605- S05

R E V . 18 D E MA R Z O , 20 03

FR ANC E S X. FR EI

Commerce Bank
«Lo que más cuesta a la hora de convertirse en un banco grande es no convertirse en un banco grande.»

– Douglas Pauls, director financiero

Introducción
Deborah Jacovelli levantó la vista de su escritorio mientras pasaron corriendo delante de su despacho
una calabaza gigante, un perro dálmata y un justiciero enmascarado. Era un día normal en la
Universidad Commerce, el centro de formación de Commerce Bank en Cherry Hill, Nueva Jersey, pero
también era Halloween de un día lluvioso de 2002 y los empleados lo estaban celebrando con su
entusiasmo habitual. Como rectora de la Universidad Commerce, Jacovelli había sido testigo del
desarrollo de numerosos métodos innovadores para dinamizar a los empleados de la empresa. Disfraces
de Halloween y decoración personalizada de los puestos de trabajo, comportamientos atípicos para un
banco, formaban parte del estilo de vida habitual de Commerce Bank. Jacovelli se percató que alguien
había adornado la enorme letra C (logo de Commerce) delante de su despacho con una capa.

La calidad de servicio excepcional que prometía Commerce Bank a sus clientes requería un tipo de
persona especial. Un sistema interno de incentivos y formación cultural implantado por Jacovelli y su
equipo para reforzar un profundo compromiso con deleitar (“¡WOW!ing”) a los clientes incluía premios,
menciones especiales y compensaciones económicas, además de un programa intenso de formación y
educación. «Queremos superar las expectativas de los clientes cada vez que visitan nuestro banco»,
insistía Vernon W. Hill II, presidente de Commerce. Commerce denominaba a sus sucursales «tiendas»,
y comparaba su modo de trabajar con establecimientos minoristas como Starbucks y Home Depot, en
vez del banco al lado. «¿Cómo consigue Starbucks convencerte para que pagues 6 dólares por un café?»,
se preguntaba Hill. «Es la experiencia de servicio que ofrecen con el producto. Eso es también lo que
nosotros queremos y está dando sus frutos. Algunos detractores dicen que el precio de nuestras acciones
está por encima de lo que corresponde al sector bancario, pero si comparas nuestros múltiplos con los de
otras grandes empresas minoristas, estamos infravalorados.» El precio de las acciones de Commerce se
había multiplicado por veinte desde 1990 (los Anexos 1 y 2 presentan datos financieros de la empresa).

Puesto que Commerce animaba a sus clientes a visitar sus sucursales –o tiendas–, quería que la
experiencia fuera positiva, incluso cuando había mucha gente esperando a ser atendida. Algunos
competidores estaban empezando a imitar algunos de los servicios adicionales que ofrecía Commerce,
como horarios de tarde y fin de semana, lo que incentivaba a Commerce a mantenerse siempre un paso
por delante. Después de poner a disposición de los clientes un servicio de café y prensa mientras
esperaban, el banco se estaba planteando introducir actividades de animación en sus oficinas.

605-S0Commerce Bank«Retailtainment» 1,
propuesto en 2002, era la última idea de Commerce para deleitar
(“¡WOW!ing”) a los clientes. Entre las ideas piloto presentadas como parte de este concepto de «mejora
del ambiente» estaban los perritos calientes gratis, un guitarrista y malabarista y un empleado
disfrazado de gran «C» que se desplazaba por la oficina sobre patines. Aunque no totalmente
descabellado para un banco que animaba a sus empleados a disfrazarse, este nuevo programa
preocupaba a Jacovelli. Se preguntaba si los clientes realmente querían convertirse en parte de un
espectáculo cuando visitaban una sucursal. Incluso limitando el programa a los viernes, si el nivel de
desempeño variaba en las distintas oficinas,
¿acaso pondría en peligro la calidad excepcional de su servicio? ¿Había llevado el banco demasiado lejos
su concepto de ofrecer una experiencia de servicio?

El sector bancario en Estados Unidos

Productos
La banca minorista ofrecía productos de depósito y préstamo, que por lo general eran percibidos por
el consumidor como productos genéricos. Los productos de depósito constituían un medio para que los
clientes pudieran guardar su dinero en el banco por un tiempo a cambio de acceso al sistema de pago
(a través de transferencias electrónicas y cheques), un interés sobre su dinero y contacto con la
infraestructura de servicios bancarios (oficinas, cajeros automáticos, centros de asistencia telefónica e
Internet). Los productos de depósito tendían a asociar un mayor volumen de transacciones que los
productos de préstamo, aunque no todos los productos de depósitos se asociaban con transacciones en
curso. Por ejemplo, en el caso de los certificados de depósito, el cliente accedía a dejar dinero en el banco
durante un tiempo especificado a cambio de recibir un tipo de interés superior al de una cuenta típica a
la vista.

Los bancos solían ofrecer una docena o más de distintos tipos de cuentas corrientes, que se
diferenciaban por una serie de características, como saldo mínimo, para estar exenta de comisiones,
2
acceso a canales, cheques que podían extenderse sin gastos y protección contra descubiertos .

En 2001, el sector bancario prestaba prácticamente el 90% de su base de depósitos. Por otra parte,
depósitos y préstamos habían crecido cerca de un 20% durante el período comprendido entre 1998 y
2001. (El Anexo 4a muestra el balance consolidado del sector bancario.) Las instituciones grandes que
habían conseguido niveles de crecimiento por encima de la media generalmente lo habían logrado vía
fusiones y adquisiciones.

Se habían cristalizado dos tendencias importantes en el sector. La primera era un esfuerzo

generalizado por aumentar la venta cruzada de productos: aumentando el número de productos
contratados por cada cliente. Aunque el sector no hacía un seguimiento formal de este número, los
clientes tendían a contratar una media de 1,5 a 2,5 productos de una misma institución. La mayoría de
los bancos tenían objetivos de venta cruzada muy superiores a este nivel. La segunda tendencia era
hacia un crecimiento de los ingresos derivados de las comisiones pagadas por los clientes para
determinadas transacciones y funcionalidades. Entre 1998 y 2001, los ingresos por comisiones habían
crecido un 27%, un ritmo muy superior a los ingresos por intereses, que crecieron un 11% durante el
mismo período (Anexos 4a y b).

1
Juego de palabras (retail + entertainment) que sugiere una combinación de comercio y entretenimiento
2
La protección contra descubiertos permitía a los clientes extender un cheque por un importe superior al saldo de su cuenta
corriente, con lo que el banco facilitaba un préstamo de corta duración para cubrir la diferencia.

2
Commerce Bank 605-S05

Servicios
Los bancos solían usar parámetros demográficos como edad, renta y situación geográfica para
segmentar a sus clientes individualmente. Más recientemente, muchos bancos habían empezado a calcular
la rentabilidad de clientes, que se utilizaba en parte para ayudar a determinar cómo diferenciar el servicio
entre clientes. Históricamente, la satisfacción del cliente con el sector bancario había sido bastante baja,
siendo significativamente mayor para las cooperativas de crédito, más pequeñas (Anexo 5).

Un banco comercial podía perder hasta un tercio de su base de clientes cada año por desgaste
natural. Incluso los más exitosos perdían un 15%. La mayor parte de la pérdida de clientes se producía
durante el primer año de la relación con un banco. Según un estudio del sector bancario, el 34% de los
clientes que cambiaron de banco indicaron que lo hicieron por comisiones elevadas o comisiones
cobradas sin avisar, mal servicio y errores. El 34% cambió de banco al cambiar de lugar de residencia y
no encontrar ninguna oficina de su banco actual cerca de su nuevo domicilio. El 15% de los clientes
cambió de banco al encontrar una mayor comodidad, como un horario de atención al público más
3
amplio, en otro banco .

Distribución
Los clientes elegían su banco por diversas razones. Muchas veces, la proximidad de una oficina local
pesaba significativamente en la decisión. En respuesta, los bancos crearon enormes redes de oficinas,
incluso aumentando el número de oficinas a medida que disminuía el número de bancos (véase Anexo
3b). Muchas sucursales cambiaron de propietario como consecuencia de fusiones, o bien integrándose en
la entidad fusionada o vendiéndose a otro banco después de una fusión al no encajar en la nueva
estructura.

Los bancos también crearon grandes redes de cajeros automáticos. Los clientes podían acceder al
cajero automático de su banco de forma gratuita, y a los cajeros automáticos de otros bancos con una
comisión o, a veces, dos comisiones –una que cobraba el banco propietario del cajero automático y otra
que cobraba el banco del cliente por procesar la transacción fuera de su red. Inicialmente, los cajeros
automáticos se habían considerado centros de coste, pero gracias a su capacidad para generar ingresos
por comisiones se percibían cada vez más como centros de beneficio.

Además, casi todos los bancos tenían un centro de asistencia telefónica que prestaba servicio las
24 horas del día, 365 días al año, además de una unidad de respuesta automatizada de voz mediante la
cual los clientes podían ejecutar un número creciente de transacciones por teléfono sin tener que hablar
con una persona física. En 2002, la banca por Internet era un fenómeno consolidado, permitiendo a los
clientes consultar saldos, traspasar dinero entre cuentas y pagar facturas electrónicamente, a menudo
por una cuota mensual de 5 dólares.

Como resultado del coste marginal inferior de los canales electrónicos, la mayoría de los bancos animaban
activamente a los clientes a llevar sus transacciones a canales de autoservicio. Los bancos promocionaban con
fuerza la disponibilidad y comodidad de los canales electrónicos, ofrecían incentivos monetarios para usar
esos canales y, ocasionalmente, imponían penalizaciones económicas por usar los canales más caros (por
ejemplo, cobrar 3 dólares para ser atendido por el cajero).

3
Dove, David y Chuck Robinson, «Mind the Back Door While you Greet New Customers», American Banker, 22 de agosto de 2002.

3
605-S05 Commerce Bank

Empleados
Los empleados de sucursales de los bancos minoristas a menudo se seleccionaban por su capacidad
de ejecutar tareas repetidas y de interactuar con los clientes, y por su disposición a aceptar sueldos
relativamente bajos. La formación consistía básicamente en aprender las políticas y los procedimientos
específicos del banco para el que trabajaban, así como las características de las docenas de productos de
depósito y préstamo que se ofrecían en un momento determinado. Este segundo aspecto resultaba
especialmente importante después de las fusiones, cuando los clientes de una institución se veían
traspasados obligatoriamente a productos nuevos con atributos desconocidos. Seguir a rajatabla los
procedimientos y comprender los atributos de productos específicos eran exigencias básicas en el sector.
Las principales medidas de rendimiento del personal eran el volumen de llamadas gestionadas y el
número de transacciones procesadas.

La historia de Commerce
Cuando Hill fundó Commerce Bank en 1973, estaba decidido a ser diferente. «El mundo, razonaba,
no necesitaba otro banco del montón. Yo no tenía capital ni tenía marca y tuve que buscar una forma de
diferenciarme de los demás bancos.» Con 1,5 millones de dólares, fundó un banco comunitario en el sur
de Nueva Jersey y, desde entonces, lo había expandido, sin adquisiciones, a Pennsylvania, Delaware y
Nueva York.

Hill creó una estructura minorista, con oficinas que solían abrir desde las 7:30 de la mañana hasta las
8:00 de la noche durante la semana, y con un horario más restringido los fines de semana. Si la oficina se
encontraba en una zona muy transitada, su ventanilla «drive-through» (para el acceso en coche) podía
permanecer abierta hasta medianoche. O, más exactamente, hasta diez minutos después de medianoche,
en cumplimiento de la «norma de diez minutos» de la empresa, que estipulaba que las oficinas debían
abrir diez minutos antes y cerrar diez minutos después de su horario oficial.

Cuando un cliente entraba en una sucursal para abrir una cuenta corriente, se le brindaba un servicio
amistoso muy distinto al trato distante tradicionalmente asociado a los bancos. Cuando un cliente ya
había elegido entre las cuatro cuentas corrientes ofrecidas (Anexo 6), Commerce habitualmente le
entregaba un obsequio por abrir la cuenta.

El volumen de depósitos había crecido a un ritmo medio anual superior al 30% desde 1996. Sólo en
2001, los depósitos de Commerce crecieron casi un 40% (Anexo 2b), mientras el número de clientes creció
un 20%. En comparación, el crecimiento acumulativo de depósitos en Estados Unidos fue del 5% en 2001
(Anexo 4b). Hill reflexionaba sobre el enfoque de Commerce:

«Otros bancos decidieron sacar a los consumidores de las sucursales porque es el canal de
servicio de mayor coste. Querían que hicieran sus transacciones por Internet. Nosotros estamos
totalmente en contra de esto. No me puedes nombrar ni un solo minorista en este país que haya
obligado a la gente a ir adonde no querían ir y haya tenido éxito. Pero los bancos decidieron
imponer la banca electrónica y han fracasado estrepitosamente. Nuestro modelo es dar al cliente
lo mejor de todos los canales, sabiendo que los usará todos. Como resultado, no sólo tenemos el
mayor ritmo de crecimiento de depósitos de este país –muy por delante de los demás–, sino que
nuestro porcentaje de banca por Internet es del 34%, superior incluso a Wells Fargo.

»No tengo que hacer una venta al cliente cada día. Cuando abre una cuenta, ya estoy ganando
dinero con el saldo. Los grandes bancos ven al cliente como un coste, no como un generador de
ingresos. Yo no lo veo así.

4
Commerce Bank 605-S05

»No hay ningún banco minorista que haya reducido el número de sucursales y haya
sobrevivido con éxito. Pero los bancos piensan que pueden sacar a los clientes de sus oficinas sin
que se acaben marchando a otro banco. A mí me cuesta entender esto. Tenemos algunas oficinas
que tienen más de 100.000 visitas de clientes al mes; la media de las oficinas es de 40.000. A
modo de comparación, el restaurante McDonald’s promedio recibe 25.000 visitas al mes.»

Crecimiento
Para Commerce, la ciudad de Nueva York representaba una enorme oportunidad. «Todo el mundo
te dirá que el mercado de Nueva York está saturado de bancos, decía Hill. Yo creo que es el mercado con
la mayor escasez de bancos del país. Hay 500.000 millones de dólares en depósitos en Nueva York.»
Commerce no escatimó medios a la hora de entrar en el mercado de Nueva York. Gastó 500.000 dólares
en promociones por oficina, cinco veces su presupuesto habitual, incluyendo envíos por correo,
anuncios en el Metro y cabinas telefónicas, y con la ayuda de vendedores callejeros se regalaron 10.000
4
perritos calientes envueltos en servilletas con el logotipo de Commerce . El éxito fue inmediato.
Commerce alcanzó el punto de equilibrio en la mitad de su tiempo habitual, incluso con costes cuatro
veces superiores a cualquier otra región.

Hill estaba convencido de que el crecimiento del negocio debía ser orgánico. «Nadie ha construido
una gran cadena minorista en este país con fusiones y adquisiciones, recalcaba. Sólo se puede construir
un modelo de servicio como éste a partir de cero. En el fondo, las fusiones y adquisiciones son
estratagemas para recortar costes, y la fusión de culturas y dilución de marcas es una fórmula que
garantiza el fracaso. Todas las grandes fusiones de bancos en este país han fracasado.» En opinión de
Hill, «es más fácil construir un banco nuevo que sanear uno ya existente».

Commerce había tardado 18 años en alcanzar los 1.000 millones de dólares en depósitos, pero ahora
incluso superaba esta cantidad en algunos trimestres. Commerce esperaba alcanzar en última instancia
los 100.000 millones de dólares en depósitos y estar presente en 1.000 localidades, desde Washington,
D.C. hasta Boston. El éxito de Commerce no se limitaba al crecimiento de los depósitos. El beneficio neto
de Commerce se duplicó entre 1998 y 2001, comparado con un crecimiento del 20% para el sector en
conjunto. El director financiero de Commerce, Doug Pauls, recordaba las proyecciones que había visto
cuando entró en el banco: «Mi formación es la de un contable, por lo que soy algo conservador, así que
cuando vi las proyecciones en 1994 después de llegar aquí, me parecían bastante ambiciosas. Pero me
gustaría volver a ver ese plan original porque lo hemos superado con creces».

Débitos y créditos

Depósitos
«Creemos que el valor de un banco no está en su base de préstamos, explicaba Hill, sino en su base
de depósitos, lo que llamamos depósitos esenciales. Son aquellos depósitos que captas por motivos que
no tienen nada que ver con el tipo de interés que ofreces. Por lo general, en todos los mercados en los
que estamos presentes somos el banco que ofrece la remuneración más baja sobre los depósitos.»
Muchas veces, los tipos de interés de Commerce están medio punto por debajo de los de sus
competidores.

4
Salter, Chuck, «Lessons from the Best Bank in America», Fast Company, mayo de 2002, pág. 91.

5
605-S05 Commerce Bank

El enfoque de Commerce en sus clientes particulares era inusual en el sector bancario. Commerce
generaba más de la mitad de sus depósitos con sus clientes particulares, comparado con la mayoría de
los bancos, donde éstos representaban sólo un tercio de su total de negocio. Hill observaba:

«Los bancos habían renunciado a crecer porque pensaban que tenías que pagar el tipo de
interés más alto para captar más clientes. Los grandes bancos decidieron a finales de los ochenta y
principios de los noventa que no valía la pena dedicar tanto esfuerzo a captar y potenciar los
depósitos de particulares. Por un lado, empezaron a financiarse en el mercado mayorista y, por
otro lado, empezaron a recortar gastos en sus canales.»

Pauls añadía: «Cuando la gente le pregunta a Vernon si le preocupa la competencia, dice que poco,
porque ellos están librando una guerra en el aire, mientras nosotros estamos ganando la guerra en tierra,
a nivel de sucursales. Es un hecho que debemos tener presente siempre. El crecimiento de los depósitos
en las oficinas es la base de todo lo que hacemos».

Una red de sucursales con un horario de atención al público más amplio inevitablemente genera más
5
costes, costes que se reflejan en el el ratio de gastos («expense-ratio») del banco . «Un porcentaje de
gastos bajo no es una cosa deseable y buena, sino todo lo contrario, recalcaba Hill. Los bancos con un
porcentaje de gastos bajos están desinvirtiendo continuamente en su negocio.» Hill se había
comprometido a invertir en servicio en las oficinas después de preguntar a los clientes qué es lo que
querían. «Preguntamos a la gente: “¿Por qué abres una cuenta nueva?”, recordaba Hill. El 3% decía que
querían el tipo de interés más alto; el 62% decía que elegían un banco por razones de servicio,
comodidad y cosas así. Pues bien, la competencia compite por el 3%; nosotros decidimos competir por el
62%.»

Commerce buscaba formas de ahorrar dinero, pero no realizaba los ahorros en la cuenta de
resultados, sino que los trasladaba a los clientes. Hill describía esta estrategia:

«Cada vez que Wal-Mart consigue un descuento de algún proveedor, no suma el ahorro a sus
beneficios, sino que mejora la propuesta de valor al cliente. Este año ahorramos millones de
dólares en gastos al cambiar los contratos para los cajeros automáticos, pero el ahorro lo
invertimos en nuestros clientes. Lo podríamos haber llevado directamente a la cuenta de
resultados, pero, en cambio, decidimos eliminar las comisiones cobradas en nuestros cajeros
automáticos y tarjetas de débito. No cobramos comisiones sobre nuestras tarjetas, no cobramos
comisiones sobre las transacciones, y en la ciudad de Nueva York, si utilizas el cajero de otro
6
banco y te cobran un dólar y medio, nosotros te lo devolvemos . Eso es lo que hace un gran
distribuidor minorista. Utilizas tu ventaja competitiva para hacerte más fuerte, no para ganar más
dinero.»

Préstamos
Los préstamos concedidos por Commerce se asignaban a las oficinas que servían a los clientes. Las
oficinas también recibían crédito por los depósitos. No era la práctica habitual en el sector. Falese
describía la estructura más típica:

«En Fleet, si el grupo de préstamos en el sector de servicios de salud produce depósitos,

guardan el crédito para su grupo, pero la oficina tiene que gestionar la cuenta. El director de

5
El ratio de gastos equivale al porcentaje de los ingresos que se destina a gastos de explotación; es un ratio común para evaluar la
estructura de costes de un banco.
6
Reembolso de las comisiones por uso de cajeros automáticos hasta un máximo de 5 dólares mensuales.

6
Commerce Bank 605-S05

la oficina de Fleet odia al director de servicios de salud porque la oficina tiene que gestionar la
cuenta de depósito, pero no recibe crédito. En Commerce, los directores de oficina están
encantados con los directores de servicios de salud porque la oficina recibe el crédito de la cuenta.
Con este pequeño ajuste, la dinámica de la situación cambia radicalmente.»

El coeficiente entre préstamos y depósitos era significativamente inferior a la media del sector y los
préstamos se estudiaban con gran detenimiento. «Nuestro diferencial de tipos es insuficiente para
justificar un riesgo de crédito importante, explicaba Falese. Lo más importante es la capacidad del
cliente para devolver el préstamo. Algunos de nuestros mejores préstamos son los que no autorizamos.»
Pauls añadía: «Nuestro proceso de análisis del crédito y de la calidad crediticia es mucho más riguroso
que el de nuestros competidores. Un préstamo al que otro banco daría luz verde quizá no se autorizaría
aquí». Commerce centraba la mayor parte de sus actividades crediticias en proyectos inmobiliarios
7
comerciales, hipotecas para la compra de viviendas y préstamos personales .

A los clientes a los que se concedían préstamos se les animaba a abrir cuentas de depósito con
Commerce. Para Falese, era una política establecida. Explicaba:

«La mayoría de los otros bancos sólo buscan préstamos. Yo digo: Si no hay depósito, no hay
préstamo. Descentralizamos la concesión del préstamo de modo que en algún momento el cliente
tiene que acudir a la oficina para firmar los papeles. El responsable del préstamo es también el
director de la sucursal. Y en ese momento recomendamos al cliente que nos deje gestionar
también sus depósitos. Mi trabajo es asegurar que concedemos préstamos bien estudiados que se
devolverán y, al mismo tiempo, generar unos depósitos esenciales.»

No clientes, admiradores. «No estamos aquí para satisfacer al cliente, estamos aquí para dejarles con
la boca abierta, alucinados», observaba John Manning, uno de los formadores de empleados mejor
conocidos de Commerce. «Si hablas con nuestros clientes, no es que les gustemos, nos quieren.» Hill
corroboraba: «La gente compra nuestros productos porque confía en nuestra marca». Pauls añadía:

«Cuando salgo a comer, por ejemplo, y estoy esperando en la cola de un autoservicio y alguien
delante mío ve la insignia de Commerce en mi solapa, empezará a contarme lo maravilloso que es
Commerce Bank. Les encanta que se les conozca por su nombre cuando entran, que se les trate
bien; están tan contentos con nosotros que no se lo pueden creer. Para uno de nuestros anuncios,
usamos a clientes reales y la gente que rodaba el anuncio quedó alucinada al ver las ganas que
tenían estos clientes de contar nuestra historia y lo que sentían por la institución.»

Las sucursales de Commerce estaban diseñadas expresamente para ser acogedoras, con enormes
ventanas que dejaban entrar la luz y aparcamientos amplios (véase Anexo 7). Todas las sucursales de
Commerce eran prácticamente réplicas. «Conocemos el modelo al más mínimo detalle», decía Hill. La
mayoría de las sucursales se construían a partir de cero, con un coste aproximado de 1 millón de dólares
cada una. Con pocas excepciones, tenían la misma fachada de ladrillos blancos con un tejado metálico de
color negro, el mismo mármol en blanco y negro, las mismas cuentas corrientes y de ahorro, y los
mismos caramelos para niños y galletas para perros. «Le hace la vida más fácil a nuestros clientes», decía
John Cunningham, director de marketing. «Saben qué pueden esperar, independientemente de la oficina
8
a la que acuden» .

Para Commerce, decidir dónde ubicar una oficina era tan importante como la estética del edificio.
Hill buscaba una esquina con mucho tráfico, pero sin problemas excesivos, en una zona con una

7
Palmer, Jay, «Service Master», Barron’s, 28 de enero de 2002.
8
Salter, Chuck, obra cit.

7
605-S05 Commerce Bank

combinación equilibrada de propiedades residenciales y comerciales. Al final, Hill, que también era
copropietario de 45 Burger Kings en los barrios residenciales de Filadelfia, visitaba personalmente la
ubicación, aunque insistía que la decisión se guiaba más por la intuición que por la investigación
demográfica. Y por lo general, había algún competidor muy cerca. Si un competidor cerraba, el personal
9
de la oficina de Commerce más cercana cobraba una prima de 5.000 dólares . Las oficinas de Commerce
alcanzaban el punto de equilibrio en un plazo de 12 a 18 meses. Una oficina típica de la competencia
tardaba tres años.

Commerce tenía varios programas centrados en el cliente integrados en su cultura corporativa. «Creo
que lo de abrir durante más tiempo empezó en los pueblos costeros de Nueva Jersey, para poder atender
a la gente que pasaba allí los fines de semana, recordaba Pauls. Luego nos dimos cuenta que sería bueno
hacerlo en todas nuestras sucursales.» Hill explicaba: «Mis competidores piensan que lo hicimos para
que la gente pudiera venir y efectuar ingresos los domingos. Pero aunque nunca entrara nadie los
domingos, seguiría siendo una iniciativa acertada, porque transmite un mensaje importante al cliente:
Siempre estaré a tu disposición». Cuando llovía, los empleados del banco acompañaban a los clientes
hasta su coche bajo un paraguas Commerce. En las ventanas para el acceso en automóvil, el banco
regalaba 300.000 bolígrafos al mes, además de galletas para perros y caramelos rojos Commerce. A Hill
no le sabía mal gastar dinero en esas cosas:

«Si piensas como un minorista, siempre estás buscando maneras de mejorar la experiencia de
servicio para el cliente. Como los teléfonos que incorporamos a los cajeros automáticos
de Commerce por si el cliente necesitaba ponerse en contacto con el centro de asistencia
telefónica. O la función “ver cheque” en la página web del banco, que permite a los clientes ver
una imagen de ambas caras de un cheque un día después de ingresarlo. O las máquinas
cuentamonedas (llamadas Penny Arcade) de rojo chillón en el vestíbulo de las sucursales.»

Cuando Hill se enteró que otros bancos habían empezado a negarse a aceptar grandes cantidades de
monedas o incluso cobraban a los clientes por aceptarlas, vio una oportunidad. Dijimos:

«Vamos a gastarnos 10 millones de dólares para recoger vuestras monedas. La Penny Arcade es
más que pura comodidad. La razón fundamental de su éxito es que son divertidas. A los niños les
encanta usar las máquinas. La gente que acumula monedas necesita usarlas. La gente que espera en
la cola delante del mostrador no puede resistirse a mirar cómo alguien va introduciendo monedas
desde una lata de café llena hasta arriba. La Penny Arcade es un recurso más para transformar el
banco en un lugar más interesante y atractivo. Y así es como generas tráfico.»

En 2001, las Penny Arcades de Commerce realizaron 750.000 transacciones por un valor total de 71,7
millones de dólares. Las máquinas aceptaban monedas y expedían un recibo que se podía entregar a un
empleado que lo canjeaba por billetes. El programa era gratuito, tanto para clientes como para no
clientes. Falese lo llamaba «Marketing 101: Si trae clientes, sigue con ello».

Hasta 2001, Carole Robbins, una nueva clienta de Commerce y planificadora de congresos en
Manhattan, estaba perfectamente satisfecha con su banco, que posteriormente sería comprado por
Citibank. «¿Por qué me voy de los desagradecidos de allí enfrente?», pregunta Robbins, mientras señala
con la mirada la oficina de Citibank al otro lado de la calle, delante de la nueva oficina de Commerce en
la intersección de la calle 55 con la Sexta Avenida. Eran las 8:15 de la mañana y Robbins ya había hecho las
gestiones bancarias que necesitaba realizar aquel día. «Si tratara a mis clientes como me trataron a mí, no
tardaría en quedarme sin clientes y sin negocio.» De hecho, las fusiones han sido una enorme fuente de

9
Ibídem.

8
Commerce Bank 605-S05

crecimiento de depósitos para Commerce –cuando otros bancos se fusionan, los depósitos de Commerce
10
tienden a aumentar espectacularmente (Anexo 8) .

«[Commerce] es un banco como los que había antes: un banco con un enfoque del servicio que
recuerda tiempos pasados», continuaba Robbins. «Aquí la actitud es distinta, es como si estuviéramos
todos en el mismo barco. Pero el tiempo lo dirá. Los restaurantes también dan buen servicio cuando
11
están empezando» .

¡WOW!
«Os pedimos que os olvidéis de cómo trabajabais en otros bancos.»
12
– Vernon Hill, presidente

El buen servicio tenía un nombre en Commerce Bank; era ¡WOW! Nueve personas se habían reunido
en 1994 y desarrollado el programa. Jacovelli explicaba:

«Necesitábamos un marco conceptual para enseñar a los empleados a dar servicio. Así que
formulamos los principios SMART [Anexo 9]. Luego decidimos que debíamos poder medir el
impacto de ese servicio sobre los clientes tanto externos como internos. Ahora el programa se llama
“gestionar para ¡WOW!”, que es cómo llamamos nosotros la mejora de procesos. Todas las oficinas
tienen resultados de calidad que han de cumplir. Y cuando la gente cumple o supera sus objetivos,
lo celebramos.»

Se podían canjear pegatinas ¡WOW!, pequeñas letras C de color rojo que se daban a los empleados
que superaban las expectativas de clientes internos o externos, por artículos como sudaderas, camisetas,
jarras o radios Commerce. Cada año desde 1997, Commerce había celebrado su entrega de premios
¡WOW! para rendir homenaje a los mejores empleados del año en una variedad de categorías
(Anexo 10). En la primera edición de los premios, la ceremonia había consistido en un pequeño
almuerzo en un club de campo local. En 2003, el 30 aniversario del banco, todos los empleados de
Commerce se reunieron en la Radio City Music Hall en Manhattan. Los empleados de Commerce eran
actores, y los premios ¡WOW! eran sus Oscar. Durante los intervalos de las entregas de premios, había
actuaciones musicales a cargo de empleados. El premio más atractivo, al minorista del año, consistía en
el uso de un Porsche Boxster durante un año y se concedía a un director de sucursal.

Más que fiestas y premios, ¡WOW! era parte íntegra del proceso de formación de la Universidad
Commerce, un centro de educación y formación con una plantilla de 41 personas. Todos los empleados
nuevos recibían una instrucción intensa en la cultura de Commerce en una clase llamada «Tradiciones»,
caracterizada como «parte concurso, parte sesión formativa, parte sentido común». Se enseñaba a los
empleados cómo sonreír, dar la mano y saludar a los clientes. «Las sonrisas tienen dientes», insistía
Manning, y añadía: «Los mensajes de voz no son ¡WOW!». Dennos DiFlorio, vicepresidente ejecutivo de
banca de particulares, decía a los empleados: «No vengáis aquí para tener un empleo, venid aquí para
ser líderes, sed apasionados». Hill aportaba su propia visión a los empleados: «En cierta manera, os

9
605-S05 Commerce Bank

habéis incorporado a un culto al servicio. Nordstrom tiene sus Nordies, Commerce tiene su equipo
13
¡WOW!». «No podemos llamar a los nuestros “Commies” [comunistas]», explicaba DiFlorio .

Commerce quería gente apasionada, gente que disfrutara dando un servicio excepcional. Ser un poco
loco tampoco era un inconveniente. «Contratamos a excéntricos», explicaba Manning a una sala llena de
directivos. «Sois todos excéntricos. Y es vuestra responsabilidad salir a la calle y encontrar a más
excéntricos.» La captación de nuevos empleados era un tema que se recalcaba insistentemente a los
recién llegados al banco, y se les daba tarjetas que debían repartir a personas que prestaban un servicio
excelente, ya fuera en otro banco, un restaurante, una tienda o una gasolinera.

Acontecimientos semanales como los «Viernes Rojos» aseguraban un ambiente alegre en el banco. Se
trataba de una patrulla ¡WOW! que visitaba las oficinas y tomaba fotos de los empleados que llevaban
prendas de color rojo. La participación estaba abierta incluso a los clientes. «Suena infantil, decía
Manning, pero a la gente le gusta ser fotografiada con el señor C [la mascota de Commerce].»

Commerce tenía dos mascotas. El señor C era una enorme y risueña letra roja con guantes blancos. Era
un logotipo andante, la versión de Commerce de los arcos dorados de McDonald’s. Buzz, la segunda
mascota de Commerce, era una abeja de tamaño humano y alegría incontenible que aseguraba que los
empleados estaban dinamizando el ambiente en las oficinas. Además, a nivel interno, el Dr. Wow, el
14
personaje supermisterioso que ningún empleado había visto, contestaba cartas y repartía premios .

La Universidad Commerce era el generador interno de programas de formación ¡WOW! Además de

adoctrinar a los nuevos empleados, ofrecía cursos para todos los empleados, desde los cajeros a media
jornada hasta los ejecutivos de primer nivel. Al finalizar el curso, los asistentes solían recibir como
premio opciones de compra de acciones. La universidad también era un centro de formación para
futuros empleados. En colaboración con la Universidad de Drexel, se invitaba a alumnos de instituto a
asistir al «Camp Business» (campamento de negocio), un programa gratuito de diez días que impartía
clases sobre temas generales del mundo empresarial, además de la estrategia de Commerce.

Los compradores misteriosos, también llamados compradores ¡WOW!, jugaban un papel importante en
15
la valoración del nivel de desempeño . Una plantilla de cinco empleados de la Universidad Commerce
gestionaba un equipo de cien compradores misteriosos, que realizaban colectivamente más de 14.000
visitas misteriosas al año. A cada comprador se le daba una ficha con preguntas y aspectos a valorar en el
curso de una visita a la sucursal. Además de valorar el estado general de la oficina, los compradores
buscaban un apretón de manos seguido del saludo habitual de Commerce: «¡Hola! Me llamo .
¿En qué podría (“may”) servirle hoy?». Si el empleado decía «puedo» (“can”) en vez de «podría», si el
representante del servicio al cliente no acompañaba al comprador a una mesa o le daba el folleto que
16
necesitaba, si la actitud no se percibía como genuina, la oficina recibía una puntuación más baja .

Puesto que los aumentos salariales se concedían en función de las valoraciones de los compradores
misteriosos, los resultados de las visitas se incluían en una base de datos interna donde podía ser
consultada por todos los directores de oficina. Se organizaban ligas en las que oficinas de distintas
regiones podían competir entre ellas por el informe de servicio más impecable. El uso de compradores
misteriosos también trascendía del ámbito de Commerce, ya que también se enviaban compradores a las
oficinas de la competencia para abrir cuentas e investigar su nivel de servicio.

10
El comprador misterioso consistía en una visita anónima por evaluadores contratados a tiempo parcial con el único propósito
de valorar la calidad del servicio.
11
Salter, Chuck, obra cit.

10
Commerce Bank 605-S05

¡WOW! estaba integrado en la organización de varias maneras. Uno de los aspectos más notorios era
el programa «matad la norma estúpida», en el cual se gratificaba con 50 dólares a los empleados que
sugerían una alternativa a una norma estúpida.

Commerce facilitaba salir de la unidad de respuesta de voz automatizada a los clientes que querían
hablar con una persona física por teléfono. Además, los agentes con los que hablaban debían cumplir
unas normas de vestir mucho más estrictas de lo que era habitual en los centros de asistencia telefónica
en otras empresas. «Queremos que se respire el servicio ¡WOW! en todo lo que hacemos», explicaba
Thomas DiSabatina, vicepresidente de formación y desarrollo. «Nunca sabes quién vendrá a nuestro
centro –accionistas, la prensa, el señor Hill–, queremos que nuestros representantes sean dignos reflejos
del concepto ¡WOW! También refuerza su responsabilidad profesional y moral de dar lo mejor a
nuestros clientes.»

Las furgonetas de Commerce, pintadas en azul y rojo y con el logotipo de Commerce en un lugar
destacado, eran consideradas publicidad gratuita por el banco. «Si preguntas a la competencia, explicaba
Hill, te dirán que no pintan sus furgonetas por temor a los atracos. Es un temor absurdo, porque las
furgonetas transportan cheques, nunca dinero, y además, el último atraco fue en 1945.» En Nueva York,
algunas furgonetas recorrían la ciudad incluso yendo vacías. ¡WOW! estaba en todas partes.

Personal
Dado el rápido crecimiento del banco, la contratación del personal adecuado era un reto constante.
Para seguir teniendo éxito, había que tener la gente adecuada, integrarla en la cultura de Commerce y
formarla. En Manhattan, por ejemplo, Commerce realizó 2.000 entrevistas para cubrir 40 puestos. «No
17
es el tipo de trabajo que conviene a una persona con un perfil distante o indiferente», decía Manning .

Para Falese, un elemento fundamental de su filosofía de contratación era el énfasis en el compromiso

tanto interno entre empleados como externo entre empleados y clientes:

«Se nos da bastante bien atraer a la gente y lograr que se quede. En los diez últimos años, sólo he
tenido un directivo que no encajaba y lo supimos al cabo de tan sólo cuatro meses. Con los que
empiezan nuevos, me siento a hablar a los tres meses, seis meses y al cabo de un año; les pregunto qué
funciona, qué no funciona, cómo va el volumen de negocio y qué les gusta. Muchos directivos fuera de
Commerce delegan tanto trabajo que pierden la relación con sus clientes, sus habilidades y sus
contactos. Raras veces visitan a sus clientes y creen que desarrollar el negocio es jugar al golf. No están
comprometidos.»

Falese hacía un seguimiento activo del mercado laboral, siempre a la busca de personas con talento.
Tampoco rechazaba contratar a personas con experiencia que sólo estuvieran disponibles a tiempo parcial.
«Está bien contratar a alguien a tiempo parcial, alguien que está jubilado y tiene treinta años de experiencia,
insistía. En un mercado local, la experiencia no tiene precio. La experiencia es lo que te permite saber
quiénes son los emprendedores locales, los que han sabido llevar a buen puerto sus negocios en todos los
ciclos.» Falese utilizaba las entrevistas con candidatos para informarse de las organizaciones de
competidores y mantenerse al corriente de quién trabajaba allí. Observaba: «Las fusiones han creado un
fondo de talento. En cada mercado en el que competimos, sabemos quiénes son los que mejor trabajan.
Tengo los organigramas de todos mis competidores. Sé quiénes son sus responsables de préstamos; sé
quiénes son sus secretarias, los ayudantes administrativos, el personal administrativo, el personal de
operaciones y los directores de las oficinas.»

12
Ibídem.

11
605-S05 Commerce Bank

«Retailtainment»
Propuesto en 2002 para mejorar la experiencia de servicio para los clientes que esperaban ser
atendidos en las oficinas, «Retailtainment» animaba a los directores de oficina a sugerir ideas, incluso
ideas descabelladas, para entretener a los clientes los viernes por la tarde. «Queríamos que los clientes
esperasen lo inesperado y se marcharan con una sonrisa en los labios», explicaba Jacovelli. Se
necesitaban nuevas ideas para mantener a Commerce por delante de la competencia. «Necesitamos la
siguiente Penny Arcade», observaba Pauls.

La competencia estaba empezando a imitar algunas de las ofertas de servicio básicas de Commerce y
a hacer hincapié en la cara humana del servicio en sus campañas de publicidad y marketing.
Washington Mutual, una institución radicada en Seattle y recién llegada al mercado de Nueva York,
había lanzado su propio banco basado en el modelo de servicio minorista. Llamado el «un-bank» (no-
banco), incluía empleados itinerantes para acortar las esperas, una zona de juegos para los niños y la
ausencia de mostradores y ventanillas. ING, un banco holandés con pocas oficinas en Estados Unidos,
abrió un local con la estética de una cafetería en el centro de Manhattan, en el que se servían café y
cuentas de ahorro a clientes sentados en mesas equipadas con terminales de conexión gratuita a
Internet. Incluso Bank of America estaba experimentando con poner televisores para entretener a los
18
clientes que esperaban en las colas .

Con algunos competidores ofreciendo tipos de interés más altos, Commerce debía asegurarse de que
su propuesta de valor estaba clara en la mente de sus clientes si quería conservar su posición de
liderazgo a los clientes. Commerce competía deliberadamente en servicio, no en precio. Pagaba un
interés más bajo sobre los depósitos y gastaba el dinero en dar un mejor servicio. La pregunta era: ¿hasta
dónde era razonable llevar los esfuerzos por diferenciarse en servicio? Jacovelli recordaba una
conversación telefónica que había tenido con una amiga que se quejaba de que aunque era agradable ser
saludada amigablemente por un empleado y recibir un bolígrafo promocional como obsequio, preferiría
que el empleado se pusiera detrás del mostrador y ayudara a agilizar las colas. Otro cliente se quejaba:
19
«Hay demasiadas personas que sólo están allí para saludar a los clientes y no hacen nada más» .
Jacovelli se preguntaba si la gente realmente quería actividades de animación mientras esperaba para
hacer sus transacciones bancarias.

Algunas oficinas tenían otros problemas con «Retailtainment». Jacovelli recordaba una llamada que
recibió sobre un accidente reciente mientras estaba de viaje de negocios: «El director de una sucursal
había traído un carro de perritos calientes y a un malabarista, ambos aprobados por el departamento de
marketing. El encargado del carro de perritos calientes tuvo que ir al lavabo y, mientras estaba en el
lavabo, su carro se incendió. Cuando el malabarista intentó sofocar el fuego, su ropa empezó a arder.
Esa misma noche salió un extenso reportaje en el telediario local. Fue un desastre».

Al igual que con cualquier otro programa implantado en un contexto descentralizado, a Jacovelli le
preocupaban las implicaciones para la marca. El banco había trabajado duro para asegurar que todas sus
sucursales tuvieran la misma estética y el mismo ambiente, aplicando la filosofía de construir a partir de
cero siempre que fuera posible. «Retailtainment» animaba a los directores de oficina a ser creativos.
Jacovelli describía:

«Los directores de oficina conocen mejor que nadie a sus clientes y se les debe animar a hacer
todo lo necesario para satisfacer las necesidades de los mismos. Sin embargo, la experiencia nos
ha demostrado que es peligroso dejar que la gente actúe sin ninguna pauta ni dirección. Algunos

13
Wasserman, «Welcome to the Un-Bank», Brandweek, 4 de noviembre de 2002.
14
Salter, Chuck, obra cit.

12
Commerce Bank 605-S05

aquí creen que, con la formación y unas directrices adecuadas, «Retailtainment» puede ser un
éxito. Otros opinan que no es la mejor manera de invertir nuestra atención y nuestros recursos y
que deberíamos concentrarnos en ejecutar y desarrollar nuestro modelo de servicio existente. Esto
es importante para nosotros porque está centrado en el servicio y nuestro éxito depende del
servicio. A fin de cuentas, Commerce es un banco, una marca, y nuestro éxito se basará en dar
un servicio mejor que nuestros competidores. La pregunta es qué papel tendrá «Retailtainment»
en el cumplimiento de nuestra misión.»

13
605-S05 Commerce Bank

Anexo 1a Cuenta de resultados de Commerce Bank (ejercicios finalizados el 31 de diciembre; en miles

de dólares)

2001 2000 1999 1998

Ingresos financieros 624.986 522.941 392.980 296.765

Costes financieros 218.754 219.976 141.855 116.711
Margen de intermediación 406.232 302.965 251.125 180.054
Amortización y provisión para insolvencias 26.384 13.931 9.175 5.865
«Trading» y comisiones 197.894 155.527 96.831 73.837
Sueldos y cargas sociales 197.658 145.557 110.136 80.592
Amortización de inmovilizado 89.747 71.313 52.433 39.110
Otros gastos de administración 137.069 107.600 74.582 51.718
Costes de explotación 424.474 324.470 237.151 171.420
Margen de explotación 153.268 120.091 101.630 76.606
Resultados netos por puesta en equivalencia 1.439 3.213 1.943 2.934
Impuestos 49.695 40.064 34.127 27.308
Beneficio antes de extraordinarios 105.012 83.240 69.446 52.232
Resultados extraordinarios 0 0 0 0
Beneficio neto 105.012 83.240 69.446 52.232

Fuente: web de la FDIC: http://www.fdic.gov/, fecha de acceso: 23 de febrero de 2003.

Anexo 1b Empleados en las sucursales de Commerce Bank

2001 2000 1999 1998

Empleados 5.329 4.228 3.407 2.424
Sucursales 185 150 120 88

Fuente: web de la FDIC: http://www.fdic.gov/, fecha de acceso: 23 de febrero de 2003.

14
Commerce Bank 605-S05

Anexo 2a Balance de Commerce Bank (ejercicios finalizados el 31 de diciembre; en miles de dólares)

2001 2000 1999 1998

Caja y bancos centrales 584.850 486.994 431.173 313.919
Activos financieros 5.212.214 3.497.522 2.828.777 2.394.476
Créditos sobre clientes (neto) 4.652.015 3.712.051 2.978.017 1.943.052
Inmovilizado material 410.451 321.261 229.917 151.877
Otros activos 1.411.636 843.176 263.444 175.826
Total activo 12.271.166 8.861.004 6.731.328 4.979.150

Total depósitos 10.228.610 7.437.270 5.674.937 4.501.544

Otros recursos ajenos 90 9.638 205.453 26.004
Recursos propios 700.747 537.343 385.404 321.434
Otros pasivos 1.341.719 876.753 465.534 130.168
Total pasivo y recursos propios 12.271.166 8.861.004 6.731.328 4.979.150

Fuente: web de la FDIC: http://www.fdic.gov/, fecha de acceso: 23 de febrero de 2003.

Anexo 2b Información sobre depósitos y préstamos de Commerce Bank (ejercicios finalizados el 31 de

diciembre; en miles de dólares)

2001 2000 1999 1998

Depósitos remunerados 9.221.383 6.753.279 4.652.945 3.578.041
Provisión para riesgos y cargas 66.981 48.680 38.381 26.409
Otros débitos 17.616 14.749 9.921 7.749

Fuente: web de la FDIC: http://www.fdic.gov/, fecha de acceso: 23 de febrero de 2003.

15
605-S05 Commerce Bank

Anexo 3a Cuenta de resultados consolidada del sector bancario comercial (ejercicios finalizados el
31 de diciembre; en miles de dólares)

2001 2000 1999 1998

Ingresos financieros 402.853 428.448 367.291 362.016
Costes financieros 187.696 224.488 175.149 179.265
Margen de intermediación 215.157 203.960 192.141 182.752
Amortización y provisión para insolvencias 43.420 30.013 21.817 22.215
«Trading» y comisiones 157.049 153.370 144.373 123.642
Sueldos y cargas sociales 92.630 88.567 85.451 79.101
Amortización de inmovilizado 27.570 26.781 25.795 24.155
Otros gastos de administración 102.097 100.763 92.967 90.877
Costes de explotación 222.297 216.111 204.213 194.133
Margen de explotación 106.488 111.206 110.485 90.046
Resultados netos por puesta en equivalencia 4.478 -2.283 180 3.131
Impuestos 36.741 37.946 39.343 31.931
Beneficio antes de extraordinarios 74.226 70.977 71.322 61.245
Resultados extraordinarios -248 -32 169 507
Beneficio neto 73.978 70.945 71.491 61.752

Fuente: web de la FDIC: http://www.fdic.gov/, fecha de acceso: 23 de febrero de 2003.

Anexo 3b Empleados y sucursales

2001 2000 1999 1998

Número de empleados
(equivalente a dedicación completa – FTE’s) 1.701.721 1.670.861 1.657.602 1.626.978
Sucursales 65.654 64.079 63.684 61.957
Número de instituciones 8.080 8.315 8.579 8.773

Fuente: web de la FDIC: http://www.fdic.gov/, fecha de acceso: 23 de febrero de 2003.

16
Commerce Bank 605-S05

Anexo 4a Balance consolidado del sector bancario comercial (ejercicios finalizados el 31 de diciembre;
en miles de dólares)

2001 2000 1999 1998

Caja y bancos centrales 390.965 369.919 366.456 356.704
Activos financieros 1.179.694 1.078.983 1.046.530 979.855
Créditos sobre clientes (neto) 3.823.167 3.755.371 3.432.892 3.181.025
Inmovilizado material 76.757 75.795 73.743 71.308
Otros activos 1.098.491 964.543 814.539 853.640
Total activo 6.569.074 6.244.610 5.735.160 5.442.531

Total depósitos 4.391.610 4.179.634 3.831.104 3.681.428

Otros recursos ajenos 567.743 570.657 555.318 416.696
Recursos propios 597.137 530.721 479.731 462.142
Otros pasivos 1.012.584 963.598 869.006 882.264
Total pasivo y recursos propios 6.569.074 6.244.610 5.735.160 5.442.531

Fuente: web de la FDIC: http://www.fdic.gov/, fecha de acceso: 23 de febrero de 2003.

Anexo 4b Información consolidada sobre depósitos y préstamos del sector bancario comercial
(ejercicios finalizados el 31 de diciembre; en miles de dólares)

2001 2000 1999 1998

Depósitos remunerados 3.505.277 3.423.073 3.127.704 2.961.347
Provisión para riesgos y cargas 72.314 64.145 58.767 57.261
Otros débitos 54.905 42.942 33.002 31.253

Fuente: web de la FDIC: http://www.fdic.gov/, fecha de acceso: 23 de febrero de 2003.

17
605-S05 Commerce Bank

Anexo 5 Comparaciones de satisfacción del cliente

Fuente: adaptado de American Banker/2000 Gallup Consumer Survey.

Casi el 79% de los clientes encuestados que utilizaban una cooperativa de crédito («credit union»)
como principal institución financiera en 2000 decía que estaban «muy satisfechos» con su institución
financiera, frente a un 53% de los clientes que usaban un banco minorista. Las cajas de ahorros
20
puntuaron un 51% en esta pregunta .

15
Se hacían preguntas con una escala de cinco puntos: muy satisfecho, satisfecho, ni satisfecho ni insatisfecho, insatisfecho, muy
insatisfecho.

18
Commerce Bank 605-S05

Anexo 6 Descripciones de los productos de cuenta corriente de Commerce Bank

Commerce ofrecía cuentas corrientes sin comisiones de mantenimiento durante el primer año,
21
independientemente del saldo . También se incluía el primer talonario gratis.

Se podía retirar efectivo con cargo a la cuenta corriente en cualquier cajero automático, y efectuar
compras en cualquier tienda donde se aceptaba la tarjeta Visa. Las transacciones se deducían
inmediatamente de la cuenta corriente y se detallaban en los extractos mensuales.

Se podía combinar cualquier cuenta corriente de Commerce Bank con una póliza de crédito para la
protección contra descubiertos. Commerce ofrecía cuatro tipos de cuenta corriente:

Cuenta estándar

 Sin comisiones de mantenimiento a condición de mantener un saldo mínimo de 100 dólares.

Cuenta remunerada

 Sin comisiones de mantenimiento a condición de mantener un saldo mínimo de 1.000 dólares.

Sin límite sobre el número de cheques extendidos y pago de intereses.

50 Plus Club

 Los clientes de más de 50 años que mantenían un saldo mínimo de 100 dólares tenían una cuenta
corriente sin comisiones de mantenimiento con pago de intereses, talonarios gratis, giros
postales, servicios notariales y cheques de viajero («travelers’ checks»).

Cuenta de consumo

 Sin exigencias de saldo mínimo, y los primeros ocho cheques cada mes sin comisión a cambio de
una cuota fija mensual de 3 dólares.

Fuente: web de la empresa.

21 La banca por Internet –saldos y extractos de cuentas– era gratis. Se cobraba una cuota mensual de 5 dólares por el pago
electrónico de facturas, mediante el cual los clientes podían pagar sus facturas a través de la web de Commerce.

19
605-S05 Commerce Bank

Anexo 7a Una oficina típica

Fuente: web de la empresa.

Anexo 7b Inauguración de una oficina

Fuente: documentos de la empresa.

20
Commerce Bank 605-S05

Anexo 8 Efecto de las fusiones sobre el crecimiento de los depósitos

"La misma sucursal" El crecimiento del depósito central

30%
26,5

25%
22,4
21,1 21,5
20,1 20,1
20%
17,5 17,3 16,5
15,8 15,2 15,1
14,2 14,3 13,8
15%
13,1
11,2 11,3
10%

5%

0%
Dic. 1997 Jun. 1998 Dic. 1998 Jun. 1999 Dic. 1999 Jun. 2000 Dic. 2000 Jun. 2001 Dic. 2001

First Union adquiere CoreStates Fleet adquiere Summit

Fuente: documentos de la empresa.

21
605-S05 Commerce Bank

Anexo 9 Principios SMART

¡Decir («Say») «Sí» a los clientes!

 No os escudéis en las políticas del banco. Remitir las situaciones que entran en conflicto con las
políticas del banco a vuestros supervisores.

 Eliminad las frases prohibidas:

«No ...»

«No es posible.»

«No sé.»

«Lo siento, tendrá que ...»

¡Hacer («Make») que cada cliente se sienta especial!

 Sed afables, agradables y positivos.

 Dirigiros cortésmente al cliente por su apellido.

 ¡SONREID!

¡Siempre («Always») cumplid una promesa hecha a un cliente!

 Asumid la responsabilidad del problema del cliente –resolvedlo para él. No paséis la pelota de
un sitio a otro («ping-pong corporativo»).

 Si no podéis corregir el problema de fondo, ocuparos de las molestias que ha causado.

Recuperar («Recovery»)

 Errar es humano. ¡Recuperar es divino!

Pensar («Think») desde la perspectiva del cliente

 ¡Siempre superad las expectativas del cliente!

22
Commerce Bank 605-S05

Anexo 10 Premios ¡WOW! 2001

Premio Criterios de nominación

Minorista del Año Crecimiento de depósitos esenciales, crecimiento de

depósitos totales, crecimiento de préstamos personales,
visitas ¡WOW!, pérdidas totales, rotación de personal.

Novato del Año Crecimiento de depósitos esenciales, crecimiento de

depósitos totales, crecimiento de préstamos personales,
visitas ¡WOW!, pérdidas totales, rotación de personal.

Mejor subdirector del Año «Cash Items», rotación de personal, visitas ¡WOW!
Mejor cajero jefe del Año «Cash Average vs. Cash Master», diferencias en arqueo
de caja, visitas ¡WOW!, irregularidades en el cobro
de cheques, disponibilidad de los cajeros automáticos.

Mejor cajero a tiempo completo del Año Diferencias en arqueo de caja, visitas ¡WOW!
Mejor cajero a tiempo parcial del Año Diferencias en arqueo de caja, visitas ¡WOW!
Mejor representante de servicio al cliente del Año Violaciones de procedimientos, visitas ¡WOW!

Otros premios incluían: mejor apoyo de un directivo; mejor apoyo de un no directivo; mejor
responsable de préstamos regional; mejor responsable de préstamos en el segmento de mercado
intermediario; mejor responsable de préstamos en el segmento de consumo; mejor responsable
especialista de préstamos; mejor agente comercial; mejor representante del servicio al cliente; mejor
empleado dando apoyo; resultados excepcionales en el ámbito institucional; resultados excepcionales en
la venta minorista, e instructor del año.

Fuente: documentos de la empresa.

23