Artculo de Investigacin de FranklinCovey

El Verdadero Desafo del Liderazgo: ENFOQUE Y EJECUCION de ARRIBA hacia ABAJO

FranklinCovey (NYSE:FC) es lder global en entrenamiento de efectividad, herramientas de productividad y servicios de medicin para organizaciones e individuos. FranklinCovey ayuda a las organizaciones a lograr el xito a travs de destapar el poder de su equipo humano para enfocarse y ejecutar las prioridades ms importantes de negocio. La lista de nuestros clientes incluye al 90 por ciento de las compaas de Fortune 100, ms del 75 por ciento de Fortune 500 y miles de pequeas y medianas empresas as como numerosas entidades de gobierno e instituciones educativas. Las organizaciones e individuos pueden tener acceso a los productos y servicios de FranklinCovey a travs de capacitacin corporativa interna, facilitadores internos con licencia, coaching personal, talleres pblicos, catlogos, ms de 180 tiendas al detal y a travs de www.franklincovey.com (ingls) / www.fcla.com (espaol) Ms de 3,000 asociados de FranklinCovey proveen servicios profesionales y productos en 39 oficinas y en 95 pases. En Panam: Condominio Alfaro, Primer Piso,Ave. Federico Boyd y Calle 49 Tels. 264-8899/264-4341/264-8660 Fax 264-3728 e-mail: franklincovey@fcpma.com

El Verdadero Desafo del Liderazgo: ENFOQUE Y EJECUCION de ARRIBA hacia ABAJO

La economa de los Estados Unidos est en desaceleracin, la bolsa de valores est deprimida, el desempleo va en aumento, y los norteamericanos tienen que recurrir a sus reservas para cuadrar sus presupuestos. En el presente perodo de lentitud econmica, es natural presumir que los lderes de negocios estn enfocados en las ms altas prioridades de sus organizaciones y estn siguiendo su camino recto y estrecho hacia la rentabilidad. Sin embargo, nuevas estadsticas sealan un desempeo mucho menos enfocado a nivel del trabajador: 49% de los trabajadores en las corporaciones se sienten completamente abrumados por las tareas diarias e incapaces de lograr todas sus prioridades. No obstante, estos mismo trabajadores tambin creen que slo la mitad de las horas que trabajan la dedican a actividades relacionadas a las ms altas prioridades de la corporacin. 65% de los trabajadores siente mucha presin para hacer ms con menos. Pero, 69% sienten que poseen ms creatividad, ingeniosidad, inteligencia y talento de lo que sus presentes puestos permiten. Y luego considere el desempeo complexivo de las corporaciones. Un estudio publicado recientemente por Bain & Co. revela una amplia brecha entre lo que las compaas esperaban lograr y lo que realmente ocurri. El estudio sigui el desempeo de 1,854 compaas pblicas durante la dcada de los 90, una dcada prspera segn cualquier estndar con que se mida.Al inicio de la dcada, ms del 90% de stas compaas fijaron metas de ingresos anuales y crecimiento en ganancias de por lo menos 5.5%, una cifra relativamente conservadora para la poca. Para el ao 2000, slo el 13% o 1 de cada 8 de estas corporaciones haba siquiera logrado el 5.5% de crecimiento al tiempo que ingresaban su costo de capital1. Entonces, cmo deben los lderes de negocios interpretar la paradoja de empleados altamente estresados pero con bajo enfoque y utilizacin? Proyecciones de altas ganancias pero bajo rendimiento financiero? Podra ser que los lderes de negocios, en sus esfuerzos por reorganizar, recapitalizar y hacer reingeniera, han perdido su capacidad de enfocar, ejecutar y de hacer el trabajo?

Chris Zook y James Allen, Ganancias desde el Centro, (Boston:Harvard Business School Press, 2001)

La ejecucin oportuna es el desafo ms significativo del liderazgo en el Nuevo Siglo.

La Falla en Ejecutar
En un artculo de portada en el ejemplar de junio de 1999 de la Revista FORTUNE, titulado 2 Why CEOs Fail? (Por qu los CEOS Fallan), Ram Charan seal que un 70% de los casos, el desempeo decepcionante de las empresas se debi a una ejecucin inefectiva, no a estrategias fallidas. En su reciente libro Ejecucin: La Disciplina de Lograr las Cosas, escrito en colaboracin con Larry Bossidy, Charan expresa enfticamente que mientras que las grandes metas son importantes,a menos que usted traduzca las grandes ideas a pasos concretos para la accin, no tienen sentido. Sin la ejecucin, el pensamiento de avanzada se resquebraja, el aprender no agrega valor, las personas no logran sus metas de esfuerzo, y la revolucin se estanca. Lo que usted obtiene es cambio para lo peor, porque el fracaso drena la 3 energa de su organizacin. El fracaso repetido la destruye. Como seala Charan, una meta ejecutada pobremente puede tener un efecto domin sobre la ejecucin futura. Cuando los lderes fijan metas que no se cumplen, cuando los gerentes hacen promesas que no se cumplen, cuando los equipos no logran los objetivos con los que se han comprometido, las personas pierden el entusiasmo y disposicin a esforzarse. Los empleados sienten que no agregan valor, o lo que es peor, se sienten traicionados y demoralizados. Irnicamente, mientras los lderes tratan de lograr que sus organizaciones hagan ms con menos, los empleados en todos los niveles tpicamente expresan que tienen ms para dar - talento, creatividad, ingenio, inteligencia y capacidad - de lo que sus trabajos requieren o siquiera permiten.Y al mismo tiempo los ejecutivos se quejan que requieren ms de los empleados de lo que obtienen. Cmo pueden los lderes de negocios lograr mejor ejecucin? Es slo un asunto de disciplina y control gerencial? Para nada. La ejecucin es acerca de crear un conjunto de prioridades compartidas y de canalizar la pasin y la energa combinada de una fuerza laboral hacia las pocas cosas que tendran el mayor impacto en la organizacin. Cmo los lderes logran sacar las destrezas y las introspecciones de sus gerentes y equipos de trabajo para identificar primeramente las ms altas iniciativas para la organizacin de entre el medio de una multitud de distracciones secundarias que compiten? Y cmo los lderes facultan los equipos de trabajo para que distribuyan su tiempo y sus recursos hacia el logro de ese limitado conjunto de metas, poniendo de lado una mayor y potencialmente ms cmoda lista de actividades que compiten por su tiempo y energa?

Ram Charan es un consultor altamente solicitado por los CEOs y altos ejecutivos en compaas que van desde emergentes hasta las de FORTUNE 500, incluyendo GE, DuPont, EDS y Colgate-Palmolive. Es autor de What The CEOs Wants You To Know y Boards at Work, adems de ser co-autor de Every Business is a Growth Business. El Dr. Charan ha enseado en la Escuela de Negocios de Harvard y en la Escuela de Administracin de Northwestern University.

Larry Bossidy y Ram Charan,Execution:The Discipline of Getting Things Done (New York: Random House, Inc. 2002) p. 19.

El Reto del Enfoque

Cuando las organizaciones alinean enfoque, pasin y colaboracin en un limitado conjunto de metas, pueden ocurrir resultados asombrosos. Sin embargo, como vimos en las estadsticas antes citadas, el enfoque corporativo y la ejecucin coordinada no es la norma en la Amrica corporativa. En un estudio reciente de FranklinCovey, los trabajadores de la informacin definieron un da cotidiano como contestar el correo electrnico y correo de voz, participar en reuniones a tiempo, mantener la casilla de Entrada y Salida en su apropiado balance. Otro estudio revel que 49% de los trabajadores emplean slo la mitad de su tiempo en labores enfocadas en actividades o emprendimiento conectados con las ms altas prioridades de la empresa. Adems, el estudio interesantemente mostr que los supervisores inmediatos creen que slo 28% de las actividades estn relacionadas con las prioridades ms altas de la organizacin. En un nivel de supervisin ms arriba, esta apreciacin baj a slo 20%. En resumen, las personas procesan grandes cantidades de informacin, se sienten abrumadas, sin embargo, no se percibe que contribuyen a su mximo potencial. Qu pueden hacer los lderes para cambiar ste desafortunadamente muy comn dilema?

Las organizaciones requieren ms; los empleados estn dispuestos a dar ms. Por qu los lderes y ejecutivos no logran cerrar la brecha?

El Reto de la Ejecucin: Anlisis y Causas

En el otoo del 2002, FranklinCovey se uni a Harris Interactive para administrar una TM Valoracin xQ a ms de 11,000 encuestados representativos de ejecutivos, gerentes y trabajadores de primera lnea en 10 reas funcionales en 10 de las industrias principales de los Estados Unidos. Representativo del Coeficiente de Ejecucin del desempeo organizacional, la valoracin xQTM es un conjunto de 31 preguntas que mide hasta qu punto las personas(1) entienden las prioridades ms altas de la organizacin (2) saben que deben hacer para lograrlas, (3) se apasionan por estos objetivos, (4) se mantienen enfocados en ellos, y (5) trabajan juntas TM en forma colaborativa y creativa para lograrlos. En resumen, la valoracin xQ analiza lo que Larry Bossidy y Ram Charan llaman la brecha de ejecucin, la diferencia entre los compromisos a los que las organizaciones se someten y lo que realmente logran. Los resultados de la valoracin nacional inicial son al mismo tiempo deprimentes y animadores. Deprimentes porque son tan uniforme y concretamente pobres y animadores, porque identifican soluciones realizables a este problema generalizado. Los resultados generales del estudio muestran que slo 21% de los encuestados estn de acuerdo o fuertemente de acuerdo con la aseveracin:Mi organizacin logra consistentemente sus metas ms importantes. En otras palabras, slo un quinto de los trabajadores de la informacin creen que sus esfuerzos colectivos sirven para alcanzar las razones primarias por las que existen sus organizaciones.

Los resultados de la Valoracin xQ identifican 8 razones principales y generalizadas por qu los gerentes y los grupos de trabajo no logran las ms altas prioridades de sus organizaciones: 1. Falta de Claridad: Los equipos o grupos de trabajo no siempre entienden las metas ms importantes de la corporacin. 2. Compromiso Insuficiente: Los equipos o grupos de trabajo no siempre estn de acuerdo o apoyan las metas ms importantes de la corporacin. 3. Traduccin Pobre: Los equipos o grupos de trabajo pueden no estar traduciendo las metas corporativas a cmo emplean el tiempo y los recursos de sus departamentos. 4. Disciplina Insuficiente: Los equipos o grupos de trabajo no siempre se mantienen en el carril en un ambiente en el cual abundan las distracciones internas y en el mercado. 5. Estructuras Posibilitadores Insuficiente: Los equipos o grupos de trabajo pueden no tener las estructuras y los sistemas necesarios que les ayuden a lograr las metas ms altas. 6. Colaboracin Insuficiente: Los equipos o grupos de trabajo pueden no tener la suficiente amplitud de perspectiva para identificar oportunidades para colaborar o la motivacin para colaborar con otros. 7. Baja Confianza: La organizacin puede no tener la cultura de confianza requerida para compartir informacin y promover esfuerzos colaborativos en pro de un conjunto de metas compartidas. 8. Baja Rendicin de Cuentas: La organizacin puede no tener una cultura de rendicin de cuentas a 360 en la cual los empleados tienen que rendir cuentas de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba, y de colega a colega. Ninguna de estas ocho brechas de ejecucin son introspecciones candentes para ningn ejecutivo o gerente que haya pensado profundamente en el asunto. Sin embargo, armados con su TM informacin particular de xQ , los lderes de organizaciones en todas las reas pueden identificar y enfocarse en las brechas ms grandes de ejecucin en su organizacin. Entonces pueden implementar soluciones que mejoran el desempeo de su organizacin

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La Brecha de Ejecucin: Cinco Soluciones

He aqu cinco soluciones especficas de enfoque y ejecucin, derivadas de los resultados de la Valoracin xQ. Obviamente el acercamiento de cada organizacin para confrontar sus peculiares desafos ser diferente. No obstante, un esfuerzo concentrado para dirigirse a las causas del bajo desempeo en estas cinco categoras debiera producir aumento en el enfoque organizacional, en la ejecucin y ultimadamente, rendimiento financiero incrementado.

Solucin 1: ACORDAR UNAS CUANTAS METAS EXTREMADAMENTE IMPORTANTES

Haga un experimento. En su prxima junta ejecutiva, pdale a cada participante que haga una lista de las cinco prioridades que ellos consideran ms importantes y que las coloquen en orden de importancia. Luego, compare las listas. Cun consistentes son las respuestas?. Cuando se les solicita las cinco prioridades ms altas, cuntas diferentes prioridades son enumeradas por un equipo de 6 a 12 gerentes o ejecutivos? Cmo se comparan las prioridades y el orden de las mismas? Los CEOs presumen que los dems ejecutivos senior comparten su entendimiento de las metas corporativas. Un estudio de McKinsey revela que cuando se les pidi a los cinco ejecutivos de mayor rango que identificaran un total de 23 metas y slo dos de ellas aparecieron en ms de una lista. Esta divergencia se amplia dramticamente cuando el mismo ejercicio se extiende a los gerentes medios. La valoracin xQ organizacional:
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La confusin en cascada en cuanto a las prioridades ms importantes comienza en la cumbre y fluye en toda la organizacin.

antes mencionada, provee ms informacin en el asunto del enfoque

Slo 28% de los trabajadores est de acuerdo que sus organizaciones se enfocan intensamente en las pocas metas ms importantes. Slo 43% dijo que sus organizaciones comunican sus metas ms importantes con claridad a los empleados. Menos del 25% pudieron mencionar las tres prioridades ms altas de su organizacin. An en la cspide es difcil ponerse de acuerdo acerca de los objetivos ms importantes. Cuando se les presenta la pregunta abierta:Cules son las metas ms importantes de su departamento? los gerentes tpicamente seleccionan 12 a 18 puntos. Pero, qu es extremadamente importante? cul cambio singular en la conducta hara la mayor diferencia en el logro del objetivo ms importante del departamento o del grupo de trabajo? Fuera de las muchas metas importantes de cualquier organizacin, acordar unas pocas metas extremadamente importantes conlleva poderosos beneficios. Las personas pueden aplicar sus mentes y sus energas en tres o cuatro cosas, pero no en 10 a 15 o ms. Identificar y organizar las actividades alrededor de algunas pocas metas que son crticas y extremadamente importantes le da a las personas propsito y esperanza. Es energizante. Los empleados cobran conciencia que su dedicacin a unas pocas significativas metas puede hacer una verdadera diferencia.

La complejidad de demasiadas metas es abrumadora para una organizacin. Como seal Jim Collins en su libro Good To Great (Empresas de Bueno a Grandioso):El enemigo de lo 4 excelente es lo bueno. Poner la energa en cosas que hacen alguna diferencia resta el enfoque pleno de las cosas que haran una diferencia mayor. Claramente el primer requisito para superar el desempeo organizacional es identificar y comunicar unas pocas metas extremadamente importantes a todos los niveles. El proceso de alineacin de metas debiera evitar la trampas de una imposicin de metas de arriba hacia abajo excepto al nivel estratgico ms general, y en su lugar involucrar a gerentes y empleados en la determinacin de metas clave para la revisin gerencial, el refinamiento, y el desarrollo de planes de accin.

Solucin 2: TRADUCIR LAS METAS EN ACTIVIDADESY MEDICIONES ESPECFICAS

Como sealamos antes, muchos empleados se sienten abrumados y presionados para producir ms con menos. No obstante, no est claro si lo que hacen constituye la mejor utilizacin de su TM tiempo. En la valoracin xQ : Slo 27% estuvo de acuerdo con la afirmacin Las metas ms importantes de mi organizacin se traducen a las metas de mi equipo de trabajo. Slo 25% estuvo de acuerdo sobre Las metas de mi grupo de trabajo se traducen a metas individuales Slo el 28% seal que ellos y su gerente deciden conjuntamente lo que requieren hacer para lograr las metas ms importantes. La brecha de ejecucin podra ser la ms amplia en ocupaciones altamente complejas y poco definidas que pueden tener un alto impacto en la rentabilidad. En 1995, un artculo de Harvard Business Review analiz la relacin entre la productividad del trabajador y la complejidad del trabajo. El artculo seal que algunas ocupaciones tales como ventas por comisin, requeran que el trabajador tomara muchas ms decisiones o hiciera muchas ms elecciones en la ejecucin de su funcin que lo que requeran otras ocupaciones ms rutinarias, tales como cocinero en un restaurante de comida rpida. De consecuencia, las ocupaciones que requeran ms elecciones se consideraron ms complejas que aquellas con menos elecciones. El artculo seal adems que mientras mayor era el nmero de elecciones que el trabajador haca, mayor era el potencial de variacin de productividad entre los de mayor y los de menor desempeo, ya que ello involucraba ms discrecin personal y toma de decisiones.

Muchas han experimentado esta relacin productividad/eleccin personal, an en la misma rea funcional. Una empresa de ventas descubri que los vendedores de alto desempeo generaron resultados significativamente mejores que los vendedores de bajo desempeo, no por razones de capacitacin, criterios de seleccin o estilos gerenciales de supervisin, sino ms bien debido a la manera como los de alto desempeo definieron su trabajo y emplearon su tiempo. Los de alto desempeo se enfocaron en dedicar tiempo a conversaciones cara a cara con las personas clave en la toma de decisiones de las cuentas ms importantes, mientras que los de bajo desempeo intentaban lograr entrevistarse con quien los recibiera. Los de alto desempeo fueron ms capaces de traducir sus metas de ventas en conductas personales que ayudaron a lograr esas metas. HOTELES RITZ-CARLTON: La organizacin de hoteles Ritz-Carlton entendi la relacin entre las metas corporativas y las conductas de primera lnea y cre sistemas que uni a las dos. La estrategia ms amplia era 100% de retencin de los huspedes. Las encuestas por entrevistas y los anlisis gerenciales mostraron que la clave para la retencin era el servicio altamente personal. Sin embargo, el desafo era traducir servicio altamente personal en actividades y conductas del personal de los hoteles. Para crear servicio altamente personalizado, el personal de primera lnea que tena contacto directo con los clientes requera obtener y registrar informacin acerca de las preferencias y necesidades individuales. Normalmente, el trabajo de las mucamas es limpiar las habitaciones. No obstante, el equipo de mucamas tambin est perfectamente posicionado para obtener cierta informacin especfica de los huspedes. La gerencia de Ritz-Carlton rediseo las funciones y actividades del trabajo de la mucamas para incluir la obtencin de informacin de los huspedes acerca de una variedad de preferencias y necesidades, conversar con los huspedes acerca de temas especficos, ingresar la informacin obtenida en un sistema computarizado y las actividades relacionadas. El sistema y los criterios para seleccionar el personal de mucamas fueron notificados parra reflejar estas nuevas responsabilidades y actividades. Las actividades deseadas para las mucamas se extendera ms all de limpiar habitaciones para incluir habilidades de lenguaje y conversacin, capacitacin en computacin y una personalidad que lograra que los huspedes se sientan cmodos conversando con el personal. Los sistemas de Recursos Humanos,Tecnologa de la informacin y otros fueron refinados para apoyar las nuevas conductas y los requerimientos del trabajo impulsados por la meta de 100% de retencin de huspedes. Este altsimo nivel de servicio al cliente contribuy a que Ritz-Carlton ganara dos veces el premio Malcolm Baldrige.

Piense lo que significara para una organizacin si todo el da, todos los das, las personas entendieran las ms altas metas corporativas, apoyaran completamente esas metas, entendieran como su rol particular contribuye a esas metas y dedicaran 80% o ms de tiempo enfocadas en actividades que promovieran el logro de esas metas.

Solucin 3: INVOLUCRAR LOS CORAZONES Y LAS MENTES DE LAS PERSONAS

Se dice que se pueden comprar los lomos y las manos de las personas, pero sus mentes y sus corazones son voluntariamente ofrecidos. Las personas se desempean con mayor efectividad, creatividad y tenacidad cuando hacen cosas por las cuales sienten pasin y cuando creen que pueden contribuir. Piense cuntas personas en una organizacin aceptaran esta invitacin: tome una licencia sin pago de dos meses, djese llevar a un ambiente extrao y amenazante; deambule en la nieve profunda y en el fro bajo cero con una mochila de 60 libras sobre la espalda por dos meses; y confe que su lder a quien nunca ha conocido antes de alguna manera le lleve de vuelta a casa sano y salvo. No obstante, si hace una invitacin para escalar el Monte Everest con un gua experimentado, muchas personas aceptaran rpidamente la oportunidad. La diferencia de actitud es destacada por un propsito significativo, una pasin estimulante y la oportunidad realista de un gran logro. Las personas pueden fcilmente perder pasin e impulso cuando no logran conectar sus esfuerzos del da a da con las metas corporativas y del grupo de trabajo. Si no se sienten apreciadas, o si no estn contribuyendo al logro de metas en las cuales creen, o si tienen lderes que refuerzan opiniones negativas de ellas, se desmoralizan. Cuntas empresas pierden la oportunidad de lograr contribuciones creativas para sus metas ms importantes porque los empleados se sienten puestos de lado o desanimados a ofrecer sus sugerencias e ideas? MARRIOTT CORPORATION: Bill Marriott, CEO de Marriott Corporation, relata una historia que ilustra el punto. Su hijo, John, pasaba por la cocina de una de las propiedades. Le pidi a su cocinero que se sentara y le compartiera ideas acerca de una iniciativa importante. Animado por John para que se expresara abiertamente, el cocinero ofreci ideas excepcionales acerca de cmo hacer las cosas mejor. Cuando John felicit sinceramente al cocinero por sus ideas, ste rompi a llorar. Muy sorprendido, John Marriott le pregunt:Cul es el problema?. El cocinero respondi:He trabajado aqu durante 20 aos y es la primera vez que alguien ha pedido mi 5 opinin.

Extracto tomado de una entrevista realizada a Bill Marriott por Stephen R. Covey para su columna de Liderazgo publicada en el New York Times.

Cuando a las personas no se les involucra, no tienen sentido de pertenencia. No se sienten valoradas. No arriesgan sus ideas creativas u ofrecen sus energas adicionales por temor a desafiar la gerencia y daar sus carreras, o ser sencillamente pasados por alto y daar as su autoestima. Los empleados, incluyendo a los grandes gerentes de mandos medios, pueden estar en desacuerdo con la estrategia corporativa porque nadie se ha tomado el trabajo de explicarsela de manera efectiva. Quiz no ven el beneficio para ellas o no entienden cmo implementar un plan de accin para lograr metas que de otra manea son inalcanzables - por las cuales se les pedir que rindan cuentas. El compromiso va ms all que una compensacin justa. Se trata de la oportunidad de hacer contribuciones significativas y de ser reconocidos por el esfuerzo. Un estudio de diez aos sobre compaas europeas publicado en febrero del 2002 de Harvard Business Review, concluy que slo el 10% de los gerentes que fueron estudiados se les podra catalogar como enrgicos y entusiastas acerca de su trabajo, y como altamente enfocados en actividades diarias que propulsaban las ms altas prioridades de su organizacin. En la Valoracin xQTM, slo un tercio de los encuestados estuvieron de acuerdo o fuertemente de acuerdo con la afirmacin estoy energizado, estimulado y comprometido con la direccin que hemos tomado. Animar a los empleados a ofrecer sus corazones y sus mentes al igual que sus lomos y sus manos es un reto de productividad de primer orden para el liderazgo. Comienza con los ejecutivos, gerentes y supervisores que modelan el mismo entusiasmo y compromiso que requieren de sus empleados. De consecuencia, el dilogo, la mutua rendicin de cuentas, las mediciones significativas y el actuar sobre las ideas de los empleados - en otras palabras, el liderazgo efectivo dar sus frutos.

Solucin 4: RE-INVOLUCRE A LAS PERSONAS CON REGULARIDAD PARA MANTENERSE EN EL CARRIL

Muchos empleados deben usar su mejor juicio para tomar decisiones de negocios cada da, lo que suma literalmente cientos o miles de decisiones en el curso de una semana o un mes. Los lderes no se pueden correr el riesgo de creer que una vez que se han establecido metas claras y las personas se han comprometido con esas metas, simplemente poner a las personas en piloto automtico o soltarlas resultar en el logro de los objetivos corporativos. El ambiente de negocios cambia rpidamente; las mejores personas tienen ideas muy diferentes acerca de cmo responder. El reinvolucramiento de equipo es crtico. Las personas necesitan mediciones y retroalimentacin para ayudarles a evaluar si an estn encarrilados y cules correcciones de curso se requieren.

Hay que salvar obstculos y dificultades y con frecuencia la asistencia de los ejecutivos es esencial. Medulares para el compromiso de los empleados es contar de manera continua con el apoyo, el estmulo, la asistencia, la direccin y la comunicacin de parte de los lderes. Sin embargo, esto no es una prctica comn, segn los resultados de la Valoracin xQ : Slo 12% dijeron que sus gerentes revisan con ellos sus tareas individuales y su desempeo por lo menos una vez al mes. Menos de la mitad (46%) estuvo de acuerdo que en su organizacin,Nos rendimos cuenta por hacer lo que nos comprometemos a hacer. Slo uno de cinco encuestados (22%) estuvo de acuerdo con la afirmacin en nuestra organizacin se aplican claras consecuencias y recompensas. Es necesario que los lderes comuniquen con regularidad con sus grupos de trabajo acerca de las ms altas metas y el progreso hacia ellas; para ayudar a priorizar y a despejar el camino, como tambin para aprender los detalles acerca de la ejecucin. Hay un necesario equilibrio entre la disciplina organizacional y el empresarialismo creativo. El involucramiento de equipo significa apoyo, retroalimentacin y correccin de rumbo constante por parte de los lderes.
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Solucin 5: CONSTRUIR UNA CULTURA DE COLABORACIN Y CONFIANZA En las ltimas dos dcadas, los consultores de FranklinCovey le han preguntado a cientos de grupos y a miles de personas en diversas organizaciones la misma pregunta:Cul es el nico singular principio ms importante que mantiene unido un equipo, que constituye la base para un equipo efectivo o una relacin efectiva en el largo plazo?. La respuesta inmediata es siempre la misma: Confianza. Considere lo que el Dr. Stephen R. Covey denomina el costo de la falta de confianza y la velocidad de la confianza. Dentro de las organizaciones, hay una directa correlacin entre el grado de confianza en la cultura y el desempeo de los empleados. Reflexiones acerca de la diferencia entre la velocidad y facilidad de lograr cualquier iniciativa en una organizacin cuando los miembros del equipo confan en el carcter y la competencia unos de otros, cuando los empleados confan en las intenciones y capacidades de los gerentes, y cuando los gerentes de mandos medios tienen una fe justificada en las decisiones y acciones de los altos ejecutivos. Los TM resultados de la Valoracin del xQ sugieren que el progreso puede ser impedido en algunas organizaciones por la falta de colaboracin y confianza:

Extracto tomado de una entrevista realizada a Bill Marriott por Stephen R. Covey para su columna de Liderazgo publicada en el New York Times.

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Slo 31% de los encuestados estuvo de acuerdo con el aserto:Trabajamos en un ambiente de confianza en el cual las personas pueden expresar sus opiniones libremente. Poco menos de un tercio de los empleados estuvieron de acuerdo que hay una fuerte cooperacin entre personas en sus grupos de trabajo. En respuesta al aserto,Trabajamos juntos bajo el principio que mi xito es t xito, slo el 32% de los encuestados estuvo de acuerdo o fuertemente de acuerdo. Construir la confianza organizacional no es una tarea clida y suave que se relega al departamento de Recursos Humanos. Es una responsabilidad medular del liderazgo que constituye la base para todas las dems iniciativas y los objetivos de desempeo a lo largo y ancho de la organizacin. Cuando dos tercios de los empleados de la comunidad de negocios de los Estados Unidos creen que los principios fundamentales de confianza y colaboracin estn ausentes, no hay una justificacin convincente para elevar el construir la confianza y cooperacin a una alta prioridad en sus compaas?

La mayor oportunidad de valor agregado para los ejecutivos del siglo 21 es enfocar a sus empleados en unas pocas prioridades crticas que impulsaran y sostendrn los resultados del desempeo.

Conclusin
Mejorar la ejecucin por medio de unir los esfuerzos de todos para enfocarse en las ms altas prioridades es la prxima frontera de la creacin de valor en las organizaciones. Despus de aos de restructuraciones, reingenieras, recapitalizaciones e ingentes inversiones en tecnologas, la mayor oportunidad de apalancamiento para los lderes es liberar el poder de las personas. A finales de los ochenta, Michael Jensen, profesor en Harvard Business School, introdujo un nuevo concepto de la utilizacin de capital que llev a muchos CEOs a cambiar su acercamiento a las finanzas corporativas. Sus lderes condujeron a los CEOs a darse cuenta que su estrategia medular de inversin debera ser de redireccionar el capital corporativo y los activos organizacionales hacia reas en las que lograran los mayores retornos. La evaluacin del costo de capital contra el retorno sobre el capital cambi como operaban las corporaciones en los Estados Unidos. La revolucin equivalente en el siglo 21 consiste en que los lderes de negocios se den cuenta que su ms alto y valioso activo de capital es su gente. En el nuevo siglo, el apalancamiento se obtiene por medio de mover a las personas de actividades menos importantes y apasionantes y llevarlas a emprender tareas de alto impacto y extremadamente importantes que estimulen sus energas y recompensen a los grupos de inters o stakeholders con resultados increbles.

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Ram Charan resume muy bien la importancia de la ejecucin para los lderes de negocios cuando dice,Hoy la diferencia entre una compaa y su competidor es la habilidad de ejecutar. Si sus competidores estn ejecutando mejor que usted, le estn ganando en el aqu y ahora y los mercados financieros no esperarn a ver si sus elaboradas estrategias se logran. Los lderes que no ejecutan no obtienen viajes gratis. La ejecucin es el gran tema al cual no se le pone atencin en el mundo de los negocios hoy. 6

Resumen
Cmo los Lderes pueden Facilitar el ENFOQUE y la EJECUCION
La ejecucin es la nueva frontera de la creacin de valor. Los lderes pueden incrementar las habilidad de ejecutar de su organizacin si canalizan la energa y la pasin combinadas de la fuerza laboral hacia las pocas cosas que tienen el mayor impacto en la organizacin. Los siguientes cinco pasos pueden ayudar en estos esfuerzos: 1. Identificar y organizar las actividades en torno a unas pocas metas extremadamente importantes para darles propsito a las personas. 2.Traducir las metas en actividades y mediciones especficas. 3. Involucrar los corazones y las mentes de las personas en actividades por las que sienten pasin y en las que creen poder contribuir. 4. Proveer de parte del liderazgo apoyo, nimo, asistencia, direccin y comunicacin en forma continuada. 5. Construir una cultura de colaboracin y confianza.

Larry Bossidy y Ram Charan, Execution:The Discipline of Getting Things Done (New York: Random House, 2002)

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