Nombre del Alumno: Edgardo Lopez Berlanga

Matricula:870115008

Material: Ingenieria de Servicio

Actividad: 5 Síntesis

Nombre del Maestro: Jimenez Garcia, Benita

Fecha: 10/10/21
Introducción (por mi parte)
Se revisa y analiza las estrategias y características de los servicios, se habla
de las trampas que hay y puede haber para tenerlas en mente de no caer y
como identificarlas, siempre con un enfoque muy especial a la experiencia del
cliente y del usuario, viendo estrategias y cómo gestionarlas para poder
buscar un buen servicio y lo que conlleva.

(En mi parte se me facilita el tema, ya que trabajo en un Marketplace, que el

servicio es fundamental para que el cliente pueda ser un cliente cautivo o ese
prospecto a cliente pueda ser un cliente potencial. Viendo siempre KPi´s de
este mismo tema, como un NPS (Net Promoter Score) que veo que va mucho
de la mano de estos temas.
Bibliografía
1-La estrategia de Servicios y los principios de su gestión.
2-Algunas lecciones tradicionales sobre la estrategia provenientes del sector
industrial.
3-La trampa de la dirección estratégica.
4-El círculo vicioso: Un ejemplo.
5-La eficiencia en los costes y el riesgo de caer en la trampa.
6-Buenos y malos costes.
7-¿EconomÌas de escala o economías de mercado?.
8-Productividad, costes y calidad.
9-Hay que tener en cuenta la productividad a largo plazo.
10-Mejora simultánea de la productividad y de la calidad.
11-Los servicios y la ecuación de los beneficios.
12-La estrategia orientada a los servicios.
13-Los beneficios para los clientes de una estrategia de servicios.
14-El concepto del servicio
15-Implantación de una estrategia de servicios.
16-La gestión de los servicios: Un enfoque orientado al servicio para la dirección.
17-La gestión de los servicios: Un cambio en el enfoque de los principios de la
gestión.
La estrategia de Servicios y los principios de su gestión.

Algunas lecciones tradicionales sobre la estrategia provenientes del sector industrial.

Para un fabricante de bienes, el pensamiento directivo convencional incluye, en general, 3

reglas fundamentales, que se siguen con el fin de reforzar la ventaja competitiva de la
empresa.
1.Disminuir los costes de producción y administraciones para disminuir el coste unitario del
producto.
2.Aumentar el presupuesto del marketing de los productos tradicionales (como publicidad,
ventas, promociones de ventas), para hacer que el mercado compre los bienes producidos.
3.Consolidar los esfuerzos para el desarrollo de nuevos productos.

La dirección estratégica también incluye, por supuesto, otros elementos. Sin embargo en
este contexto vamos a centrarnos en estos 3 aspectos.

La trampa de la dirección estratégica.

Podemos considerar, como ejemplo, que la empresa de servicios o la operaciones de

servicios tiene problemas financieros, o se enfrenta a un aumento de la competitividad, o
ambas situaciones.
Independientemente del efecto de la tecnología, los costes laborales son altos en la mayor
Ìa de las operaciones de servicios.

La eficacia es un fenómeno complicado que tiene, al menos, dos dimensiones, la eficacia

interna y la eficacia externa, La eficacia relacionada con la forma de funcionar de la
empresa y la productividad de la mano de obra y del capital. Por otra parte, la eficacia
externa se refiere a la forma en que los clientes perciben las operaciones y el
rendimiento de la empresa.
En el sector industrial, la interrelación entre la eficacia interna y externa es de una
importancia menor. Los clientes sólo perciben el rendimiento físico del proceso productivo.
la situaciÛn en una operación de servicios es bastante diferente. Según las
características básicas de los servicios, el cliente está inmerso en el proceso productivo y
percibe no solo el resultado del proceso sino también partes del proceso mismo.
El círculo vicioso: Un ejemplo.

Lo que está ocurriendo en muchos hospitales parece ser un ejemplo de dicho desarrollo,
causado, quizá de forma no predominante pero sí en gran medida, por un enfoque directivo
erróneo y por una falta de comprensión de las características de los servicios.
Al surgir los problemas financieros, a los médicos se les urge a concentrarse en las
cuestiones técnicas y profesionales, lo que hacen encantados, como lo haría cualquier
profesional, y a las enfermeras se les pide que no interact ̇en demasiado con los pacientes y
quizá nada con los familiares de éstos. Aquí la intención es, por supuesto, lograr una
utilización más eficaz del tiempo y, como consecuencia de esto, recortar costes.

Estas acciones tienen por consecuencia un nivel inferior de la calidad de los servicios tal y
como la perciben los clientes, los pacientes y sus parientes y amigos. Pero este enfoque de
la gestión tiene un efecto interno mucho más fuerte que, finalmente, también es percibido
por los pacientes. Los empleados, las enfermeras y el personal, en primer lugar, empieza a
sufrir una guerra de papeles. Los pacientes y parientes suelen pedir más, pero los directivos
dicen que no. No se les anima y autoriza a dar un buen servicio. Esto daña el clima interno
con bastante rapidez, que, a su vez, lleva de forma casi inmediata a un deterioro de la
calidad percibida por los pacientes en el servicio. (Esto se me hace muy curioso porque
lo relaciono con el problema que existe con el seguro social vs hospitales privados).
La eficiencia en los costes y el riesgo de caer en la trampa.

Cualquier ahorro de costes inicial resulta ser marginal a la larga. La ausencia de empleados
por enfermedad u otras causas tienden a aumentar. Hay que contratar personal extra, sin la
formación adecuada. El ambiente laboral y la tecnología utilizada no son gestionados con el
cuidado apropiado.
El proceso ilustrado en la Figura 5.1, y de forma superficial el ejemplo del hospital, se puede
denominar trampa de la dirección estratégica de los servicios (comparar con Grˆnroos,
1983a)

Buenos y malos costes.

En el proceso de recuperación y reconversión de Scandinavian Airlines

System, se reconoció la interrelación que existe entre la eficacia externa y la interna
y, por tanto, el impacto diferente de las diversas clases de costes en esos dos tipos
de eficacia. Un par de conceptos, psicológicamente muy importantes, fueron
utilizados por Jan Carlzon y uno de sus consejeros más importantes, Leon Nordin,
de Brindfors Advertising Agency: los conceptos de buenos y malos costes. Los
buenos costes son aquellos que resultan directamente productivos, porque mejoran
la capacidad de la organización para producir servicios de alta calidad y, por tanto,
aumentan los beneficios. Los costes relacionados con el personal de primera linea,
que entra en contacto con el público y con las áreas que apoyan a ese personal son,
en su mayor parte, buenos costes. Además, los costes de formación del personal,
de desarrollo de bienes y servicios, etc., son ejemplos de otros tipos de costes que
casi siempre resultan ser buenos. La relaciÛn entre
esos costes y el aumento de la eficiencia externa es obvia. Los malos costes son
los que se generan en la burocracia innecesaria, la excesiva rigidez de los
escalafones de directivos altos y medios, el exceso de personal staff (asesores
internos y similares) y, por supuesto, las rutinas administrativas y operativas
innecesariamente complicadas y que exigen mucho tiempo.

¿EconomÌas de escala o economías de mercado?.

Sin embargo, la eficacia interna y la productividad del capital y de la mano de obra

no deben seguir siendo los objetivos principales de las medidas directivas. Las
decisiones sobre la calidad percibida por los clientes y la eficacia externa y las
decisiones sobre la eficacia interna tienen que ir de la mano. Este es un cambio
fundamental en los enfoques de la gestión.
Heskett (1987) introdujo el concepto de [economías de mercado] como opuesto a
[economías de escala], para demostrar este cambio en los enfoques de la dirección.
Mientras las economías de escala implican que las ventajas competitivas y los
beneficios se alcanzan mediante una producción a gran escala de productos más o
menos estandarizados para mantener los costes bajos y la productividad alta, las
economías de mercado suponen que se logren beneficios y un margen competitivo
mediante una orientación más cercana al mercado.

Este enfoque satisface, en un alto grado, las características de los servicios y la

naturaleza de la competencia de servicios. La enorme y estratégicamente
fundamental interrelación entre la eficacia interna y externa en la producción de
servicios subraya la importancia de la explotación de las economías de mercado.
Sin embargo, existen situaciones en las que la producción a gran escala es rentable.

Productividad, costes y calidad.

Es imperativo, para la mayoría de las organizaciones de servicios, elevar la

productividad. Sin embargo, con demasiada frecuencia se dice que,
probablemente, la mejora de la calidad de los servicios influye negativamente en la
productividad, y viceversa (Haywood y Pickworth, 1988).

Esta idea está basada en la falta de comprensión tanto de las características de los
servicios como de la naturaleza de las operaciones en el sector servicios. Como se
indica con anterioridad, es muy posible que lo que cueste mucho no sea la calidad,
sino la falta de ella o la baja calidad, que implica la necesidad de introducir acciones
correctivas y trabajo que, en caso contrario, sería innecesario.
Se dijo que, en el contexto de los servicios, hasta el 35 por 100 de los costes
operativos pueden ser producidos por correcciones de los errores de otros; esto es,
por la falta de calidad. Por supuesto, esto implica que la productividad de las
operaciones de la empresa es baja. La eliminación de dichas tareas innecesarias,
mediante la creación de un sistema que minimice los errores, provoca una mejora
fundamental de la productividad. Probablemente no costará mucho más, si es que
cuesta, poner en funcionamiento el nuevo sistema, tecnología infalible y orientada al
cliente y empleados bien formados. Sin embargo, si se hace la calidad mejora y, por
tanto, el aumento de la calidad (eficacia externa) y de la productividad (eficacia
interna) van de la mano.
Como observó Steedle (1988), las mediciones de la productividad que aplican la
mayoría de las empresas de servicios son muy rudimentarias. Una de las principales
razones, quizá la más importante, que explica por que en el sector servicios el
mantenimiento y mejora de la productividad se consideran acciones arriesgadas,
que entran en contradicción con el desarrollo de una mejor calidad, radica en la
orientación a la producción que utilizan, para medir la productividad, la mayoría de
las organizaciones de servicios.

Hay que tener en cuenta la productividad a largo plazo.

También hay que tener en cuenta otro aspecto de la mejora de la productividad. Los
análisis anteriormente mencionados pueden implicar que la empresa, para producir
una calidad aceptable, tenga que realizar inversiones en nueva tecnología y en
formación de su personal con el fin de estar más orientados al cliente. A corto plazo,
por ejemplo, durante los primeros dieciocho o treinta y seis meses, esto puede
incrementar los costes más de lo que se puede esperar que crezcan los
beneficios. Sin embargo, esta perspectiva a corto plazo nunca debe guiar las
decisiones directivas. En los Estados Unidos, al igual que en la mayoría de los
países occidentales, existe una tendencia, muy consolidada, que induce a exigir
resultados rápidos y rechazar medidas que solo produzcan beneficios a largo
plazo, si no generan beneficios a corto plazo. Este es un enfoque devastador y una
de las principales razones por las que las empresas americanas y muchas europeas
tienen problemas con la competencia japonesa y de otros países asiáticos.

Mejora simultánea de la productividad y de la calidad.

Como se ha mostrado aquí, es un error creer que la mejora de la productividad y el

aumento de la calidad de los servicios son contradictorios. Los resultados de
investigaciones recientes indican que la evaluaciÛn moderna de la calidad y los
enfoques de control, por el contrario, pueden mejorar la productividad y, al mismo
tiempo, incrementar la satisfacción del cliente (Groocock, 1987). En los servicios
sucede esto, al igual que en el sector industrial. Todos los pasos dados para mejorar
la productividad de berÌan estar basados en: 1)Una profunda comprensión de lo que
constituye una buena calidad de los servicios, tal y como la perciben los clientes
en los mercados seleccionados; y 2) Un análisis, igualmente profundo, de cómo
funciona la empresa en los momentos actuales para producir esa calidad, que
recursos, humanos y físicos, se necesitan, cuáles son inadecuados o innecesarios y
cuál es el nivel de eficacia o ineficacia de los sistemas y rutinas utilizados. Hay que
identificar y separar los buenos costes y los malos costes. Cuando se compara
estas dos áreas de investigación (la externa y la interna), se establece una base
sólida para mejorar la productividad y la calidad de forma simultánea.

Mejora de las habilidades técnicas de los empleados.El servicio de alta calidad

significa, entre otras cosas, que los empleados saben hacer las cosas de manera
correcta y a la primera vez. Si poseen habilidades inadecuadas, la calidad técnica
del resultado del proceso del servicio se deteriora. Sin embargo, al mismo tiempo,
los clientes tendrán que esperar más y ser más activos, para recibir una calidad
técnica aceptable. Además, percibirán la falta de habilidades y la correspondiente
torpeza por parte de los empleados. Todos estos aspectos de las interacciones con
la empresa reducen la percepción de la calidad funcional del proceso interactivo. Al
mismo tiempo, esta falta de habilidades y la necesidad de medidas correctoras y de
repetición de actividades también perjudican a la productividad. En consecuencia, la
mejora de las habilidades técnicas del personal puede ser un medio de mejorar
simultáneamente la calidad y la productividad.

Orientación hacia el servicio en la actitud y el comportamiento de los

empleados. La falta de interés por un buen servicio y la actitud y el comportamiento
poco amistosos y negativos por parte del personal tienen un importante impacto
negativo en el aspecto funcional de la calidad percibida en los servicios. Además,
esto provoca una disminución de la productividad. Los clientes enfadados, con sus
reacciones tienden a crear problemas a los empleados, lo cual ralentiza el proceso
del servicio. Además, los clientes enfadados e insatisfechos pueden quejarse, bien
en el momento, bien posteriormente, lo cual produce un trabajo extra y perjudica la
productividad. Por otra parte, los empleados orientados a los servicios aumentan la
percepción de la calidad y hacen que los clientes respalden la productividad también
con sus acciones. Por supuesto, si, por ejemplo, los empleados dedican una
cantidad excesiva de tiempo a cada cliente, lo que no reporta beneficios ni siquiera
a largo plazo, surgir· un problema de productividad.

Hacer que los sistemas y la tecnología respalden más a los empleados y/o la
participación de los clientes. Si las rutinas y sistemas operativos utilizados se
consideran complicados, difíciles de tratar o, incluso, de comprender, pueden
crear problemas a los empleados, a los clientes,o ambos. Hensel (1988) se refiere al
ejemplo de AAA Florida/Georgia, que ilustra como una mejora de los sistemas, que
estuvo basada en el uso de tecnologías mas avanzadas, incrementa la posibilidad y
la motivación, tanto de los empleados como de los clientes, de cumplir con sus
papeles en el proceso productivo del servicio. En un momento dado, hasta el 40 por
100 de las llamadas telefónicas recibidas por el ERS (línea para servicios
urgentes), gestionado por AAA Ronda/Georgia, no eran llamadas dirigidas al
ERS. Los clientes utilizaban el número ERS impreso en sus tarjetas de socios para
acceder a otros servicios de AAA. Para los empleados, esto creaba dificultades para
cumplir los estándares del servicio a los clientes y les hacía estar innecesariamente
ocupados, lo que no les permitía atender a los clientes como era debido.

La industrialización de las operaciones del servicio. La aplicación de métodos

de operaciones propios del sector industrial como medio para mejorar los servicios
fue sugerida en los setenta por Levitt (1972 y 1986). En general, la industrialización
de un servicio significa sustituir a las personas por tecnología y automatización.
Los cajeros automáticos y las máquinas expendedoras de seguros son ejemplos de
dicho enfoque de industrializaciÛn. En algunos casos, esta es una forma apropiada
de mejorar tanto la calidad de los servicios como la productividad. Actualmente, esta
forma de industrializar los servicios funciona bien, cuando los bancos pequeños
ofrecen cajeros automáticos a los clientes que, por ejemplo, quieren retirar dinero de
sus cuentas con la comodidad que ofrece dicho sistema automatizado, pero ofrecen
un servicio personalizado cuando quieren ingresar dinero o hablar de sus problemas
financieros.

Aumento de la cooperación de los clientes en el proceso productivo de los

servicios. Otra forma de mejorar la productividad y la calidad es centrándose en la
influencia de los clientes en el proceso productivo. En principio, hay dos formas de
hacerlo. En primer lugar, se pueden introducir más elementos de autoservicio.
Sin embargo, es extremadamente importante que esto no se haga sólo por razones
internas de eficacia. Los clientes tienen que ver beneficios bastante importantes en
su participación en los procesos de autoservicio. Si no ven esos beneficios, se
resiente la calidad percibida. Hay que recompensar a los clientes por participar en el
autoservicio, y hay que motivarlos a hacerlo. El otro aspecto para mejorar la
productividad y la calidad mediante la atención a la participación del cliente es
mejorar las habilidades de participación de los clientes. A veces, éstos no saben
exactamente lo que se supone que deben hacer o decir, o cómo deben rellenar los
impresos, etcétera. Esto tiene un impacto negativo en el aspecto de la calidad
funcional; también puede afectar a la calidad técnica del resultado. Además, es
necesario que los empleados dediquen más tiempo a hacer que los clientes
cumplan su papel en el proceso productivo. Por consiguiente, la productividad
también disminuye. Unos clientes mejor informados se sienten más seguros,
cometen menos errores y necesitan menos atención innecesaria por parte de los
empleados.
El resultado final es que quedan más satisfechos con el servicio. Al mismo tiempo,
hay un efecto doble en la productividad. Los clientes aceleran el proceso productivo
y, por consiguiente, mejoran la productividad y los empleados pueden servir a más
clientes, lo que también incrementa la productividad.
Reducción de la descoordinación entre la oferta y la demanda. Los bienes
pueden almacenarse, si la demanda es baja; los servicios no. Las consecuencias de
esta característica de los servicios fueron apuntadas por Sasser (1976) a mediados
de los años setenta. Si el gráfico de la demanda tiene puntos altos y bajos, la
calidad de los servicios será buena en el segundo caso, mientras que en el primero
el hecho de que se presenten demasiados clientes al mismo tiempo producirá largas
colas, mayores tiempos de espera, menos atención personal, etcétera. Al mismo
tiempo, la productividad será baja, porque con demasiada frecuencia la empresa
tendrá recursos desocupados. Por tanto, la reducción de la descoordinación
entre la oferta y la demanda es una forma de hacer que la calidad sea mejor y más
consistente y de mejorar la productividad si últimamente. La utilización de
empleados a tiempo parcial puede ser una forma de hacer esto, pero no siempre
tiene éxito.

Los servicios y la ecuación de los beneficios.

Las reglas fundamentales del sector industrial, a las que nos referimos con anterioridad,
están destinadas, por supuesto, a mejorar la rentabilidad. Es axiomático
afirmar que la rentabilidad es igual a ingresos menos costes. Lo que no es axiomático, sin
embargo, es afirmar cómo y porqué los medios influyen en los ingresos y en los costes.
La figura 5.2 ilustra, de forma simplificada, como se espera que sea la ecuación de los
beneficios desde un punto de vista tradicional.
En el sector industrial, la producción, incluyendo los recursos productivos utilizados, así
como los procesos productivos y la administración, incluyendo administración general,
personal, investigación y desarrollo, formación, procedimientos de planificación de
presupuestos, etc., son considerados, principalmente, funciones generadoras de costes. Su
influencia inmediata en los beneficios se considera mínima.

En esta forma de pensamiento no se considera la interrelación que existe entre la

eficacia interna y la eficacia externa, ni tampoco se hace una distinción entre los
buenos costes y los malos costes. Como se ha observado antes, en la fabricación
de bienes, a menudo, esta suposición es cierta. En este caso, la alta productividad
de la mano de obra y del capital mantiene los costes bajos y, por tanto, conduce
también a la rentabilidad.

Como observaron Lovelock y otros (Lovelock Et al., 1981), la gestiÛn de las

operaciones y la gestión de personal están, por lo menos, interrelacionadas con la
gestión del marketing en un contexto de servicios. Sigue siendo válido el punto de
vista de Drucker (1973,p. 62) respecto a que, desde el punto de vista de los clientes,
la influencia del marketing en los resultados de la empresa son tan importantes que
no debe ser gestionada como una función separada de la empresa. Demostramos
en la Figura 5.3 que las decisiones referentes a la producción y a la administración
no solo afectan a la eficacia interna y a los costes, sino que también influyen en la
eficacia externa y en los ingresos. Por consiguiente, el orden de la ecuación de los
beneficios cambia completamente. No hay que olvidar los efectos generadores de
ingresos de esos recursos en la estructuración de la filosofía que guíe el proceso de
planificación estratégica y la toma de decisiones. Como también se muestra en la
Figura 5.3, no se deberían tomar decisiones que influyen simultáneamente en la
eficacia interna y externa antes de haber considerado y analizado los efectos
generadores de ingresos y los efectos generadores de costes. Los buenos costes,
que son generadores de ingresos, y los malos costes, que fundamentalmente
aumentan la burocracia, deberían mantenerse separados y tratados de formas
diferentes. En la Figura 5.3 se demuestra claramente la existencia simultánea de la
calidad percibida (eficacia externa) y la consideración de la productividad (eficacia
interna). Además, como las relaciones con los clientes deberÌan ser, según el
concepto de marketing, consideradas como el punto de partida de la planificación,
los efectos de la planificación sobre la eficacia interna pueden ser considerados
como los más importantes.

La industrialización de la producción de los servicios al modo industrial puede

hacerse en la parte realmente invisible de la organización. Sin embargo, cuando se
discuten las ventajas que se quieren alcanzar mediante la industrialización,
normalmente no se considera esta circunstancia (Levitt, 1972 y 1976; Bonoma y
Mills, 1979). En las otras partes de la organización hay que aplicar la
industrialización con mucho más cuidado si se quieren ahorrar costes sin dañar la
calidad de los servicios y la generación de ingresos (comparar con el análisis
anterior sobre buenos costes y productividad, respectivamente).

La estrategia orientada a los servicios.

En su lugar, los directivos deberían centrarse en las interacciones y relaciones

con los clientes. Ante todo, los efectos sobre la eficacia externa y las relaciones
con los clientes deberÌan guiar las decisiones que se van a tomar. Por supuesto, no
se deben pasar por alto las consideraciones de costes y las implicaciones en la
productividad y en la eficacia interna. El interés de la organización por mejorar la
eficacia interna debería centrarse en las áreas que sean totalmente invisibles para
los clientes.Y siempre habrá que hacer una distinción entre costes buenos y costes
malos. En especial, debería asignársele la más alta prioridad a las preocupaciones
de la organización en el área de las funciones interactivas, pero también a las de
apoyo, a la eficacia externa y a la calidad del servicio. En nuestro ejemplo, la mejora
de las interacciones comprador-vendedor mediante el aumento del espacio de los
asientos de los aviones, una mejora de la comida y de otros servicios a bordo, y el
ofrecimiento a los empleados de una formación apropiada en lo que respecta al
contacto con los clientes, por mencionar solo algunas posibilidades, probablemente,
llevarÌan a una mejora de la calidad de los servicios desde el punto de vista de los
clientes.

Los beneficios para los clientes de una estrategia de servicios.

Un buen servicio significa beneficios seguros para el cliente. Especialmente, los

clientes industriales pueden calcular estos beneficios y ver sus resultados en los
niveles de rentabilidad. Los clientes pueden percibir, mas que ver, estos beneficios
en sus bolsillos.
Si el nivel de calidad funcional es alto y la cooperación entre las dos partes es fluida,
pueden distinguirse tres fuentes de reducción de costes:
1. Se necesitan menos recursos para mantener los contactos con el vendedor.
2. La persona (personas) implicada en los contactos con el vendedor necesitará
menos cantidad de su tiempo para encargarse de estos contactos.
3. Psicológicamente resulta menos exigente mantener estos contactos con el
vendedor, lo que a su vez aumenta la capacidad mental que se puede utilizar en
otras tareas.

El concepto del servicio

Cada proveedor de servicios necesita algunas directrices maestras para realizar su
tarea. Sobre todo, se utiliza el concepto de misión de la empresa para determinar en
qué mercados debería operar la empresa y qué tipo de problemas debería intentar
resolver. Heskett (1986 y 1987) utiliza el término visión de los servicios para
referirse a una misión de la empresa orientada a los servicios.
Dentro del marco de la misión de la empresa hay que desarrollar lÌneas maestras
concretas. Estas se pueden denominar concepto del servicio.

La implantación de una estrategia de servicios exige medidas apropiadas en el nivel

operativo. Aquí deberíamos observar que puede perseguirse una estrategia de
servicios mediante la adopción de medidas de muchas clases. Lo que se necesita
es un nuevo tipo de pensamiento y [saber hacen] de los servicios. Las viejas reglas
y formas de pensamiento pueden confundir a los directivos y dejar sin explotar
muchas oportunidades.
En principio, se puede incrementar la influencia del servicio en las relaciones con los
clientes de tres formas:
1. Desarrollo de nuevos servicios para ofrecer a los clientes.
2. Activación de los servicios o elementos de servicios existentes en una relación
comercial.
3. Transformación de los componentes físicos en un elemento de servicios en la
relación con los clientes.

La gestión de los servicios: Un enfoque orientado al servicio para la dirección

La gestión de los servicios es:
1. Comprender el valor que reciben los clientes al consumir o utilizar las ofertas de
la organización y como los servicios contribuyen a ese valor, ya sean solos o
combinados con bienes físicos u otros tipos de elementos tangibles; esto es,
entender cómo se percibe la calidad total en las relaciones con los clientes y cómo
esta cambia con el tiempo.
2. Entender cómo la organización (personal, tecnología y recursos físicos, sistemas
y clientes) podrá producir y entregar ese valor o calidad;
3. Entender cómo se debería desarrollar y dirigir la organización para que se
alcance el valor o calidad pretendida.
4. Hacer que la organizaciÛn funcione para alcanzar ese valor o calidad y se
satisfagan los objetivos de las partes implicadas (la organizacion, los clientes, otras
partes, la sociedad, etc.).

Un enfoque de la gestiÛn de los servicios cambia el centro de atención general de la

dirección, tanto en las empresas de servicios como en las empresas industriales:
1. Del valor basado en el producto al valor total en las relaciones con los clientes.
2. De las transacciones a corto plazo, a las relaciones a largo plazo.
3. De la calidad (la calidad técnica del resultado) del producto esencial (bienes o
servicios), a la calidad total percibida por el cliente al consolidar las relaciones con
los clientes.
4. De la producción de la solución técnica (o calidad técnica de un bien o servicio)
como proceso clave de la organización, al desarrollo de la calidad total y la calidad
total como proceso clave.

La gestión de los servicios: Un cambio en el enfoque de los principios de la

gestión.

Hay dos cambios básicos y fundamentales, implícitos en los principios de gestión de

los servicios, cuando se la compara con el enfoque tradicional de gestión del sector
industrial. Estos
son:
1) se pasa, de centrar el interés en las consecuencias internas, a preocuparse
por las consecuencias externas de las decisiones ; y
2) Se pasa de centrar la atención de la gestión en la estructura a centrar en los
procesos.

La ecuación de los beneficios y la lógica de la gestión. Como se ha discutido

con cierto detalle en este capítulo, la perspectiva económica general o la lógica de la
gestión cambian de la gestión de la eficacia interna y la productividad del capital y la
mano de obra a la gestión de la eficacia total, en la que la calidad percibida por el
cliente conduce a la rentabilidad.
La autoridad para la toma de decisiones. Debido a las caracterÌsticas de los
servicios (por ejemplo, la inseparabilidad de partes fundamentales de la producción
y el consumo) y las facetas de la calidad de los servicios percibida por los clientes
(por ejemplo, la exigencia de flexibilidad y capacidad para la solución de problemas),
las decisiones relacionadas con la forma en que se piensa que se debe realizar la
operación del servicio, deben ser tomadas lo más cerca posible del área y momento
en los que se produce la interrelación entre la organización y sus
clientes.Idealmente, a los empleados de primera línea, que se implican en la gestión
de los momentos de la verdad que son propios de la interrelación,se les debería
delegar suficiente autoridad para que puedan tomar decisiones en el acto.
La estructura organizativa. Tradicionalmente, los enfoques organizativos se han
centrado en construir y mantener estructuras en las que la gestión se ejecuta por
medio de procesos que implican un control inflexible, de tipo legislativo]. Esto
produce, a menudo, una falta de flexibilidad, dispara las tendencias centralizadoras
y es un obstáculo para el flujo vertical de información de la organización.
Organizativamente, la gestión de los servicios cambia la perspectiva desde los
procesos y controles basados en la estructura a cómo alcanzar la mejora de la
eficacia externa con una eficacia interna aceptable.

Supervisión y control. En los enfoques tradicionales de gestión, los sistemas de

supervisión están muy relacionados con el control de la capacidad de la organización y sus
diversas partes a la hora de realizar sus tareas de acuerdo con estándares
predeterminados. Si éstos se satisfacen, el empleado, o grupo de empleados, ha actuado
de forma satisfactoria y, quizá, incluso, sean recompensados.

El enfoque de las mediciones. Lo que se controla, y quizá se recompensa, tiene que

ser, de una u otra forma, medido antes. Aquí, la perspectiva se debe también cambiar o, al
menos, extender. Las señales finales del éxito son la satisfacción de los clientes con la
calidad total percibida y los resultados del ejercicio. Por tanto,de acuerdo con los principios
de la gestión de los servicios, para los enfoques de supervisión y los sistemas de
recompensa orientados a los servicios hay que medir tanto la satisfacción del cliente con la
calidad de los servicios como las tareas que aumentan la satisfacción.

Resumen
Existen beneficios claros y bien definidos para el cliente cuando se procura implantar una
estrategia de servicios. Sin embargo,el hecho de implantarla exige un considerable nivel de
conocimientos diferentes; un [saber hacer sobre los servicios] por parte de los directivos, así como
de los que intervienen en el desarrollo de la estrategia del servicio.
Las cuestiones de calidad, productividad y rentabilidad tienen que ser tratadas de manera distinta de
como se haría en un contexto industrial tradicional. Por supuesto, esto se debe a las características de
los servicios y a la diferente naturaleza de las relaciones con los clientes en un contexto de servicios.
La sabiduría popular sobre la gestiÛn que se aplica en una empresa industrial tradicional puede
resultar una trampa para una empresa de servicios o para el fabricante que persigue una estrategia de
servicios. El [imperativo del sector servicios] y la gestión de la calidad percibida por el cliente
constituye en el núcleo de la gestión de los servicios.