VÁLVULAS DE SEGURIDAD (VDS)

Máximo Saturnino había sido nombrado Gerente General de VDS a principios

de diciembre del 2009, después de haber trabajado varios años como contralor en
una compañía transnacional. Al ingresar a la empresa, lo primero que hizo fue
reunirse con el gerente financiero y desarrollar un plan para establecer un
presupuesto para el año 2010, y darle seguimiento mensualmente. Él estaba
seguro que el presupuesto sería una herramienta muy poderosa para tener un buen
control para evaluar la ejecutoria, especialmente en la época de crisis que se estaba
viviendo.

El 10 de febrero del 2010 recibió el primer reporte financiero del año, comparado
con el presupuesto, ver Anexo 1 y al revisarlo se sorprendió de lo siguiente:

1. Que la proyección de ganancia para el mes de enero era de $168,000 y no

era posible que 1,000 unidades vendidas de menos, que representaban un
10% pudieran reducir las utilidades en $68,600, es decir una reducción de
aproximadamente un 40%.
2. Otra interrogante que le venía a su mente era por qué los ingresos habían
disminuido en $85,000 sabiendo que el precio promedio presupuestado era
de $55 por unidad y se habían vendido 1,000 unidades de menos.
3. Sumado a lo anterior, le intrigaba que el gerente de producción, en las
reuniones semanales le informaba que estaban reduciendo los costos de
materiales, mano de obra directa e indirectos variables de producción
presupuestados y que solamente en los costos fijos de producción habían
incrementado $3,200 debido al incremento de la energía y el combustible.
4. Tenía sus dudas de si el reporte que tenía en sus manos le estaba diciendo la
verdad o el gerente de producción le informaba incorrectamente

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El caso titulado Válvulas de Seguridad (VS), fue escrito por Roberto I. Mendoza, profesor
de INCAE Business School, para servir como base de discusión en clase, y no como
ilustración del manejo correcto o incorrecto de una situación administrativa.

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 Ante esta situación se reunió con el los ejecutivos de ventas, producción,
mercadeo y recursos humanos, a quienes les pidió que se tomaran diez días para
revisar bien el reporte y que le dieran una explicación bien detallada de la situación.

Durante los siguientes ocho días, el ejecutivo de ventas y mercadeo se

reunieron con su personal y revisaron las cifras planeadas y reales, las que se
detallan a continuación:

Proyectado Real
Unidades 10,000 9,000
Producto V1 5,000 6,300
Producto V2 5,000 2,700
Precio
Producto V1 $ 50 $ 48
Producto V2 $ 60 $ 60

Participación de
Mercado en $ 10%
Crecimiento del
Mercado en $ -5%

Por su parte, el personal de producción y comprar también hicieron lo mismo y

obtuvo los siguientes datos:

Proyectado Real
Materiales 6 Unidades
Por válvula ¿?
Precio por Unidad $0,90 $0.70
Mano de Obra Directa 4 horas por Total
Válvula 37,465 horas
Precio por hora M.O.D. $3.50 por hora ¿?

Se consideraba que tanto el consumo de los materiales como el número de

horas de mano directa era la misma para cualquiera de los tipos de válvula (SKU) 1 y
lo que hacía la diferencia en precio era un orificio adicional que llevaba el V2 que lo
hacía la misma máquina que elaboraba el V1 y no requería de más tiempo de
proceso u otro recurso, pues al ajustar la máquina se codificaba la operación.

Los indirectos se distribuían a cada válvula en base al número de unidades

producidas, pues consideraban que ambos productos demandaban la misma
cantidad de indirectos. La tasa de asignación se determinó en base en el
presupuesto de indirectos variables y fijos y el número de unidades proyectadas a
producir.

1
SKU = Stock keeping unit. Se refiere al número de producto de la empresa que tiene identidad
propia de control
 Como eran productos muy especiales la empresa solamente fabricaba
conforme pedidos de los clientes, de manera que no se tenía inventario de
productos terminados.

Un día antes de la fecha de la reunión de rendición de cuentas, el gerente

general le envió un mensaje electrónico a cada ejecutivo recordándole sobre la
próxima reunión y solicitándole que llegara bien preparado para presentar sus
explicaciones de los resultados obtenidos, además, le encomendó al Director
Financiero presentar un reporte de todas las cifras relevantes del análisis.

Se pide:

1. Explicar si las cifras del estado financiero que había recibido el gerente
reflejaban los hechos ocurridos en la empresa y si el formato de
presentación permite visualizar esa realizar esa realidad
2. Determinar las variaciones de Ventas, Costos Directos y Operativos hasta el
mínimo detalle que usted pueda, con la información suministrada
anteriormente para tratar de encontrar las posibles causas de los resultados
3. Identifique a los posibles responsables de cada una de las variaciones
4. ¿Cuáles serían las posibles causas de las variaciones que usted determine?
5. ¿Cómo manejaría usted la reunión de rendición de cuentas? Es decir cuáles
serían los pasos que seguiría.
 Anexo No. 1

VÁLVULAS DE SEGURIDAD (VS)

ESTADO DE RESULTADOS
MES DE ENERO - 2010

PRE
SUPUESTO REAL DIFERENCIA
Ventas Estático
Unidades 10,000 9,000 -1,000 D
Ingresos 550,000 464,400 -85,600 D

Costos Variables:
Material directo 54,000 44,100 9,900 F
M.O.D. 140,000 133,000 7,000 F
Indirectos de Manufactura 43,200 41,400 1,800 F
Costos Var. Manufactura. 237,200 218,500 18,700 F
Contribución Producción 312,800 245,900 -66,900 D
Costos fijos:
Costos fijos de Manufactura 74,000 77,200 -3,200 D
Margen bruto 238,800 168,700 -70,100
Gastos Variable de Despacho 14,400 14,000 400 F
Gastos de Venta y Admón. 56,000 56,000 0
Total Gastos Periódicos 70,400 70,000 400
Ingreso o pérdida 168,400 98,700 -69,700 D