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INCAE

Análisis de la rentabilidad de los clientes:

retos y nuevas direcciones

Muchas compañías se definen a sí mismas como enfocadas en sus

clientes. Estas empresas enfatizan al cliente cuando describen el significado de
la palabra calidad. Algunos ejemplos de esto son los siguientes:

- Corning International: “Atender los requerimientos del cliente a tiempo,

en todo momento”.
- Federal Express: “Satisfacción de un 100% al cliente, mediante un
desempeño del 100% de nuestros estándares, como es percibido por
el cliente”.
- Procter and Gamble: “El continuo esfuerzo de cada miembro de la
organización para entender, servir y exceder las expectativas del
cliente”.

Paradójicamente, la mayoría de los sistemas de contabilidad gerencial se

enfocan en productos, departamentos o regiones geográficas en vez de
enfocarse en el cliente. Solo en contadas ocasiones puede un sistema de
contabilidad gerencial producir figuras acerca de la rentabilidad de los clientes.

Existe una creciente corriente de académicos y gerentes que reconoce

que el análisis de la rentabilidad de los clientes (ARC) representa una importante
dirección futura para la profesión. Este artículo explica los retos de ARC y
discute posibles futuras direcciones acerca del mismo tema.

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La nota titulada Customer Profitability: Challenges and New Directions, por Foster, Guota y
Sjoblom, fue tomada del libro: Readings and Issues in Cost Management, segunda edición,
South-Western College Publishing, 2001, pp. 76-90.

Traducido y adaptado por Arnoldo Rodríguez Ocampo, Profesor del INCAE. Reproducido en el
INCAE para servir como base de discusión en clase, más que como ilustración del manejo eficaz
o ineficaz de una situación administrativa.

Alajuela, Costa Rica. Octubre de 2003.

DISTRIBUCION RESTRINGIDA
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Enfoque en rentabilidad de los clientes

El enfoque de ARC puede variar de acuerdo con el contexto en que se

desarrolle. Al nivel más bajo, se enfoca en los clientes individuales. A un nivel
más agregado, se puede enfocar en grupos de clientes (por ejemplo basado en
ingresos, tamaño de la transacción, número de transacciones o tiempo desde
que se inició la relación).

ARC puede también enfocarse en los canales de distribución. En una

empresa de computadoras, por ejemplo, un análisis ARC puede considerar una
gran cadena detallista (Computerland), grandes tiendas, vendedores
independientes, cuentas corporativas o envíos directos por correo.

RAZONES PARA UTILIZAR EL ARC

Las razones por las cuales las empresas deben utilizar el ARC pueden
ser reducidas a una sencilla afirmación: cada dólar de ingresos no contribuye de
la misma manera a la utilidad neta. Diferencias en la rentabilidad de un cliente
pueden surgir de diferencias en los ingresos o diferencias en los costos.

a. Diferencias en los ingresos: Las diferencias en los ingresos entre los

clientes de una empresa pueden surgir de varias fuentes que incluyen:
o Diferencias en los precios cobrados por unidad a diferentes
clientes.
o Diferencias en los niveles de los volúmenes de ventas.
o Diferencias en los productos o servicios entregados a los
diversos clientes.
o Diferencias en los ítems entregados sin cobro alguno a
diferentes clientes.

b. Diferencias en los costos. Diferencias en los costos a lo largo del

espectro de los clientes puede surgir de diferencias en la manera que
los clientes utilizan los recursos de la empresa. El cuadro 1 muestra la
cadena de valor de funciones empresariales para ayudar en la
explicación de estas diferencias.
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Por ejemplo, empresas con operaciones de manufactura reportaron que

muchos de sus clientes difieren en la utilización de las funciones hacia el final de
la cadena, tales como mercadeo, distribución y servicio a clientes:

- “Algunos requerían soporte total. Otros no requerían nada. La mayoría

están en el medio. Pero el nivel de soporte hace una gran diferencia”.
- “ Los clientes con programas extensivos versus programas estándar
requieren monitoreo y comunicaciones”.

Similarmente, empresas farmacéuticas que fueron entrevistadas

reportaron importantes diferencias en el tiempo de ventas requerido para
promover los productos a los doctores y en la cantidad y el rango de productos
complementarios que los doctores solicitaban. Una empresa recalcó que no
existía una gran correlación entre los márgenes brutos de las ventas para un
doctor y los esfuerzos de mercadeo consumidos por el mismo doctor.

Los descuentos en precios y otras formas de reducción de ingresos son

claves para muchos esfuerzos de mercadeo. Retroalimentación en las
entrevistas indicó que los descuentos en los precios varían entre clientes y no de
una manera que la gerencia de las empresas consideraría óptima.

Diferencias en los canales de distribución

A continuación se presentan algunas de las respuestas a las preguntas

sobre las diferencias en los canales de distribución:

- “Tenemos una gran cantidad de clientes, de residenciales a

industriales. Su utilización del producto varía bastante.
- Las cuentas industriales demandan muy poco más que un precio
competitivo y la calidad del producto. Los detallistas demandan un
nivel mucho mayor de servicio.
- Los clientes varían mucho entre ellos. El 10% de nuestro negocio es a
través de detallistas organizados. El 90% restante es a través de las
tiendas clásicas de mamá y papá”.

Diferencias en los niveles de servicio a los clientes

- “Algunos clientes requieren un gran número de personas para que

trabajen todo el día; otros gustan de largas horas de entretenimiento.
- La rentabilidad depende no solo de los costos unitarios de realizar el
trabajo sino también de los otros servicios internos que se requieren”.

Cuando los clientes individuales o grupos de clientes pueden influir las

operaciones hacia la izquierda de la cadena de valor, también provocan un uso
muy diferenciado en la manera en que utilizan los recursos de la empresa. Por
ejemplo, empresas que ensamblan computadoras permiten a sus grandes
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clientes que ordenen configuraciones especiales de hardware y software. Esto

afecta las actividades hacia la derecha de la cadena.

Empresas de servicios. Las empresas en el sector de servicio varían

considerablemente en la manera que los clientes usan sus recursos. Por
ejemplo, empresas con grandes infraestructuras para entregar servicios (hoteles,
transportistas) en ocasiones tiene opciones diferenciadas en el nivel de servicio.
En contraste, empresas con menos infraestructura pueden dar servicios a la
medida a sus clientes en todas las áreas de la cadena de valor.

UN EJEMPLO DE ANALISIS DE LA RENTABILIDAD DE LOS CLIENTES

La empresa Blue Ridge produce y vende toallas deportivas, que difieren

en tamaño, color, logo y tintura. Los clientes de la empresa varían en tamaño:

- Grandes clientes: Cadenas detallistas a nivel nacional.

- Clientes medianos: Pequeñas cadenas detallistas y licencias para
equipos deportivos.
- Pequeños clientes: Clientes que compran toallas en respuesta a
publicidad, campañas de correo y otras formas de mercadeo.

La Tabla 2 presenta el resumen para estos tres clientes.

Grandes Medianos Pequeños

Número de clientes 8 154 824
Unidades vendidas 100,250 58,544 117,406
Ventas en $ $308,762 $183,744 $318,024
Número de órdenes 133 845 5,130
Número de envíos 147 923 5,431
Número de unidades tejidas 5,959 6,490 29,394
Número de unidades con tinte 20,536 9,935 12,328

EN PORCENTAJES

Número de clientes 0.8% 15.6% 83.6%

Unidades vendidas 36.3 21.2 42.5
Ventas en $ 38.1 22.7 39.2
Número de órdenes 2.2 13.8 84.0
Número de envíos 2.3 14.2 83.5
Número de unidades tejidas 14.2 15.5 70.3
Número de unidades con tinte 48.0 23.2 28.8

Nótese la heterogeneidad entre los tres tipos de clientes, especialmente

los siguientes:
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- Número de unidades por orden (754, 69, 23 grandes, medianas y

pequeñas, respectivamente).
- Porcentaje de las unidades vendidas que son tejidas ( 5.9%, 11.0% y
25%).
- Porcentaje de las unidades con tinte (20.5%, 17% y 10.5%).
- Promedio de precio de venta por unidad ($3.08, $3.14 y $2.71).

Blue Ridge enfrentaba una intensa presión por parte de los grandes
clientes para reducciones en precio adicionales a las ya dadas. Para facilitar un
análisis de la propuesta de las grandes tiendas, la empresa inició un ARC.

Costeo basado en actividades

Un enfoque de costeo basado en actividades fue aplicado a las funciones

de mercadeo, distribución y servicio al cliente para documentar de mejor manera
las diferencias entre el consumo de recursos. El enfoque inicial fue el estudio de
los tres grupos de clientes más que en la rentabilidad de cada cliente individual.

Para cada cliente, la empresa siguió los costos directos tales como
descuentos, comisiones y pagos por licencias. Los bolsones de costos y sus
drivers de actividad fueron los siguientes:

Bolsones de costos Drivers de costos

Órdenes de compra Número de órdenes

Actividades de envío Número de embarques
Facturas Número de facturas
Muestras y catálogos Dólares de ventas
Mercadeo por tipo de cliente Dólares de ventas

Rentabilidad de los grandes clientes

La conclusión clave del análisis de ABC fue que los grandes clientes
contribuyen de mayor manera a las utilidades operativas de la empresa. El
resultado se muestra a continuación:

Porcentaje de los Porcentaje de las

Ingresos utilidades operativas

Grandes clientes 38.1% 67.3%

Clientes medianos 22.7% 32.8%
Clientes pequeños 39.2% -0.1%
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Dada la importancia de los grandes clientes, Blue Ridge detectó que los
mismos estaban en peligro. Los competidores podrían reconocer su gran
rentabilidad y por lo tanto tratar de separarlos de la empresa.

Comprendiendo la rentabilidad

Para entender la rentabilidad de los clientes, un estudio de clientes

individuales fue realizada. El cuadro 3 muestra las cifras de rentabilidad para los
8 mayores clientes (Panel A con base en ingresos y el Panel B con base en
utilidad operativa).

Ingreso Ingresos Ingresos relativos

Cliente Ingresos operativo acumulados acumulados
A $71,632 $21,622 $71,632 23.2%
B 64,531 37,616 136,163 44.1
C 44,153 15,707 180,316 58.4
D 39,521 23,407 219,837 71.2
E 30,915 -4,209 250,752 81.2
F 25,627 13,654 276,379 89.5
G 18,279 -10,874 294,658 95.4
H 14,104 5,699 308,762 100

Ingreso Ingreso relativo

Panel B. Ingresos acumulado acumulado

B $37,616 $37,616 36.6%

D 23,407 61,023 59.4
A 21,662 82,685 80.5
C 15,707 98,392 95.8
D 13,654 112,046 109.1
H 5,699 117,746 114.7
E -4,209 113,536 110.6
G -10,874 102,662 100.

Como se muestra en el cuadro, tres de los ocho mayores clientes (B, D y

A) resultan en el 80% del total de la utilidad operativa. Dos de esos clientes (E y
G) causan pérdidas operativas.

Opciones. Blue Ridge tiene las siguientes opciones para tratar de mejorar su
rentabilidad:

1. Reducir los tiempos de alistamiento.

2. Cambiar las interfases en las órdenes.
3. Cambiar las opciones de los clientes.
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4. Cobrar por todo servicio adicional.

5. Ser consistente con las actividades de reducción de ingresos.
6. Identificar clientes preferenciales para aprender de él.
7. Motivar a la fuerza de ventas apropiadamente.
8. Motivar a los clientes apropiadamente.
9. Utilizar proveedores externos (outsource) para algunos clientes.

ASPECTOS CLAVES DEL ANALISIS DE LA RENTABILIDAD DE LOS

CLIENTES

Varias características del ARC lo hacen diferente a otro tipo de análisis:

- Toda la cadena de valor: Se busca reducir los costos en toda la

cadena de valor.
- Transacciones múltiples: EL ARC se enfoca en múltiples
transacciones de los clientes en lugar de una sola transacción.
- Productos múltiples: El ARC se enfoca en múltiples productos
adquiridos por un solo cliente y no en un solo producto adquirido por
múltiples clientes.
- Costos específicos de cada cliente: El ARC captura los costos que
están relacionados con un cliente y no es específico para un producto,
servicio, departamento o área geográfica.
- Enfoque agregado o estrecho: El análisis ARC puede ser altamente
agregado o utilizarse para un nivel bastante granular de clientes.

Estas características requieren de cambios en la manera en que la

mayoría de sistemas de contabilidad gerencial son diseñados y operados. Estos
puntos son discutidos en la siguiente sección.

RETOS PARA DESARROLLAR INFORMACION SOBRE LA RENTABILIDAD

DE LOS CLIENTES

Existen al menos cuatro (4) retos que deben ser sobrepasados para
analizar la rentabilidad de un cliente:

- Cómo desarrollar cifras confiables acerca de costos e ingresos por

cliente.
- Cómo reconocer los costos futuros en la parte derecha de la cadena
de valor.
- Cómo incorporar un horizonte de períodos múltiples en el análisis.
- Cómo reconocer las diferencias en los drivers de costos de los
clientes.
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Reto1. Cómo desarrollar cifras confiables acerca de costos e ingresos por

cliente.

Muchas de las empresas que expresaron interés en el ARC citaron

problemas en la estimación de cifras confiables de ingresos y costos. Estos
problemas pueden ser categorizados en análisis de los ingresos de los clientes y
en análisis de los costos de los clientes.

Análisis de los ingresos de los clientes: Estimar los ingresos por cliente
incluye una cantidad de retos entre los cuales resaltan los siguientes:
a. Diferentes canales de distribución o regiones geográficas.
b. Nivel de descentralización de la función de compras.
c. Nombres y códigos múltiples.
d. Diferentes patrones de crédito y pago.
e. Aspectos relacionados con el reconocimiento del ingreso.

Análisis de los costos de los clientes: Al igual que con los ingresos, algunos
retos en la medición de costos son los siguientes:
a. Información no recolectada para cada cliente por no alineamiento de
los sistemas de información.
b. Falta de estadísticas relacionadas con cada cliente.
c. Información requerida para toda la cadena de valor.
d. Asignación de costos en lugar de utilización de recursos.

Problemas con los sistemas. El problema más mencionado que dificultó la

implementación del ARC fue los sistemas de información. Lo más problemático
fue poder acumular información a través de diversas funciones del negocio y
áreas geográficas.

Reto 2. Cómo reconocer los costos futuros de los clientes en la parte derecha de
la cadena de valor.

Los sistemas tradicionales de contabilidad aparean los ingresos con los

costos. El énfasis usual en los costos incurridos durante el período actual o en
la asignación de costos que fueron capitalizados en períodos anteriores. La
mayoría de los sistemas pone poca atención a la captura de los costos futuros
de las acciones actuales. Sin embargo, se han realizado avances al respecto
como lo son los costos de pensiones, ambientales y legales. Un ejemplo de
diferencias en los costos ambientales son las legislaciones de cada país con
respecto al desecho de un vehículo o los costos legales en diferentes lugares del
mundo. La visión actual que todos los costos futuros son cero puede guiar a una
sustancial subestimación de la rentabilidad de un cliente específico.
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Reto 3. Cómo incorporar un horizonte de períodos múltiples en el análisis.

La importancia de tener una perspectiva de largo plazo en los negocios es

enfatizada con frecuencia. Por ejemplo, los gerentes de marca necesitan esa
visión de largo plazo debido a que los productos pueden permanecer en el
mercado por muchos años.

La noción del ciclo de vida del producto fue creada en parte para enfatizar
la existencia de gastos y costos previos a la generación de ingresos por un
producto. El mismo tipo de razonamiento puede aplicarse al ARC.

La industria de seguros reconoce la naturaleza multiperiódica de sus

pólizas cuando fija los precios de sus clientes. Cada póliza típicamente tiene
costos de arranque tales como el mercadeo y los esfuerzos de ventas, visitas
médicas y otros.

Midiendo la rentabilidad en el tiempo. Uno de los retos de ARC es

presupuestar y dar seguimiento a la rentabilidad de los clientes para períodos
largos. Por ejemplo, los 2 clientes no rentables de Blue Ridge podrían no serlo
en este momento, pero lograr serlo eventualmente. Muchas de las empresas
que utilizan ARC requieren que sus vendedores generen presupuestos de
ventas para 3 años. Esto en definitiva facilitaría la decisión sobre dejar a esos
clientes, continuar su relación o tomar acciones correctivas para que un cliente
no rentable se convierta en uno que sí lo es.

Reto 4. Cómo reconocer las diferencias en los drivers de costos de los clientes.

La primera generación de reportes de rentabilidad de los clientes asume

implícitamente que:

-Todos los costos son variables en el largo plazo con respecto a los
generadores de costos seleccionados (drivers) y
- Ninguno de los costos son conjuntos.

El relajar estos supuestos sin embargo, puede, llevar a reportes de la

rentabilidad de los clientes más cercanos a la realidad. Algunos enfoques que se
han utilizado para este fin cuestionan la facultad variable de todos los costos en
el largo plazo. Ejemplos de esto incluyen la preparación de análisis separados
de generadores de costos y sus tasas de asignación de corto y largo plazo y la
preparación de jerarquías de costos que reconocen diversos niveles de
generadores de costo. Un ejemplo teórico de estas jerarquías podría ser el
siguiente:
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Ingresos xxx
- Costos específicos del cliente (xx)
Contribución del cliente x
- Costos de la línea del cliente x
Contribución de la línea del cliente x
- Costos empresariales de la empresa x
Utilidad operativa xx

Para propósitos de manejo de costos, los costos de la línea del cliente y

los empresariales no necesitan ser asignados a los clientes individuales.
Consecuentemente, la utilidad operativa total de la empresa será menor que la
suma total de las contribuciones individuales. El reto resultante entonces será
fijar precios para el consumidor de manera que los mismos cubran los costos del
cliente y realicen contribuciones para recobrar los otros costos no asignados a
los clientes.

CONCLUSIÓN

Los gerentes y directores de empresas recientemente han empezado a

enfatizar la importancia de atraer y retener clientes rentables. Esto ha dado
como resultado que los sistemas de contabilidad gerencial deban adaptarse. Sin
embargo, la solución no es tan sencilla. Requiere del desarrollo de sistemas de
costeo (ABC) y de información capaces de soportar los requerimientos de
información para el funcionamiento de un sistema ARC. Sin embargo, los
beneficios de tomar decisiones con información acerca de la rentabilidad de
cada cliente o grupo de clientes son importantes y pueden lograr un incremento
relevante en los niveles globales de rentabilidad de la empresa.