propicio
para recuperar la experiencia pedagógica que les per-
mita valorar y apropiarse de dicha actividad de referen-
cia para luego ser ellos mismos quienes propongan su
inclusión en la planificación del “ciclo de programa” en
sus unidades. Así al momento de realizar la evaluación,
deberemos considerar no sólo pensar en aquellos ob-
jetivos educativos direccionados a los niños y jóvenes,
sino que también debemos aprovechar esta instancia
para evaluar lo aprehendido por los Educadores. Es de-
cir, que los Auxiliares Distritales de Rama deben generar
un espacio que permita a los adultos reflexionar sobre
lo que pudieron aprehender en términos de implemen-
tación del Programa de Jóvenes por medio de esta acti-
vidad. Este momento implica de parte de cada uno una
reflexión crítica y comparativa entre lo que hicimos en
este evento distrital y lo que cotidianamente hacemos
en nuestras Unidades.
La instancia de recupero es de suma importan-
cia para poder “visibilizar” no sólo lo que fue el proceso
de organización sino también aquellos contenidos de
Programa de Jóvenes trabajados. Con lo cual podremos
empezar a pensar en la etapa siguiente que es la reinter-
pretación o adaptación de la actividad a las necesidades
específicas de los jóvenes de su Grupo Scout y así llegar
al “patio del grupo”. Es decir, al sentir la actividad como
propia (tanto en su planificación, desarrollo como en lo
logrado). El Educador puede sentirse en condiciones de
apoderarse de ella y recrearla en su Grupo Scout según
sus necesidades y posibilidades.
Al momento de idear este tipo de actividades,
debemos considerar que trabajamos sobre realidades
ricas en diversidad. Por esto, no todos los Educadores
Scouts ni todas las unidades van a aprovechar el encuen-
tro de la misma manera. Esto estará condicionado tam-
bién por la experiencia, la capacitación, la creatividad y
el grado de madurez grupal y en la tarea de los Educa-
dores.
Por eso algunos Educadores, a partir de lo que
pase en estas actividades o eventos de referencia, podrán:
“Reproducir” lo realizado.
Imitar formas de hacer, estilos que planteamos
como deseables.
“Re-crear” el encuentro o sus instancias haciendo
ajustes según los intereses y necesidades de los
scouts, el contexto en que trabaja esa unidad, etc.
Estos “usos” son de diferente complejidad: aquel Educa-
dor Scout que recién comienza a trabajar con los jóvenes
se enriquecerá de una manera diferente de aquel otro
que tiene más experiencia, pero es un punto a cuidar
que todos se lleven este “plus” diverso en cada caso.
Dirección de Programa de Jóvenes – Scouts de Argentina
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