Kodak, 130 años de historia.

La Eastman Kodak Company, popularmente conocida como Kodak, fue fundada

en 1888. Su éxito inicial se debió a la introducción del carrete de papel en el
mercado, reemplazándolas placas de cristal que se empleaban hasta entonces, así
como al lanzamiento de las primeras cámaras que empleaban carretes circulares. Su
lema en aquella época describe bastante bien su propuesta de valor: "Usted aprieta
el botón, nosotros hacemos el resto".
Desde su aparición, Kodak lideró el desarrollo comercial de la fotografía. Gracias a
innovaciones tecnológicas que gozaron de ciclos de vida extensos, Kodak disfrutó
durante130 años de una posición envidiable en el mercado. Un líder con todas las
de la ley, casi un monopolio (70% de cuota de mercado en los años 90) que le
permitió emplear una estrategia orientada a la alta rentabilidad.
Kodak llegó a ocupar la posición no.18 en la lista Forbes de mayores empresas
norteamericanas. Esta situación cambió con la llegada del siglo XXI. Para entender
la dimensión del desastre, basta decir que la acción de Kodak en el año 2004 cotizaba
a 30 USD y que en 2012 se desplomó hasta los 27 centavos. ¿Qué factores explican
esta debacle? ¿Cómo una empresa líder durante 130 años puede desmoronarse como
un castillo de naipes en menos de una década?
He aquí algunas explicaciones, extraídas de los múltiples estudios de este caso que
se han realizado hasta la fecha (por ejemplo, el de Eduardo Esteva o el de Camilo
Matiz).
La misión de Kodak era y es "proveer a sus consumidores con las soluciones
necesarias para capturar, almacenar, procesar, generar y comunicar imágenes
donde sea y cuando sea".
Resulta sorprendente: una misión así debería haber impulsado a Kodak a sumarse,
cuando no a liderar, el desarrollo de la fotografía digital. Sin embargo, Kodak actuó
en primera instancia de forma excesivamente conservadora ante la irrupción de las
nuevas tecnológicas. Y cuando las cosas se complicaron, en lugar de inspirarse en
su misión para reaccionar, buscaron refugio en subsectores en los que seguir
rentabilizando su antiguo know-how (imagen médica, impresión rápida, impresión
de libros bajo demanda...) en lugar de afrontar las dificultades y ser fieles a sí
mismos.
El caso Kodak Orientación a la rentabilidad, no al cliente.

¿Sabías que en 1996 Kodak ya contaba con un modelo de cámara fotográfica digital?
Sin embargo, la dirección de Kodak cuestionaba que la fotografía digital pudiese
reemplazar a la fotografía tradicional.
Éste es un error recurrente en las grandes fallidas empresariales: la resistencia al
cambio y la argumentación sesgada de directivos que lleva a las empresas a rechazar
la realidad que se avecina. La historia está plagada de frases lapidarias que muestran
la incapacidad de una gran mayoría de empresarios de dimensionar correctamente
la magnitud de un cambio social: "el cine con sonido es una moda pasajera", "la
gente no necesita ir todo el día con un teléfono en el bolsillo", "los coches eléctricos
no tienen futuro”, ...
Kodak tuvo la oportunidad de liderar la revolución digital en los 90, pero optó por
seguir exprimiendo la vaca lechera de la fotografía tradicional. El negocio de los
carretes y el revelado era altamente rentable, mientras que la fotografía digital
implicaba un concepto "do it yourself" que requería pensar en nuevos modelos de
negocio.
Sin embargo, ¿acaso el hecho de que el nuevo mundo digital no fuese tan rentable
justificaba la decisión de aferrarse al negocio de siempre? La respuesta es NO. Si
Kodak no daba el salto, otros lo iban a dar. Y siempre es mejor pasar de un negocio
grande a uno mediano, que quedarse con un negocio inexistente.

Empresas como Canon, Nikon o Sony dieron ese salto. Tenían poco que perder y
su estrategia fue mucho más atrevida. Cuando Kodak quiso reaccionar, ya no era
nadie en el mundo de la fotografía digital.

Infravalorar a los competidores.

Hemos visto este fenómeno numerosas veces. Siempre que hablamos con personas
empleadas en empresas líderes de su sector (ya sea banca, telecomunicaciones,
seguros, búsquedas en internet...) se percibe cierto complejo de superioridad. Es un
fenómeno curioso, en cierto modo comprensible.
Las empresas "ganadoras" generan una fuerte cultura empresarial que impregna a
todos sus colaboradores y que, en el fondo, puede hacer la empresa más débil.
Kodak subestimó a sus competidores. O sobrestimaron el poder de su marca,
pensando que podrían sumarse a la carrera digital en cualquier momento y gozar
de ventaja sobre sus competidores por el simple hecho de ser Kodak. Se
equivocaron, el consumidor aprendió pronto quiénes eran los referentes en la era
digital, y Kodak no estaba entre ellos.