Casos de estudio.

Empresa gold star y primer banco confiable por

internet

PRIMER BANCO CONFIABLE POR INTERNET

La innovación financiera, por tanto, puede surgir bien como respuesta a una demanda
insatisfecha, o bien como una necesidad emanada de las propias entidades financieras para tratar
de aprovechar situaciones de liderazgo o defenderse de estrategias agresivas fijadas por la
competencia. El primer banco confiable por Internet (First Internet Reliable Bank, FIR) lo inició
Mimi Livingstone, la hija de un prominente banquero en Redmond, Washington, y dos hombres en
1994. Con su combinación de habilidades y perspectivas en la tecnología, Livingstone, Arbol y
Sistemas previeron que Internet se podía usar para ofrecer servicios bancarios innovadores,
comenzando en el ámbito local, expandiéndose luego en los ámbitos regional, nacional e
internacional en la medida que lo permitiera el crecimiento y la madurez tecnológica.

Los objetivos del FIR Bank fueron los siguientes:

Ser el primer banco por Internet en los ámbitos local, nacional e internacional.
Construir una red para ofrecer al inicio servicios de préstamo y comercialización de
acciones, pero después añadir otros productos como cuentas individuales y comerciales,
según lo garantizara el crecimiento del negocio.
Proveer servicio al cliente que alcanzara o excediera el servicio hallado en los bancos de
“ladrillos y mezcla” a un menor costo del tradicionalmente esperado.
Elaborar la información financiera respecto a prestamos, inversión y servicios financieros
disponibles en línea a través de materiales descargables como un periódico trimestral,
folletos, medios audiovisuales y otros medios modernos, en la medida que lo permitiera la
tecnología web. • Evitar la tentación, que estaba siendo evidente entre otras compañías
de Internet, de “crecer a lo loco”, acabar el efectivo de los socios financieros de riesgo y
otros inversionistas, hacer pública la compañía y vender.
En la época en que Livingstone, Arbol y Sistemas iniciaron el FIR, fueron visionarios y prácticos.
Entendieron que, al comienzo, los clientes del banco por Internet provienen de gente ocupada, de
mente innovadora que son tecnológicamente avanzados. Sabían también que había muchas
limitaciones para esta forma de empresa, algunas de las cuales son las siguientes:
• Los bancos por Internet no tienen oficinas de “ladrillos y mezcla” ni sucursales
abiertas a los clientes.
• El “producto” es intangible, a diferencia de los libros o las flores.
• La seguridad es una preocupación importante.
• Las expectativas del cliente varían ampliamente.
• La regulación es difícil en la industria bancaria.
• Los márgenes de ganancia son estrechos.
El primer banco por Internet creció y prosperó en los últimos años del siglo XX y sobrevivió a la
creciente competencia de los bancos por Internet imitadores y después de los bancos de “ladrillos
y mezcla” que vieron la creciente amenaza y promesa de la banca por Internet.
Después del 11 de septiembre de 2001, el ataque al World Trade Center y la ruina económica del
Internet punto com que ocurrieron casi al mismo tiempo, hubo pocos bancos de todo tipo, pero la
competencia de la banca por Internet se volvió más dura.
En 2005 había menos de 20 bancos autónomos, viables, en Internet (aquellos sin instalaciones y
operaciones de banco tradicional). El FIR halló que sus clientes por Internet eran más rentables
que los clientes de la banca “ordinaria”; tenían más probabilidades de ser leales a su banco si se
les trataba bien, y proveían excelente publicidad de viva voz a amigos, familiares y amistades. FIR
hizo una encuesta a clientes en Internet en 2005 que constaba de una muestra aleatoria de 1 000
clientes. Las respuestas mostraron que hubo varios detalles que a los clientes les gustaba acerca
de la experiencia de la banca en línea, pero hubo otros que no les gustaron. La encuesta
proporcionó respuestas cerradas y abiertas. Una de las preguntas más importantes se relacionaba
con las percepciones del servicio a clientes.
Después de revisar los resultados de la encuesta, Livingstone, Arbol y Sistemas se preguntaron si
su modelo de negocios necesitaba una simple modificación o una reconstrucción mayor, que
podría requerir incluso edificar oficinas de ladrillos y mezcla para satisfacer las necesidades de los
clientes.

Preguntas para discusión

1. Aunque en este caso no se incluye la encuesta completa, resuma cómo las preguntas cerradas
y abiertas proporcionan perspectivas valiosas del cliente para FIR.

 Tantos las respuestas como cerradas sirvieron a FIR para encaminarse hacia un segmentó
de posibles clientes, esto sirvió a FIR que halló que sus clientes por Internet eran más
rentables que los clientes de la “banca ordinaria”, que tenían más probabilidades de ser
leales a su banco si se les trataba bien y proveían excelente publicidad y servicios de alta
calidad.

2. ¿A qué segmentos de clientes está dirigido FIR?

 Mediante el estudio de las encuestas se determinó que la mayoría de sus clientes eran
hombres y se encontraban en las categorías socioeconómicas media a alta.

3. ¿En qué asuntos se debe centrar FIR para construir relaciones con sus diversos segmentos de

clientes?

 Debe centrarse en la diversidad de servicios que podría prestar al público sin dejar de lado
la calidad en dichos servicios, en base a las encuestas mucho de sus clientes hacen
referencia a cosas tan elementales como pagar sus cuentas de servicios básicos hasta
grandes transferencias para lo cual el banco deberá llegar a todos ellos con estos servicios
y así crecerá su campo y sus clientes.
4. ¿Puede recomendar actividades y prácticas específicas en las que podrían participar para
mejorar la calidad del servicio al cliente y retenerlos como en el caso de los encuestados 3 y
137?

 Una de las actividades inmediatas sería la de proporcionar al usuario una clave única e
intransferible dándola a conocer por métodos un poco ortodoxos es decir mediante vía
correo aéreo, vía telefónica o al momento que el usuario se acerque al banco, con esto se
elimina el peligro de que los hackers reciban dicha clave. Segundo establecer no el mismo
servidor si no uno específico y totalmente desconocido excepto para los usuarios con lo
cual solo en dicho servidor se recibiría dichas transacciones o cualquier tipo de gestión
bancaria.

GOLD STAR CHILI: CONOCIMIENTO DEL CLIENTE Y DEL MERCADO

Gold Star es una franquicia en la cual su menú se basa en una receta única de chile la cual
esta sazonada con especias de todo el mundo, dicho chile se prepara en un almacén se
prepara en un almacén central, diseñado para reducir las necesidades de equipo en cada
restaurante, promover la consistencia y reducir los costos de mano de obra. Está
comprometida a lograr una satisfacción excepcional del cliente a través de la creación de
relaciones duraderas al ofrecer un paquete de productos y servicios de alta calidad que los
clientes perciben como un valor excelente. Por medio de la aplicación eficaz de su filosofía
“un cliente a la vez”, cada uno de los asociados se esfuerza por prestar el nivel de servicio
a clientes que permite a la compañía hacer clientes y conservarlos para siempre. A través
de la atención prestada a las necesidades de todo cliente en cada “momento de la
verdad”, se enfoca no sólo en satisfacerlos, sino en deleitarlos. Al ejecutar de manera
cuidadosa y seguir la filosofía “Gold Star Way”, la empresa busca desarrollar un mejor
entendimiento de clientes y mercados.

Implementa diversos medios para conocer las expectativas de sus clientes, ya que pone a
los clientes como prioridad, entre los que se incluyen investigación de mercados, grupos
de enfoque, tarjetas con comentarios de los clientes, encuestas de satisfacción, juntas de
mesa redonda, juntas con los grupos de consejeros y juntas individuales, de las cuales se
recauda información para determinar el grado de conocimiento de los clientes, sus
preferencias y lo que les desagrada.

La misión de Gold Star es crear relaciones duraderas con base en el respeto, la confianza y
el apoyo dado a los clientes. Muchos franquiciados establecen relaciones a través del
departamento de mercadotecnia local en cada restaurante. Muchos dueños o gerentes
participan en forma activa en su comunidad con el patrocinio de equipos y programas
escolares. Gold Star ofrece a los dueños premios a los logros académicos, que éstos, a su
vez, distribuyen entre las escuelas de su localidad.
PUNTOS FUERTES DE GOLD STAR
 Por medio de la aplicación eficaz de su filosofía “un cliente a la vez”, cada uno de
los asociados se esfuerza por prestar el nivel de servicio a clientes que permite a la
compañía hacer clientes y conservarlos para siempre.
 El programa de tarjetas con comentarios y el número telefónico gratuito facilitan al
consumidor la posibilidad de proporcionar retroalimentación para así satisfacer sus
necesidades.
 Se motiva a los gerentes de restaurante para que platiquen con los clientes de
forma regular, lo que puede producir en los clientes una mayor confianza a la hora
de hacer uso de los servicios de uno de los restaurantes, permite a los meseros y
gerentes del restaurante conocerlos personalmente y aprender mucho sobre sus
necesidades.
 El chile del restaurante es preparado en un almacén central, diseñado para reducir
las necesidades de equipo en cada restaurante, promover la consistencia y reducir
los costos de mano de obra.
 Gold Star utiliza varios puestos de escucha, entre los que se incluyen investigación
de mercado, grupos de enfoque, tarjetas de comentarios de los clientes, encuestas
de satisfacción, juntas de mesa redonda, juntas con los grupos de consejeros y
reuniones individuales, con el fin de determinar el grado de conocimiento de los
clientes, sus preferencias y lo que les desagrada.
 Se lleva a cabo una investigación de mercado cada dos o tres años, con el mismo
fin, determinar el grado de conocimiento de los clientes, sus preferencias y lo que
les desagrada.
 Los clientes de los restaurantes que tienen alguna queja suelen presentarla
directamente al mesero o al gerente. Por lo general, el gerente tratará de resarcir
el incidente ofreciendo un crédito parcial o total o un cupón canjeable por comidas
gratuitas, para así mantenerlos como clientes fieles.
 Utilizan todas las herramientas posibles acerca de la satisfacción del cliente
 Innovación del mercado y constante estudio del mismo, así obteniendo las
distintas necesidades que surgen.
 Si el franquiciado informa sobre algún problema de la calidad del producto, este es
reemplazado el mismo día.

PUNTOS DEBILES DE GOLD STAR

  Gold Star opera en un mercado muy competitivo contra otras empresas que tienen
varios restaurantes de este tipo y competidores de comida rápida tradicionales,
como McDonald’s, Taco Bell y Kentucky Fried Chicken; y en cuanto a participación
de mercado, le sigue en importancia a su principal competidor, Skyline, que tiene
una campaña publicitaria más amplia, lo que podría ocasionar pérdida de clientes a
Gold Star ya que llama más la atención Skyline por su publicidad.

CONSEJOS ESPECÍFICOS DE AYUDA, INCLUYENDO

TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS.
 Es un poco molesto para los usuarios que los meseros visiten la mesa hasta 3 veces
para asegurarse que todo esté en orden y aceptable, en ocasiones buscan una
comida tranquila y los meseros pueden generar disgusto, sugeriríamos que visiten
la mesa solo una vez.
 Otra sugerencia para Gold Star en base a su debilidad, es ampliar más su campaña
publicitaria, al nivel de la competencia o hasta mayor, para así atraer un mayor
número de clientes.