Employer Branding

PEPE MORENO
EMPLOYER BRANDING
PERSONAS QUE
QUIEREN TRABAJAR
EN UNA MARCA
Download free eBooks at bookboon.com

2
Employer Branding: Personas que quieren trabajar en una marca
1 edición
© 2018 Pepe Moreno & bookboon.com
ISBN 978-87-403-2216-3

3
EMPLOYER BRANDING Contenido
CONTENIDO
Acerca del autor 5
1 Qué es Employer Branding 6

1.1 50% Branding 13
1.2 50% Employer 22
2 Estrategia de Employer Branding 25

2.1 Análisis 26
2.2 Audiencia 32
2.3 El cómo. La estrategia 37
2.4 Dónde. Canales de comunicación 44
2.5 Acciones 46
2.6 Data y evaluación continua 47
3 Casos de éxito 49
Free eBook on
Learning & Development
By the Chief Learning Officer of McKinsey
Download Now

Click on the ad to read more
4
EMPLOYER BRANDING Acerca del autor
ACERCA DEL AUTOR

Pepe Moreno (Madrid 1979)
Creative Brand Planner con más de 15 años de experiencia trabajando en el sector de la

comunicación creativa.
Siempre vinculado a la comunicación estratégica digital, ha formado parte de agencias

creativas multinacionales como PROXIMITY o GREY GROUP (WPP), donde ha trabajado
en equipos multidisciplinares dando servicio a marcas globales en distintas áreas de trabajo.
Domino´s Pizza, P&G, Movistar, Diageo, Schweppes Suntory, Cepsa, Openbank, L´Oreal,
Samsung, Amstel, Endesa Enel o Huawei son algunas de las marcas con las que ha colaborado.
Construcción y lanzamiento de marca, brandend content, arquitectura social, fidelización y

employer branding creativo son algunas disciplinas en las que ha trabajado.
En los últimos años ha orientado su carrera profesional en ayudar a las marcas en el proceso
de creación y gestión de su marca empleadora, enfocando desde un punto de vista creativo
la relación que las marcas tienen con sus empleados y colaboradores
También ha publicado en 2016 con la editorial Libros del Enfriador el libro “Plantas de
plástico” y nos habla de literatura y branding desde su blog “Una pena no decirlo”.
Pepe Moreno le agradece a Adrián Domínguez por su colaboración en la confección de los

gráficos de éste eBook.

5
EMPLOYER BRANDING Qué es Employer Branding
1 QUÉ ES EMPLOYER BRANDING

Antes de comenzar a hablar sobre qué es Employer Branding, vamos a hacer un ejercicio
de imaginación y retroceder en el tiempo más de 2.000 años.
Estamos en el año 58 a. C. y Julio César va a iniciar su campaña definitiva para conquistar

la Galia y de este modo anexionarla al Imperio.
Roma había intentado varias veces la conquista gala, pero la resistencia de las distintas tribus
que la poblaban había hecho imposible someterla. Las riquezas naturales de la región así
como su importancia geopolítica habían convertido la conquista en una obsesión por parte
de los distintos emperadores que habían precedido a Julio Cesar.
Roma, que en ese momento cuenta con el ejercito más numeroso que la Historia conocerá
en proporción al número de habitantes del mundo, se prepara y equipa a sus legiones para
una campaña que se presume larga y dura.
Los generales de César le advierten de la dificultad de derrotar y controlar posteriormente

a tantas tribus conocidas por su especial beligerancia. César propone contratar guerreros de
fuera del Imperio, especializados en pelear en lugares remotos, conocedores de la idiosincrasia
tribal y con ganas de desarrollar sus capacidades.
Roma manda emisarios a distintos lugares, más allá de las fronteras, lo que ellos conocían
como el limes. Unos emisarios viajan a Britania, donde los guerreros del Sur de la isla
rechazan la oferta al estar inmersos en guerras con otras tribus más norteñas.
A la vez, otra delegación romana visita Mauritania, donde los hábiles y diestros luchadores
locales no encuentran muy excitante prestar sus servicios tan lejos de casa. Roma sube la
oferta económica, pero no les termina de convencer y prefieren quedarse en África.
Preocupado, es el propio Julio Cesar quien se reúne con los líderes germanos. César decide
ser honesto, transparente y sobre todo, tiene un plan que comparte con los germanos. Les
cuenta qué quiere hacer en la Galia, cómo les beneficiará y cómo funciona exactamente
cada una de las legiones romanas. Germania entiende y comparte el objetivo. Tanto, que
lo hace suyo en parte. Las tropas germanas acceden a formar parte de las legiones de César
en la Galia a cambio de oro, claro; pero también a cambio de ciudadanía romana, derechos
asimilados, etc.

6
Julio César había inventado el Employer Branding y no dejó de hacerlo en las sucesivas
campañas. Roma tenía una propuesta distinta, clara y efectiva. Lógicamente muchos pueblos
no tuvieron esta opción y fueron asimilados forzosamente a Roma. Pero aquellos que se
distinguían por algo y que aportaban valor a la estructura del Imperio (guerreros germanos,
navegantes fenicios, expertos agrónomos de Hispania), era captados, reclutados, seleccionados
e incorporados a través de una estrategia clara de atracción-retención.
Hoy las circunstancia cambian pero los primitivos procesos romanos, no solo se mantienen
en ámbitos como el Derecho o la Arquitectura. También en procesos de organización
empresarial y construcción de marca. Tenemos mucho que aprender de un pueblo que
modernizó el mundo y e hizo construir las bases de nuestra sociedad actual.
Hablamos de Employer Branding para referirnos al conjunto de estrategias, acciones y

vínculos construidos y desarrollados por una compañía u organización que tienen
como fin último atraer y retener aquellos perfiles de profesionales necesarios para que
la organización consiga una posición ventajosa en tu categoría y con respecto a sus
competidores directos.
Durante mucho tiempo han sido los individuos los que han construido su carrera profesional
con vistas a ser reclutados y seleccionados por las empresas. De hecho, es una practica
habitual que se construye desde la llamada marca personal.
Con el paso del tiempo y con la creciente demanda de talento diferencial, son las compañías las
que han incorporado a su propuesta de valor y a su posicionamiento corporativo herramientas,
conceptos y significados orientados a captar y retener a los que ellos consideran mejores.
Con la crisis económica y financiera de 2007 se produjo en todo el mundo occidental un

aumento exponencial de la tasa de desempleo. Millones de personas se vieron obligadas a
abandonar sus puestos de trabajo y las empresas tuvieron que adelgazar su estructura para
seguir siendo viables.
Este éxodo obligado propicio la concentración de masas de talento probado sin posibilidad
de acceso al mercado profesional.
Al iniciarse la recuperación y dejar atrás el mercado, aunque de manera leve, la recesión

económica, las empresas necesitan de nuevo de ese talento diferencial del que se habían
desprendido antes. Pero tienen que construir una propuesta de marca empleadora que
concentre de manera tangible los valores, beneficios y capacidad de significarse, necesarios
para volver a contar con los mejores.

7
Este escenario económico de salida-entrada-salida del talento no es la única causa del

incremente en inversión y en especialistas que miles de empresas han destinado al Employer
Branding; también la aparición de nuevas profesiones inexistentes hace un lustro y la híper
especialización de los profesionales, especialmente en el sector tecnológico, han fomentado
la necesidad de atraer y retener estratégicamente.
Las grandes compañías tecnológicas del Syllicon Valley, deben gran parte de su explosión y
expansión a la incorporación de talento único. Este talento único o diferencial se identifica
por un alto conocimiento técnico (lo que saben hacer lo hacen mejor que nadie) y por
un alto grado de potencialidad actitudinal (lo que saben hacer es mucho mejor de lo que
podrían llegar a hacer bajo un entorno de motivación-proyección).
Por lo tanto nos encontramos con un escenario macroeconómico que invierte el sentido de
la incorporación del talento a las compañías y con una nueva Revolución Industrial que
encarece a aquellos perfiles relevantes.
Employer Branding no es exclusivamente construir estratégicas y políticas de atracción y

retención. Es también incluir está estrategia de marca empleadora en todos los estratos
organizativos, para así trasmitir de forma coherente los valores y significados de la organización.
Por esto último es un error vincular Employer Branding a los departamentos de Recursos
Humanos, donde selección, formación y desarrollo están habituados a manejar estos términos
y a capitalizar la inversión al convertir esfuerzo en talento rentable.
Employer Branding es transversal y maleable. Debe ser entendido como un activo capital de
la marca, entendiendo como marca el conjunto de comportamientos y rasgos de personalidad
que una organización expresa diariamente.

8
Qué es concretamente Employer Branding
Gráfico 1. ¿Qué es Employer Branding?
Una estrategia de Employer Branding cumple habitualmente con las características siguientes:
• Ser real; tiene que estar basada en hechos tangibles, en realidades demostrables. Si
una estrategia de marca empleadora se construye desde la falta de rigor o desde la
promesa no cumplida, se corre el riesgo de sufrir un daño irreparable para la marca.
• Estar orientada a mejorar la marca, no exclusivamente a convertir.
• Ser construida de adentro hacia fuera; el mayor beneficio del Employer Branding
es su credibilidad. Esa credibilidad está asentada sobre la valoración, percepción y
difusión que los empleados actuales hacen de la marca. Una vez que la estrategia,
los conceptos y los significados están firmes en la parte interna de la organización,
es el momento de proyectarlos al mercado. Si fuese al revés y se construye primero
de forma externa, en los términos que conocemos de publicidad y comunicación
tradicional, el mensaje bajaría en afinidad.
• Proyectable en el tiempo; la palabra esencial para el Employer Branding es “estrategia”.
Y un concepto inalienable a la estrategia es la solidez en el planteamiento. Employer
Branding no es un campaña concreta de reclutamiento, no es una modalidad
específica para un proceso de selección, no es un modelo formativo diferencial.
Employer Branding es una estrategia a medio plazo donde todos los puntos de
contacto están unidos a través de valores, ideas y emociones. Todos estos puntos
suman y construyen un dibujo claro de lo que la marca quiere expresar y de lo
que la marca es realmente.

9
• No es para todos; hay organizaciones que antes de construir su estrategia de

Employer Branding tiene que asumir otras tareas de tipo organizativo que de otro
modo, harían muy difícil construir un relato real de marca empleadora. Imaginemos
una empresa que tiene un flujo de información inadecuado, unos procedimientos de
feedback pobres o un alto índice de rotación entre sus empleados. Antes de plantear
captar debe saber retener y por eso debe corregir los desajustes organizativos básicos
antes de comenzar a construir una marca empleadora óptima.
• Debe ser diferencial; en una estrategia de Employer Branding hay parte de
engagement y parte de branding. La parte de branding nos aporta una sustancial
diferencia con respeto a nuestros competidores. ¿Qué somos y cómo lo hacemos?,
son preguntas que requieren de una respuesta única, propia y contestada por una
voz diferente. Hasta que esta diferencia no se perciba de forma sencilla y permita
decodificar los valores de la organización, no tendremos un indicador de éxito veraz.
• Todo lo que se construya, debe ser medido. El engagament de los empleados o de
los futuros empleados puede ser valorado de forma sustancial a través de herramientas
y métricas sencillas que nos permitan saber si nuestra estrategia está funcionando o
no. Más adelante veremos algunos métodos para medir y hacer una comprobación
on going de nuestros planteamientos.
Todas estas características no son excluyentes y pueden servir para comprobar o identificar
qué está fallando a la hora de atraer-retener de manera eficiente.
Como vemos, la definición de Employer Branding y sus elementos más resaltantes, varían
de lo más emocional a lo más concreto y tangible. Desde la parte de los valores más
empresariales, sobre todo lo que referido a la realidad y a la transparencia, a la parte de los
datos, fundamentales hoy día en cualquier estrategia empresarial.
Vivimos en el mundo de los datos, pero también en un mundo donde las organizaciones
necesitan personas capaces de descifrar esas cadenas numéricas atendiendo a valores y
percepciones humanas. Por eso es importante conocer todos los ángulos de una estrategia
de Employer Branding y saber qué hacer y qué no hacer, atendiendo siempre a un plan,
escuchando y aplicando learnings de forma consensuada.
Qué no es Employer Branding

Habitualmente se tiende a confundir una estrategia de Employer Branding con una serie de
acciones de comunicación generadas desde una organización que tienen más de publicidad
que de engagement.

10
Una organización sin una estrategia de Employer Branding definida puede confundir por
ejemplo un proceso de selección específico y limitado en el tiempo con un marco estable
de employée engagament.
Gráfico 2. ¿Qué no es Employer Branding?
Vamos a ver algunos indicadores que nos permiten saber qué no es Employer Branding y
que podremos contraponer al apartado anterior, donde describíamos lo que sí es:
• Comunicación publicitaria puntual; usar los medios propios, ganados o pagados

para contar de forma limitada en el tiempo los beneficios reporta el trabajar en
una organización, no es Employer Branding porque no construye sobre un hilo
argumental real, basado en personas y transparente.
• Acciones basadas en experiencias de terceros. El Employer Branding tiene sobre
todo afán de ser empático, por eso sería cometer un error al hablar a alguien con
la voz de otro.
• Comunicar el posicionamiento en Employer Branding de solo una parte de la
organización. Hay estructuras que por su forma de pensar y su manera de entender
el negocio en el que están, distinguen mucho su operativa de productos y servicios.
Puede o suele haber una parte más dinámica o innovadora y otra más programática
que construye desde la solidez. Se puede caer en la tentación de contar al público
cómo es y cómo funciona la parte más alegre e innovadora y no proporcionar una
visión más completa de la compañía. Esto supone una falacia de verdad incompleta,
dado que estamos ocultando información y tratando de poner en valor un parte
que no significa el todo.
11
• Usar a los empleados como cliente interno y no como colaboradores necesarios .

Vender un logro corporativo a los empleados con el fin de demostrar las capacidad
de la organización no es Employer Branding, salvo que ese logro vaya acompañado
de un sistema de integración del empleado que le permita ser parte activa, y no
solo público receptor del mensaje.
Ahora que hemos sido capaces de definir exactamente el concepto Employer Branding,
contextualizarlo brevemente y dejar claro cuándo estamos haciendo esto y cuándo no,
pasaremos a diseccionar su contenido fundamental y dar algunas pautas sobre cómo construir
una estrategia de atracción y retención de talento relevante.
No se puede entender una marca sin las personas que la construyen, que no solo son consumidores;
también son personas que tienen valores y puntos de vista similares a los de la marca.
Gráfico 3. ¿Por qué quiero trabajar así?
Son personas que quieren trabajar no en un organización ni en una compañía; son personas
que quieren trabajar en una marca. Quieren trabajar en una marca por distintos factores,
pero fundamentalmente por estos elementos de asociación con la marca:

12
• Pensar de la misma forma sobre los problemas fundamentales del negocio (marcas
con visión que suman a su universo personas con una visión similar).
• Tener la certeza de estar en el lugar correcto.
• Ser parte del proceso de toma de decisiones. Especialmente de la toma de decisión
más importante; su on board dentro de una organización.
• Tener claros los milestones (o tareas). Si es importante saber el porqué, es fundamental
para atraer y retener talento, dar facilidades para conocer el cómo. Cómo el empleado
va a evolucionar y cuáles son etapas a seguir para conseguir avanzar.
• Que la marca tenga un discurso coherente y aplicable a todos los ámbitos, no
exclusivamente al profesional. Esto supone que el empleado pueda hacer valer su
orgullo de pertenencia fuera del trabajo, en lugares donde se comparten ideas y
que no están regulados por las organizaciones.
1.1 50% BRANDING
1.1.1 LA MARCA
Cualquier actividad público tiene una marca. Esta afirmación funciona y es constatable
especialmente desde la primera revolución industrial. En el último tercio del siglo XVIII
la modernización en tecnología y en procesos de todos los sectores productivos de la
sociedad, hizo que cualquier actividad comercial primero, e institucional después, estuviera
sometida a las leyes de competencia. Encontrar una situación de privilegio con respecto a
los competidores fue una de las razones por las que aparecieron las marcas.
Bien es cierto que antes de esta época existían marcas o símbolos que representaban
entelequias, pero no pueden ser consideradas marcas al uso, dado que no estaban concebidas
con el fin de significarse dentro de un entorno competitivo. La simbología de los faraones o
las insignias de las legiones romanas, forman parte de una proto marca, pero para que sea
marca y haya un ejercicio de branding detrás, debe cumlirse como mínimo las condiciones
de planificación y gestión voluntaria de la marca y formar parte de un entorno competitivo.
Todo esto surge a finales del siglo XVIII pero se desarrolla de una forma muy similar a la
que conocemos ahora durante el siglo XIX, especialmente en Inglaterra y Estados Unidos.
Tenemos a confundir marca con un logo o con un producto concreto. Confundimos marca
con publicidad o con otro tipo de elemento que es muy reduccionista. Apple no es iPhone
(o mejor dicho, no solo es iPhone). La marca Apple no es el spot “1984” ni es Steve Jobs
dando una conferencia a un grupo de alumnos que se gradúan. La marca Apple no es iPod
ni es una tienda de aplicaciones para móvil.

13
La marca Apple es lo que la gente piensa de ella. Todo lo que significa en su imaginario.
La suma de todos los significados relevantes a veces tiene poco que ver con el producto y
sí tiene relación con una visión más completa en la parte emocional.
Apple es relevancia en el mercado, es distinción, es una manera distinta de expresarse, es

sofisticación, es status, es cierto poder. Todo esto no lo vende Apple en sus Apple Store.
Todo esto es lo que el consumidor piensa de Apple y por lo tanto, la única verdad absoluta.
Marca es un concepto abstracto, que se podría limitar a un conjunto de significados
expresados e interpretados por el consumidor. Apple puede creer que es relevante, sofisticada
y tecnológicamente superior al resto de competidores. Pero si los usuarios no piensan así,
no existirá la marca Apple.
Tengamos en cuenta que las marcas, como las empresas, con ficciones creadas por el ser
humano. De un día a otro podemos crear una marca, darle formato y hacer que forme
parte de nuestro día a día. Pero todo el relato que construyamos sobre una marca, toda lo
que queramos significarla, no suple a su carácter ficticio. Las marcas no existe, tal y como
existimos las personas, los edificios o los ríos. Las marcas las hemos creados de la nada más
absoluta. Hasta el día en que Richard Branson crea Virgin, Virgin no existía.
Lo que hace a una marca consolidarse y tener una conexión “real” con la vida real, es la
percepción en la mente de los consumidores. Una marca se expresa, pero lo que signifique
en el usuario, lo que haga sentir en el corazón o en el cerebro de cada comprador, es lo
que hace tangible a una marca. Podría pensarse que lo que hace concreta a una marca es
el producto (el iPad, el combustible, la ropa deportiva), pero no es así. Hay marcas que
han construido una relato en la mente del consumir a través de emociones, significados y
productos a la largo de los años, sustituyendo productos debido a estrategias comerciales, pero
manteniendo emociones. Estas marcas son más poderosas y tienen una presencia mayor que
las que trabajan basadas en producto. Marcas como Saab, Bic, Land Rover, Lego, Michelin
o Pirelli están en la mente del consumidor “hagan lo que hagan”. No importa el producto,
importa lo que significa en la vida del consumir.
1.1.2 EL BRANDING
Si ya tenemos claro lo que es marca, ahora vamos a hablar de lo que es branding, disciplina
sobre la que existe también bastante confusión.
Branding es ser capaz de gestionar una marca de manera eficiente. Se podría definir como el
conjunto de procesos y herramientas que facilitan a un consumir entender y asumir una marca.

14
Branding tampoco es diseñar un logo, como tampoco es un producto. El branding tiene

que ver con la experiencia de gestión emocional de cada marca.
Desde está definición podemos derivar el branding a tres grandes bloques desde los que
plantear su proceso de construcción:
• Propósito de marca.
• Promesa.
• Personalidad de marca.
Gráfico 4. Pirámide del branding.
Si seguimos este proceso, encontramos en el branding a una disciplina muy procedimental,

pero como un alto componente creativo. El branding es contexto en un porcentaje muy
alto. Si somos capaces de definir el contexto de la marca, tendremos una buena gestión
de la misma. El contexto es hacerse preguntas sobre el cómo, el qué y principalmente, el
porqué. ¿A qué ha venido esta marca? Por qué es distinta a las demás? Por qué un usuario
pensará en ella? Qué puede hacer la marca por el consumidor? Qué quiere hacer sentir?
Cómo puede hacer mejor la vida de los consumidores?
Todas estas preguntas nos van a dar como resultado la definición del contexto de una
marca. Y definir este contexto es el objetivo máximo del branding. Una vez definido
correctamente, se podrá gestionar una marca de manera efectiva. Pero aquellas marcas que
no tienen definido su contexto tardan más en ser relevantes para el consumidor, que es el
fin último de toda marca.

15
1.1.3 CÓMO SE CONSTRUYE UNA MARCA
Coca –Cola es relevante no exactamente porque su producto sea mejor que Pepsi. Es relevante
porque lleva décadas trabajando en su contexto, haciéndose preguntas y aplicando respuestas.
Es decir, haciendo un ejercicio de branding integral. En la actualidad hay dos marcas que
están basando su construcción y su branding en el contexto y no solo en el producto; Tesla
y Netflix. Ambas nacen como resultado de una demanda no canalizada del consumir y se
presentan ante el mercado como la respuesta a esas demandas.
Han pensado qué pueden hacer por el usuario realmente, han reflexionado sobre a qué han
venido a este mundo, han definido este mundo al que quieren venir. Y un vez obtenidas las
respuestas a estas preguntas, se han presentado en la mente de los consumidores, significando
para ellos una solución. Son marcas poderosas porque significan cosas importantes dentro del
contexto. Escuchar es básico en la vida. Escuchar activamente y hacerse preguntas después
de haber escuchado, es imprescindible en el branding.
En el proceso de construcción de marca hay que tener en cuenta qué queremos cambiar en
la vida de los usuarios y cómo lo vamos a hacer. También cómo lo vamos a contar.
El proceso del branding es lento y salvo excepciones concretas, genera resultados tangibles a
medio plazo. En el mundo actual, como procedimientos digitales de compra y sobre todo,
de valoración y participación de los usuarios, el branding ha modificado en parte su curva
de aprendizaje, acelerándose algunos fases de la construcción de una marca (fases iniciales de
percepción, análisis, test, diseño de ecosistema, etc.) y en cambio otras se han visto expuestas
a cuestiones que antes no se producían (flexibilidad de la marca y resiliencia).
En realidad el proceso de branding no termina nunca. Una vez tenemos una marca reconocible,
resistente y relevante, tenemos que seguir haciéndonos preguntas y aumentando al capacidad
de la marca para adaptarse a los cambios inevitables, no solo en la categoría; también en el
contexto social y económico en el que opera, que en la mayoría de los casos, ha dejado de
se local para convertirse en global, aunque la marca no lo pretenda.

16
Gráfico 5. Las tres “R” del proceso de creación de marca.
• Reconocible; buscar la unicidad, lo distinto, lo que el consumir sabría distinguir

entre miles. Esta parte del proceso tiene dos ejes; preguntas e ideas. Preguntas para
diagnosticar, ideas para construir.
• Resistente; erigir un armazón fuerte para soportar el ataque de los competidores,
las demandas de los usuarios y el envejecimiento de la categoría.
• Relevante; buscar constantemente qué podemos hacer por la vida de los compradores.
Las marcas no relevantes tienden a desaparecer. Las marcas relevantes suelen serlo
por una sola cosa.
1.1.4 CASOS DE ÉXITO
A continuación veremos una listas de marcas y trataremos de ver cómo han conseguido la
relevancia perseguida y qué tienen de diferentes. Es importante señalar antes de continuar
con la lista, que muchas veces el branding se expresa desde la publicidad, pero no es el
único medio para hacerlo. Sin ir más lejos, este libro vas sobre una forma de expresión de
las marcas muy distinta a la comunicación comercial publicitaria; los empleados.
Para contarlo de la forma más visual posible, recurriremos al ejemplo de la obra Brand Spirit
de Andrew Miller, que durante 100 días realizó una exposición donde trataba de hablar de
cómo las marcas son tan icónicas, que forman parte de nuestra cultura. Somos capaces de
reconocer marcas aún sin etiquetas y con el producto pintado de blanco, como ha hecho
Miller en su obra.

17
Veamos algunos ejemplos:
Levi´s:
Significa conquista, valor, exploración. Pero también trabajo cotidiano y esfuerzo diario.
Todos estos significados representan a Estados Unidos en el mundo y convierte a Levi´s en
una marca – país. Aunque el RedTab es su icono de marca indiscutible, pintado de blanco
se reconoce.
www.sylvania.com
We do not reinvent
the wheel we reinvent
light.
Fascinating lighting offers an infinite spectrum of
possibilities: Innovative technologies and new
markets provide both opportunities and challenges.
An environment in which your expertise is in high
demand. Enjoy the supportive working atmosphere
within our global group and benefit from international
career paths. Implement sustainable ideas in close
cooperation with other specialists and contribute to
influencing our future. Come and join us in reinventing
light every day.
Light is OSRAM

18
Tabasco:
México, picante, mejora cualquier comida, un viaje sensitivo, atrevimiento. Tabasco construye
su imaginario desde un envase mítico que ha sabido ser flexible con los años. El discurso
de marca viene a decir “si quieres hacer platos algo salvajes, viaja a México. Si no puedes
viajar a México, agrega Salsa Tabasco”.
Mr.potatoe:
Creatividad, construir un mundo como yo quiero. Mr.Potatoe permite crear un universo
distinto de forma muy sencilla. Significa amabilidad, sencillez y cierto surrealismo.
Campbells´s:
Andy Warhol, sofisticación, calidad, hogar, sencillez, diseño, Estados Unidos, familia. Todos
estos significados aparentemente tan distintos caben en una lata de sopa. No es la sopa, es
dónde se encuentra esa lata en el imaginario popular.

19
Post it:
Innovación, brillantez, sencillez, inteligencia, ideas.
Heinz:
Diversión, familia, mejor sabor. Además Heinz es una marca que ha conseguido significarse
junto a otras grandes marcas como McDonald´s atrapando parte de los significados positivos
de las marcas a las que ayuda a dar sabor.

20
Toblerone:
Suiza, delicioso, pequeño capricho. Eso nos habla del producto. Pero he aquí un caso de
branding que construye muy bien sobre dónde se compra; aeropuerto. Y eso nos lleva a
unos significados relacionados con la familia, los recuerdos, el viaje.
Kleenex:
Limpieza, confort. Pero tiene una parte muy emocional, basada en lo que ocurre cuando
alguien te ofrece una caja de Kleenex. Emociones, buenas y malas, pero emociones.

21
© 2012-2014 Andrew Miller, All Rights Reserved
1.2 50% EMPLOYER
1.2.1 CÓMO FUNCIONAN LAS ORGANIZACIONES CON

UNA BUENA MARCA EMPLEADORA
Hemos visto el proceso de construcción de una marca y cómo el branding nos ayuda a
gestionar todos los puntos de contacto, tangibles o emocionales que una marca tiene para
ofrecer al contexto.
Con la marca empleadora sucede en parte lo mismo, porque no es más que una parte de un
concepto más grande (Employer Branding se podría definir dentro del área de branding). Esta
asociación aparentemente poco lógica tiene su racional en un planteamiento muy sencillo; si no
tenemos una marca gestionada correctamente, no tendremos una marca empleadora adecuada.
Los valores, significados y creencias de la marca deben trasladarse a todos los puntos de
contacto de la misma, especialmente a la parte de contacto con personas La más importante
de todas estas partes es el Employer Branding, dado que la marca se está relacionando con
aquellos que forman parte de ella y que ayudan a construirla diariamente. Es como una
especie de cliente interno cualificado que además está en posesión parcial de la marca.
No podemos construir una buena marca empleadora si no buscamos la transparencia y la

participación del empleado en la construcción de la misma.
Las marcas modernas tienen parte de su capital simbólico puesto en manos de los usuarios.
De esta manera se recogen insights básicos para mejorar servicios y productos. Con la
marca empleadora sucede lo mismo. ¿Cómo va una organización a construir una marca

22
para empleados futuros y presentes, sin hacerles partícipes de ello? Sería imposible, estéril
y muy frustrante para todos.
Ya hemos visto en la primera parte cómo es una buena estrategia de marca empleadora.
Ahora vamos a señalar brevemente los síntomas que demuestran que una organización tiene
una marca empleadora correctamente diseñada e integrada.
Son síntomas evidentes y que se recogen de forma explicita tanto por los empleados actuales
como por el talento que se necesita en determinados momentos. No olvidemos que el
Employer Branding funciona hacia el talento actual que la compañía disfruta y sobre el
talento externo al que la compañía aspira.
• La organización es capaz de captar talento de forma más adecuada. Entendemos

por adecuado un proceso eficiente. La rapidez, la sencillez y el matching adecuado
son síntomas de estar construyendo una estrategia de Employer Branding que se
entienda en el entorno exterior de la compañía. Esto viene recogido por cómo los
candidatos idóneos han entendido los valores y propósito de la marca y cómo ésta
ha sido capaz de hacerse explicar. Solo los que sean compatibles tendrán un interés
real en formar parte de la marca.
• El índice de rotación laboral es bajo. Los empleados entienden la marca y forman
parte de ella. Aceptan, comparten y sienten suyos los propósitos de la compañía. Un
índice bajo de rotación entre los empleados permite construir proyectos corporativos
a medio y largo plazo, donde las personas sean relevantes y aporten una visión
humana a la construcción de relaciones con clientes, por poner un ejemplo cotidiano.
• Buenos datos en las encuestas sobre motivación de los empleados. Los empleados
saben qué hacen, cuál es la visión de la organización y sobre todo, forman parte
de un proceso de construcción de marca dinámico. El Employer Branding va sobre
todo de aplicar valores humanos a experiencias intangibles de marca. Cada vez
que una empleado presente o un lead interactúa con la marca empleadora, ésta
evoluciona de forma orgánica.
• Facilidad para atraer talento joven. En muchos casos el talento más joven (y en
algunos sectores además el más especializado) tiende a desconfiar de una compañía
compacta y poco abierta en cuanto a transparencia informativa se refiere. Cuando
existe falta de transparencia, el talento joven especialmente, sospecha del mal ambiente
laboral que puede existir, la falta de coherencia organizativa o simplemente, de un
desarrollo profesional poco adecuado a sus expectativas. Se siente más cómodos si
la compañía suple esa demanda de información de forma natural y a través de los
canales digitales habituales para ellos.
• Aumento de la relevancia empresarial. Los colaboradores y empleados que están dentro
de una marca empleadora propagan de manera real los beneficios y características

23
positivas de la organización en ámbitos diferentes al meramente profesional. Son

embajadores de marca en cualquier lugar y en cualquier momento, dando una
visión emocional al contexto de cómo es la empresa. Esta percepción por parte del
mercado y recogida directamente de los colaboradores, facilita la percepción de
relevancia por parte del consumidor o del usuario.
• La empresa disminuye costes en sus procesos de selección. Uniendo este beneficio
con el primer punto, una buena marca empleadora permite conseguir buenos
candidatos invirtiendo menos tiempo y menos recursos. Los candidatos seleccionados
conocen y entienden la organización en una fase previa a ser contactados. Incluso
puede suceder que ya estén en la órbita de la organización.
• La marca global es más poderosa. Estamos construyendo a través del Employer
Branding un punto de contacto más para la marca y sobre todo, una forma más de
expresar su punto de vista. Las marcas más poderosas son aquellas que se expresan de
forma libre a través de diferentes modos, no solo publicidad o comunicación comercial.
• En un entorno digital como el actual, una marca empleadora correctamente
gestionada permitirá a los empleados expresarse mejor, lo que a su vez lleva implícito
un feedback mejor y por lo tanto, una propuesta de soluciones específicas a los
problemas de los colaboradores.

24
EMPLOYER BRANDING Estrategia de Employer Branding
2 ESTRATEGIA DE EMPLOYER
BRANDING
En este apartado trataremos de esbozar las fases fundamentales para diseñar y ejecutar una
estrategia de Employer Branding lo más acertada posible, teniendo en cuenta los elementos
que hemos visto en puntos anteriores.
Es importante señalar que estas fases no son excluyentes y pueden ser complementadas
con otros puntos de vistas en función de la cultura empresarial y de la situación a nivel
madurativo de la organización.
Cada una de las fases trabaja sobre un road map estratégico que, tras la experiencia adquirida
con la ejecución de diversas acciones en múltiples organizaciones, nos lleva a plantear dos
variables muy importantes para definir el eje estratégico y cómo abordarlo:
• Flexibilidad; como toda estrategia que se considere actualmente a alto nivel, una
estrategia de Employer Branding debe ser ágil y con la capacidad de variar sin perder
el foco establecido en la fase inicial. Nos equivocaríamos si planteásemos una estrategia
rígida y sometida tanto al objetivo final como a los modelos y fases utilizados para
conseguir su éxito. La flexibilidad es lo que nos permite ir incorporando elementos
nuevos que aparecen con el desarrollo de las acciones. Una estrategia flexible es
una estrategia que introduce en el flujo de acciones insights claros producto del
contacto diario con el empleado y sus satélites.
No olvidamos que estamos trabajando con personas, estructurando intangibles dentro
de un orden racional, y por eso, al tratarse de un componente orgánico, tenemos que
preparar nuestra estrategia de Employer Branding lo más flexible posible, capaz de
escuchar y asimilar los resultados de la escucha. Big data o analítica son disciplinas
y herramientas que podemos incorporar a concepto de flexibilidad estratégica.
• Innovación. Usualmente vinculamos innovación con tecnología. Queremos aplicar

los elementos aceleradores y disruptivos de la innovación tecnológica para tener una
estrategia de Employer Branding distinta y sobre todo, vinculante. Los empleados
tienen una alto índice de engagement con su marca empleadora si perciben
estructuras innovadoras, elementos que cambian y que asimilan estados mentales
disruptivos. Hay que entender el Employer Branding como algo diferencial dentro
de las organizaciones y lo diferencial es innovador por naturaleza.
Ser distintos con las personas que nos rodean genera expectación, colaboración y un
sentimiento de diferencia fundamental para transmitir ideas de manera eficaz (uno
de los ejes del Employer Branding).

25
Una vez vista la importancia de la flexibilidad en la estrategia y la innovación en el proceso

a la hora de lograr el éxito, vamos a ver cómo cada una de las fases tiene un sentido lógico
a la hora de lograr un Employer Branding a la altura de la marca.
2.1 ANÁLISIS
Analizar la situación es básico para tener claro el lugar del que partimos, el lugar al que
queremos llegar y cuales son los lugares por donde debemos pasar. Además, el análisis nos
lleva a valorar de forma adecuada los esfuerzos realizados, teniendo como benchmark las
acciones realizas con anterioridad o los ratios de análisis preexistentes.
Queremos distinguir dos tipos de análisis previos, igual de importantes y en algunas ocasiones
un tanto tediosos; aquél análisis que nos dice cómo nos encontramos en la actualidad y que
también alberga datos del pasado que han hecho posible la realidad actual de la organización,
y aquél análisis predictivo que nos llevará, a través de una ejercicio de imaginación y de un
esfuerzo intelectual, saber dónde queremos estar, en cuanto tiempo y cómo será el recorrido
emocional que nos llevará allá donde nos sentiríamos cómodos.
El análisis puede ser tedioso y poco atractivo a priori porque estamos acostumbrados a fijarnos
objetivos sin antes hacernos preguntas. Por eso a veces a la fase de análisis le conviene ser
llamada fase de preguntas o fase de cuestiones previas.
Muchas veces excelentes estrategias con grandes ideas alrededor fallan porque no se han
hecho preguntas antes. O al menos no se han hecho las preguntas correctas en el momento
adecuado. Si somos capaces de hacer buenas preguntas encontraremos respuestas firmes,
verdades universales o lo que es más relevantes aún, verdades ocultas.
Las verdades ocultas con aquellos insights culturales fundamentalmente, que nos permiten
ver más allá de la realidad y entender cómo funciona un grupo de personas con respecto
a una organización.
Una verdad oculta es detectar que los empleados, aunque no tengan un horario fijo para
entrar y salir de la oficina, llega siempre a la misma hora porque depende una transporte
público con horario no flexible y que por lo tanto, la organización está aplicando medidas de
flexibilidad horaria en un entorno donde es complicado sacarle partido por condicionantes
externos (transporte público más estructurado).

26
Otra verdad oculta es la afinidad que demuestran los empleados más jóvenes con los más
mayores a la hora de formar equipos multidisciplinares y que puede llevar a la compañía a
plantearse programas específicos de integración de talento joven o de upciclying profesional.
Antes de comenzar a analizar es imprescindible tener un equipo que se encargará de hacerse

las preguntas y encontrar las respuestas. Este equipo es recomendable que esté liderado por
una especialista del área de Cultura de la organización, pero no solo por gente que trabaje
en Recursos Humanos. El Data Team lo deben conformar empleados de distintas áreas y
con capacidades distintas. No olvidemos que se trata de preguntar y encontrar verdades en
las respuestas, y en este ejercicio todos tienen algo que aportar.
Lo ideal es dividir los perfiles por antigüedad en la empresas y no por temáticas de trabajo.
Esto nos dará visiones distintas.
Antes de empezar, el Data Team tendrá que consensuar cuales son los lugares los que llegar,
los datos relevantes y aquellas preguntas necesarias para poder avanzar.
Es recomendable usar herramientas de trabajo colaborativo tipo Trello para compartir

información y aportar inmediatez al proceso.
Dependiendo de la organización, esta fase no debería durar más de cuatro semanas y sus
conclusiones tendrían que plasmarse en no más de 500 palabras. En todo proceso analtico
donde se manejan multitud de datos, parte del éxito radica en la capacidad de síntesis del
Team Data.
2.1.1 FASE ANÁLISIS I. ¿DÓNDE ESTAMOS?
Estamos en un lugar concreto porque hemos llegado allí por algo. Cuando analizamos donde
estamos, estamos haciendo un viaje al pasado para terminar en el futuro.
¿Qué ha sucedido NO solo en materia de Employer Branding con los empleados en los
últimos ejercicios?
Cruzando referencias y destilando insights encontraremos una respuesta a una pregunta

aparentemente muy sencilla ¿dónde estamos?
Para saber nuestro lugar real en la actualidad podemos usar varias herramientas que funcionan
a nivel global y a nivel personal.

27
• Encuestas a keyplayers. Es importante encontrar un matiz en esto, porque no solo

queremos saber cómo están o cómo se sienten los empleados. Decíamos más
arriba que los empleados no son los únicos elementos cercanos a la marca para
los que es importante el Employer Branding. Preguntemos también a proveedores,
colaboradores, clientes o competidores. Preguntar es la clave para descifrar y nosotros
ahora queremos saber dónde estamos, cómo estamos.
• Entrevistas one to one con empleados. Podemos dividir en dos grupos los empleados
a los que entrevistar. Por una lado podemos tener a aquellos que llevan más tiempo
en la organización, han vivido varias fases en la vida de la misma y tienen un tipo
de pensamiento más socializado y por otro lado aquellos nuevos empleados que
tienen una percepción de la compañía más sesgada, con cierta influencia aún del
entorno exterior y que nos pueden aportar de forma crítica datos relevantes.
• Workshop. Más allá de las encuestas o las entrevistas, el Data Team puede organizar
una sesiones de trabajo breves y con distintos perfiles ,que les permitan recabar
datos de una manera más informal. Estos workshops girarán en torno a dónde está
la organización actualmente y cómo ha llegado allí. Las opiniones que se suelen
verter en este tipo de sesiones ayudan a entender de forma más humana cómo tiene
que comportarse una marca para se útil a sus empleados.
• Análisis cuantitativo en medios sociales qué se dice de nosotros y en qué canales.
Cuáles son las conversaciones donde aparecemos y cuál es la percepción que de
nuestra marca empleadora se tiene en ciertos foros o hilos. El Data Team puede
tratar de construir este informe.
Gráfico 6. Herramientas de medición de Employer Branding.

28
Como resultado final de la fase de análisis I, tendremos un documento sencillo, simple y

breve que el Data Team podrá compartir con el resto de la organización. La transparencia en
todo el proceso estratégico es básica porque evita suspicacias entro los empleados y permite
también añadir el valor que los empleados puedan aportar de una forma natural.
Este documento es la piedra angular para empezar a pensar en Employer Branding de verdad.
Si queremos mejorar la marca empleadora, tenemos que empezar desde este documento y
sus implicaciones en la compañía.
2.1.2 FASE ANÁLISIS II. ¿DÓNDE NOS VEMOS Y EN QUÉ FASES?
En este parte del análisis del Data Team deber ser creativo, imaginativo y con visión a
medio plazo.
Se trata de determinar cuál va a ser nuestra evolución como marca empleadora en un espacio
de tiempo no superior a los 24 meses y por qué fases pasaremos.
Este trabajo corresponde en exclusiva al Data Team y son ellos los que deben establecer las
reglas, los procedimientos y las herramientas para conseguir el éxito. Solo mencionaremos
algunos ejemplos de acciones que pueden llevar a conseguir un documento de forecast válido.
Este documento, igual que en la primera fase, debe ser sintético y fácil de contar. En este
caso, aún más si cabe. Tenemos que ser capaces de contarlo en un tuit. porque es algo así
como nueva propuesta de valor como marca empleadora. En cierto modo se asemeja este
proceso a cómo desde el branding más tradicional se sintetiza la propuesta de valor única
de la marca en un Tagline que funciona como plataforma estratégica de marca. Si somos
capaces de conseguirlo satisfactoriamente, será sinónimo de éxito en esta fase, ya que no
estaremos dando vueltas imprecisas sobre una idea, sino que estaremos transmitiendo la idea
de manera eficiente, lo cual es muy diferente y mucho más útil.

29
Gráfico 7. Herramientas de proyección de Employer Branding.
Algunos ejemplos de herramientas que pueden servir al Data Team para estimar la proyección
de la marca empleadora a corto plazo son estos:
• Brainstorming sin límites; pensar en grande para conseguir objetivos concretos. Esta
es una máxima que funciona en este tipo de procesos creativos. Si nos planteamos
límites a la hora de imaginar, el resultado será mínimo y poco asumible. En cambio
si pensamos en un universo mayor, podremos ir de lo general a lo particular,
haciendo el camino mucho más sencillo. El brainstorm NO debe estar dirigido
por nadie. No es un debate, no es un workshop ni es un focus group. Es una
espacio de pensamiento abierto creativo donde cada uno puede exponer su idea
de forma ilimitada, con el único límite formal de no poder criticar la idea de otro
sin proponer una idea alternativa.
• Deconstrucción de la realidad; cómo ya sabemos dónde estamos y ahora queremos
saber dónde ir, el ejercicio creativo de deconstruir la realidad, haciéndola más absurda
y menos rígida, nos ayuda a encontrar ideas útiles y focalizadas.
• Benchmark inspirador. Este ejercicio trata de ver, conocer y analizar qué han hecho
otras organizaciones que se encontraban en una situación similar a la nuestras
y cuales han sido los resultados obtenidos. Muchas veces se tiende a comparar
exclusivamente con marcas de la misma categoría o que operan con intereses de
similar magnitud. Este modelo funciona especialmente cuando somos capaces de
encontrar alguna buena práctica, que tiene relación con nuestro objetivo aspiracional,

30
y que no tiene que ver con nuestra industria directamente. De ahí se pueden sacar
puntos de apoyo que indican una dirección coherente y específica.
• Análisis de medios sociales; tenemos que tener en cuenta la presencia en medios
sociales de la marca empleadora, tengamos una planteada o no. Tanto las redes
profesionales como LinkedIn como las más generalistas tipo Facebook o Instagram,
nos dotan de información relevante a la hora de tener clara cuál será nuestra
dirección estratégica. Este análisis de conversaciones puede hacer de forma manual,
siguiendo las etiquetas que nos refieren o de manera automatizada, usando modelos
inteligentes de análisis reputacionales. En cualquier caso, lo que aquí nos ocupa
tiene más que ve con los resultados de esta escucha activa que con el proceso en
sí mismo. Una vez recogidos los datos debemos hacer un acercamiento creativo
a ellos, ya que son muy valiosos como ya hemos señalado. Los datos en medios
sociales son ayudarán a saber cómo ha evolucionado el sentimiento de pertenencia
o la imagen como reclutador que pueda tener la compañía.
Una vez recogidos los datos, analizados los insights y planteada la propuesta de ruta
estratégica, debemos esbozar cuales serán las fases a completar. Esto es importante porque
de la planificación dependerá el éxito de la estrategia así como la manera de medir los
resultados, variar elementos durante su ejecución o comparar con anteriores acciones.
Un plan de fases para Employer Brandig correcto debe contener los siguientes elementos;
• Equipo asignado; quién será el encargado de lideres cada fase, así como quién tendrá
una visión global del proyecto. Un Project Manager certificado nos ayudará a saber
en qué momento estamos y cómo tenemos que enfrentar los siguientes hitos.
• Recursos económicos; qué cantidad de presupuesto hay asignado tanto al global
como a cada fase. Es muy importante señalar que el Employer Branding dentro de
una compañía debe tener una repercusión presupuestaria a nivel de gasto en todos
los departamentos de la organización y no solo dentro del área de recursos humanos.
El motivo es que la marca empleadora afecta a todos los puntos de contacto de
la empresa con personas, siendo para todos los departamentos fundamental tener
una marca empleadora firme. Se comete el error de cargar presupuestariamente
sobre Recursos Humanos el coste del proyecto y de sus fases, y solo se genera una
situación de desequilibrio económico; también hay una espacio mental creado que
desvincula a otros departamentos de algo nuclear como es la marca empleador.
Sienten que si ellos no pagan, no tienen relación con la estrategia de Employer
Branding. Y es fundamental repetirlo, una marca empleadora es responsabilidad de
toda la organización y así debe ser entendido para conseguir el éxito.
• Objetivos; cada fase tiene que tener asignado un objetivo claro, concreto y fácil
de medir. Variación de la reputación de marca, vinculación de los empleados con

31
las acciones propuestas, presencia en medios del sector, aumento de número de

candidaturas acertadas, rotación del empleado son algunos de los objetivos a asignar
en cada fase. Estos objetivos deberían estar muy presentes y acotados en el tiempo
para poder proponer un marco referencial donde la comparación sea eficiente.
• Colaboradores; quién va a entrar desde el exterior a ayudarnos. Esto va vinculado
a la fase presupuestaria, pues nos permitirá saber qué tipo de colaboradores
externos pueden participar en cada una de las fases. Agencias creativas, agencias de
comunicación, consultores de talento o productores y creadores de contenido son
algunos ejemplos también de elementos complementarios que ayudarán al éxito
de la estrategia.
• Revisiones; entre fase y fase es aconsejable incluir un periodo breve de revisión de
la fase anterior y preparación de la fase siguiente. En una sola sesión de trabajo
tendremos claro qué hemos hecho bien hasta ahora y qué podemos plantear para
que aquello que no ha conseguido cumplir resultados mejore ostensiblemente.
• Contenidos; a veces se corre el riesgo de no aterrizar de forma concreta los postulados
estratégicos, dejando en abstracciones aquello que es necesario para la construcción
de la marca empleadora. Implementar nuestra ideas depende en gran medida de
los contenidos. Por eso debe haber una fase donde se determinen los contenidos
a generar, quién será el responsable de definirlo y quién lo será de ejecutarlos.
Los contenidos tienen que obedecer a un objetivo concreto y desprenderse de un
marco conceptual propio, construyendo así una arquitectura conceptual que defina
la marca empleadora.
Todo lo expuesto anteriormente son sugerencias para las fases, pero lo retador de este punto
es que cada organización puede plantear las suyas propias, siguiendo un modelo generado
internamente. No hay dos casos iguales de marca empleadora ya que estamos trabajando
con una marca fundamentada en personas y en cultura corporativa, que difiere mucho de
un lugar a otro.
2.2 AUDIENCIA
2.2.1 A QUIÉN QUEREMOS HABLAR
El Employer Branding tiene mucho de marca, pero tiene mucho de comunicación. Uno
de los ejes de cualquier estrategia de comunicación es saber a quién nos dirigimos y quién
es el destinatario de nuestro mensaje como marca empleadora. Hace unos años se hablaba
de la necesidad de definir un target de consumo o un target de audiencia, dependiendo
del caso. Con el paso del tiempo las marcas se han dado cuenta que el concepto target ha

32
evolucionado ya que es muy difícil construir mensajes iguales para un grupo de audiencia
aparentemente distinto. El target por edad, sexo, grupo profesional o cualquier otro segmento
basado en características fijas, ha resultado poco satisfactorio con la evolución contextual
que hemos estado viviendo en los últimos años.
Tenemos una público distinto, que se comporta de forma variable en situaciones idénticas.
Por eso proponemos superar el target demográfico y hacer una aproximación más real,
dirigiéndonos a un perfil de comportamiento, un perfil psicográfico.
El perfil psicográfico nos habla de qué piensa, qué siente y a que estímulos obedece un
grupo de empleados o colaboradores, independientemente de su edad, puesto de trabajo o
antigüedad en la empresa.
Hemos repetido varias veces hasta ahora que la marca empleadora es transversal a toda la
organización y que está a disposición de todos los empleados. A la hora de determinar a
quién hablar tenemos que empezar por una palabra simple; hablamos a TODOS aquellos
que tienen una vinculación con la marca empleadora. Todos quiere decir cualquier persona
primero y organización después, que tiene la potestad de elegirnos y continuar confiando
en nosotros para poner su talento a trabajar en un proyecto común.
Después podremos hacer un trabajo de segmentación, siempre psicográfica, sobre ese TODOS,
variando la estrategia y los mensajes en función de los objetivos, pero solo variando, no
creando unos diferentes para empleados mayores o empleados junior por ejemplo.
Es más sencillo determinar la audiencia de nuestra marca empleadora que de nuestra marca
comercial, porque en la segunda tenemos que segmentar en base a activaciones de comprar
o de consumo. En el Employer Branding tenemos que lanzar una propuesta asumible para
ellos, un reto de integración y de compromiso, que desemboque en el orgullo de pertenencia.
Por eso pasar de lo racional a lo emocional es más sencillo y efectivo en este caso.
Para determinar a quién hablar, nada mejor que saber cuales son las carencias de los diferentes
colectivos presentes en la empresa, saber qué necesitan y cómo pueden estar vinculados a
otros colectivos aparentemente diferentes pero como necesidades parecidas.
El área de Desarrollo dentro de Recursos Humanos es muy importante para determinar

nuestra audiencia, porque un mensaje primario de marca empleadora será mas eficiente en
la fase racional si lo acompañamos de una plataforma de desarrollo en la que el empleado
vea tangibilizada su carencia y diseñada la respuesta a ella.

33
La dirección de los mensajes tiene que ser horizontal, nunca vertical. Si construimos de
arriba hacia abajo, corremos el riesgo de desnaturalizar el mensaje y de provocar en el resto
de la compañía un sentimiento de desnaturalización y falta de credibilidad. Los empleados
no compartirán el mensaje, no lo harán suyo, ya que hay una tendencia a desconfiar de los
mensajes corporativos que aparecen desde la Dirección.
Por el contrario, si construimos de abajo hacia arriba, corremos el riesgo de plantear una
estrategia que no cale en la parte directiva por una situación de desapego o falta de compromiso.
La Dirección puede pensar también que esos mensajes son ajenos a ellos, pensamos para
estratos más técnicos que no han asumido los valores esenciales de la cultura empresarial.
Haciéndolo de forma horizontal, mezclando grupos de trabajo de diferentes categorías o

construyendo colectivamente, el mensaje será más fuerte porque será responsabilidad de toda
la organización, crecerá en magnitud simbólica y nos dirá qué es una estrategia de todos.
La transversalidad dentro de la marca empleadora es el ADN del Employer Branding, que

tiene la necesidad absoluta de ser creíble y asumible por todos.
Por eso no es tan relevante a quién vamos a hablar como la dirección de los mensajes.
2.2.2 DETECCIÓN DE INSIGHTS
Un insight es un dato, una pista, una esencia, que nos permite acertar a la hora de plantear
una estrategia y unos mensajes. Una insight es una verdad oculta dentro de una maraña de
datos, cifras, personas o elementos, que nos da luz, nos hace entender algo de forma clara
y nos lleva a una fase posterior.
En el Employer Branding el insight es fundamental porque nos dice por dónde ir y qué
hacer. No es la solución, la solución parte de descubrir ese insight , entenderlo y ponerlo
al servicio de la estrategia.
Hay muchos métodos que nos ayudan a encontrar insight relevantes, muchos de ellos
vinculados a la aplicación de elementos tecnológicos, pero solo hay una método que garantiza
el éxito a la hora de identificar lo que nos sirve y lo que no; escuchar con calma.
Escuchar con calma es ver, mirar y oír aquello que nos rodea y nos da información oculta.
Tenemos los medios sociales, las encuestas, las entrevistas, los grupos de trabajo o los concursos
de talento a nuestra disposición, pero si no escuchamos con atención no detectaremos un
insight relevante que nos abra la puerta a pensar en una dirección. Es la clave del branding
y por tanto la calve del Employer Branding.

34
Escuchar, escuchar y escuchar.
La marca de cosmética femenina Dove ejemplifica muy bien lo que es plantear una estrategia
pegada a un insight. Después de muchos focus, se dan cuenta que las mujeres quieren
productos pensados para ellas, y no para el modelo de mujer que la comunicación había
construido durante años, un modelo alejado de la calle, de la realidad y sobre todo, de lo
que las mujeres sentían que eran. De esta observación, llegan al “Real women, real curves”,
donde encuentran una plataforma estratégica que consigue vincularse de manera efectiva con
sus consumidoras, que no querían más mujeres no reales basadas en modelos aspiracionales.
Ejemplos hay muchos, pero todos tienen en común que han sido detectados tras escuchar
pacientemente, de forma activa y con la intención de descifrar algo que está oculto.
En las organizaciones hay mucha información no relevante que unida y analizada, puede
pasar a ser importante. Los empleados muestran su opinión, los clientes también, los
candidatos que recursos humanos no seleccionada tiene algo que decir, los nuevos talentos
que se incorporan lo hacen por algún motivo. Si unimos todo eso, si escuchamos nuestras
propia manera de entender el ecosistema de marca, encontraremos un clic conceptual, una
verdad oculta, que no aclarará todo. No hay plan de contenidos sin un insight, porque
sería estéril y artificial. El insight nos lleva a pensar en la realidad del usuario, en cómo el
empleado puede ser mejor y cómo podemos aprovechar juntos ese crecimiento.
A veces son detalles nimios, pequeños, que han pasado desapercibidos durante mucho tiempo
y nadie ha detectado. A veces son grandes verdades que no hemos querido afrontar por
causas externas. Pero siempre están ahí, esperando que un ojo agudo, un oído inteligente
o un cerebro valiente, sea capaz de extraer del caos, una verdad que nos ayude a contar lo
que somos, que es la esencia del Employer Branding.
Un insight puede estar en la cafetería del centro de trabajo. Si observamos cómo se distribuyen
los empleados a la hora de comer, con quién se sientan, que orden llevan para coger sus
bandejas, cómo sonríen o como están más serios, podremos determinar, cruzando datos y
aplicando una metodología comparativa, qué estrategia usar para mejorar, crecer y avanzar.

35
Gráfico 8.3 tipos de insights sobre el empleado.
Si observamos cómo es el primer día de una estudiante en prácticas que lleva para aprender
a nuestra empresa, qué dice en redes sociales o cuál es su expresión corporal, podremos saber
cómo nuestros planes de integración o nuestras estrategias de bienvenida han de ser orientadas.
Nada es despreciable a la hora de determinar y encontrar un insight fuerte y verdadero.

Sobre todo verdadero. Porque un insight bueno, es verdadero, irrefutable y con la capacidad
de cambiar comportamientos.
La suma de los datos y la aplicación de la intuición es lo que nos llevará a encontrar ese
insight casi mágico.
“Un insight es una comprensión fresca y todavía no obvia, de las

creencias, hábitos, motivos, deseos. Emociones del usuario, que puede
convertirse en base para conseguir una ventaja competitiva”
– Mohanbir Sawhney

36
Encontramos tres tipos de insights que en Employer Branding nos ayuda mucho:
• Insight vivencial; expresa para qué utiliza el empleado a la organización y cuál es

su motivación diaria
• Insight aspiracional; expresa cómo se siente el empleado con respecto a las acciones
o planteamientos de la compañía.
• Insight de intensidad; determina cómo de satisfecho está cuando abandona cada
día el trabajo.
2.3 EL CÓMO. LA ESTRATEGIA

En este apartado veremos cómo enfocar la estrategia de Employer Branding de forma
tangible, qué tres pasos son básicos para trazar un documento final que recoja las inquietudes
y deseos de la marca por convertirse en una marca atractiva para el talento, tanto interno
como externo.
2.3.1 EMPLOYER VALUE PROPOSITION
El Employer Value Proposition o EVP, es la suma de los beneficios que un empleado recibe por
el hecho de formar parte de una organización. Esta suma puede contener elementos tangibles
(dinero, desarrollo profesional, formación) como elementos intangibles (prestigio, currículo).
El EVP es fundamental para construir una posición diferencial en el mercado y ser capaz
de contar de forma concreta al talento qué tiene de distinto trabajar en tu marca que en
otras marcas del sector.
En muchos casos se piensa que el EVP tiene que ver fundamentalmente con las remuneraciones
o recompensas económicas, pero tiene también a hacer sentir al empleado que trabaja en
un lugar especial y distinto al resto.
Para determinar el EVP la marca debe hacerse varias preguntas y tratar de encontrar las
respuestas en sus colaboradores y empleados. Fundamentalmente las preguntas girarán
entorno a algo muy simple ¿Por qué alguien trabajaría aquí y además sería feliz haciéndolo?
Tan feliz que no quisiera marcharse y recomendaría a otros talentos como él trabajar ahí.

37
El EVP es importante porque te ayuda a conectar de forma directa con una audiencia
que tiene motivaciones diferentes. Por eso tu EVP debe contener variables para diferentes
audiencias. No es lo mismo un EVP basado en remuneración, donde corres el riesgo de
que tu competencia lo mejore y pierdas valor diferencial, que un EVP basado en desarrollo
y plan de carrera, donde puedes mejorar la fidelización de los empleados y plantear una
propuesta atractiva para los candidatos.
El EVP reduce considerablemente los costes de reclutamiento ya que resumen lo que ofreces
y el candidato lo entiende de forma sencilla.
Aquí encontraremos algunos ejemplos concretos de cómo grandes marcas muestran su EVP
y lo definen brevemente:
Twitter:

38
Slack:
Affinity Petcare:

39
Netflix:
2.3.2 CONCEPTUALIZACIÓN CREATIVA
Muchas veces se piensa que el planteamiento estratégico de Employer Branding tiene un fondo
muy metodológico y procedimental, alejado de planteamientos más disruptivos y creativos.
El aspecto creativo de la estrategia es tan importante como la estrategia en sí misma. Si no

dotamos de herramientas creativas a nuestro mensaje y nuestro objetivo, se perderá la fuerza
necesaria para lograr el valor diferencial que queremos conseguir.
Creativamente hablando, la conceptualización es el momento en que se recogen y expresan

ángulos estratégicos complejos. Como norma general, el EVP es poco atractivo para verbalizarlo
tal cuál está planteado, y es el pensamiento creativo, con más tradición en el branding, el
que permite expresar de manera efectiva nuestro EVP.
Una vez hemos defino qué somos y qué tenemos de diferente para contar y proponer,
tenemos que verbalizarlo. Este proceso creativo tiene que ser consciente del contexto de la
marca, la cultura y la audiencia.
• El contexto nos ayudará a saber cuál es el rol de la marca en el momento de lanzar

creativamente nuestro EVP. Qué debe decir la marca, cómo lo debe decir y en qué
momento.
• La cultura nos ayudará a tener claro qué podemos y qué no podemos decir. Aunque
tengamos un EVP similar a otra compañía, seguro que nuestra cultura es distinta y
debe verbalizarse de una manera diferente, cercana a nuestra esencia y consecuente
con el resto de comunicaciones que la marca propone.

40
• Ser conscientes de la audiencia básico para manejar el tono de comunicación y el

territorio creativo a elegir. No es lo mismo si nuestros empleados tiene una vertiente
creativa y asumirán como naturales ciertos mensaje, o sí partimos de un grupo
menos flexible en este aspecto y que prefiera unos mensajes más corporativos.
Para conceptualizar correctamente es importante, igual que en otras fases que se han
señalado, montar una equipo de trabajo que tenga las competencias requeridas, pudiendo
ser un equipo interno o un equipo interno con ayuda de profesionales del branding y la
creatividad que ayuden a proponer una verbalización adecuada de nuestro EVP. Es muy
común que el equipo de Talento, Cultura o Recursos Humanos, trabaje en este punto con
el equipo de Comunicación, Marketing o Marca, que habitualmente se apoya de agencias
creativas para darle forma a la estrategia.
Una parte muy importante de la conceptualización es cómo se define el universo visual con
360°
el que queremos transmitir nuestro EVP. Por supuesto debe ir en consonancia con el brand
.
book de la marca, aplicando logos, tipografías y paleta de colores de igual manera, pero
thinking
con una variación que nos permita identificar lo que la marca quiere decir en Employer
Branding. El planteamiento creativo debe ser similar pero capaz de funcionar de forma
independiente, aplicándose en entornos tan distintos como ferias de empleo, centros de
trabajo o procesos de reclutamiento.
360°
thinking . 360°
thinking .
Discover the truth at www.deloitte.ca/careers Dis
© Deloitte & Touche LLP and affiliated entities.
Discover the truth at www.deloitte.ca/careers © Deloitte & Touche LLP and affiliated entities.
Deloitte & Touche LLP and affiliated entities.
Discoverfree
Download theeBooks
truth atatbookboon.com
www.deloitte.ca/careers
41
Vamos a ver algunos ejemplos de grandes marcas que verbalizan su EVP y lo dotan de un
escenario visual particular.
L´oreal:
Goldman sachs:

42
Yelp:
Yelp for working at Yelp
Ikea:
Dell:
Real Grow Opportunities

43
Huawei:
Choices & Steps
2.4 DÓNDE. CANALES DE COMUNICACIÓN

Ahora ya sabemos qué somos, qué queremos contar, y cómo pensamos transmitir ese mensaje,
cuales son las palabras clave y el entorno visual adecuado para proyectar y conseguir los
objetivos previstos.
El siguiente paso es definir qué canales de comunicación vamos a utilizar para plantear
acciones lo más creativas posibles, que puedan ser medibles y que nos permitan lograr los
objetivos estratégicos.
Vamos a dividir los canales de comunicación en dos grandes bloques, canales internos
(aquellos que la empresa maneja, también conocidos como medios propios), y canales
externos (o medios ganados o pagados). Esta división nos permite generalizar, dado que
los contextos son distintos y las posibilidades de cada organización son distintas, no solo a
nivel de soportes, medios o canales; también a nivel creativo.
2.4.1 CANALES INTERNOS
Son todos aquellos que seamos capaces de manejar directamente, que no tengan un coste
externo asociado por su uso y que además, lo empleados estén muy habituados a su uso.
Como ejemplo más tradicional tenemos la Intranet, el lugar donde el empleado tiene acceso
a información corporativa y a herramientas para su día a día. Este es un lugar para trabajar
mensajes muy segmentados, ya que disponemos del perfil de cada empleado y se pueden
plantear acciones creativas basadas en su momento en la empresa.

44
También podemos hacer uso de los soportes físicos que existan dentro de las instalaciones.
Salas de reuniones, cafeterías, baños, pasillos, aulas de formación. Todo nos sirve para lanzar
nuestro mensaje y llegar a nuestra audiencia de una manera natural y efectiva. El empleado
no sentirá que está siendo abrumado con mensajes publicitarios; pensará con razón que
forma parte de una plan mayor, en el que todos tienen una misión.
También hay organizaciones que disponen de documentación con la que habitualmente se

comunicación con el empleado y que pueden estar sujetas a soportar mensajes creativos;
informes, tickets, etc., son lugares creativos que permiten a la marca empleadora llegar
mejor a la audiencia.
2.4.2 CANALES EXTERNOS
Son aquellos canales a los que puede acceder cualquier, sea empleado de la marca o
no. Son canales abiertos, públicos y que nos sirven para lanzar al exterior nuestro EVP.
Fundamentalmente son digitales, aunque después veremos alguno físico.
Las redes sociales juegan un papel fundamental en la gestión del talento, tanto interno
como externo y nos ayudan a lanzar nuestros mensajes de forma más efectiva. Facebook,
Instagram o LinkedIn serían las más habituales. Cada una de ellas requiere de una estrategia
distinta dado que el uso que se da de ellas es diferente, pero forman parte del ecosistema
social de la marca, no solo en el momento de búsqueda de candidatos, sino también en la
construcción de marca empleadora propiamente dicha.
La web corporativa de la marca también es un buen lugar para asociar los valores de la
marca, los atributos del producto y la EVP. El visitante entiende que está en un entorno
corporativo y todo debe desprender un relato de marca similar, hilado y coherente.
También hay canales externos, como la fachada de la sede de la marca, autobuses o vehículos
corporativos que nos ayudan a transmitir nuestra EVP. Es imposible listar todos los canales,
cada organización tiene los suyos propios y este es solo una ejercicio imaginativo de acción.
Cualquier estrategia debe cubrir ambos espectros, interno y externo, porque el mensaje se
construirá así de forma más firme y colectiva. Si solo trabajásemos canales internos tendríamos
problemas por ejemplo en el momento de un proceso de selección. Si solo fuesen canales
internos no tendríamos una conexión directa y natural con el empleado actual.

45
Por último, es importante indicar cómo aumenta el número de marcas empleadoras que
usan los canales móviles para conectar y comunicar. Estos canales hay que tratarlos con
cuidado, ya que pueden alterar la intimidad del empleado y crear un efecto contrario al
espero. Aplicaciones de uso interno, con herramientas de gestión de espacios, personas o
recursos, son un buen lugar para alienar el concepto creativo al uso diario del empleado.
2.5 ACCIONES
Para dotar a la estrategia de herramientas útiles para conseguir los resultados adecuados y
lograr que mejore el Employer Branding de la compañía, es necesario trazar un plan de
acciones ligadas a objetivos. Este plan de acciones trabaja por y para el EVP y el concepto
que lo representa.
El marketing de contenidos nos ayudará más que cualquier otro tipo de acciones, dado que
los contenidos para una audiencia de marca empleadora, generan un nivel de engagement
mayor que cualquier otro tipo de acciones.
Por lo tanto, desde la visión de los contenidos es de donde debemos partir para manejar
las acciones asociadas al EVP. Un plan de contenidos se puede diseñar desde el área de
comunicación, con las aportaciones, sobre todo desde las necesidades, el resto del organigrama.
Los contenidos tienen que sumar, contribuir y tener a autoalimentarse. De esta forma seremos
más eficientes en cuanto a costes y más cercanos a la hora de expresarnos.
Tenemos dos grandes bloques de acciones de comunicación, que como en el caso de los
canales, depende en gran medida de las capacidades de la marca, pero que con está división
entenderemos mejor los grupos a los que podemos asociarlas:
2.5.1 ACCIONES DE DESARROLLO INTERNO
Son aquellas acciones que se realizan con el empleado actual como eje. Nos permiten conocer
de forma directa su reacción, necesidades y feedback. En este escenario entrarían acciones
como concurso, talleres, iniciativas colaborativas, etc.
Es muy importante que tanto en el proceso de creación, como en el de ejecución, esté muy
presente el empleado, haciéndole participe y aplicando aquellos elementos de mejora que
pueda sugerir.

46
2.5.2 ACCIONES DE DESARROLLO EXTERNO
Son acciones donde la audiencia no es empleada directa de la marca. Son acciones en foros
de empleo, en universidades, en lugares donde puede reunirse el futuro talento que queremos
incorporar. Estas acciones permiten trasladar mensajes de forma más agresiva, contando el
EVP desde un punto de vista menos férreo que a los empleados, que ya lo conocen.
Foros de Internet donde profesionales de tu sector discutan, grupos de LinkedIn o
conversaciones en Instagram, son otras de las acciones más interesantes.
2.6 DATA Y EVALUACIÓN CONTINUA

No habremos hecho nada si no somos capaces de medirlo de forma efectiva. El Employer
Branding no tiene una manera única ni sencilla de medirlo. Son muchas las áreas de la
organización involucrada y muchos los puntos sobre los que afecta el planteamiento que se
realice, por esto medirlo no es sencillo, aunque no imposible.
El ROI del Employer Branding se puede ver desde varios parámetros, que ahora veremos.
Lo importante es la capacidad de observador para unirlos todos en una sola propuesta y
entender, conociendo el contexto, si está haciendo bien o no. Vamos a ver algunos ejemplos
de parámetros que nos ayudan a entender si la inversión que estamos realizando en la
creación de nuestra marca empleadora es eficiente y efectiva, o si por el contrario, tenemos
que reorientarla hacia otros lugares.
Gráfico 9. Parámetros medición ROI.

47
• Aumento del ratio de fidelización:

Tenemos a un empleado que ha entrado a nuestra organización a través del
conocimiento directo, real y transparente de nuestro EVP. Por lo tanto su nivel de
engagement con la marca será mayor, lo que reducirá la rotación y por lo tanto, el
coste de contratación y aprendizaje de nuevos incorporados.
• Reducción coste de contratación:

Si somos una marca querida, deseada y de la que se conoce el EVP, tendremos una
capacidad de atracción alta que reducirá el coste de reclutamiento y por tanto, de
contratación. Podremos reducir el coste de ciertas fuentes de reclutamiento, como
portales o headhunter, ya que aumentarán las candidaturas ideas que nos permitirán
selección de forma más eficiente.
• Reducción tiempo de selección:

¿Vamos a contarle a un candidato cómo somos y cómo vemos el mundo, si viene
precisamente por eso? El proceso de selección será más breve porque el técnico no
tendrá que contar el EVP; el candidato lo conoce. Por lo tanto a menor tiempo de
proceso, menor coste.
• Mejora de las fuentes de selección:

Al realizar acciones externas, conoceremos mejor dónde están nuestros candidatos
ideales y cómo ponemos acercarnos a ellos. Por lo tanto, sabremos determinar dónde
estar y dónde no estar, mejorando los costes de presencia para reclutar.
• Aumento de inscritos cualificados

Podemos tener muchos candidatos, pero no valioso. Con un buen Employer Branding
mejoraremos los candidatos perfectos; aquellos que piensan como nosotros, además
de tener las competencias necesarias para llevar a cabo la tarea asignada.

48
EMPLOYER BRANDING Casos de éxito
3 CASOS DE ÉXITO
Veremos en este apartado algunas iniciativas de marcas de prestigio, donde desde distintas
herramientas y acciones han conseguido los objetivos previsto en su estrategia .
The candidate
Durante sus entrevistas a candidatos, Heineken creó situaciones fuera de lo normal para
ver las reacciones no esperadas de los mismos. Después lanzó una campaña de brandend
content por medios sociales.
https://www.youtube.com/watch?v=IaHU-0WQkBE
Go Places
Modelo de pre entrevistas donde el sesgo actitudinal determinaba el tipo de perfil que somos
a la hora de enfrentarnos a un reto.
http://goplaces.theheinekencompany.com/es/age-gate

49
McSnapchat
Un buen ejemplo del uso de una tecnología muy segmentada como Snapchat para reclutar
perfiles de la generación Z.
https://www.youtube.com/watch?time_continue=14&v=NuqoJ0wSP9s

50
Career Page
En este caso no es una acción de comunicación. Se trata de la propia página de IBM para
reclutar talento y transmitir su EVP.
http://www-03.ibm.com/employment/index.shtml
Career Page
La página de carrera del líder mundial en Employer Branding es un ejemplo de proyección
de valores.
https://careers.google.com/

51
Power of emotion
Etsy implementó una serie de políticas para el beneficio de los empleados que tenían hijos.
Creó un emotivo vídeo en el que se veía a los padres hablando sobre estas políticas y como
compaginar vida/trabajo. Punto positivo: no sólo hablan las mujeres.
https://www.youtube.com/watch?v=i12JHVHXHKc

52
#sbuxjobschat
Starbucks creó un hashtag especial para que reclutadores y aspirantes pudieran hablar por
Twitter e Instagram. Una acción barata y sencilla que fomentó el valor de “compromiso
con la diversidad” de la marca.

53
Career Page
Otro ejemplo más de una gran página de reclutamiento. En Civitas Learning, con lo primero
que se topa el aspirante es con la misión de la empresa y luego con dos botones: uno para
saber más sobre la misión y otro sobre los trabajos disponibles. Una buena manera de saber
si se está alineado con la marca o no. Diseñaron esta página en función a un estudio que
decía que el 50% de los aspirantes a encontrar un trabajo consideraban que la misión de
la empresa era la parte más importante al calificar para una empresa.
We will turn your CV into

an opportunity of a lifetime
Do you like cars? Would you like to be a part of a successful brand? Send us your CV on
We will appreciate and reward both your enthusiasm and talent. www.employerforlife.com
Send us your CV. You will be surprised where it can take you.

54
Be Yourself
Es bastante común que las marcas utilicen el orgullo gay para realizar acciones de guerrilla y
apoyo para mostrar su política inclusiva. Esta campaña de Dell que creó un claim global, del
que usaron varios hashtags en función del país y muchas acciones locales en varios Gayprides
de diferentes países. Explotaba una parte tanto global de marca como de Employer Branding.

55
Career Page - Ditch the Cover Letter

Un ejemplo de página de reclutamiento. En Optiv los mensajes están muy claros. Hay mucha
información sobre apartados y es muy intuitiva. Y además ofrece una primera criba de entrevista
on-line que puedes hacer cuando quieras, un ejemplo que otras empresas han asimilado.

56

Employer Branding

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Employer Branding

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

﻿

Download free eBooks at bookboon.com

Download free eBooks at bookboon.com

1 Qué es Employer Branding 6

2 Estrategia de Employer Branding 25

Download free eBooks at bookboon.com

ACERCA DEL AUTOR

Creative Brand Planner con más de 15 años de experiencia trabajando en el sector de la

Siempre vinculado a la comunicación estratégica digital, ha formado parte de agencias

Construcción y lanzamiento de marca, brandend content, arquitectura social, fidelización y

Pepe Moreno le agradece a Adrián Domínguez por su colaboración en la confección de los

Download free eBooks at bookboon.com

1 QUÉ ES EMPLOYER BRANDING

Estamos en el año 58 a. C. y Julio César va a iniciar su campaña definitiva para conquistar

Los generales de César le advierten de la dificultad de derrotar y controlar posteriormente

Download free eBooks at bookboon.com

Hablamos de Employer Branding para referirnos al conjunto de estrategias, acciones y

Con la crisis económica y financiera de 2007 se produjo en todo el mundo occidental un

Al iniciarse la recuperación y dejar atrás el mercado, aunque de manera leve, la recesión

Download free eBooks at bookboon.com

Este escenario económico de salida-entrada-salida del talento no es la única causa del