Nvo Módulo 1 Gestión Pública y Ley Del Servicio Civil

Diplomado Especializado
GESTIÓN PÚBLICA Y
LEY DEL SERVICIO
CIVIL
MÓDULO 1
Módulo: 1
MONITOREO DE LA
LA MODERNA GESTIÓN PÚBLICA
CONTAMINACIÓN DEL AGUA,
AIRE Y SUELO
MÓDULO - I LA MODERNA GESTIÓN PÚBLICA
Instituto de Capacitación y Desarrollo Profesional - ICDPRO

GESTIÓN PÚBLICA Y LEY DEL SERVICIO CIVIL MÓDULO - I
PRESENTACIÓN
El diplomado permitirá a los participantes conocer las políticas y prácticas en la

moderna Gestión Pública, así como incorporar competencias que les permitan
desenvolverse en el complejo entorno técnico-político de la misma. Nuestro programa
desarrolla a profundidad los conocimientos para implementar la Ley del Servicio Civil.
3
Como parte de la modernización del estado, la Autoridad Nacional del Servicio Público
('SERVIR') se creó para mejorar la función pública a través de un servicio público
meritocrático y eficiente. En línea con este objetivo, se promulgó la Ley N ° 30057, la
Ley de Servicio Civil, que establece un nuevo régimen para las personas que prestan
servicios en el estado, así como para aquellos que son responsables de su
administración, el ejercicio de sus poderes y los de las autoridades. La prestación de
servicios es responsable. Esta reforma requiere que el personal de recursos humanos
esté capacitado para ayudar a sus respectivas unidades a realizar la transición al
nuevo sistema de servicio civil.
En sintonía con tal objetivo se emitió la Ley Nº 30057, Ley del Servicio Civil, que
establece un nuevo régimen para las personas que prestan servicios en el Estado, así
como para aquellas personas que están encargadas de su gestión, del ejercicio de sus
potestades y de la prestación de servicios.
Esta reforma demandará que el personal de RRHH se encuentre capacitado para guiar
a sus respectivas entidades hacia el tránsito del nuevo régimen del servicio civil.
Asimismo, al completar nuestro Diploma en Servicio Civil el participante habrá

adquirido una visión integral y moderna de la vinculación entre una gestión estratégica
de los recursos humanos y el Estado.
Así, también el alumno habrá adquirido experticia en la planificación e implementación

de los regímenes laborales públicos generales del Decreto Legislativo 276 y 728, CAS y
la nueva Ley del Servicio Civil.
Algunas de las finalidades que también persigue esta especialización es la de capacitar

a funcionarios públicos para que puedan dar a los usuarios respuestas rápidas,
efectivas y eficaces; colocando algunas técnicas actualizadas sobre el modo en el que
se va a ejercer la labor.
Como es bien sabido, el Servicio Civil, fue creado principalmente en pro de

simplificación de trámites y rapidez de respuestas cuando el ciudadano acuda a todos
Instituto de Capacitación y Desarrollo Profesional– ICDPRO

los sectores del Estado, es este mismo el que ha gestionado mecanismos de modernidad
actualizando las leyes peruanas y adaptándolas a la era que vivimos.
ICDPRO

NUESTROS OBJETIVOS
PRIMER OBJETIVO
5
Explicar los aspectos fundamentales de
la moderna gestión pública.
SEGUNDO OBJETIVO
Explicar y analizar la gestión por
resultados, enfatizando su aplicación en el
campo administrativo
TERCER OBJETIVO
Explicar y analizar algunos aspectos

introductorios de la Ley Servir.


SUMARIO GENERAL
Capítulo Primero ...................................................................................................................11

LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA ...........................................................................................11
7 1. ASPECTOS INTRODUCTORIOS .................................................................................11
3. PLAN DE ACCIÓN DE UN GESTOR PÚBLICO .........................................................15
4. MEDICIONES DEL RENDIMIENTO .............................................................................17
5. EL CDG: OBJETIVO Y FUNCIONES PRINCIPALES ................................................20
6. LOS CDG EN EL MUNDO .............................................................................................24
7. LOS CENTROS DE GOBIERNO Y LAS UNIDADES DE CUMPLIMIENTO ...........26
8. EL CENTRO DE GOBIERNO (CDG) EN EL PERÚ ...................................................27
Capítulo Segundo..................................................................................................................40
GESTIÓN POR RESULTADOS ...............................................................................................40
1. INTRODUCCIÓN .............................................................................................................40
2. LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA (NGP) .......................................................................42
3. OBJETIVO DE LA GESTIÓN POR RESULTADOS....................................................43
5. DESAFÍOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR RESULTADOS
GPR EN EL SECTOR PÚBLICO ...................................................................................50
6. SOSTENIBILIDAD DEL MODELO DE GESTIÓN POR RESULTADOS .................59
7. PROMOVER LOS PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS EN LA GESTIÓN POR
RESULTADOS .................................................................................................................61
8. GESTIÓN POR PROCESOS .........................................................................................63
9. LA GESTIÓN POR PROCESOS Y LA CALIDAD DE LA GESTIÓN PÚBLICA ......65
10. CALIDAD DE LAS CONTRATACIONES ......................................................................65
11. REQUERIMIENTOS NECESARIOS PARA IMPLEMENTAR POLÍTICAS DE
GESTIÓN POR PROCESOS .........................................................................................66
12. PROMOVER LA GESTIÓN POR PROCESOS EN TODA LA ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA ...........................................................................................................................70
13. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS .........................................................................71
14. PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA GESTIÓN PROCESOS ............................................72
15. OBJETIVO DE LA GESTIÓN POR PROCESOS ........................................................74
16. MAPA DE PROCESOS ..................................................................................................74

17. PROPIETARIO DEL PROCESO ...................................................................................75

18. ETAPAS DE LOS PROCESOS .....................................................................................76
19. MACROPROCESOS.......................................................................................................79
20. CONSISTENCIA DE LOS PROCESOS .......................................................................79
21. MEJORAS DE LOS PROCESOS ..................................................................................80
22. ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL (ANTES ESTRUCTURA ORGÁNICA) .....80
23. TIPOS DE PROCESOS ..................................................................................................80
24. ¿CUÁLES SON LOS BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR LA GESTIÓN POR 8
PROCESOS, PARA LAS ENTIDADES? ......................................................................84
25. EVALUACIÓN DE RESULTADOS ................................................................................85
26. GLOSARIO DE DEFINICIONES ...................................................................................87
EVALUACIÓN
BIBLIOGRAFÍA

9 Capítulo
Primero
LA NUEVA GESTIÓN
PÚBLICA

10

11
1 Capítulo
Capítulo Primero
LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA
1. ASPECTOS INTRODUCTORIOS
Politólogos, legisladores, educadores, ejecutivos de empresas, abogados,

consumistas —prácticamente todos, a veces parece— piden una mejor gestión
pública. Para los empresarios, la necesidad es especialmente importante
porque se sienten rodeados de instituciones gubernamentales con las que
están legalmente obligados a interactuar.
Pero el entusiasmo por el buen gobierno es una cosa; comprender la

naturaleza de la misma, por no hablar de lograrlo, es otra. A menudo
parecemos suponer que una gestión eficaz en el sector público tiene las
mismas cualidades básicas que una gestión eficaz en el sector privado.
Sin embargo, varios años después de Watergate, los estadounidenses todavía

están irritados por los actos de un presidente que afirmó haber tenido un
cuidado considerable para mantener su oficina como un negocio. Para él, eso
significaba que no había filtraciones, lealtad absoluta a la organización,
jerarquía estrecha en la estructura y las operaciones, y una sola voz
coordinada en las relaciones con otras organizaciones y el público. Algunos
observadores han tomado las consecuencias de la Casa Blanca de Nixon como
evidencia no solo del fracaso personal involucrado, sino también de la debilidad
inherente de aplicar un modelo de negocio a la actividad gubernamental.

Si de hecho una buena gestión empresarial es cualitativamente diferente de

una buena gestión gubernamental, necesitamos repensar algunas de nuestras
expectativas de los funcionarios públicos, así como muchas nociones comunes
de desempeño gerencial y capacitación en el gobierno. Como individuos y
agentes de sus empresas, los empresarios no deben hacerse ilusiones de que
existan similitudes entre su trabajo y las tareas de los administradores públicos.
Para comparar la gestión en los dos sectores, comencemos con una definición 12
común y un ejemplo que los empresarios reconocerán fácilmente. La gestión se
define comúnmente en algunos términos como "el logro del propósito a través
del esfuerzo organizado de otros". Un ejecutivo de negocios lleva a cabo el
propósito de la corporación mediante la construcción y modificación de
estructuras, sistemas y relaciones de la organización a través de los esfuerzos
de los hombres y mujeres que él (o ella) recluta. Como Chester I. Barnard, ex
presidente de New Jersey Bell Telephone Co., señaló hace años, la efectividad
de una corporación se puede medir por el grado en que logra su propósito.1 Su
eficiencia se puede medir por si los individuos están dispuestos a servir como
trabajadores, accionistas, banqueros y / o clientes.
Una muy buena medida de eficiencia, como todos sabemos, es el beneficio. El

hecho de que lo primero que esperamos que hagan los gerentes de negocios
es administrar de manera rentable colorea nuestras expectativas de ellos, de lo
que hacen, así como de qué tan pronto lo hacen.
Por ejemplo, IBM tardó unos diez años en concebir y construir la serie 360 de
computadoras. El esfuerzo comenzó después de que Thomas Watson, Jr. se
convirtiera en director ejecutivo en 1956, cuando IBM era predominantemente
un comercializador y un ensamblador de computadoras. El concepto de la serie
360 fue revolucionario. Significó formular una nueva estrategia corporativa.
Condujo a una reorganización importante, la ruptura del poder del comercio
mundial de IBM (para que el desarrollo pudiera proceder sobre una base
mundial e integrada), la entrada de IBM en la fabricación de componentes (para
proteger sus circuitos patentados), la introducción de la capacidad de "tiempo

compartido" y el surgimiento de una generación joven y talentosa de gerentes

comprometidos con la noción de compatibilidad entre computadoras.
De 1956 a 1966, IBM hizo justo lo que se supone que debe hacer una
corporación bien administrada. Logró su propósito: ganar liderazgo en la
industria. Por lo tanto, cumplió con la prueba de efectividad. Además, durante
esa década sus ejecutivos, otros empleados y accionistas se beneficiaron. Por
13 lo tanto, cumplió con la prueba de eficiencia. Habiendo logrado cumplir con
ambas pruebas, la gerencia estuvo por encima del desafío para su elección de
una nueva estrategia y el tiempo requerido para llevar a cabo la estrategia.
El ejemplo de IBM tipifica nuestras expectativas de negocio en general. Pero,

¿qué pasa con la gestión en el sector público? El difunto profesor Wallace S.
Sayre de la Universidad de Columbia sugirió una vez que "la administración
empresarial y gubernamental son iguales en todos los aspectos sin
importancia". Sobre la base de la discusión anterior, es relativamente fácil
demostrar que tenía razón.
Sayre tenía razón en la primera mitad de su aforismo, porque es cierto que

podemos hablar útilmente sobre el papel del ejecutivo público en términos de
propósito, organización y personas. Pero cuando llegamos al contenido de
esas palabras, la similitud termina. Al igual que una empresa, se espera que
una organización pública sirva a la sociedad. Pero sin un mercado para
determinar la efectividad, el proceso de medición se vuelve difuso y complejo.
Además, si los ejecutivos de una organización pública efectiva distribuyen los
recursos excedentes que controlan (es decir, el exceso de ingresos sobre los
gastos) entre los ejecutivos cuyas habilidades producen el excedente, los
funcionarios son encarcelados cuando son aprehendidos.
Además, cualquier buen político de Tammany le dirá lo que algunos "científicos

sociales" acaban de descubrir: a saber, que los resultados más importantes de
la actividad pueden estar relacionados no con los propósitos declarados de la
organización, sino más bien con la forma en que se logra ese propósito, en
particular, con la forma en que se distribuyen los ingresos llamados "costo de

operación". Para poner el punto en extremo, se podría concebir un programa

de bienestar efectivo en el que el 85% de los fondos recibidos se destinarían a
gastos operativos. Si los propios operadores estuvieran en el bienestar de no
ser por el programa, no importaría tanto que los receptores externos obtuvieran
solo el 15% de los fondos.
¿Qué significa propósito en el sector público? Al igual que en el sector privado,

el motivo administrativo es el interés propio, pero el motivo organizativo 14
declarado no lo es. La clara relación entre la visión externa de una organización
en términos de sus logros y la visión interna de los arreglos administrativos se
rompe. El administrador que encuentra un "producto" para mantener viva la
Administración de Electrificación Rural es criticado como un burócrata
recalcitrante, un preservador de empleos innecesarios. Aunque puede motivar
el éxito administrativo, el interés propio se considera venal. Además, el jefe del
ejecutivo de una organización pública puede no tener un presunto derecho a
establecer un propósito; puede ser dado por la legislación.
Aún más difícil de hacer frente es el hecho de que los cambios en la

organización formal y los sistemas que son las principales fuentes de influencia
gerencial en las grandes corporaciones están solo marginalmente disponibles
para el ejecutivo público y solo pueden usarse a un costo político considerable.
La estructura de las agencias públicas generalmente está dictada por la
legislación. Además, la selección y compensación de las personas, una
importante herramienta empresarial, está controlada casi universalmente por
un sistema de administración pública.
2. GESTIÓN PÚBLICA VS. GESTIÓN PRIVADA
Independientemente de cómo se defina y delinee la gestión en el sector

público, difiere de la gestión empresarial en varias formas importantes. Los
gerentes del sector público con frecuencia deben:
 Aceptar metas que son establecidas por organizaciones distintas a la

suya.

 Operar estructuras diseñadas por grupos distintos al suyo propio.
 Trabaje con personas cuyas carreras están en muchos aspectos fuera

del control de la gerencia.
 Lograr sus objetivos en menos tiempo del permitido a los gerentes

corporativos.
15
 Examinemos algunas realidades de la gestión pública y veamos cuán
importantes pueden ser estas diferencias.
3. PLAN DE ACCIÓN DE UN GESTOR PÚBLICO
Para comenzar, considere el contraste en el comportamiento de los ejecutivos

públicos y privados al asumir el cargo. El gerente privado generalmente es
promovido desde dentro de la organización. Él (o ella) sabe que para alterar la
dirección de la corporación necesita cambiar la estructura de la organización y
su gente. Hacerlo suele ser su primer movimiento. Casi sin excepción, hace
cambios entre las personas clave que le reportan y modifica sus trabajos.
En contraste, uno puede describir a los funcionarios públicos como personas

externas que ingresan al cargo con objetivos políticos preciados, logran poco y
dejan el cargo con deseos incumplidos de reforma estructural; porque, para
lograr importantes objetivos políticos que tienen que ver con el debido proceso
y la capacidad de respuesta al electorado, los Estados Unidos casi han negado
al ejecutivo público las herramientas de gestión. Es casi cierto que los recursos
habilitantes del ejecutivo de negocios -estructura y personas- son las
limitaciones del ejecutivo público.
Entonces, ¿cómo puede el administrador público lograr sus fines? En primer

lugar, debemos recordar cuáles son sus objetivos: al igual que el gerente
privado, busca una parte de las recompensas generadas por la actividad de su
organización. Dado que esta parte no puede incluir las ganancias del gobierno,
generalmente busca objetivos como el salario, los requisitos del cargo y las
recompensas intangibles de servir al público. Las recompensas intangibles

pueden ser efímeras o reales, pero ideológicamente son tan importantes en el

sector público como el afán de lucro en los negocios. Los intangibles incluyen
influir en la política, cambiar la dirección de los eventos y ayudar a los demás.
Común a todos ellos es el placer de ejercer el poder de manera útil. El poder es
un elemento necesario de eficacia y una recompensa por la eficiencia.
Considerado como la capacidad de influir en los resultados, el poder tiene
dimensiones tanto a corto como a largo plazo. Al igual que el dinero, se puede
16
gastar para los resultados de hoy o invertir para los de mañana.
El objetivo del gerente público al asumir el cargo es "hacer las cosas" de tal
manera que cuando él (o ella) deje el cargo, tendrá la satisfacción del logro, así
como la perspectiva de que la oficina se vuelva más alta o más útil en el futuro.
Esta perspectiva será el resultado de un mayor respeto por su capacidad
personal o de su participación en importantes coaliciones.
Pero, ¿cómo hace las cosas cuando las fuentes habituales de influencia
gerencial en el sector privado no están disponibles? Parte de la respuesta se
ilustra con los comentarios de Gordon Chase, el ampliamente respetado ex
administrador de la Administración de Servicios de Salud de la Ciudad de
Nueva York.
Gerentes de operaciones
Tanto Chase como Ruckelshaus pudieron atraer a personas talentosas para el

personal de sus nuevas organizaciones. De alguna manera, estos dos tuvieron
suerte. Los nuevos líderes de las viejas organizaciones a menudo están
bastante limitados. Pero el hecho extraño es que los gerentes públicos rara vez
se quejan de la calidad de sus subordinados inmediatos. Es en los niveles
operativos y de gerencia media donde surgen las quejas.
Compare la situación en los negocios privados. Los jefes de una empresa

pueden alterar el tamaño del cuadro directivo en cualquier nivel. Pueden pagar
bien a un número limitado de gerentes y, quizás lo más importante, pueden
tomar tiempo y dinero para invertir en educación gerencial. Pero fuera de los

militares y de muy pocos servicios civiles de carrera (como el servicio forestal y

el servicio exterior), no hay tradición en los Estados Unidos de capacitar a los
gerentes públicos, tal vez porque generalmente se ha pensado que es más
importante que los gerentes sean receptivos que hábiles. Después de todo, si
un gerente público tiene el tiempo y el poder para construir una organización
que funcione sin problemas, su sucesor no necesariamente se beneficia. Para
el sucesor, esa misma organización puede ser un obstáculo para el logro de los
17
objetivos sociales recién elegidos.
Este punto es crítico, ya que bien puede ser que, con suficiente tiempo y
persistencia, un administrador público pueda mover estructura y personas para
producir los fines que desea. La organización se convierte entonces en un
productor tan eficiente de un producto bien definido como cualquier
organización privada. Ejemplos de este tipo de gerente público son Claude
Shannon de los Institutos Nacionales de Salud, J. Edgar Hoover de la F.B.I.,
Robert Moses de la Autoridad Triborough Bndge y la Comisión de Parques del
Estado de Nueva York, y Edward King de la Autoridad Portuaria de
Massachusetts. Cada uno de estos hombres fue capaz de maniobrar en una
posición en la que su control sobre el personal y la estructura de su
organización y del acceso de la organización a los fondos era inmune a la
intervención política. (Para otro ejemplo, vea la barra lateral, "Ike analiza su
estilo presidencial").
4. MEDICIONES DEL RENDIMIENTO
Cuando los gerentes públicos eficientes logran monopolios políticos que les
permiten ignorar las presiones del mercado, los costos para la sociedad
pueden ser mucho mayores que los costos de un monopolio comercial que
viola la Ley Sherman. La cuestión de los costos y beneficios de los gerentes
políticamente inmunes debe estudiarse más a fondo, pero es probable que
parte de la respuesta se encuentre en la forma en que medimos a los altos
directivos.

En el sector privado, como se mencionó anteriormente, confiamos en el

mercado para probar los propósitos de los gerentes privados. Si el mercado
quiere lo que produce, los propósitos son aceptados. Si una empresa quiere los
esfuerzos de sus gerentes, recompensa a los gerentes. En contraste, en el
sector público nos preguntamos si existe un debido proceso en la forma en que
un gerente ha cumplido su tarea. Y al juzgar la sustancia de un programa,
debatimos si es un uso eficiente de los recursos, dados los resultados
18
prometidos.
Pero el debido proceso es un fin político. ¿Qué puede significar que utilicemos
un fin político para juzgar los medios de gestión y utilicemos un criterio de
eficiencia, aplicado ante el hecho, para juzgar los fines de un programa
prometido? En la década de 1960, ¿fue Head Start un "desperdicio de fondos",
como a menudo se alega, porque era una mala idea (esta era la visión
convencional) o porque fue implementada a nivel operativo por personas
inadecuadamente calificadas (una visión alternativa)?
Todo lo que hemos aprendido sobre la tecnología de gestión de grandes

organizaciones sugiere que cuando las apuestas de los administradores están
vinculadas a resultados intermedios a corto plazo en lugar de a las
consecuencias amplias y a largo plazo de su acción, los resultados a menudo
son patológicos para la organización.5 El esfuerzo se distrae y a menudo se
vuelve subversivo del propósito.
Debido a que el acceso directo a la influencia administrativa es limitado, esta

tarea es extremadamente difícil. El progreso no proviene de cambios
revolucionarios o purgas de agencias establecidas, sino de ajustes en la
perspectiva, los procedimientos de dotación y las medidas del marco existente.
Es precisamente porque el tiempo es corto, las herramientas limitadas y el
contexto político consumidor que los buenos gestores públicos son tan difíciles
de encontrar. El trabajo de gestión es asombroso.
Aunque sabemos lo suficiente sobre la gestión en el sector público como para

saber que es diferente de la gestión corporativa, no sabemos tanto como

deberíamos. Hay una enorme promesa en algunos de los cursos universitarios

de gestión pública que se han desarrollado en todo el país. Están construyendo
la base de entendimiento que necesitamos. Si aceptamos como inevitable que
las legislaturas legislarán la Segunda Venida al menos una vez por sesión, y
que la prensa proclamará la llegada de mesías y demonios con regularidad
semanal; si entendemos que la eficiencia de cierto tipo implica el monopolio del
poder de una manera que no toleramos ni siquiera en la fabricación y venta de
19
plástico, electrodomésticos o alimentos; y si podemos aceptar estos fenómenos
como humanos y no patológicos; entonces tal vez podamos observar
sistemáticamente cómo se comportan las organizaciones públicas y aprender a
gestionarlas mejor.
Los gobiernos están cada vez más expuestos a una serie de cambios en su
entorno como crisis económicas, impactos del cambio climático, nuevas formas
de relación con la sociedad, entre otros. Todo esto obliga a los gobiernos a
mejorar el abordaje de estos desafíos buscando respuestas integrales.
A nivel nacional, la situación no es distinta. Cada vez nos enfrentamos a

desafíos mayores que, por lo general, tienen un carácter multidimensional.
Desafíos como la necesidad de una mayor formalización, disminuir la
desigualdad, enfrentar la inseguridad ciudadana y la corrupción, así como
atender desastres naturales. Todos estos requieren una respuesta articulada
por parte del Estado a fin de proveer a la ciudadanía bienes y servicios de
calidad y de mejores resultados en la implementación de políticas públicas.
En este entorno de cambio continuo y problemas que requieren una actuación

articulada de los gobiernos, distintos países han ido desarrollando mecanismos
de gestión y articulación a la medida de los nuevos retos emergentes,
procurando una gestión integral de las prioridades gubernamentales que
incluya una planificación con sustento en evidencias e información fiable, una
implementación coordinada, el monitoreo y evaluación oportuno que permita
generar acciones correctivas y una estrategia de comunicación que pueda
generar la mejor interacción entre el Estado y la sociedad. Una de las
principales apuestas para desenvolverse en este entorno cambiante es el

modelo de Centro de Gobierno (CdG), el cual se presenta como una

alternativa para la gestión de las prioridades y una actuación con coherencia y
unidireccionalidad. El modelo de CdG se ha implementado en diferentes países
para coadyuvar al proceso de tomas de decisiones por parte del jefe de
Gobierno y para enfocarse en lograr los resultados esperados en aspectos
prioritarios de gobierno.
5. EL CDG: OBJETIVO Y FUNCIONES PRINCIPALES 20
En el documento Panorama de las administraciones públicas: América Latina y

el Caribe 2017, elaborado por la Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económico (OCDE) y el Banco Interamericano de Desarrollo
(BID), el CdG es definido como “las organizaciones y unidades que prestan
apoyo directo al jefe del Gobierno (presidente o primer ministro) y que
desempeñan ciertas funciones transversales claves”. A partir de este concepto
podemos identificar dos características básicas del modelo: el enfoque
estratégico y su configuración dinámica.
El enfoque estratégico está basado en la identificación de prioridades claves

del gobierno que serán el objetivo principal del CdG; y la configuración
dinámica se refiere a que el CdG puede estar conformado por una o más
entidades de acuerdo a las funciones y necesidades que tenga cada gobierno,
esta característica lo hace bastante adaptable a cualquier estructura
gubernamental y funcional.
A diferencia de los ministerios y otras agencias gubernamentales, los CdG no

brindan servicios ni productos directos a la ciudadanía, sino que se enfocan en
desempeñar funciones transversales al Gobierno en su conjunto. Es un
mecanismo de gestión interna dentro del aparato estatal que permite la
correcta organización de las prioridades de una determinada gestión
gubernamental orientada al cumplimiento de sus objetivos y a evitar que las
eventuales crisis políticas desvíen la atención del gobierno respecto a lo que
espera lograr al final del mandato.

En los últimos años se ha desarrollado un creciente interés por fortalecer los

CdG en América Latina como alternativa para la gestión estratégica de las
prioridades gubernamentales, prueba de ello son las diversas iniciativas
impulsadas por el Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo
CLAD, el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo - PNUD, el
Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y de manera especial la
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE),
21
organización internacional de la que Perú espera formar parte para el año
2021.
Principales funciones
La estructura y funciones de un CdG pueden variar entre países debido,

principalmente, al marco institucional sobre el que se desarrolla. Sin embargo,
se pueden identificar un grupo de funciones principales que tanto el BID como
la OCDE señalan en los estudios realizados sobre el tema.
El BID identifica cinco funciones principales de un CdG en una investigación

desarrollada por Mariano Lafuente, Carlos Santiso y Martín Alessandro 1 (ver

cuadro Nº 1). Por su parte, la Organización para la Cooperación y Desarrollo
Económicos (OCDE) elaboró una encuesta a 35 países respecto a sus
modelos de CdG, estructura y principales funciones. En el documento titulado
Center Stage: Driving better policies from the Center of government se
destacan cuatro funciones principales que la mayoría de CdG tiene 2 (ver
cuadro Nº 2).
22
Tanto el BID como la OCDE coinciden en que los CdG deben tener una
participación especial en el proceso de toma de decisiones del jefe de
Gobierno, así como en la coordinación entre sectores y niveles de gobierno, a
fin de alinear las prioridades de la gestión gubernamental de turno en todo el
Estado. Además, otra función importante es el seguimiento y monitoreo del

desempeño. Finalmente, la comunicación estratégica y la coordinación con
otros poderes son también funciones frecuentes en un CdG.
1
ALESSANDRO, Martín; LAFUENTE, Mariano y SANTISO, Carlos. The role of the center of
government: a literature review. BID Technical Note, 2013. Disponible en
<https://publications.iadb.org/bitstream/
handle/11319/5988/ICS%20TN%20The%20Role%20of%20the%20Center%20of%20Governme
nt.pdf?sequence=1>.
2
OCDE. Centre Stage: Driving better policies from the Centre of Government, OCDE, 2015.

23
Sobre la base de la publicación de la OCDE, detallamos a continuación en qué

consisten las principales funciones que un CdG debe ejecutar:
a) Apoyar en la toma de decisiones.
Los CdG tienen un rol proactivo en el proceso de toma de decisiones de

los altos funcionarios. Esta función implica una serie de acciones,
inclusive acciones operativas. El rol del CdG en este proceso de
discusión de políticas es controlar la calidad de la información, verificar
la objetividad y asegurar que se respete el proceso inclusivo de toma de
decisiones. De esta manera, el jefe de Gobierno puede estar seguro de
las decisiones que toma.
b) Coordinación intersectorial e intergubernamental.
El CdG funge de mediador entre los distintos ministerios a fin de alinear

las acciones a las estrategias planteadas. Por otro lado, el rol de
coordinación del CdG debe ser tanto proactivo como reactivo. Proactivo
en el sentido de liderar iniciativas que emanen directamente del jefe de

Gobierno, reactivo en el sentido de poder responder a las iniciativas

provenientes de los ministerios de línea.
c) Planeamiento estratégico.
Los CdG son de gran utilidad para el jefe de Ejecutivo al alinear los
objetivos de los ministerios a los suyos y así lograr coherencia en el
gobierno sobre las metas que se persiguen, los CdG dentro del
24
planeamiento estratégico busca que las prioridades identificadas por el
jefe del Ejecutivo estén acompañadas de un planeamiento y
presupuesto adecuado.
d) Monitoreo del ciclo de políticas públicas.
Los esfuerzos por elaborar mejores políticas bien coordinadas se han

trasladado a los CdG. Estos ponen mayor énfasis en la alineación de
políticas y la medición del impacto que en el seguimiento al gasto
público; en algunos casos, los CdG también intervienen directamente en
aquellas políticas que arrojan resultados negativos para desbloquear los
obstáculos identificados.
6. LOS CDG EN EL MUNDO
Como mencionamos en el acápite anterior, la estructura y funciones principales

de los CdG varían según el contexto institucional y toman diferentes nombres
en cada país, como, por ejemplo: Secretaría de Estado, Cancillería, Oficina del
Gabinete, Oficina de la Presidencia, Casa Civil, Ministerio de la Presidencia,
Presidencia del Consejo de Ministros, etc. La característica de todas ellas es
que tienen como finalidad dar soporte a la toma de decisiones de jefe de
Gobierno y contribuir a la gestión adecuada de las prioridades del Gobierno.

El organigrama de los CdG es muy cambiante y fluido, sin embargo, deben

existir algunos elementos centrales que permanezcan constantes para
garantizar la estabilidad, pero se debe contar con una estructura altamente
adaptable a las necesidades y preferencias del jefe de Gobierno de turno. En el
documento El apoyo al alto Gobierno: la coordinación y coherencia
gubernamental3, Joan Prats y Manuel Villoria resumen diferentes experiencias
europeas de cómo algunos gobiernos se organizan para cumplir con sus
25
prioridades; lo resumimos a continuación.
Para el caso del Reino Unido, la Oficina del Primer Ministro tiene entre sus
principales funciones el control financiero y la reducción de la autonomía de las
agencias estatales (para evitar gestiones descoordinadas). Además, se crean
unidades estratégicas o interministeriales que trabajan en estrategias claves
que involucran a diversos ministerios.
Asimismo, cuentan con un “zar” responsable de cada estrategia clave para

reportar al Primer Ministro y coordinar con cada ministro. Asimismo, cada
ministerio cuenta con unidades de coordinación interna y externa.
Bajo una lógica similar, en Suecia existe un Comité de Coordinación dentro de

la Oficina del Primer Ministro que está conformado por líderes del gobierno de
coalición; mientras que en Alemania, existe un “oficial espejo” (mirror oficial)
por cada ministerio que se encarga de saber qué hacen los ministros y
comunicar al Canciller, con 48 horas de antelación, cualquier decisión
relevante.
Por su parte, países como Nueva Zelanda trabajan de manera diferente,

orientándose a mecanismos de trabajo antes que a la creación de cargos y
oficinas de apoyo. En este caso, cada agencia gubernamental envía sus
objetivos estratégicos al Primer Ministro, sobre los que se elaboran áreas de
resultados estratégicos y se definen resultados clave para luego realizar la
3
CUNILL GRAU, Nuria y FERNÁNDEZ TORO, Julio César (coords.). Fortalecimiento del alto
Gobierno. Aproximaciones conceptuales. CLAD, Caracas, 2011.

medición de la contribución que cada agencia provee al logro de dichos

resultados.
Así como la estructura organizacional y los mecanismos de gestión empleados

varían según el país, también cambian las funciones a las que principalmente
se abocan los CdG. En el siguiente cuadro se muestran las funciones que son
responsabilidad de los CdG en algunos países (ver cuadro Nº 3).
26
7. LOS CENTROS DE GOBIERNO Y LAS UNIDADES DE

CUMPLIMIENTO
A raíz de que los CdG vienen cumpliendo un rol más proactivo en el logro de
las prioridades gubernamentales, varios países han fortalecido los suyos a
través de unidades de cumplimiento que contribuyen al logro de los objetivos
estratégicos a través de una participación más activa en la identificación y

resolución de obstáculos que perjudican la entrega de un servicio asociado a

una prioridad estratégica. Un CdG es una estructura compleja que conlleva
diversas funciones estratégicas y transversales; en contraposición, las
unidades de cumplimiento se enfocan en el seguimiento al cumplimiento de
ciertas prioridades específicas para el jefe de Gobierno y se apoyan en otras
áreas para lograrlo. Los CdG, por su parte, comprenden funciones como la
coordinación intersectorial e intergubernamental orientada no solo a garantizar
27
el cumplimiento en la implementación de las prioridades del jefe de Gobierno,
sino también a los procesos prioritarios de reforma que la administración
pública requiere para su mejor funcionamiento.
Por ejemplo, en América Latina, Chile estableció la Unidad Presidencial de

Gestión del Cumplimiento en 2010 y el gobierno del estado de São Paulo,
Brasil estableció una unidad similar (Unidad de Entrega dos Projetos
Prioritarios, o UEPP) en el 2013. En otras partes del mundo el interés en este
tipo de unidades ha sido aún mayor. La Unidad Presidencial de Monitoreo y
Seguimiento del Desarrollo (UKP4) de Indonesia, la Performance Management
Delivery Unit (PEMANDU, por sus siglas en inglés) y la Oficina de Desarrollo
del Sector Público de Tailandia son ejemplos de esta tendencia. India también
ha creado una unidad de cumplimiento en la Oficina del Primer Ministro y una
división de gestión del desempeño en la Secretaría del Consejo de Ministros
para supervisar el desempeño. Algunos países de África han estado
estableciendo unidades de desempeño en estos últimos años. A fines de 2013,
los jefes del Ejecutivo de varios países en desarrollo (por ejemplo, Albania,
Etiopía, Ghana, Haití, Malawi y Senegal) anunciaron la formación de una red
mundial de líderes de cumplimiento interesados en el modelo de delivery units4.
8. EL CENTRO DE GOBIERNO (CDG) EN EL PERÚ
4
ALESSANDRO, Martín; LAFUENTE, Mariano y SANTISO, Carlos. Gobernar para cumplir con
los ciudadanos: el rol del Centro de Gobierno en América Latina y el Caribe. Monografía del
BID, 2014. Disponible en
<https://publications.iadb.org/bitstream/handle/11319/6674/ICS_MON_Gobernar_para_cumplir_
con_los_ciudadanos.pdf?sequence=4>.

En el caso peruano, la estructura organizacional del Estado y, particularmente,

del Poder Ejecutivo, se encuentra establecida en la Constitución Política del
Perú (artículos 110 al 129) y en la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo. De
acuerdo a esta normativa, el Poder Ejecutivo está organizado de la siguiente
manera.
El Presidente de la República es el jefe de Estado y jefe del Poder Ejecutivo.

Como tal, dentro de sus principales funciones como jefe de Gobierno se 28
encuentran dirigir y aprobar la política general de Gobierno (artículo 8 numeral
2). Para ello, el presidente cuenta con el Consejo de Ministros, que está
conformado por los ministros nombrados por el presidente, y en el marco de la
Constitución Política del Perú y la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo tiene como
una de sus principales funciones la coordinación y evaluación de la política
general del Gobierno, así como las políticas nacionales y sectoriales y
multisectoriales.
Para apoyar al Presidente de la República en la formulación e implementación

de la política general del Gobierno y la correcta coordinación entre poderes del
Estado, organismos públicos autónomos y entre los ministerios del Ejecutivo
existe la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM). Este ministerio es
responsable de la coordinación de las políticas nacionales y sectoriales del
Poder Ejecutivo. Coordina las relaciones con los demás poderes del Estado,
los organismos constitucionales, gobiernos regionales, gobiernos locales y la
sociedad civil. El titular de la PCM es el Presidente del Consejo de Ministros,
quien después del Presidente de la República, es portavoz autorizado del
Gobierno y coordina las funciones de los demás ministros.
En el marco de la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo, y a fin de apoyar al

Presidente de la República en el cumplimiento de sus funciones, el Presidente
del Consejo de Ministros tienen la atribución de a) proponer objetivos del
Gobierno en el marco de la política general de gobierno; b) coordinar las
políticas nacionales de carácter multisectorial, en especial, las referidas al
desarrollo económico y social; asimismo, formular las políticas nacionales en su
respectivo ámbito de competencia, el proceso de descentralización y de la

modernización de la administración pública; por último; c) supervisar las

acciones de las entidades adscritas a la Presidencia del Consejo de Ministros,
de conformidad con lo dispuesto en las normas correspondientes5.
Asimismo, le corresponde al Presidente del Consejo de Ministros las siguientes

funciones6:
• Apoyar al Presidente de la República en la gestión de la política general

29
del Gobierno.
• Presidir el Consejo de Ministros cuando el Presidente de la República no

asista a sus sesiones.
• Formular, aprobar y ejecutar las políticas nacionales de modernización

de la administración pública y las relacionadas con la estructura y
organización del Estado, así como coordinar y dirigir la modernización
del Estado.
• Dirigir el proceso de descentralización del Poder Ejecutivo y supervisar

sus avances en coordinación con los gobiernos regionales y locales,
informando anualmente al Congreso de la República acerca de su
desarrollo.
• Promover la participación y concertación sociales en la gestión de

gobierno y coordinar con instancias de la sociedad en materias de
interés nacional.
• Coordinar la planificación estratégica concertada en el marco del

Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico.
• Presidir y convocar el Consejo de Coordinación Intergubernamental, con

la participación de los presidentes regionales y una representación de
alcaldes, con la finalidad de fortalecer el proceso de descentralización y
darle seguimiento en tanto Política de Estado.
5
Artículo 18 de la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo, Ley Nº 29158
6
Artículo 19 de la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo, Ley Nº 29158

Principales entidades vinculadas a las funciones de un CdG
De lo descrito en el ítem anterior se puede observar que una de las principales

entidades que brindan apoyo al Presidente de la República es la Presidencia
del Consejo de Ministros. Como puede observarse, dentro de sus funciones
recaen varias vinculadas a las funciones del CdG; este apoyo, como se
observa, está vinculado no solamente a la gestión de las prioridades del
Gobierno, sino a una serie de aspectos que guardan relación con la política 30
general del Gobierno, tales como la modernización del Estado y el proceso de
descentralización. Se deben mencionar, además, la existencia de la oficina del
Despacho Presidencial que es un órgano adscrito a la Presidencia del Consejo
de Ministros y es el responsable de la asistencia técnica y administrativa a la
Presidencia de la República para el cumplimiento de sus competencias y
funciones7. Además de estas, existen dentro de la Presidencia del Consejo de
Ministros otras entidades vinculadas a las funciones de un CdG, sin embargo,
es preciso indicar que la estructura organizacional del Perú responde a la
gestión de la política general de gobierno, en ese sentido las instituciones
vinculadas no solo están dedicadas a las prioridades gubernamentales sino a
todas las políticas que impulsa el Gobierno. Por otra parte, en el caso peruano,
y en el marco de su proceso de adhesión a la OCDE, se firmó en diciembre del
2014 el Programa País. Mediante este convenio, la OCDE elaboró una serie de
diagnósticos y recomendaciones en diversos temas referidos a la
administración pública peruana. Uno de estos estudios fue la Revisión de
Gobernanza Pública, en la que se analizó, entre otros seis temas más, la
estructura y funcionamiento del CdG en el Perú.
En este estudio, se identificó qué entidades y oficinas cumplen con las

funciones comúnmente atribuidas a un CdG, siendo la Presidencia del Consejo
de Ministros la entidad que por sus competencias y funciones cumple ese rol;
resaltando también la participación del Ministerio de Economía y Finanzas.
7
Artículo 9 de la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo y artículo 4 del Decreto Supremo Nº 066-
2006-PCM (Reglamento de Organización y Funciones de Despacho Presidencial). Ver además
el Decreto Supremo N° 037-2017-PCM que hace modifi catorias a la estructura y el ROF del
Despacho Presidencial).

Asimismo, se propuso una serie de recomendaciones para fortalecer el rol

coordinador de la PCM, centrarlo en sus funciones estratégicas y fortalecer su
rol como rector del planeamiento estratégico.
En ese marco, la actual gestión gubernamental ha tomado una serie de

medidas que van en la línea de las recomendaciones hechas por el citado
organismo internacional.
31
En primer lugar, se transfirió una serie de organismos públicos a otros
ministerios.
En segundo lugar, mediante Decreto Supremo N° 022-2017-PCM se aprueba el

Reglamento de Organización y Funciones de la Presidencia del Consejo de
Ministros, a través del cual se busca fortalecer la función pública y gobernanza
territorial.
A continuación, se describirá qué entidades de la PCM tienen funciones

vinculadas a las de un CdG, para ello se toma como base las principales
funciones mencionadas en el documento Center Stage:
Driving better policies from the Center of Government:
a) Apoyar en la toma de decisiones.
Para esta función se cuenta con el apoyo de la Presidencia del Consejo de

Ministros, el Presidente del Consejo de Ministros tiene como una de sus
competencias apoyar al Presidente de la República en la gestión de la política
general de Gobierno.
b) Coordinación intersectorial e intergubernamental. Esta función está

repartida en dos unidades orgánicas:
• La Secretaría de Coordinación: es el órgano de línea responsable de

coordinar las relaciones del Poder Ejecutivo con los demás poderes
del Estado, los organismos constitucionalmente autónomos,
organizaciones gremiales y demás organizaciones de la sociedad

civil. Asimismo, se encarga de coordinar y articular con los sectores

del Poder Ejecutivo las acciones de carácter multisectorial que le
encarga la Alta Dirección8.
• La Secretaría de Descentralización: depende del Viceministerio de

Gobernanza Territorial. Es el órgano responsable del desarrollo
territorial y la descentralización del Estado y de velar por el
despliegue coordinado de la política nacional, sectorial y 32
multisectorial en el territorio a través de los diferentes niveles de
Gobierno9.
c) Planeamiento estratégico.
Para esta función se cuenta con el Centro Nacional de Planeamiento

Estratégico, entidad rectora del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico,
por lo cual mantiene una relación técnica y funcional con las diferentes
entidades públicas de acuerdo a sus competencias. Una de sus principales
funciones es formular y actualizar el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional,
mediante la coordinación multisectorial, interinstitucional e intergubernamental
con las entidades del Poder Ejecutivo.
d) Monitoreo del ciclo de políticas públicas.
Con la aprobación del Reglamento de Organización y Funciones se creó

también la Oficina de Cumplimiento de Gobierno e Innovación Sectorial en la
Presidencia del Consejo de Ministros, mediante la aprobación del nuevo
Reglamento de Organización y Funciones 10 . Las funciones de esta Oficina
están orientadas al seguimiento y evaluación del cumplimiento de las
prioridades de Gobierno, así como a apoyar en la coordinación y articulación de
8
Artículo 37 del Decreto Supremo N° 022-2017-PCM.
9
Artículo 52 del Decreto Supremo N° 022-2017-PCM.
10
Artículo 34 del Decreto Supremo N° 022-2017-PCM

las prioridades del Gobierno. Esta nueva oficina va de la mano con los
anuncios de la actual gestión gubernamental11.
Asimismo, la función de monitoreo y evaluación también se encuentra en otros

organismos, pero no están orientados al seguimiento de las prioridades
gubernamentales como, por ejemplo, el Centro Nacional de Planeamiento
Estratégico que tiene como funciones desarrollar el seguimiento y la evaluación
33 de la gestión estratégica del Estado, que comprende el seguimiento y la
evaluación de los planes y políticas, los objetivos, los programas y los
proyectos prioritarios de desarrollo nacional. Por otro lado, el Perú se
encuentra implementando la reforma del Sistema Nacional de Presupuesto
mediante el Presupuesto por Resultados. Para ello ha desarrollado
instrumentos que permiten al Estado peruano:
i) transparentar la cadena de valor o lógica de las intervenciones a

través del clasificador programático del gasto (programas
presupuestales por desempeño);
ii) realizar un seguimiento de los indicadores de desempeño de estos

programas, así como una medición de los servicios prestados por el
Estado (seguimiento);
iii) un programa de evaluaciones independientes vinculadas a la

asignación presupuestaria, que buscan comprometer a los
operadores hacia mejoras en la gestión, asignación y prestación de
los servicios;
iv) mecanismos de incentivos, para alinear los objetivos de los distintos

niveles de gobierno hacia las políticas nacionales prioritarias, dentro
de un Estado unitario y descentralizado.
El CdG desde un enfoque subnacional
11
En el marco de la Exposición de la Política General de Gobierno ante el Congreso de la República.

La gestión de las prioridades gubernamentales también es preocupación no

solo de los gobiernos nacionales, sino también de los gobiernos subnacionales
(en nuestro caso gobiernos regionales o locales). Las autoridades locales y
regionales cuentan con un plan de gobierno (que se les solicita en su
inscripción ante los procesos electorales), así como una priorización de
objetivos, una serie de demandas de carácter multidimensional y funciones
transversales. Todas estas características de manera similar son compartidas
34
con los gobiernos nacionales; en ese sentido, la implementación de este
modelo a la escala adecuada es pertinente, y hasta cierto nivel necesaria,
considerando que en la mayoría de los casos estos gobiernos tienen una
mayor cercanía a las necesidades de los ciudadanos, por tanto la atención de
estas necesidades recae de manera directa en la gestión de estas autoridades.
Al respecto, ya se cuenta con experiencias de implementación de este modelo

a niveles subnacionales. Autores como Martín Alessandro y Mariano Lafuente
se han preocupado por tratar la implementación de este enfoque desde una
dimensión subnacional, con casos como el estado de Pernambuco en Brasil12,
y de la provincia de Buenos Aires en Argentina13; en ambos casos se destaca
la necesidad de identificar claramente las prioridades, establecer indicadores
con un sistema de monitoreo de los mismos, así como la definición o creación
de una unidad que le dé soporte a la gestión de estas prioridades. Para el caso
subnacional se resalta la necesidad de hacer este proceso más participativo;
para ello, la definición de las prioridades es un proceso consensuado y los
resultados de las evaluaciones son compartidos y comunicados
adecuadamente a la ciudadanía.
Los gobiernos regionales tienen como misión organizar y conducir la gestión

pública regional de acuerdo a sus competencias exclusivas, compartidas y
delegadas, en el marco de las políticas nacionales y sectoriales, para contribuir
al desarrollo integral y sostenible de la región14; en la perspectiva de coadyuvar
12
BID. El modelo de gestión del estado de Pernambuco (Brasil). Nota Técnica IDB-TN-638.
13
BID. El Centro de Gobierno en la Provincia de Buenos Aires - Diagnóstico de funcionamiento y
propuestas de fortalecimiento. Nota Técnica IDB-TN-888.
14
Artículo 5 de la Ley Orgánica de Gobiernos Regionales.

a su finalidad esencial de fomentar el desarrollo regional integral sostenible,

promoviendo la inversión pública y privada y el empleo y garantizar el ejercicio
pleno de los derechos y la igualdad de oportunidades de sus habitantes, de
acuerdo con los planes y programas nacionales, regionales y locales de
desarrollo; mientras que el en el caso de los Gobiernos Locales tienen por
finalidad promover la adecuada prestación de los servicios públicos locales y el
desarrollo integral, sostenible y armónico de su circunscripción 15 . En ese
35
contexto se requiere de mecanismos de CdG, que proporcionen soporte
estratégico a la dirección y conducción del Gobierno en los ámbitos
subnacionales, principalmente a nivel de sus prioridades; a fin de lograr una
mayor coherencia y unidireccionalidad de sus niveles de gobierno, pero
además un adecuado alineamiento estratégico con las prioridades del territorio
y sus poblaciones en un nivel de consistencias con los intereses del país y la
sociedad en conjunto.
Por otro lado, el desafío que tienen muchos de estos gobiernos subnacionales
está vinculado al factor presupuestal, ya que en la mayoría de los casos el
presupuesto es asignado por el Gobierno nacional, sin embargo, a pesar de
esta dificultad, el uso de un enfoque de CdG permitirá mejorar la calidad del
gasto, ya que al tener prioridades más claras y objetivos medibles se puede
incrementar el valor público de las intervenciones y asegurar una atención
adecuada en el marco de una clara asignación y distribución de recursos.
Finalmente, el CdG a nivel nacional y subnacional puede también afianzar los

mecanismos de articulación intergubernamental, en virtud de que las
prioridades de gobierno en la mayoría de casos están asociadas a las
competencias compartidas desde el nivel nacional, pasando por el interés de
competencia regional y llegando inclusive al nivel local, lo cual se compatibiliza
con lo señalado en la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo respecto a la
consideración por los intereses generales del Estado y la diversidad de las
15
Artículo 5 de la Ley Orgánica de Gobiernos Regionales

realidades regionales y locales, en concordancia con el carácter unitario y

descentralizado del Gobierno de la República.16
36
16
Artículo 4 de la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo.

37

Capítulo 38
Segundo
GESTIÓN POR
RESULTADOS

39

2 Capítulo
Capítulo Segundo
40
GESTIÓN POR RESULTADOS

1. INTRODUCCIÓN
La Gestión por Resultados es un enfoque de gestión que busca incrementar la

eficacia y el impacto de las políticas públicas (políticas sobre contrataciones e
inversiones del Estado) a través de una mayor eficiencia en el uso o aplicación
de los recursos, responsabilidad y transparencia en la gestión de los
funcionarios vinculados al proceso de las contrataciones.

La Gestión por Resultados se define también, como el modelo que propone la

gestión moderna, dinámica, transparente y la administración de los recursos
públicos asignados a las contrataciones del Estado con objetivos definidos,
tales como el cumplimiento de la finalidad pública, el desarrollo de un proceso
integral a través de procedimientos, sistemas, modalidades y formas de
ejecución contractual, así como medir y evaluar los resultados obtenidos por
las inversiones realizadas en un período de tiempo determinado, permitiendo
41
evaluar: los recursos, los procesos y productos, a la luz de la medición de sus
resultados a través de indicadores de medición, realizando el seguimiento
correspondiente, incluye también la identificación y la gestión de riesgos que se
basa en el análisis apropiado de las variables e incongruencias en la ejecución
de los procesos y procedimientos.
Los cinco pilares del Ciclo de Gestión por Resultados promueven los elementos
Indispensables para que el proceso de creación del valor público esté orientado
a lograr resultados.

2. LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA (NGP)
Es una corriente que plantea transformación de la gestión pública cuyo enfoque

parte del entendido que la responsabilidad de los gestores públicos está
asociada a la eficacia y eficiencia de su gestión y no solo al cumplimiento de su
mandato formal o normativo
Gira en torno a los siguientes aspectos clave: 42
1) Promover programas, proyectos y actividades clave de mayor

productividad en las entidades públicas
2) Sólida orientación hacia el servicio al ciudadano (Finalidad pública) de

manera tal que los bienes, servicios, consultorías y ejecución de obras
públicas cercanas a la finalidad pública
3) Mayor capacidad y voluntad de los niveles de decisión para diseñar y

monitorear las políticas públicas
4) Promover una gerencia pública orientada a resultados
5) Una asignación de recursos basada en insumos, procesos, productos

y resultados
6) El presupuesto centrado en la oferta de prestaciones de calidad,

precio y oportunidad vinculado al plan anual de contrataciones
7) El proceso de contrataciones vinculado al Plan operativo institucional a

través del PAC
8) Bienes, servicios, consultorías y ejecución de obras públicas cercanas

a la finalidad pública
9) La rendición de cuentas del uso y aplicación de los Recursos públicos

43
debe ser permanente y en todos los niveles de la administración
pública
3. OBJETIVO DE LA GESTIÓN POR RESULTADOS
La Gestión por Resultados tiene como objetivo medir o evaluar el uso

adecuado de los recursos, la medición del desempeño de los procedimientos
de selección y el logro de productos en las mejores condiciones de calidad,
precio y oportunidad, en el efecto de los resultados por el cumplimiento del plan
anual de contrataciones, a fin de optimizarlo asegurando la máxima eficacia,
eficiencia y efectividad de su desempeño, la consecución de los objetivos de
gobierno y la mejora continua de sus instituciones
4. GLOSARIO DE DEFINICIONES
Análisis o evaluación de factores que pueden afectar

el logro de los objetivos del: proceso de
Análisis de Riesgos contrataciones, de los procedimientos de selección o
del cumplimiento de las etapas del procedimiento de
selección
Cadena de La secuencia causal de una intervención para el

Resultados desarrollo del proceso de contrataciones que estipula

la secuencia necesaria para lograr los objetivos

deseados, comenzando con los recursos o insumos,
pasando por los procesos o actividades y los
productos, y culminando por los resultados, que es el
efecto directo, e impacto en la calidad de vida de los
ciudadanos.
44
La cadena de valor categoriza las actividades que
producen valor añadido o valor agregado en una
organización. Para cada actividad de valor añadido
han de ser identificados los generadores de
costos/beneficio. El marco de la cadena de valor está
inserto en el pensamiento de la gestión por
Cadena de valor Resultados como una herramienta de análisis para la
planificación estratégica. Su objetivo último en
contrataciones del Estado es maximizar la creación
de valor o imprimir mayor valor a los procedimientos
de selección, hacerlos más ágiles, más
transparentes, mientras se minimizan los costos de
las prestaciones.
Cuán oportunos y accesibles a los usuarios son los

bienes y servicios entregados. La Excelencia mide la
Calidad
calidad de los servicios, teniendo en cuenta la
percepción de los usuarios
La calidad del servicio público es una dimensión

Calidad del
específica del concepto de eficacia que se refiere a la
servicios público
capacidad de la entidad para responder a las
necesidades de sus: usuarios o beneficiarios, de la

ciudadanía. Se refiere a atributos de los productos

(bienes o servicios) entregados, tales como:
oportunidad en general, ello implica: accesibilidad,
oportunidad, precisión y continuidad en la entrega del
servicio público, comodidad y cortesía en la atención.
45 Es el desarrollo que satisface las necesidades

Desarrollo actuales de las personas sin comprometer la
sostenido capacidad de las generaciones futuras para
satisfacer las suyas
Medida en que una persona, funcionario público

desarrolla sus actividades operativas relacionadas
con la misión de la entidad y actúa conforme a
Desempeño
criterios, normas o regulaciones específicos y obtiene
resultados de conformidad con metas o planes
establecidos
Apreciación sistemática y objetiva de un proyecto,

programa, política pública, de un proceso o de un
procedimiento, en curso o concluido, se evalúa su
diseño, su puesta en marcha y sus resultados. El
Evaluación
objetivo es determinar la pertinencia y el logro de los
objetivos, así como la eficiencia, la eficacia, el
impacto y la sostenibilidad del: proyecto, programa,
política pública, de un proceso o de un procedimiento
Evaluación de un Evaluación de la dinámica interna de un proceso, de

proceso su: Planificación, de su ejecución, de los
instrumentos de política, de sus procedimientos y

mecanismos desarrollados, así como de sus

Resultados obtenidos y los vínculos que existen entre
cada uno de los componentes.
La finalidad pública es aquel propósito que se desea

conseguir. Se trata de un motor que impulsa a las
entidades públicas a llevar a cabo diversos procesos, 46
procedimientos y actividades para proporcionar
servicios públicos, contando para ello con Recursos
públicos aprobados. La noción de finalidad pública
puede asociarse a conceptos como metas u objetivos
Por otro lado, es importante señalar que, las
contrataciones que realiza una Entidad tienen como
finalidad satisfacer las necesidades que demandan
las áreas usuarias para el cumplimiento de las
funciones y competencias que le son propias, a fin de
lograr metas y objetivos institucionales previamente
Finalidad Pública
señalados en un plan operativo, para ello las áreas
usuarias deben requerir: Bienes, servicios en
general, consultorías en general, consultorías de
obras y la ejecución de obras a través de un plan
anual de contrataciones, los cuales se incorporan al
desarrollo de programas, proyectos y actividades
estratégicas, para que las entidades puedan cumplir
con el logro de sus objetivos y satisfacer los intereses
colectivos a través de servicios públicos de calidad, y
como integrantes del Estado, promover el bien
común. Bajo ese orden de ideas, si una Entidad no
puede proveerse de bienes, servicios y obras
requeridos para el logro de sus objetivos
institucionales, no podrá cumplir con la finalidad

pública que se desea alcanzar; en otras palabras,

existe una relación directa entre la necesidad que
motiva las contrataciones del Estado y la finalidad
pública que se debe satisfacer.
La garantía de calidad abarca toda actividad que

47 Garantía de la tenga por objeto evaluar y mejorar el mérito o el valor
calidad de una prestación objeto de la contratación y su
cumplimiento con normas establecidas.
Gestión es el conjunto de acciones u operaciones

relacionadas con la administración y dirección de una
Gestión organización, desarrolla actividades y
responsabilidades sobre los procesos, recursos,
productos y resultados
Es una forma de administrar los procesos, diferente

de la clásica administración funcional, y en el que
prima la visión del proceso relacionado a planes y
programas y vinculado a la obtención de Resultados,
sobre las actividades de la organización. Los
Gestión por
procesos así definidos son gestionados de modo
procesos
estructurado y sistemático sobre su mejora
permanente (calidad de los procesos). La gestión por
procesos se centra también en los distintos aspectos
de cada procedimiento de selección, que se
desarrolla durante el ejercicio
Estrategia de gestión que se centra en el uso

Gestión por
adecuado de los recursos, en el desempeño de los

Resultados procedimientos de selección y el logro de productos

en las mejores condiciones de calidad, precio y
oportunidad, en el efecto de los resultados por el
cumplimiento del plan anual de contrataciones, a fin
de optimizarlo asegurando la máxima eficacia,
eficiencia y efectividad de su desempeño, la
consecución de los objetivos de gobierno y la mejora
48
continua de sus instituciones
Valoración socioeconómica global, incluyendo los

efectos positivos y negativos, tanto aquellos que son
deseados y estaban previstos, o no previstos y no
deseados, el impacto se exterioriza a través de la
mejora de las condiciones de vida del ciudadano, la
satisfacción de sus demandas y necesidades, mejora
de las capacidades de la población, promoviendo
mayores beneficios que costos invertidos (beneficio/
costo), etc. Atribuido a las intervenciones del Estado
a través de la ejecución de programas, proyectos y
Impacto
actividades desarrolladas por una entidad durante un
ejercicio, es importante señalar que los efectos del
impacto no son inmediatos, ni de corto plazo, se
logran a través de varios periodos. Éste término está
asociado al presupuesto por Resultados, Gestión por
Resultados y otros mecanismos estratégicos que
promueven Resultados En cuanto al procedo de
contrataciones, la Gestión por Resultados,
coadyuvan a la contratación de bienes servicios en
general, consultoría, y ejecución de obras que están
incluidos en los programas, proyectos y actividades

desarrolladas por la Entidad
Medida, referente datos o conjunto de datos que

Indicador ayudan a medir objetivamente la evolución de un
proceso, de un procedimiento o de una actividad.
49
Sistema de medición elaborado para evaluar los
resultados de las intervenciones del Estado en
función de los objetivos señalados, se efectúan a
través de indicadores, tales como los indicadores de
desempeño: que evalúan la eficacia, la eficiencia,
Medición de los
calidad y economía de las prestaciones objeto de las
Resultados
contrataciones. Los indicadores de Resultados que
miden; los recursos empleados en las contrataciones,
los procesos (procedimientos de selección), los
productos (prestaciones contratadas) y los
Resultados del proceso de contratación
Conjunto de actividades que, realizadas en forma

Proceso secuencial, permitiendo transformar uno o más
insumos o recursos en un producto o servicio público
Productos, efectos o impactos intencionales o no,

positivos y/o negativos, como consecuencia de una
Resultados
intervención (Ejecución de programas, proyectos y
actividades)
Valor Público Consiste en una cadena de intervenciones, medios y

fines creados por las entidades públicas a través de

las cuales la gestión pública desarrolla sus

programas, proyectos y actividades estratégicas para
conseguir sus fines y objetivos. El valor público es
determinado por las preferencias ciudadanas
expresadas a través de una variedad de medios y
reflejados a través de la aceptación y la satisfacción
de las demandas y necesidades de los ciudadanos
50
Se genera valor público a través de:
• Respuestas oportunas a las demandas y

necesidades de la población y en beneficio de
ésta
• Se promueve la apertura de nuevas
oportunidades de producción, trabajo, salud,
educación y otros para el desarrollo de la
población.
• Procesos públicos que promueven el buen uso o
aplicación de los recursos públicos
5. DESAFÍOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR

RESULTADOS GPR EN EL SECTOR PÚBLICO
(1) Fortalecer la planificación para resultados articulando la visión de largo

plazo con el plan de mediano plazo, y el plan operativo con el
presupuesto.
La planificación orientada a resultados debe partir de una visión de largo plazo

que represente los objetivos comunes y plurales de la ciudadanía. Esta visión
servirá de base para el ejercicio del plan Operativo, que contendrá los objetivos
prioritarios de las entidades públicas, así como las estrategias y los programas,
proyectos y otras actividades que se desarrollarán en el corto plazo,

vinculándolos con el Plan anual de contrataciones, para lograrlos, las metas

que se proponen alcanzar deben ser lo más factibles de realizarlos,
implementando indicadores de medición de resultados sobre el avance
físico/financiero, así como la medición del impacto de las inversiones
realizadas, para lo cual, es imprescindible un trabajo articulado y conjunto entre
las áreas usuarias, la dirección y los beneficiarios de los programas y
proyectos, a fin de garantizar la transparencia y rendición de cuentas de los
51
Recursos utilizados.
(2) Implementar la Gestión por Resultados gradualmente.
El objetivo central de promover la Gestión por Resultados es introducir en el

proceso de cambio un conjunto de procesos y procedimientos que conduzca a
las entidades públicas a actuar en función de los resultados preestablecidos en
los objetivos tanto del plan operativo, el presupuesto público, así como el plan
anual de contrataciones, para ello, el proceso de Gestión y los actores que
intervienen en él deben alinearse en torno al logro de resultados. Así, durante
la etapa de diseño del nuevo enfoque, las áreas encargadas de ejecutar los
planes mencionados anteriormente deben diseñar indicadores de medición,
sobre el desempeño de los programas, proyectos y otras actividades
estratégicas a los que se asignan recursos, y la administración debe demandar
y utilizar la información sobre los resultados obtenidos, a fin de realizar el
monitoreo correspondiente así como la evaluación de los programas y
proyectos correspondientes.
(3) Promover la capacidad de información oportuna y permanente a

través de los sistemas electrónicos
El uso de sistemas electrónicos modernos, regulados por un marco normativo

adecuado, permite realizar las operaciones y transacciones administrativas y
financieras con mayor rapidez, así como transparentar los procesos de
presupuesto público, contrataciones del Estado, inversiones públicas y finanzas
públicas, a través de la publicación permanente en la página web de la entidad,

ello favorece a la transparencia y rendición de cuentas, reduciendo los riesgos

de corrupción y estimula el Gobierno electrónico. Para aprovechar al máximo el
potencial de estos sistemas es necesario vincularlos con los sistemas de
registro e información de las operaciones y transacciones del Estado,
publicarlos y expandirlos a todo nivel. Para ello, se deben consolidar sistemas
que aseguren:
52
(i) la oportunidad de información del presupuesto público y el avance de su
ejecución,
(ii) La información sobre las contrataciones más significativas informando

sobre los procedimientos de selección y sus resultados, los postores
ganadores, el objeto de la contratación y los montos otorgados
inicialmente así como las modificaciones (ampliaciones e incrementos) y
los montos finalmente pagados, especialmente aquellos en que haya
incrementos considerables (sobrevaloración de los montos inicialmente
aprobados), la calidad, uso y finalidad pública de las prestaciones objeto
de la contratación
(iii) Los Resultados obtenidos y el impacto causado por las inversiones

realizadas, evaluando si cumple o no con la finalidad pública y ha
generado o no valor agregado a los servicios públicos.
(iv) Acceso sin restricciones a toda la información generada, así como la

documentación que sustentan las operaciones y transacciones realizadas
(v) Reglas y mecanismos que permitan realizar el monitoreo y seguimiento

correspondiente
(4) Desarrollar el control interno posterior

El control interno debe ser un aliado de las entidades públicas y de la Dirección

en la búsqueda de los resultados esperados. Por esto, es necesario realizar un
control ex ante más efectivo pero limitado, y fortalecer un control a posteriori
que se oriente a promover el logro de los resultados. Para ello se requiere:
a) Contar con mecanismos de control interno articuladas a la función

gerencial de las instituciones,
53
b) implementar sistemas de información e indicadores sobre los resultados

de la gestión institucional,
c) desarrollar gradualmente instrumentos y procedimientos de control

interno a posteriori, además de los controles ex ante, tales como:
 Mecanismo para evaluar la efectividad de los controles que

prevengan riesgos de error material y fraude
 Apropiada autorización de operaciones y actividades;
 Segregación de funciones, que asignen a diferentes empleados las

responsabilidades de autorizar las operaciones, registrarlas y
salvaguardar activos;
 Diseño y uso de documentos y registros apropiados;
• Dispositivos de seguridad adecuados para el acceso y utilización de

activos y registros.
• Integridad de las operaciones: ¿Qué impide que el registro este

completo sin omisiones de información o el sistema duplique los
asientos contables?
• Precisión: ¿Qué asegura que el ingreso de datos sea correcto?

• La efectividad: que puedan prevenir los errores las desviaciones, o

mitigar los riesgos de fraude
• Validez: ¿Qué impide la realización de transacciones no

autorizadas?
• Acceso restringido: ¿Qué asegura la confidencialidad de los datos?

54
• Registro oportuno de la recepción y registro de activos, pasivos,

ingresos y gastos.
• Control de notas de cargo y abono y otros que tengan incidencia en

los estados financieros.
• Custodia adecuada de los registros e información financiera

estratégica.
• Planeación adecuada de la toma de inventario físico, conciliación de

cuentas, análisis de cuentas y otros.
 Procedimientos adecuados para el registro y determinación del

costo, estimaciones contables, deterioro de valor, etc...
• Comparación periódica de los registros auxiliares con el libro mayor.
• Comprobación de los inventarios físicos por personal interno

independiente.
 Procedimientos para determinar la pérdida de valor de inventarios,

instrumentos financieros, activos de propiedad planta y equipo, etc. y
el registro de las estimaciones correspondientes
(5) Desarrollar Método de control en base a flujogramas

Esta técnica consiste en la representación gráfica del sistema, proceso,

operación o ciclo transaccional mediante la utilización de una serie de símbolos
normalizados e interconectados desde el principio hasta el final del proceso.
Las ventajas de la utilización de esta técnica son las siguientes:
• Permite una visualización integral de la circulación de la documentación,

55 su registro y archivo, como también, la separación de funciones
estructurada.
• Reduce considerablemente el tiempo de lectura e interpretar el proceso.
• Expresa en forma clara tanto la falta o ausencia de controles como la

existencia de los mismos.
• Indica y resalta la existencia de trabajos innecesarios o superfluos, y

duplicidad de información o tareas.
• Indica cuando hay errores de información o escasez de la misma.
• Para el desarrollo de los flujogramas o cursogramas se deben respetar

ciertos parámetros de diagramación que deben tener en cuenta los
auditores. En este sentido, se recomienda lo siguiente:

Requerimient Plan Anual de Disponibilidad

Inicio Contratacione
os por las presupuestal
s
áreas usuarias (Control – 1)
Otorgamiento
Ingreso al
Procedimiento Almacén
de la buena Orden de Compra
s de Selección pro (Control-4) (Control 5)
(Control-2)
56
Control de calidad Contabilización y Orden de pago

y VEP de almacén registro (Control 4) Pago
(Control 6) presupuestal (Control 6)
Conciliación
Bancaria
(Control-3 y 5)
• El diseño o diagramación debe tratar de representar en forma coherente,

ordenada y comprensible el proceso que se quiere graficar.
• No existen normas o estándares universales y por ello es importante que

el auditor diagrame el proceso en la forma más simple para evitar errores
de interpretación.
• No obstante, es conveniente uniformar criterios convencionales de

elaboración dentro de la misma organización de evaluación.
(6) Evaluar los resultados de la prueba de control mediante el método

de diagramas

Se observó la programación anual de presupuesto - PCA

para verificar la disponibilidad presupuestal cara la
Control 1
contratación de bienes incluidos en el plan anual de
contrataciones
57
Se verifico la documentación correspondiente a los
procedimientos de selección números... con énfasis en la
Control 2.-
revisión de las contrataciones realizadas directamente,
contrataciones menores a 8 UIT, etc.
Se verificaron las aprobaciones de las contrataciones de

maquinaria y equipo, las mismas que han sido autorizadas
Control 3.-
por los niveles correspondientes, de una muestra
seleccionada previamente (Prueba de muestreo)
Se revisaron las respectivas órdenes de compra

contrastando las cantidades recibidas en almacén, control
de registro kardex, verificación del comprobante de pago
Control 4.-
respectivo y salida de bienes por muestreo de algunos
ítems, verificando los pedidos comprobantes de salida,
confirmaciones externas con proveedores, etc.
Se comprobaron los Ingresos a almacén de algunas

Control 5.- compras por muestreo a través de la orden de compra y
guía de internamiento correspondientes

Se verificaron los documentos generados por el control de

calidad y conformidad de recepción de los bienes
Control 6.-
adquiridos, así como las observaciones formuladas en
dicho documento
58
(7) Institucionalizar el monitoreo y la evaluación como funciones
articuladas en todos los pilares de la GpRD.
La única manera de saber si la gestión pública produce los resultados

esperados es disponer de información oportuna y confiable sobre los cambios
que aquella promueve en la sociedad.
Para que los sistemas de monitoreo y de evaluación alcancen a todos los

pilares del ciclo de gestión es necesario:
1) Diseñar o consolidar sistemas articulados de monitoreo y de evaluación

independientes que cuenten con normas, procedimientos y mecanismos
específicos para la evaluación y el monitoreo de las políticas, los
programas y los proyectos,
2) institucionalizar el uso de indicadores con el apoyo de sistemas de
información que recojan, agrupen, vigilen y difundan los resultados
alcanzados,
3) asegurar mecanismos e incentivos para el uso de los informes de
evaluación y de monitoreo, y 4) implementar procesos para que la
información sobre el monitoreo y la evaluación sea difundida y conocida
por los órganos Rectores y fiscalizadores, así como la ciudadanía.
(8) Orientar la gestión de los recursos humanos hacia el logro de
resultados.
La creación de una cultura institucional fundamentada en el mérito es la base

para una gestión de los recursos humanos orientada al logro de resultados.

Esta es una tarea compleja que debe acometerse en forma continua. La

creación de equipos con cuadros profesionales que operen las decisiones
gerenciales en una cultura de resultados es una base fundamental para el éxito
de la implementación de la Gestión por Resultados, para ello se deberá
implementar:
a) Un marco legal e institucional para la gestión de los recursos humanos

59
que estimule el logro de resultados e incentive el buen desempeño,
b) Promover un sistema de contratos de desempeño para los gerentes

públicos y
c) Desarrollar capacitación permanente en Gestión por Resultados para los

servidores públicos de todos los niveles: Gerentes, técnicos superiores y
personal operativo.
d) Diseñar indicadores de medición para la Gestión por Resultados
6. SOSTENIBILIDAD DEL MODELO DE GESTIÓN POR RESULTADOS
Para la implementación del proceso de Gestión por Resultados debe existir, la

preocupación de parte de la Dirección, por capacitar y difundir la agenda del
proceso de Gestión por Resultados, de forma tal que la entidad pudiera hacer
suyo el proceso y mantenerlo como una política estratégica para la labor
desarrollada, en relación con la movilización de los actores y recursos
orientados a las contrataciones del Estado y la institucionalización de las
prácticas de gestión adoptadas.
Algunas de las iniciativas que se deben emprender con este propósito, son las
siguientes:

• Participación activa de los funcionarios de todas las áreas en el proyecto de

implementación de la Gestión por Resultados, desde su concepción,
desarrollo, culminación, evaluación y control.
• Realización de encuentros de capacitación y difusión del nuevo enfoque de

las contrataciones del Estado con la totalidad del plantel de funcionarios
para presentar el programa y los resultados ya alcanzados.
60
• Promoción de indicadores de medición de Resultados
• Promover acciones de dirección técnica con los responsables y

funcionarios vinculados a las contrataciones, de manera tal que puedan
asimilar las estrategias que promueve la Gestión por Resultados y
ayudarlos en el logro de los resultados planificados y la conducción de los
equipos en los cambios propuestos.
• Facilitación y acceso a la información sobre los Resultados obtenidos,

durante el proceso de contrataciones a fin de efectuar el seguimiento
correspondiente de la evolución, éxitos, riesgos y amenazas de la
implementación de la Gestión por Resultados en contrataciones del Estado
• Desarrollo de documentos de información sobre Gestión por Resultados en

contrataciones del Estado, tales como manuales, directivas y otras
publicaciones que difundan conocimientos, métodos, procedimientos y
otras actividades para que el personal se pueda capacitar
permanentemente.
• Promover la documentación correspondiente que sustente el proceso de

cambio y sus resultados a través del diseño adecuado para las distintas
fases y etapas del proceso de contrataciones
• Desarrollar cursos intensivos para la calificación y certificación técnica y

gerencial de los funcionarios vinculados al proceso de contrataciones.

7. PROMOVER LOS PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS EN LA GESTIÓN

POR RESULTADOS
a) Procesos
Conjunto de tareas y actividades relacionadas entre sí, que se desarrollan a

través de procedimientos y tienen el propósito de producir productos y
61 resultados (bienes y/o servicios, programas, proyectos), todos ellos
enmarcados dentro del concepto de servicios públicos para atender las
necesidades y requerimientos de la población o público objetivo (Finalidad
pública) dentro o fuera de la entidad. Añadiéndole un valor en cada etapa de la
cadena (Procedimientos más rápidos, mejores condiciones de calidad/precio de
los productos, rapidez de las respuestas, facilidad, comodidad, entre otros).
Generalmente los procesos involucran el desarrollo de procedimientos, la

combinación de personas, equipos, aplicación de técnicas y otros mecanismos,
que ayudan a conseguir objetivos y metas
En contrataciones del Estado, el proceso se desarrolla a través de las

siguientes fases:
1) Programación y 2) Ejecución de los

actuaciones procedimientos de
preparatorias Selección
3) Ejecución 4) Culminación de la
Contractual Ejecución COntractual

b) Procedimientos
Es la secuencia y el modo cómo se realiza un conjunto de acciones, para la

consecución de un fin determinado dentro de un contexto administrativo, se
realiza en forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se
realizan en un proceso, explicando en qué consisten, cuándo, cómo, dónde,
con qué, y cuánto tiempo se hacen, señalando los responsables de llevarlas a
62
cabo.
Todo procedimiento involucra actividades y tareas del personal, la

determinación de tiempos de realización, el uso de recursos materiales y
tecnológicos y la aplicación de métodos de trabajo, además los procedimientos
desarrollan: Actividades y tareas
En contrataciones del Estado los métodos de contratación se desarrollan a

través del siguiente procedimiento
c) Actividad

Conjunto de tareas necesarias para realizar un proceso, un procedimiento, una

etapa, a través de las cuales se movilizan recursos y esfuerzos para generar
productos. En contrataciones del Estado se realizan diversas actividades en las
distintas etapas de los procedimientos de selección por ejemplo en la etapa de
evaluación y calificación se desarrollan las siguientes actividades:
Primer Primer • Oferta Admitida

63 Presentación de ofertas
paso filtro • Rechazada por
observaciones, puede
Apertura de sobres y • Oferta Admitida; Cuando el
subsanar
verificación de la precio es razonable
• No Admitida
razonabilidad de los • Observada por precio no
Segundo Segundo
precios ofertados o razonable, se solicita al
paso: filtro
Validación de Oferta postor que demuestre y
Económica, según Valor sustente su precio
Estimado y Valor • Oferta no admitida por
Determinación
Referencial delsiPS
las Oferta admitida,
precio si cumplen
irrazonable
ofertas responden a las a las características y/o
características y/o requisi- requisitos funcionales y
Tercer paso tos funcionales y Tercer filtro condiciones de las Es-
condiciones de las pecificaciones Técnicas y
Especificaciones Técnicas Términos de Referencia
y Términos de Referencia especificados en las bases.
Oferta evaluada y
Cuarto especificados
Evaluación en las
y calificación Oferta no admitida, si no
bases. Cuarto filtro calificada cuyo resultado
cumplen
paso de los factores
es la determinación del
ganador de la buena pro
A fin de determinar que los
Requerimiento de los
Quinto paso - ganadores cuentan con las
requisitos de calificación
capacidades necesarias
para ejecutar el contrato
8. GESTIÓN POR PROCESOS

Es un enfoque que permite Administrar gestionar integralmente las actividades,

los medios y los recursos de las entidades, orientando su funcionamiento al
servicio de la ciudadanía.
La gestión por procesos constituye una efectiva forma de enfocar las

actividades, los programas y proyectos, estrategias de gestión y los recursos
para lograr resultados y mejorar permanentemente los procedimientos
64
realizados en las entidades públicas vinculados a los fines públicos e
institucionales orientados a servir a los ciudadanos.
Gestión por Procedimientos de Actividades

Proceso de contratación Resultados
procesos selección Tareas
Administrar el Se desarrolla a través de: Licitación pública Las actividades y Obtener bienes, servicios,
proceso de • Programación y actuaciones • Concursos público tareas se desarrollan consultoría y obras en las
contrataciones, preparatorias • Adjudicación simplificada, en las distintas etapas mejores condiciones de
asi, como los • Ejecución de los procedimientos del procedimiento de calidad, precio, oportuni-
procedimientos de de selección selección. dad e integridad.
selección y etapas • Ejecución contractual
del procedimiento
• Culminación de la ejecución
contractual
Las entidades deben desarrollar una gestión ágil, eficaz, eficiente y oportuna,
para lo cual deben responder oportunamente a la heterogeneidad y coyunturas
propias del medio donde intervienen. Ello será posible, en tanto sean capaces
de adaptar oportunamente sus estructuras organizacionales, así como sus
procesos y procedimientos —sobre todo los vinculados a los sistemas
administrativos— de manera que se asegure la prestación de servicios públicos
según las necesidades de los ciudadanos, sin descuidar el control sobre el uso
correcto de los recursos y bienes públicos, con un enfoque más centrado en los
resultados, que en el solo control de los procesos e insumos, que en muchos
casos termina promoviendo el simple cumplimiento de la legalidad y la
realización de procesos de gestión que no aportan valor público.

Se requiere, por lo tanto, un equilibrio entre la flexibilidad necesaria para

gestionar y la necesaria regulación y control que garanticen el uso correcto de
los recursos públicos y a su vez logren la mayor satisfacción de los ciudadanos.
9. LA GESTIÓN POR PROCESOS Y LA CALIDAD DE LA GESTIÓN

PÚBLICA
65 La calidad implica mejorar permanentemente la eficacia y eficiencia de la

organización y de sus actividades y estar siempre muy atento a las
necesidades del ciudadano y a sus demandas y necesidades o muestras de
insatisfacción. Si los procesos se planifican, depuran y controlan, aumentará la
capacidad de la organización y su rendimiento. Pero, además, es necesario
indagar con cierta regularidad sobre la calidad y oportunidad de entrega de los
servicios públicos, tales como los programas, proyectos y otras actividades
operativas que percibe la población y las posibilidades de mejorar el servicio
que recibe.
Por lo tanto, la calidad percibida por los ciudadanos está condicionada por la
forma en que la organización realiza todas las actividades que repercuten en el
servicio que presta a los ciudadanos.
10. CALIDAD DE LAS CONTRATACIONES
Gestión Procesos Procedimien- Factores de la calidad

por tos de selec- • Cantidad justa y deseada en los bienes,
procesos ción servicios y obras a contratar
• Rapidez en la contratación y rapidez de
atención al usuario y población
beneficiada.
• Precio exacto (según la oferta y la
demanda del producto).
• Oportunidad en la recepción y atención
• Calidad de diseño: es el grado en el que
un producto o servicio se ve reflejado en
su diseño.
• Calidad de conformidad: es el grado de
11. REQUERIMIENTOS NECESARIOS PARA IMPLEMENTAR POLÍTICAS

DE GESTIÓN POR PROCESOS
a) Voluntad política
La voluntad política entendida desde dos aspectos: el primero está relacionado

con el deseo de cambiar la gestión y dinámica de la administración pública
hacia modelos que promueven la modernidad del Estado, tales como la gestión
66
por resultados y gestión por procesos; y el otro, de apoyar con las decisiones y
recursos para que se puedan implementar éstos modelos estratégicos.
De más está recordar el cumplimiento a lo establecido por las normas

regulatorias que promueven la transparencia y la rendición de cuentas que
generan confianza, mayor credibilidad y respaldo de la ciudadanía.
b) Liderazgo visionario
La Alta Dirección debe establecer una visión orientada hacia el ciudadano,

demostrar valores organizacionales claros y visibles, y establecer altas
expectativas para los servidores públicos, balanceando las necesidades de
todas las partes interesadas.
Los líderes deben asegurar la creación de estrategias, sistemas y métodos

para conseguir excelencia en el desempeño, estimular la innovación, construir
conocimiento y habilidades, y asegurar la sostenibilidad de la entidad.
c) Los valores y estrategias definidos
Estos deben guiar todas las actividades y decisiones de la entidad. La Alta

Dirección debe inspirar y alentar a todos los servidores de la entidad a
contribuir, desarrollar y aprender, a ser innovadores y aceptar el cambio.
Los miembros de la Alta Dirección deben servir como modelo a seguir por su
comportamiento ético y compromiso personal al planear, proporcionar un

ambiente de apoyo para tomar riesgos inteligentes, comunicar, entrenar y

motivar a los servidores, desarrollar futuros líderes, revisar el desempeño
organizacional y dar reconocimiento a sus servidores.
d) Orientación al servicio del ciudadano
Todas las entidades están al servicio del ciudadano o destinatario de bienes y

67 servicios y dependen de él, en consecuencia. Deben comprender sus
necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en
exceder sus expectativas.
e) Transparencia, participación ciudadana y ética pública
Todas las entidades tienen que ser transparentes en su gestión, abiertas al

escrutinio público, tolerantes a la crítica y permeables a la propuesta de mejora
y de cambio provenientes de la ciudadanía.
El Estado, sus autoridades y servidores deben garantizar la transparencia en la

actuación de las entidades de la administración pública y generar canales
adecuados para facilitar el acceso al ciudadano o destinatario de bienes y
servicios a la información pública, promoviendo la participación ciudadana en
los asuntos de interés público.
Un aspecto particularmente relevante es la capacidad de escuchar y tener en

cuenta la opinión de los ciudadanos. Son ellos los que evalúan y determinan la
calidad del bien y servicio, resultado del proceso, y su opinión es clave para
identificar problemas e insatisfacción.
Atender quejas y reclamos, evaluar su satisfacción y solicitar su opinión,

permitirá obtener valiosa información para adoptar acciones correctivas.
f) Valoración al servidor público

El éxito de toda entidad depende cada vez más del compromiso de sus
servidores con el trabajo que desempeñan. El compromiso será mayor cuando
exista una dirección organizacional clara, un ambiente seguro, confiable y
cooperativo. Es muy importante que la entidad capitalice conocimientos,
habilidades, creatividad y motivación de sus servidores.
Es decir, toda entidad debe valorar a su servidor, lo que significa

68
comprometerse con so satisfacción, desarrollo y bienestar. Esto involucra
prácticas de trabajo más flexible y de alto desempeño adecuadas a lugares de
trabajo y necesidades familiares.
Los principales retos para la valoración al servidor son los siguientes:
1) demostrar el compromiso de los líderes hacia su éxito,
2) proporcionar motivación y reconocimiento que va más allá del sistema

regular de compensaciones,
3) ofrecer desarrollo y progreso dentro de la entidad,
4) compartir el conocimiento de la entidad, para que el servidor mejore su

capacidad de prestar un buen servicio y contribuya al cumplimiento de
los objetivos estratégicos,
5) crear un ambiente que incentive la toma de riesgos inteligentes para

alcanzar la innovación y
6) crear un ambiente de apoyo para el servidor. El servidor, en todos los

niveles, es la esencia de una entidad y su total compromiso posibilita que
sus habilidades sean usadas para el beneficio de la misma.

g) Evaluación permanente, mejora continua, orientación a resultados y

promover la rendición de cuentas
Una gestión pública de calidad y orientada a resultados es aquella que

contempla la evaluación permanente, interna y externa; orientada a la
identificación de oportunidades para la mejora continua de los procesos,
servicios y prestaciones públicas centrados en el servicio al ciudadano o
69
destinatario de bienes y servicios proporcionando insumos para la adecuada
rendición de cuentas.
Las mediciones de desempeño de una entidad, necesitan estar enfocadas en

resultados.
Una combinación balanceada de mediciones de desempeño es un medio

efectivo de comunicar prioridades de corto y largo plazo, monitorear el
desempeño actual y proveer una clara base para mejorar los resultados.
h) Promover la innovación y aprovechamiento de las tecnologías
La innovación debe conducir a la entidad a nuevas dimensiones de desempeño

a través de cambios significativos en los procesos, con el fin de mejorar los
bienes y servicios que brinda al ciudadano, persona, grupo, entidad, empresa,
entre otros.
Para alcanzar los resultados que los ciudadanos o destinatarios de bienes y

servicios esperan, se requiere que las entidades de la administración pública
avancen en un proceso constante de revisión y renovación de los procesos y
procedimientos, mediante los cuales implementan sus acciones.
Ello las llevará, seguramente, a implementar nuevas propuestas de servicios o

procedimientos, que innoven su gestión, para responder mejor a las
expectativas de los ciudadanos. El proceso constante de innovación debe
incorporar el aprovechamiento intensivo de tecnologías apropiadas, no sólo a

nivel de dependencias prestadoras de servicios, sino también de aquéllas

responsables de sistemas administrativos, de manera que dichas tecnologías
contribuyan al cambio y mejora de la gestión pública.
i) Agilidad y flexibilidad para el cambio
El éxito en un ambiente siempre cambiante y competitivo a nivel global

demanda agilidad (capacidad para el cambio rápido) y flexibilidad en las 70
operaciones. Las entidades se enfrentan a ciclos cada vez más cortos para
satisfacer las demandas de los ciudadanos y ofrecer cada vez mejores bienes y
servicios. Los cambios bruscos están ocurriendo con más frecuencia.
Ellos pueden ser desencadenados por introducciones de tecnologías, presión o

agitación económica, o demandas sociales. Las entidades deben ser capaces
de hacer cambios profundos, en un ciclo de tiempo cada vez más corto.
Las mejoras significativas en tiempos de respuesta a menudo requieren de

nuevos sistemas de trabajo, mejora e innovación de procesos, mayor
simplificación administrativa o la habilidad para un cambio rápido de un proceso
a otro. Un servidor capacitado y con conocimiento integral de la entidad es un
activo vital en un ambiente tan demandante.
j) Trabajo en equipo
El trabajo en equipo se entiende como “un número de personas, con

capacidades complementarias, comprometidas con un objetivo común y con
responsabilidades compartidas”. En el trabajo en equipo todos dependen de
todos, mantienen una responsabilidad compartida, pero se mantiene también la
responsabilidad individual.
12. PROMOVER LA GESTIÓN POR PROCESOS EN TODA LA

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Los niveles de decisión deben proporcionar a las organizaciones públicas de

una estructura que permita cumplir con la misión y la visión establecidas. La
implantación de la gestión de procesos se ha revelado como una de las
herramientas de mejora de la gestión más efectivas para todos los niveles de
Gobierno.
Cualquier actividad, o conjunto de actividades ligadas entre sí, que utiliza

71
recursos a través de procedimientos, para lograr productos y resultados puede
considerarse como un proceso. Los resultados de un proceso han de tener un
valor agregado respecto a las entradas (insumos o recursos) y pueden
constituir directamente elementos de entrada del siguiente proceso, como
muestra el gráfico adjunto.
Gestión por Proceso de logística Planeamiento del sistema logístico

procesos integral Integral
Gestión de las contrataciones del
Estado
Gestión de almacenes
Registro y control
Control patrimonial
Mantenimiento y seguridad
Información
13. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

Todas las actividades de las entidades públicas, desde la formulación del

presupuesto, la planificación de las contrataciones del Estado, la ejecución de
las inversiones en proyectos, programas o ejecución de obras, la atención de
los pagos o desembolsos efectuados por tesorería, el abastecimiento y control
patrimonial, la gestión del personal, el registro de la información financiera
hasta la auditoría y control deben considerarse como procesos. Para operar de
manera eficaz, las entidades públicas tienen que identificar y gestionar
72
numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. La identificación y
gestión sistemática de los procesos que se realizan en las organizaciones
públicas y, en particular, las interacciones entre tales procesos se conocen
como enfoque basado en procesos.
Sistemas Gestión por Contrataciones del Estado

administrativos procesos Gestión de almacenes y control
patrimonial
Presupuesto público
Tesorería
Contabilidad
Inversión pública
Personal
14. PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA GESTIÓN PROCESOS
1. Enfoque al ciudadano/cliente

Las entidades públicas se deben a los ciudadanos y dependen de los

contribuyentes, por lo tanto, su orientación debe estar dirigida a la población, a
satisfacer sus demandas y necesidades a través de los servicios públicos.
2. Liderazgo de las entidades públicas
Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de las entidades

73 públicas, las cuales deben estar dirigidas hacia la finalidad pública. Los líderes
deben crear y mantener un ambiente de confianza y credibilidad en sus
instituciones, a través del cual el personal pueda llegar a involucrarse
totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
3. Compromiso del personal
El personal, de todos los niveles, funcionarios y servidores públicos son la

esencia de una organización y su total compromiso e identificación con la
entidad y los ciudadanos, posibilitan que sus acciones y funciones sean
utilizadas para cumplir los objetivos trazados en los planes y programas.
4. Enfoque por procesos
Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y

los recursos públicos relacionados se gestionan como un proceso.
5. Gestionar los procesos como sistema
Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un

sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de las entidades públicas en el
logro de sus objetivos.
6. Mejora continua
La mejora continua del desempeño global de las entidades públicas debería ser
un objetivo permanente de ésta.

7. Toma de decisiones basada en información estratégica
Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y en información

estratégica generada por las áreas u órganos operativos.
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con los ciudadanos Clientes
Una entidad pública y los ciudadanos/clientes son interdependientes, y una 74

relación mutuamente cordial y participación permanente en los quehaceres
públicos aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
15. OBJETIVO DE LA GESTIÓN POR PROCESOS
• Promover el cambio del modelo tradicional de organización funcional y

migrar hacia una organización por procesos contenidos en las “cadenas
de valor” “recursos, procesos, productos y resultados” de cada entidad,
que aseguren que los bienes y servicios públicos de su responsabilidad
generen resultados e impactos positivos para el ciudadano, dados los
recursos disponibles.
• Desarrollar procesos y procedimientos más eficientes y oportunos en el

tiempo que agreguen valor a los productos y servicios públicos.
• Proporcionar a nuestros usuarios, productos y servicios que den

satisfacción a sus necesidades y expectativas, diseñando, implantando y
ejecutando procesos y procedimientos de calidad, con la participación de
todo el personal.
• Garantizar las metas y objetivos del plan operativo.
16. MAPA DE PROCESOS
Para adoptar un enfoque basado en procesos, las entidades públicas deben

identificar todas y cada una de las actividades que realiza y representadas

gráficamente. A la representación gráfica, ordenada y secuencial de todas las

actividades o grupos de actividades se le llama mapa de procesos y sirve para
tener una visión clara de las actividades que aportan valor al producto/servicio
público a proporcionar a los ciudadanos clientes, por lo tanto, en su elaboración
debe intervenir toda la organización, a través de un equipo multidisciplinario
con presencia de servidores y funcionarios públicos conocedores de los
diferentes procesos.
75
El mapa de procesos está conformado por su representación gráfica y la ficha

técnica de cada proceso.
El mapa de procesos debe ser elaborado por la oficina encargada del

desarrollo organizacional y modernización de la entidad, en coordinación con
los responsables de la ejecución o desarrollo de los procesos, que a efectos de
la metodología se denominará dueños de los procesos y debe ser aprobado
por el titular de la entidad, previa revisión de la Secretaría General o la que
haga sus veces.
a) Diagrama de flujo
Es la representación gráfica de las etapas de un proceso y facilita la

visualización del flujo operativo de todo el proceso en su conjunto, es útil para
determinar oportunidades de mejora, al obtener un conocimiento detallado del
modo real de funcionamiento del proceso.
b) Diagrama de bloques
Es una forma de representación gráfica de un procedimiento que permita la

visualización y/o análisis principalmente de los siguientes elementos:
documentos, acciones, recorridos y puestos de trabajo.
17. PROPIETARIO DEL PROCESO

Entiéndase como dueño del proceso, el responsable de la ejecución o

desarrollo de un proceso y de garantizar que el bien o servicio sea ofrecido en
las mejores condiciones al ciudadano o destinatario de los bienes y servicios.
Pública intervienen en el proceso serán responsables solidariamente de la
elaboración de dicho Manual. En este caso la Secretaría de Gestión Pública de
la Presidencia del Consejo de Ministros, intervendrá como elemento
coordinador.
76
Para estos casos, se debe emplear espacios de coordinación a nivel

intergubernamental, intersectorial, interinstitucional, entre otros; con el fin de
brindar claridad sobre la responsabilidad de cada entidad que interviene en el
proceso con un enfoque para resultados y orientado a satisfacer al ciudadano.
18. ETAPAS DE LOS PROCESOS
a. Etapa preparatoria
 Conocimiento de la entidad
 Sensibilización sobre la modernización y cambio del Estado, gestión

por resultados, gestión por procesos, presupuesto por resultados
 Talleres de participación
 Formación de grupos o equipos Gestores de procesos
b. Diagnóstico e identificación de procesos
(1) Condiciones existentes para promover procesos en la entidad
• Análisis de datos e información sobre los procesos
• Revisión de archivos
• Mapeo y localización de procesos
• Aplicación de entrevistas

• Observación
(2) Análisis de la situación de la entidad
• ¿Procesos existentes?
• ¿Ausencia de procesos?
77 • Árbol de problemas por la ausencia de procesos
• Identificación de limitaciones para existencia de procesos:

recursos humanos, presupuesto aprobado, no apoyo de la
Dirección, etc.
(3) Identificación de procesos
• Inventario y descripción de los procesos existentes
• Determinación de los productos y resultados de los procesos
• Identificación de los propietarios de los procesos
• Identificación de los usuarios y beneficiarios de los procesos
• Determinación de los gestores de los procesos
• Resumen breve de los procesos existentes
c. Desarrollo e implementación de procesos
 Determinación de los procesos: ¿Qué procesos se van a

desarrollar?
 Mapa de procesos (descripción breve, objetivo del proceso,

finalidad, estrategias, políticas, procedimientos, etc.)
 Promover las condiciones para la implementación: voluntad política

y apoyo de la dirección

 Desarrollo de un marco normativo y regulador de los procesos
 Implementación e institucionalización de los procesos
 Desarrollo y ejecución de los procesos (cómo, cuándo y qué

procedimientos se deben desarrollar durante los procesos)
 Desarrollo de capacidades para los gestores de procesos

78
 Asignación de recursos para su implementación
 Documentación e información sobre los procesos
d. Monitoreo y control de procesos
Establecimiento de mecanismo del monitoreo y control de procesos para

comprobar que se han ejecutado adecuadamente los procesos y
procedimientos de acuerdo a los lineamientos y criterios de calidad
establecidos y comprobar si se han obtenido los objetivos propuestos y
plantear las medidas correctivas y de mejora permanente.
e. Evaluación de resultados
Establecimiento de matrices de evaluación con escalas de calificación,

entrevistas estructuradas a los usuarios y beneficiarios de los procesos, grupos
externos de enfoque de procesos, observaciones directas con listas de
chequeo o verificación de resultados de los procesos, mapeos de productos y
resultados a través de:
• Indicadores de medición
• Medidas estándar
• Comparaciones
• Hallazgos y observaciones sobre desviaciones
• Corrección de desviaciones y observaciones

• Retroalimentación
19. MACROPROCESOS
Grupo de procesos que cumplen un objetivo definido. Por lo general se

agrupan en procesos estratégicos, procesos operativos y procesos de apoyo.
Para obtener una visión de conjunto del sistema de gestión de la entidad,

79
resulta de gran utilidad realizar agrupaciones de varios procesos en función del
tipo de actividad, del objetivo definido y de su importancia.
Entradas Procesos Salidas

Estratégicos Operativos De apoyo
Ingresar Procesos Ejecutar Contar con el apoyo Obtener
insumos relacionados procedimientos de procesos que productos y
con la planifica- específicos para proporcionarán las resultados
Los procesos generalmentey realizar
ción operan en forma sistemática y coordinada
el herramientas, los y deben
ser considerados en relación
programación con otros procesos
proceso métodosque pueden influir
y en ellos.
Los niveles de desagregación de los procesos son los siguientes:
mecanismos para su
ejecución
 Proceso de nivel O: usualmente se utiliza el término macroproceso para
denominar grupos de procesos.
 Proceso de nivel l: primer nivel de desagregación de un proceso de nivel

O.
 Proceso de nivel 2: segundo nivel de desagregación de un proceso de

nivel O.
 Proceso de nivel N: último nivel de desagregación de un proceso de

nivel O.
20. CONSISTENCIA DE LOS PROCESOS
Grado de cohesión y secuencia lógica entre y dentro de los niveles de

procesos. La consistencia de los procesos se logra desarrollándolos

íntegramente, en la calidad de los procedimientos empleados, en los plazos

establecidos y en el cumplimiento de las metas previstas.
21. MEJORAS DE LOS PROCESOS
Consiste en promover mecanismos de calidad para impulsar y mejorar los

procesos permanentemente, ellos son:
• Mejoras estructurales: impactan en la estructura orgánica de una 80
entidad.
• Mejoras funcionales: impactan, con base en criterios de simplificación u

optimización, en los pasos al interior de un proceso, sin cambiar los
sistemas de información ni la estructura orgánica de la entidad.
• Mejoras sistemáticas: impactan en los sistemas de información de una

entidad.
22. ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL (ANTES ESTRUCTURA

ORGÁNICA)
Conjunto de elementos organizacionales (unidades orgánicas, objetivos

estratégicos, procesos, procedimientos, tecnología, servidores civiles, etc.) que
describen la organización de la entidad y se relacionan entre sí garantizando la
alineación desde los niveles más altos (estratégicos) hasta los más bajos
(operativos), con el fin de optimizar los servicios públicos: generación de
productos y servicios, programas y proyectos, que conforman la propuesta de
valor entregada a los ciudadanos.
23. TIPOS DE PROCESOS
Se consideran tres tipos de procesos:

• Procesos estratégicos
• Procesos operativos o relativos a la misión de la entidad
81 • Procesos de soporte o apoyo administrativo
a) Procesos estratégicos
Procesos relacionados con la Dirección estratégica y se refieren a la

determinación de las políticas públicas, se realizan a través de los planes y
programas, definición de las metas y objetivos de la entidad, desarrollo de
estrategias, planes de mejora, así como a asegurar su cumplimiento.
Consiguen armonizar los procesos operativos con los de apoyo.
PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Planes Sigla
a) Plan Estratégico PESE Proceso
b) Plan de Desarrollo s
PDRC
Sectorial
c) Plan deMultianual
Desarrollo Local M
PDLC Operativo
Regional Concertado
d) Plan Estratégico PEI
Concertado
e) Plan Operativo POI
Institucional
f) Plan de Desarrollo de PDC Requiere de:
Institucional
g) Planes Especiales:
Capacidades
g.1) Plan Especial PEM
Proceso de
g.2) Plan Especial PET
Multisectorial
g.3) Otros planes Apoyo
Territorial
Plan Anual de PAC
especiales
Plan de Desarrollo Urbano PDU
Contrataciones

82
PROCESO DE PLANIFICACIÓN
Fases
El proceso de planeamiento estratégico se desarrolla a través de las siguientes fases:
1) Fase de análisis prospectivo: Se diseña el modelo conceptual para

comprender el sector o territorio, se Identifican tendencias, se seleccionan
variables, se construyen escenarios de futuro y se analizan riesgos y
oportunidades.
2) Fase estratégica: se construye el escenario apuesta, se formula la Visión, los
objetivos estratégicos, los Indicadores y metas, se identifican las acciones
estratégicas y la correspondiente ruta estratégica.
3) Fase institucional: se determina la Misión Institucional, los objetivos
estratégicos Institucionales con sus correspondientes indicadores y metas;
asimismo, se identifican las acciones estratégicas Institucionales y se
construye una ruta estratégica institucional. Se desagregan las acciones
estratégicas en actividades que aseguran su ejecución y se vincula con el
Sistema de Presupuesto Público.
4) Fase de seguimiento: se realiza el seguimiento continuo a los objetivos
estratégicos a través de los Indicadores establecidos con el fin de
retroalimentar el proceso de planeamiento estratégico, así como para la
anticipación de riesgos y oportunidades.
¿Existen condiciones previas e indispensables para la implementación de la gestión por

procesos?
- Sí existen, y estas son:

- Asegurar el apoyo y compromiso de la Alta Dirección.
- Contar con objetivos estratégicos claramente establecidos.
- Asegurar los recursos.
- Fortalecer el órgano responsable de la Implementación de la gestión por
procesos Instituto de Capacitación y Desarrollo Profesional - ICDPRO
b) Procesos operativos o relativos a la misión de la entidad
Son los procesos de producción de bienes, servicios, programas y proyectos,

que se entregan al ciudadano en forma de servicios públicos y están
relacionados con las actividades operativas realizadas en la entidad cuyo
83 objetivo es ejecutar la misión de la organización (funciones, atribuciones y
competencias). Agregan valor a la misión de la entidad.
- Programas sectoriales: salud, transportes, justicia,

Servicios públicos
y
desarrollados por el
- Proyectos de infraestructura pública de alcance
Gobierno nacional
nacional
Servicios públicos - Programas de desarrollo regional y

desarrollados por - Proyectos de infraestructura pública de alcance
los Gobiernos regional
regionales
Servicios públicos - Programas y

desarrollados por - Proyectos de alcance local, además de:
los gobiernos
locales
• Limpieza pública
Servicios locales • Seguridad ciudadana
• Alumbrado público
• Parques y jardines

• Infraestructura vial
• Mercados
c) Procesos de apoyo o soporte administrativo
Procesos que se encargan de brindar recursos y soporte administrativo en

84
apoyo a los procesos misionales y operativos aportándoles los recursos
necesarios para su ejecución, son procesos implicados directamente con la
ejecución de actividades administrativas o de administración. Estos procesos
están relacionados o vinculados con el desarrollo de los sistemas
- Procesos
- Proceso de gestión
administrativa
- Proceso de contrataciones Procesos
del Estado Estratégicos
- Proceso de logística o
almacenes
- Proceso presupuestal En apoyo de:
- Proceso de tesorería y
Procesos
finanzas públicas
operativos y
- Proceso de contabilidad misionales
- Proceso de gestión de
recursos humanos
24. ¿CUÁLES SON LOS BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR LA GESTIÓN

POR PROCESOS, PARA LAS ENTIDADES?
 Que orienten sus esfuerzos a satisfacer a los ciudadanos o destinatarios

de los bienes y servicios.
 Que se adapten rápidamente al cambio.
 Que gestionen eficaz y eficientemente sus recursos.

 Que fomenten el trabajo en equipo.
 Que promuevan el desarrollo de competencias de los servidores.
 ¿Cuáles son los beneficios de implementar la Gestión por Procesos,

para los ciudadanos?
 Que cuenten con bienes y servicios públicos oportunos, a menor costo y

85 que respondan a sus necesidades.
 Que cuenten con regulaciones y fiscalizaciones de calidad que

garanticen los derechos ciudadanos.
 Que cuenten con políticas públicas más efectivas para resolver los
problemas más sentidos.
25. EVALUACIÓN DE RESULTADOS
Uso del método descriptivo o narrativo de los procesos
Área o proceso a evaluar

Responsable del área
¿Cómo se denomina el proceso?
¿Cuál es la secuencia normal?, narre
¿Qué elementos lo componen? Insumos,
brevemente
¿Cuáles
procesos,son los productos
productos o resultados se
y resultados
¿Cómo se miden los productos u
obtiene?
¿Qué Informes
resultados se obtienen?
que se producen? Cuantos
¿Quién
productos,los que
prepara?
resultados, incidencias
¿En base a qué documentos y registros se
Importantes
¿Con quélos
preparan frecuencia
informes? se preparan estos
¿Cuál es el propósito y que utilidad se da a
informes?
los informes preparados? Reporte de
¿Existen controles para los procesos
resultados, reporte de incidencias, toma de
descritos?
¿Qué tipo deControles
controlespreventivos,
se han implantado?
¿Existe un control
decisiones, etc. de calidad para éste
concurrente
¿Quién realiza y posteriores
las funciones de control?
proceso?
¿Con qué frecuencia se llevan a cabo los
controles?

Recomendaciones
- Las preguntas deben plantearse en una secuencia lógica, de manera que el
auditor se documente de los controles de una manera organizada.
- El cuestionario descriptivo permite realizar preguntas abiertas, a fin de
producir una respuesta amplia de los procedimientos existentes más que
respuestas afirmativas o negativas, que no necesariamente describen
procedimientos.
86
- Validar las respuestas a través de pruebas de verificación y obtener
evidencias y documentos que respalden las pruebas y procedimientos
desarrollados
Observaciones
Evidencias que acompañan
Deficiencias de control interno
Responsables de su evaluación
Mecanismos de Entidades Evaluación Público Indicarte..:'.
evaluación especializadas interna usuario
Sistema de seguimiento
Evaluación deestratégico
del programa programas
Indicadores de
sociales
Programas de
desempeño
Sistema integral de
mejoramiento
evaluación
Gestión por Resultados
Gestión Compromiso Monitore Inducción a Medición

Estratégica s Asumidos oy la gestión de
Planeamiento Compromiso de la Monitoreo Sensibilización Indicadores de
Control por Resultado
Plan operativo Compromiso
estratégico Dirección Evaluación Capacitación Indicadores
medición de
Resultados s
corporativo con el medición
Presupuesto Compromiso del Indicadores de
Control Competencias
desempeño
público personal, funcio- medición
institucional con Monitoreo y
Plan anual de Compromiso Retroalimentació indicadores de
narios y
Arquitectura
con- Estructura
el ciudadanos
servidores control
Control Incentivos
n para Indicadores
medición de
organizaciona
trataciones organizacional
públicos los que cumplan medición
l con base en con las metas y
procesos objetivos
diseñados Instituto de Capacitación y Desarrollo Profesional - ICDPRO
26. GLOSARIO DE DEFINICIONES
Primera y última actividad de un proceso. El inicio del

proceso viene dado por aquella actividad, externa o
Alcance del proceso interna a la Unidad, que da inicio al proceso, y el fin
del mismo por la actividad, normalmente propia de la
87
Unidad, con la que concluye el proceso.
Beneficiarios del Usuarios y participantes que reciben servicios

proceso derivados del desarrollo de un proceso.
Documento escrito por medio del cual la entidad

informa públicamente a los usuarios, a través de las
Unidades correspondientes sobre los servicios que
Carta de servicios
gestiona y acerca de los compromisos de calidad en
su prestación y los derechos y obligaciones que les
asisten.
Es la descripción gráfica o literal de un proceso

señalando su objeto, su propósito, su razón de ser,
Descripción del para qué se desarrolla el proceso, las secuencias del
proceso proceso, los procedimientos que lo integran, el
producto y los resultados a obtener, así como el
tiempo en el que se desarrolla el proceso.
Diagrama del Representación gráfica del funcionamiento de un

proceso proceso: Nos muestra las actividades internas del
proceso en forma secuencial, conectándolas entre sí

(una sola entrada y salida para cada actividad) e

identifica usuarios y proveedores.
Persona líder a cargo del proceso, cargo, puesto,

función, con capacidad de actuación y que debe
Gestor del proceso
liderar un proceso para implicar y movilizar a los
88
actores que intervienen en el mismo.
Medida, referente de datos o conjunto de datos que

Indicador ayudan a medir objetivamente la evolución de un
proceso o de una actividad.
Representación gráfica que identifica los procesos que

una Unidad desarrolla, y sus principales
Mapa de procesos
interrelaciones, ofreciendo una visión de conjunto del
sistema de gestión de la Unidad.
Denominación del proceso, identificación y descripción

Nombre del proceso
breve y representativa de un proceso.
Personas que intervienen en algún momento durante

Participantes del el desarrollo del proceso, ya sea como gestores,
proceso participante o como usuarios y beneficiarios del
proceso.
Procedimiento Se denomina procedimiento a la secuencia de

operaciones que, concatenados entre sí, y ordenados

en forma lógica y estructurada permiten desarrollar un

proceso.
Conjunto de tareas que conforman una serie de

actividades, interrelacionadas entre sí, desarrolladas a
Proceso
través de procedimientos, que requieren de insumos o
89
recursos, permiten alcanzar productos y resultados.
Proceso asíncrono Proceso iniciado por un evento no temporal.
Proceso síncrono Proceso iniciado por un evento temporal.
Gestionan las actividades conducentes a la entrega

del producto o servicio al usuario (externo a la
Procesos clave Unidad). De ellos depende la posibilidad de cumplir
satisfactoriamente con sus requerimientos y
expectativas.
Gestionan la forma en que se toman decisiones sobre

planificación y mejoras de la organización, y la
relación de ésta con el entorno, siendo los
responsables de analizar las necesidades y
Procesos
condicionantes, para a partir de todo ello y del
estratégicos
conocimiento de las posibilidades de los recursos
propios, emitir las guías adecuadas al resto de
procesos de la organización para asegurar la
respuesta a esas necesidades y condicionantes.
Permiten definir y desplegar las estrategias, políticas y

objetivos de la organización.
Proporcionan apoyo a los procesos clave para

Procesos soporte: asegurar el buen funcionamiento de la Unidad y,
generalmente, son transparentes al usuario.
90
Unidad encargada del desarrollo del proceso. La

Propietario del
persona responsable de la Unidad es, por extensión,
proceso
la responsable del proceso.
Proveedores del Proporcionan entradas al proceso, es decir, servicios

proceso que la Unidad propietaria del proceso les demanda.
Reglamentos y Identificación de las normas generales y específicas

regulaciones que se deben tener en cuenta para el correcto
normativas del desarrollo de las acciones de un proceso.
proceso
Requerimientos y Requisitos que los usuarios demandan a la entidad o

expectativas de los al generador del proceso, y expectativas de éstos
usuarios o sobre el servicio esperado resultante del desarrollo de
beneficiarios de un un proceso.
proceso
Percepción del cliente o usuario sobre el grado en que

Satisfacción del
se han cumplido sus demandas,
proceso y del

producto
Resultado de llevar a cabo una actividad,

Servicio generalmente intangible, por parte de la Unidad,
dirigida a los usuarios.
91
Los servidores públicos y funcionarios que desarrollan

actividades y funciones para retener un producto y
Usuarios del
resultados, los demandantes de los servicios públicos
proceso
que proporciona la entidad, mediante el desarrollo de
un proceso operativo.

2
EVALUACIÓN
Nº PREGUNTA RESPUESTA
V F 92
Al igual que una empresa, se espera que una organización pública sirva
a la sociedad. Pero sin un mercado para determinar la efectividad, el
proceso de medición se vuelve difuso y complejo. Además, si los
1 ejecutivos de una organización pública efectiva distribuyen los recursos
excedentes que controlan (es decir, el exceso de ingresos sobre los
gastos) entre los ejecutivos cuyas habilidades producen el excedente,
los funcionarios son encarcelados cuando son aprehendidos.
El objetivo del gerente público al asumir el cargo
es "hacer las cosas" de tal manera que cuando él (o
ella) deje el cargo, tendrá la satisfacción del
logro, así como la perspectiva de que la oficina se
2 vuelva más alta o más útil en el futuro. Esta
perspectiva será el resultado de un mayor respeto
por su capacidad personal o de su participación en
importantes coaliciones.
El objetivo central de promover la Gestión por Resultados es introducir
en el proceso administrativo un conjunto de procesos y
procedimientos que conduzca a las entidades públicas a actuar en
3 función de los resultados preestablecidos en los objetivos tanto del
plan operativo, el presupuesto público, así como el plan anual de
contrataciones, para ello, el proceso de Gestión y los actores que
intervienen en él deben alinearse en torno al logro de resultados.
La gestión por procesos constituye una efectiva forma de enfocar las
actividades, los programas y proyectos, estrategias de gestión y los
4 recursos para lograr resultados y mejorar permanentemente los
procedimientos realizados en las entidades públicas vinculados a los
fines públicos e institucionales orientados a servir a los ciudadanos.
La innovación debe conducir a la entidad a las mismas dimensiones de
desempeño a través de cambios significativos en los procesos, con el
5 fin de mejorar los bienes y servicios que brinda al ciudadano, persona,
grupo, entidad, empresa, entre otros.

93

BIBLIOGRAFÍA
BOZEMAN, BARRY. Todas las organizaciones son públicas. Fondo de Cultura

Económica. México, 1998
94
BRESSER PEREIRA, Luis Carlos. De la Administración Pública burocrática a la
gerencial. Documento CLAD, 1997.
Cuadernos de Administración No 22. Facultad de Administración de la

Universidad del Valle, mayo de 1996.
DININ LOBO, Luis Carlos Estudio de la administración Pública España: ONAP,

1982
DOMÍNGUEZ GIRALDO Gerardo, Gerencia Municipal Un concepto social

moderno y estratégico. Tercera edición
ESCOBAR ALVAREZ, Diego. Repercusiones organizacionales del nuevo

modelo del Estado. EN: Revista
KLINGNER, Donald E. Nalbandian, John, Administración del personal en el

sector público: contextos y estrategias. 4ed. McGraw-Hill Interamericana,
2002
LIBARDO RODRÍGUEZ R, Estructura del poder público en Colombia, Temis,

2001
PUENTES A., Aldemar, Elementos básicos de gerencia publica aplicados al

municipio Escuela Superior de Administración Pública, 1993
SERRA ROJAS, Andrés, Teoría del estado. - 15ed. Editorial Porrua, 2000

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