Diplomado de Gestión de Proyectos

Tópicos Avanzados
de Gestión de Proyectos

Convenio UNI-FIEECS | EXXA

Promueve

Certifica
 Tópicos Avanzados
de Gestión de Proyectos

Gestión de la Integración del Proyecto

Sesión 1
Agenda

1. Gestión de la Integración del Proyecto

2. Taller
Gestión de la Integración
del Proyecto
Gestión de la Integración del Proyecto
Caso de Negocio
 El Caso de Negocio
Análisis Valores Organizacionales Factibilidad

Costos Beneficio Plan

Proyecto
¿Que relación tienen estos términos?

Oportunidad
Problema
Necesidad
 El Caso de Negocio
Definición de caso de negocio
Análisis de los valores organizacionales, factibilidad, costos,
beneficios y riesgos del plan de proyecto.
Atributos de un buen caso de negocio
Detalla todos los posibles impactos, costos, beneficios
Es evidente que compara las alternativas
Objetivamente incluye toda la información pertinente
Sistemática en términos de resultados
 Desarrollando el Caso de
Negocio
Paso 1: Seleccionar el Equipo Central con el objetivo de ofrecer las
siguientes ventajas:
Credibilidad
Alineación con los objetivos organizacionales
El acceso a los costes reales
Propiedad
Acuerdo
La construcción de puentes (comunicación)
 Desarrollando el Caso de
Negocio
Paso 2: Definir los Valores Organizacionales Medibles (MOV o
MOV, por sus siglas en Ingles, Measure Organization Value) o
también el objetivo general del proyecto
deben:
1. Ser medibles
2. Proporcionar valor a la organización
3. Ser acordada
4. Ser verificables
Alineación con la estrategia y objetivos de la organización.
 Desarrollando el Caso de
Negocio
Paso 3: Identificar Alternativas
Caso Base Alternativa
Estrategias alternativas
oCambie proceso existente o inversión
oAdoptar / adaptar los sistemas de otras áreas de la organización
oReingeniería del sistema existente
oComprar / Hacer
oLa estructura de la nueva solución
 Desarrollando el Caso de
Negocio
Paso 4: Definir y evaluar el riesgo de Viabilidad
Viabilidad económica
Viabilidad técnica
Viabilidad organizacional
Otras posibilidades
Se centran en riesgo
Identificación
Evaluación
Respuesta
 Desarrollando el Caso de
Negocio
Paso 5: Definir coste total de propiedad
Los costes directos
Los costos en curso
Costos indirectos
 Desarrollando el Caso de
Negocio
Paso 6: Definir los beneficios totales de propiedad
El aumento de trabajo de alto valor
La mejora de la precisión y la eficiencia
Mejorar la toma de decisiones
Mejorar el servicio al cliente
 Desarrollando el Caso de
Negocio
Paso 7: Analizar alternativas usando modelos financieros y
modelos de puntuación
1. Recuperación de la inversión (Payback Period)
1. Punto de Equilibrio (Breakeven)
2. Retorno de la Inversión (Return on Investment)
3. Valor Presente Neto (Net Present Value)
 Weight Alternative A Alternative B Alternative C
Criterion

ROI 15% 2 4 10
Financial Payback 10% 3 5 10
NPV 15% 2 4 10
Alignment with strategic
10% 3 5 8
objectives
Organizational Likelihood of achieving
project’s MOV 10% 2 6 9

Availability of skilled
5% 5 5 4
team members

Project Maintainability 5% 4 6 7
Time to develop 5% 5 7 6
Risk 5% 3 5 5
Customer satisfaction
10% 2 4 9
External
Increased market share
10% 2 5 8

Total Score 100% 2.65 4.85 8.50

Notes: Risk scores have a reverse scale – i.e., higher scores for risk imply lower levels of risk
 Desarrollando el Caso de
Negocio
Paso 8: Proponer y apoyar la recomendación

Temporal

BUSQUEDA DE UNA SOLUCION INTELIGENTE AL

PROYECTO PLANTEAMIENTO DE UN PROBLEMA, TENDIENTE A
RESOLVER UNA NECESIDAD HUMANA

Elaboración Producto, Servicio o

Gradual Resultado Único
Indicadores de Evaluación
 Indicadores de Evaluación

Valor Actual Neto(VAN)

Costo de Oportunidad (COK)
Tasa Interna de Retorno (TIR)
Periodo de Recuperación (PRC)
Relación Beneficio/Costo
 Indicadores de Evaluación

Valor Actual Neto ( VAN)

VAN = VA INGRESOS - VA EGRESOS

En base a esta ecuación el VAN puede presentar los siguientes

resultados:

VAN = 0 significa VA INGRESOS = VA EGRESOS

VAN < 0 significa VA INGRESOS < VA EGRESOS

VAN > 0 significa VA INGRESOS > VA EGRESOS

 Indicadores de Evaluación

Valor Actual Neto:

 Indicadores de Evaluación

Costo de Oportunidad (COK):

En relación a la tasa a utilizarse para la actualización de los flujos

se postula que se debe aplicar el costo de oportunidad o costo
de capital (COK).

Se define el costo de oportunidad como el rendimiento que se

obtendría en la segunda mejor alternativa de inversión con que
se cuente, debiendo considerarse para tal efecto alternativas
estrictamente comparables en cuanto al grado de riesgo, en
razón de la correlación que existe entre tasa de rendimiento
esperada o exigible y riesgo.
 Indicadores de Evaluación

Tasa Interna de Retorno

Desde un punto de vista matemático, la Tasa Interna de Retorno

( TIR ) es aquella tasa de interés que hace igual a cero el Valor
Actual Neto de un flujo de efectivo. Esta definición permitirá
plantear la fórmula para su cálculo.

C1 C2 C3
0   INV     ...
1  TIR 1  TIR  1  TIR 
2 3
 Indicadores de Evaluación

Tasa Interna de Retorno

 Indicadores de Evaluación

Periodo de Recuperación del Capital.

Es el plazo de tiempo que se requiere para que los ingresos netos

de una inversión recuperen el costo de dicha inversión.

Proporciona información tanto del riesgo como de la liquidez de

un proyecto.

Se puede calcular en base a flujos nominales o si se quiere

mejorar el nivel del análisis se usarán flujos descontados.
 Indicadores de Evaluación

Periodo de Recuperación del Capital.

 Indicadores de Evaluación

Ratio Beneficio/Costo.

El B/C es un indicador que relaciona el valor actual de los

beneficios (VAB) del proyecto con el de los costos (VAC) más la
inversión inicial.
 VAB: Valor actual de los Beneficios VAB
 VAC: Valor actual de costos.
B/C 
VAC
Se recomienda hacer el proyecto si el B/C es mayor que 1, pues:
Si el B/C>1 VAB > VAC+Inv. VAN >0
Si El B/C=1 Indiferente
Si el B/C< 1 No conviene
 Indicadores de Evaluación

Ratio Beneficio/Costo.
Indicadores de Evaluación
Técnicas de Facilitación
 Lluvia de Ideas

La lluvia de ideas es uno de los métodos

más antiguos para la recolección de
datos. Es sumamente efectivo en la
generación de ideas.

Requiere la participación espontanea

de todos, creando nuevas ideas y
soluciones creativas e innovadoras,
rompiendo paradigmas establecidos.
 Lluvia de Ideas

UNIR LOS NUEVE (9) PUNTOS CON CUATRO LÍNEAS RECTAS , SIN LEVANTAR EL
LÁPIZ DE LA HOJA
Lluvia de Ideas
 Lluvia de Ideas

Generación de Ideas: El primer elemento a considerar en la

generación de ideas, es poner en común las ideas de cada
individuo dentro del grupo de trabajo.
 Lluvia de Ideas

Seleccionar: las ideas con mayor posibilidad de éxito

agiliza la evaluación de las mismas.
 Lluvia de Ideas

Evaluación: Se deben evaluar las ideas y asignarles una

calificación, partiendo de criterios inherentes a la razón de ser
de estas.
 Lluvia de Ideas

Idea Criterios
Costo Plazo Riesgo Puntaje
Comprar
Hacer
Alquilar
 Lluvia de Ideas

La mejor
Idea Criterios
Costo Plazo Riesgo Puntaje
Comprar 5 5 8 18
Hacer 4 3 6 13
Alquilar 4 4 6 14
Lluvia de Ideas

Seleccionar la Mejor: La idea que

obtuvo la mayor calificación es
aquella que cumplió en sumo
grado con los criterios asignados.
Gestión de Reuniones
 Gestión de Reuniones
Espacio laboral en que se logra la
interacción y compromiso de
personas hacia un objetivo
determinado. Esto es posible si se
dan las condiciones para enfrentar y
solucionar problemas y coordinar
planes y proyectos, logrando la
integración de grupos y de
personas, constituyendo equipos de
trabajo que hacen un buen uso de
sus capacidades y recursos.
Gestión de Reuniones
Gestión de Reuniones
Sistemas de Información
para la Dirección de
Proyectos
 Sistemas de Información para la Dirección de
Proyectos
Los informes de estado se convierten en un verdadero puzle, lo que
supone una gran dedicación de tiempo y esfuerzo al director de
proyectos en cada una de las etapas del mismo: inicio, planificación,
ejecución, control y cierre.
Disponer de un Sistema de Información de Gestión de Proyectos
(PMIS) permitiría al Director de Proyecto, controlar los proyectos,
programas y portfolio de forma integral, mejorando la eficiencia en la
operativa diaria, así como obtener informes de forma inmediata
(proyectos en curso, grados de ejecución, comparativas, portfolio),
ofreciendo un mecanismo eficaz de Reporting.
Sistemas de Información para la Dirección de
Proyectos
Sistemas de Información para la Dirección de
Proyectos
Sistemas de Información para la Dirección de
Proyectos
Sistemas de Información para la Dirección de
Proyectos
Sistemas de Información para la Dirección de
Proyectos
Sistemas de Información para la Dirección de
Proyectos
Análisis Causal
Análisis Causal

Cinco ¿Por qué?

Análisis Causal

Cinco ¿Por qué?

Análisis Causal

Cinco ¿Por qué?

Análisis Causal

Cinco ¿Por qué?

Análisis Causa-Efecto
 Análisis Causa-Efecto
Técnica de análisis de causa y efectos para la solución de
problemas
Relaciona un efecto con las posibles causas que lo provocan.
Simplifica el análisis y mejora la solución de cada problema,
Ayuda a visualizarlos mejor y a hacerlos más entendibles.
Agrupa las causas del problema, o situación que se debe
analizar.
Detalla las sub causas que contribuyen a este problema o
situación.
 Análisis Causa-Efecto

Defecto

Trace una flecha hacia la derecha y escriba el “efecto” o

“defecto”que causa el problema.
 Análisis Causa-Efecto
Causas mayores
◦ Definir los principales conjuntos de probables causas.(4 causas
mayores) :
◦ materiales,
◦ equipos,
◦ métodos de trabajo,
◦ mano de obra,
◦ medio ambiente
◦ Etc
 Análisis Causa-Efecto
Causa mayor Causa mayor

Defecto

Trace flechas que converjan sobre la

flecha principal y escriba las causas
mayores
Causa mayor Causa mayor
 Análisis Causa-Efecto
Causa mayor Causa mayor

Causa menor Causa menor

Defecto

Causa menor

Marcar los factores importantes que tienen

incidencia significativa sobre las causas mayores.
Márquelos con flechas que se apoyan en las
casusas mayores.
Causa mayor Causa mayor
 Análisis Causa-Efecto
Causa mayor Causa mayor

subcausa
subcausa
subcausa

Causa menor Causa menor

Defecto

Causa menor subcausa

subcausa
Registrar como sub causas las pequeñas
dificultades que tienen peso en las
causas menores.
Causa mayor Causa mayor
 Ejemplo de Diagrama de Ishikawa de
Tipo 6M

Mano de Métodos de
Materiales
Obra Trabajo

No estandarizado
Operario Inadecuado. Fuera de
Supervisión especs.

Capacitación
Chasis
Equipo Mntto. Presencia de
inadecuado deficientepolvos

Equipo no
adecuado.

Maquinaria Medio Medición

Ambiente
 Ejemplo de Diagrama de Ishikawa de
Tipo Flujo de Proceso

Movimiento Individual
Impurezas Rolado Aflojamiento
Caidas Movimiento en
banda
Ensanchamien
to
Amontonamient En grupo
o Colocacion
Cicatrices
en tubos
Materia Hechura Correcion Aplana- Prueba Remover Inspeccion de acero
Prima de tubo miento de agua cordon

Rolado Peso
Pulimiento
Colocacion
Diferencia Rolado
Movimientos
Amontonamient
o Movimiento
Pulimiento

Valvula Pintura
Superficial
Peso
 Ejemplo de Tipo de Diagrama de Ishikawa de
Estratificacíón o Enumeración.

Calidad de Mantenimiento
la pintura

Vehículo Frecuencia

Pigmento Encerado
Porcentaje
de
Temperatura
conservación
Acabado
Exposición al
sol
Ejemplo de Tipo de Diagrama
Impresión Contaminació
n de Ishikawa de Estratificacíón
o Enumeración.
Tiempo de Método de
Atmósfera
exposición. pintado
Análisis de Regresión
Aplicaciones de la regresión múltiple en la vida
cotidiana.
 Ejemplo de aplicación
Como un proyecto de clase, un Renta (dólares)
Pies Distancia
equipo de estudiantes de Cuadrados (millas)
mercadotecnia diseña un modelo 220.00 900.00 3.20
que explique la renta para la 250.00 1100.00 2.20
vivienda estudiantil que hay cerca 310.00 1250.00 1.00
de la universidad. La renta está 420.00 1300.00 0.50
expresada en dólares, PC son los pies 350.00 1275.00 1.50
cuadrados que tiene el 510.00 1500.00 0.50
apartamento o casa, y DIST es la 400.00 1290.00 1.50
distancia en millas de la casa al 450.00 1370.00 0.50
campus. 500.00 1400.00 0.50
550.00 1550.00 0.30
450.00 1200.00 0.50
320.00 1275.00 1.50
Aplicación de Excel para regresión múltiple
Una herramienta útil para realizar un
análisis de regresión múltiple (cuando
se cuenta con una gran cantidad de
datos con apoyo del tecnología) es
el uso del programa de Excel.
Por lo que en este caso
aprenderemos cómo utilizar las
funciones de Excel y la interpretación
de la hoja de resultados que arroja
una vez analizados los datos.
Por lo que inicialmente abriremos
nuestra hoja de datos e
introduciremos los datos para su
estudio.
Aplicación de Excel para regresión múltiple
Inicialmente instalaremos la
herramienta para el análisis
de datos que nos permitirá
realizar un análisis de
regresión múltiple.
Primeramente seleccione
“Archivo” en la barra de
herramientas y buscamos la
palabra “Opciones”, da
clic y despliega una página
en donde encontrarás en
la parte izquierda la
palabra “Complementos” y
da clic.
Aplicación de Excel para regresión múltiple
Una vez que seleccionamos
complementos buscamos en la parte
inferior Administrar y damos clic en la
palabra “Ir”.
Se abre una ventana con la palabra
complementos y seleccionamos la
opción herramientas de análisis,
aceptar.
Seleccionamos en la barra de
herramientas la opción DATOS y
aparecerá en la parte derecha la
palabra Análisis de datos.
Aplicación de Excel para regresión múltiple
Una vez que contamos con la
herramienta introducimos los
datos a analizar en la hoja de
Excel, identificando quiénes son
las variables independientes y
variables dependientes.
Posteriormente seleccionamos
en la barra de herramientas
datos y la opción Análisis de
datos, desplegándose un cuadro
con diferentes opciones donde
seleccionamos la palabra
Regresión y damos aceptar
Aplicación de Excel para regresión múltiple
Se abre un cuadro de diálogo e
ingresamos el rango de datos
de la variable dependiente (Y)
en Rango de entrada Y.
Ingresamos el rango de celdas
de la variable X en Rango de
entrada X
Seleccione el nivel de confianza
normalmente del 95% .
Seleccione el rango de salida
de los datos.
De Aceptar.
Aplicación de Excel para regresión múltiple
En el área seleccionada para
desplegar los resultados
aparece la hoja de resultados
que nos permite establecer la
relación entre las variables y
el modelo de regresión lineal
múltiple.
 Interpretación de Datos
Basándonos en el caso estudiado y los resultados obtenidos por el análisis de
regresión de Excel, podemos contestar las siguientes preguntas:
¿ Cuál debe ser la variable dependiente y cuáles las variables independientes?
Variable dependiente: Renta
Variables independientes: Pies cuadrados (X1) y la distancia (X2)
Encuentre la fórmula de la recta de regresión múltiple que se ajuste a estos datos
El coeficiente de intercepción corresponde al valor de a
El coeficiente de variable X1 corresponde a los pies cúbicos
El coeficiente de variable X2 corresponde a la distancia en millas
Modelo de regresión es:
𝒚 = 𝟖𝟖. 𝟕𝟗 + 𝟎. 𝟐𝟖𝟖𝑿𝟏 − 𝟓𝟕. 𝟏𝟓𝑿𝟐
 Interpretación de Datos
Interprete el coeficiente de correlación y determinación
Coeficiente de determinación 𝑹𝟐 = 𝟎. 𝟖𝟒𝟑𝟓
Interpretación: La variación de la renta es explicada en un 84.35% por los pies
cuadrados de casa o apartamento y la distancia del mismo al campus de la
universidad.
Coeficiente de correlación: R=0.9184
Interpretación: La relación entre la renta, el tamaño de la casa y la distancia al
campus es fuerte, ya que el valor del coeficiente de correlación se acerca a 1
indicando que el modelo de regresión tiene un grado de certeza del 91% de
predecir los datos de costo de la renta con base en su tamaño y distancia a la
universidad
Análisis de Tendencias
 Pronósticos e información
Pronóstico: predicción de los hechos y condiciones futuros
Ejemplos para una empresa:
◦ mercadotecnia: demanda para varios productos, en diferentes
regiones y entre distintos grupos
◦ finanzas: tasa de interés para tomar decisiones acerca de
inversiones en capital
◦ administración de personal: producción futura, para saber a
cuántos emplear
◦ programa de producción: demanda de cada producto
60.00% 60.00%
56.00%
54.00%

52.00%
49.00% 51.00%
50.00% 50.00%
46.00% 48.00%
45.00%
41.00%
41.00%
40.00% 40.00%
37.00%
37.00%

32.00%
32.00%
30.00% 30.00%
28.00%
26.00%

24.00%
22.00%

20.00% 20.00%
17.00%
17.00%

10.00% 10.00%

0.00% 0.00%
28/04/2016 5/05/2016 12/05/2016 19/05/2016 26/05/2016 2/06/2016 9/06/2016 16/06/2016 23/06/2016 30/06/2016
% Avance Planificado % Avance Real
 Pronósticos e información
Partes de una serie de tiempo:
◦ Tendencia
◦ Ciclo
◦ Variaciones estacionales
◦ Fluctuaciones irregulares
 PERIODOS
Indicadores
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Duracion (meses) 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00
BAC 1,500,000.00 1,500,000.00 1,500,000.00 1,500,000.00 1,500,000.00 1,500,000.00 1,500,000.00 1,500,000.00 1,500,000.00 1,500,000.00
PV 200,000.00 250,000.00 280,000.00 350,000.00 450,000.00 850,000.00 1,000,000.00 1,200,000.00 1,350,000.00 1,500,000.00
AC 250,000.00 280,000.00 300,000.00 360,000.00 480,000.00 980,000.00 1,150,000.00 1,300,000.00 1,400,000.00 1,650,000.00
EV 225,000.00 260,000.00 270,000.00 345,000.00 450,000.00 1,000,000.00 1,050,000.00 1,150,000.00 1,400,000.00 1,500,000.00
ALCANCE
%AP 13.33% 16.67% 18.67% 23.33% 30.00% 56.67% 66.67% 80.00% 90.00% 100.00%
%AR 15.00% 17.33% 18.00% 23.00% 30.00% 66.67% 70.00% 76.67% 93.33% 100.00%
COSTO
CV - 25,000.00 - 20,000.00 - 30,000.00 - 15,000.00 - 30,000.00 20,000.00 - 100,000.00 - 150,000.00 - - 150,000.00
CPI 0.90 0.93 0.90 0.96 0.94 1.02 0.91 0.88 1.00 0.91
CRONOGRAMA
SV 25000 10000 -10000 -5000 0 150000 50000 -50000 50000 0
SPI 1.13 1.04 0.96 0.99 1.00 1.18 1.05 0.96 1.04 1.00
PROYECCIONES
EAC (Costo) 1,666,666.67 1,615,384.62 1,666,666.67 1,565,217.39 1,600,000.00 1,470,000.00 1,642,857.14 1,695,652.17 1,500,000.00 1,650,000.00
EAC (Cronograma) 32.00 34.62 37.33 36.52 36.00 30.60 34.29 37.57 34.71 36.00
ETC 1,416,666.67 1,335,384.62 1,366,666.67 1,205,217.39 1,120,000.00 490,000.00 492,857.14 395,652.17 100,000.00 -
VAC 1,416,666.67 1,335,384.62 1,366,666.67 1,205,217.39 1,120,000.00 490,000.00 492,857.14 395,652.17 100,000.00 -
UMBRALES CPI
LCS 1.05 1.05 1.05 1.05 1.05 1.05 1.05 1.05 1.05 1.05
LC 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
LCI 0.95 0.95 0.95 0.95 0.95 0.95 0.95 0.95 0.95 0.95
Pronósticos e información
Pronósticos e información
Pronósticos e información
Pronósticos e información
Pronósticos e información
 Pronósticos e información
100
450 90
400 80
350 70
300 60
250 50 Frecuencia

200 % Acumulado
40

150 30

100 20

50 10

0 0
Causa A Causa B Causa C Causa D Causa E Causa F
 Pronósticos e información
0.06

0.05

0.04
Rango

0.03

0.02

0.01

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Subgrupos

Rango LIC LC LSC

 Pronósticos e información
35000

30000

25000

20000

15000

10000

5000

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
BAC EAC
 Pronósticos e información
Accidentes
14.00

12.00

10.00

8.00

6.00

4.00

2.00

-
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Accidentes 2014 Accidentes 2015
Taller
 Indicadores de Evaluación
Un proyecto se estima que costará $500,000 el primer año y $500,000 el
segundo año. El costo de mantenimiento anual se ha estimado en $50,000 y las
expectativas de ingresos se fijaron en $300,000 por año. ¿En qué año se
alcanzará el punto de equilibrio para este proyecto?
(calcular)

Si el proyecto A tiene un Valor Presente Neto de US $ 30,000 y el proyecto B

tiene un Valor Presente Neto de US $ 50,000, ¿Cuál es el costo de oportunidad si
se elige el proyecto B?

a) US $ 23,000
b) US $ 30,000
c) US $ 20,000
d) US $ 50,000
 Indicadores de Evaluación
¿Qué factor NO sería considerado cuando se elige entre 2 proyectos a emprender?

a) Valor Presente Neto.

b) Relación Costo-Beneficio.
c) Periodo de Repago.
d) Ley de los Rendimientos Decrecientes.

Su empresa debe elegir entre 2 diferentes proyectos. El proyecto A tiene un Valor

Presente Neto (VPN) de $100,000 y el proyecto B tiene un Valor Presente Neto de
$75,000. ¿Cuál es el costo de oportunidad de elegir el proyecto A?

a) $100,000.
b) $75,000.
c) $25,000.
d) $50,000.
1. A un Director de Proyecto (Project Manager) se le ha pedido
gestionar un proyecto de investigación. Por su naturaleza, este
tipo de proyecto no está claramente definido e involucra mucha
incertidumbre. ¿Qué relación fase a fase se debería utilizar para
este proyecto?

a) Relación abierta.
b) Relación superpuesta.
c) Relación iterativa.
d) Relación secuencial.
 Sustento
Debido a que el proyecto involucra mucha incertidumbre será
necesario superponer y repetir las fases para ir logrando un
avance a través de aproximaciones sucesivas. Un ejemplo seria
el desarrollo de productos nuevos a través de prototipos cada
vez más refinados.
2. ¿Cuál de los siguientes enunciados respecto a los productos y
los proyectos es cierto?

a) Añadir una nueva funcionalidad a un producto existente no

puede ser considerado un proyecto.
b) El ciclo de vida de un producto generalmente está contenido
dentro del ciclo de vida de un proyecto.
c) Un producto puede tener muchos proyectos asociados a él.
d) El ciclo de vida del producto generalmente consiste en fases no
secuenciales, mientras que el ciclo de vida del proyecto tiene
fases secuenciales.
 Sustento
Un producto puede tener muchos proyectos asociados con el fin
de alcanzar una mayor eficiencia, ya que todos los proyectos
relacionados se dirigirán colectivamente. Por ejemplo, un cierto
número de proyectos individuales pueden estar relacionados
con el desarrollo de un nuevo automóvil.
3. ¿Cuál de las siguientes alternativas es POCO probable que se
considere como un proyecto?
a) Un proyecto que crea la capacidad de dar un servicio.
b) Un proyecto que involucra la publicación continúa de 1 millón
de copias de un libro.
c) Un proyecto que involucra a una sola persona.
d) Un proyecto que involucra a varios contratistas.

Sustento
La publicación continua de 1 millón de copias de un libro se ajusta más
a la producción continua que se define como operaciones y no como
un proyecto.
4. Los proyectos, programas y portafolios son entidades distintas
dentro de una organización. ¿Cuál de las siguientes opciones es
la relación correcta entre ellos?

a) Un portafolio consiste en una colección de proyectos o

programas agrupados para lograr objetivos estratégicos de
negocio. Los proyectos o programas no necesitan estar
relacionados directamente.
b) Un proyecto es una colección de programas y portafolios
agrupados para lograr objetivos estratégicos.
c) Un programa consiste en una colección de proyectos o
portafolios agrupados para lograr objetivos estratégicos de
negocio.
d) Un programa es una colección de proyectos agrupados por
conveniencia. Puede incluir trabajo no relacionado si este se
encuentra dentro de la misma división de negocio.
 Sustento
El termino portafolio se refiere a un conjunto de proyectos o
programas y otros trabajos que se agrupan para facilitar la
dirección eficaz del trabajo, mientras que un programa es un
grupo de proyectos relacionados que son administrados de
forma coordinada para obtener mayor beneficio.
5. ¿Cuál de las siguientes es una clasificación INCORRECTA del
trabajo en un estudio de factibilidad?

a) Un estudio de factibilidad puede ser considerado como un proyecto

por sí mismo.
b) Un estudio de factibilidad puede ser considerado como un trabajo
previo al proyecto.
c) Un estudio de factibilidad puede ser considerado como la primera
fase de un proyecto.
d) Un estudio de factibilidad puede ser considerado un programa.
 Sustento
Un estudio de factibilidad es un esfuerzo temporal que se ajusta
a la definición de un proyecto y no a la definición de un
programa.
6. ¿Cuál de las alternativas describe MEJOR el rol de los miembros
del equipo del proyecto?

a) Realizar el trabajo del proyecto.

b) Lograr los objetivos del proyecto.
c) Ser los responsables finales del éxito del proyecto.
d) Autorizar el proyecto.
 Sustento
El equipo de dirección del proyecto está conformado por el
Director del Proyecto (Project Manager), el equipo de dirección
del proyecto y otros miembros que realizan distintas labores pero
no participan en la dirección del proyecto. Todo este equipo
llevara a cabo el trabajo del proyecto.
7. ¿En qué tipo de organización la tarea de desarrollar el equipo de
proyecto será MÁS difícil para un Director de Proyecto (Project
Manager)?

a) Matricial Débil.
b) Orientada a Proyectos (Proyectizada).
c) Compuesta.
d) Matricial Equilibrada.

Sustento
En una matricial débil, el poder lo tiene el Jefe Funcional, y el
poder del Director de Proyecto es comparable al de un
coordinador o facilitador, es decir no tiene el poder para
desarrollar el equipo y dirigirlo.
8. Usted es relativamente nuevo en la Dirección de Proyectos, pero ha
estado dirigiendo un proyecto pequeño con éxito, y ahora, la Gerencia
le ha dado otro proyecto para dirigir, lo cual lo entusiasma. Sin
embargo, el nuevo proyecto está creciendo exponencialmente todos
los días. También se ha enterado que un Director de Proyecto (Project
Manager) con el que trabaja dirigió un proyecto parecido hace un año.
¿Qué debería hacer?

a) Esperar a ver si el alcance del proyecto continúa creciendo.

b) Hacer que el proyecto se le asigne al Director de Proyecto que
dirigió el proyecto anterior.
c) Obtener registros históricos y obtener ayuda de la Oficina de
Dirección de Proyectos (PMO).
d) Hablar con el otro Director de Proyecto y obtener ayuda.
 Sustento

Dentro de sus funciones la Oficina de Dirección de Proyecto

(PMO) se encarga de: proporcionar o brindar apoyo
administrativo (plantillas, metodologías), asesoría a Directores
de Proyectos, apoyo al proyecto dando lineamientos y
capacitación sobre la Dirección de Proyectos.
9. ¿Cuál es la responsabilidad MÁS aplicable de un Patrocinador
(Sponsor) del proyecto?

a) Asegurar que el proyecto se realice según sus estándares de

Presupuesto, cronograma, alcance y calidad.
b) Lograr los objetivos del proyecto.
c) Ser, en última instancia, responsable del éxito del proyecto.
d) Ejecutar el trabajo del proyecto.
 Sustento
Asegurar que el proyecto se realice según los estándares, lograr los
objetivos del proyecto y ejecutar el trabajo del proyecto son
responsabilidades del Director del Proyecto (Project Manager) y
miembros del equipo del proyecto; el Patrocinador (Sponsor) buscará
que se cumpla con éxito el proyecto ya que le generará un beneficio
financiero.
10. Lorena está dirigiendo un proyecto en una Organización
Funcional. Ahí, se puede esperar que:

a) Ella ejerza una autoridad considerable y pueda tomar

decisiones relacionadas al proyecto independientemente.
b) Los Sistemas de Gestión estén diseñados para dar apoyo a los
proyectos y la Dirección del Proyecto se vuelva fácil.
c) Los Sistemas de Gestión no estén diseñados para dar apoyo a
las necesidades del proyecto eficientemente, y la Dirección del
Proyecto se vuelva difícil.
d) No existan barreras para la comunicación entre los equipos
multidisciplinarios. Ella será capaz de contactar a otros equipos
fácilmente sin necesidad de hablar con el Gerente Funcional.
 Sustento
Ésta es la forma más común de organización. La organización se
agrupa por áreas de especialización dentro de diferentes áreas
funcionales (por ejemplo: contabilidad, marketing y
producción). Dentro de las desventajas es que no existe una
trayectoria profesional en Dirección de proyectos y el Director
de Proyecto (Project Manager) tiene poca o ninguna autoridad.
11. En una conferencia de Dirección de Proyectos, el ponente
habla de una “Triple Restricción”. Explica cómo es que la
calidad del proyecto es equilibrada con los 3 factores
involucrados y que la relación entre aquellos 3 factores es tal
que si uno de ellos cambia, por lo menos uno de los otros dos
puede cambiar. El ponente se refiere a:

a) Alcance, tiempo y costo.

b) Cronograma, costo y recursos.
c) Alcance, costo y recursos.
d) Alcance, tiempo y calidad.
 Sustento
Un Director de Proyecto (Project Manager) debe
manejar muchas cosas para llevar a cabo un
proyecto, entre ellas la “triple restricción”, las cuales
son: alcance, tiempo y costo (a veces se incluye
calidad).
12. ¿A cuál de los grupos de procesos le corresponde el
componente “Hacer” del ciclo Planificar-Hacer-Revisar-Actuar?

a) Seguimiento y Control.
b) Ejecución.
c) Planificación.
d) Iniciación.

Sustento
El ciclo Planificar-Hacer-Revisar-Actuar puede ser correlacionado
con los procesos de la Dirección de Proyectos de la siguiente
manera Planificar (Proceso de Planificación), Hacer (Ejecución),
Revisar y Actuar (Seguimiento y Control).
13. Un proyecto consiste en fases múltiples. ¿Cuál de los siguientes es un
enunciado válido y es aplicable a cada fase del proyecto?

a) Cada fase es generalmente finalizada con una revisión del

trabajo logrado y una decisión de autorización de la siguiente
fase del proyecto.
b) Cada fase es considerada completa cuando el Patrocinador
(Sponsor) del proyecto firma el final de aquella fase.
c) Cada fase es generalmente finalizada con una revisión del
trabajo logrado y los entregables para determinar su aceptación
y si se debe considerar a la fase como terminada.
d) Cada fase es generalmente finalizada con una revisión del
trabajo logrado. Una fase nunca es considerada completa hasta
el final del proyecto, cuando todo el proyecto puede ser
considerado completo.
 Sustento
Por lo general, una fase se concluye y se cierra formalmente con una
revisión de los entregables para determinar su integridad y aceptación.
La revisión al final de una fase permitirá el objetivo combinado de
obtener la autorización para cerrar la fase actual e iniciar la siguiente.
14. Lechera Mu S.A. está estructurada para que los Directores de
Proyectos (Project Managers) compartan responsabilidad con
los Gerentes Funcionales en la asignación de prioridades y la
dirección del trabajo de las personas asignadas a proyectos.
Esta organización es:

a) De línea punteada.
b) Jerárquica.
c) Tradicional.
d) Matricial.
 Sustento
La organización matricial es un intento para maximizar la
fortaleza y minimizar la debilidad de ambas estructuras: funcional
y proyectizada. En este caso, los miembros de equipo informarán
a 2 jefes: el Director de Proyecto (Project Manager) y el Jefe
Funcional, estas dos personas son las encargadas de dirigir el
proyecto.
15. ¿Cuál de los siguientes esfuerzos probablemente NO sea un
proyecto?

a) Un informe de investigación acerca de “La Siguiente Generación

de la Conectividad de Internet de Alta Velocidad”.
b) Actualización de información en una base de datos de Recursos
Humanos.
c) Una nueva función de negocio de apoyo a producción.
d) Un nuevo modelo de una impresora láser.
 Sustento
La actualización de información en una base de
datos de Recursos Humanos es una tarea
funcional periódica y es muy poco probable que
sea un esfuerzo mayor como para considerarlo un
proyecto.