TEMARIO

Administración
 1. ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN.

El origen de la administración se remonta a los inicios de la civilización humana.

La prestigiosa enciclopedia virtual británica indica que esta disciplina se originó en
el Antiguo Egipto, Babilonia y la Grecia Clásica; donde se dieron los primeros
pasos para organizar la vida diaria, el trabajo, la política, etc.

No obstante, en estas etapas tempranas, la administración estaba lejos de ser una

ciencia con el sistema y organización que tiene hoy. Al contrario, cada civilización
tenía sus propios modos de administrar la vida pública. La evolución de la
administración estaba apenas comenzando.
1.1. Evolución de la administración

Desde el origen de la administración esta disciplina ha recorrido un largo camino,

aunque las etapas más significativas de la evolución de la administración no
llegarían hasta la Revolución Industrial, esto no significa que las primeras
civilizaciones humanas no aportaran a su crecimiento.

Más aún, sin los aportes fundamentales de estas civilizaciones, la historia de la

administración habría sido muy distinta, sobre todo cuando notamos lo importantes
que fueron algunas de ellas.

1.2. Primeras etapas de la administración

Las primeras etapas de la evolución de la administración se caracterizaron por ser

muy experimentales y cambiantes. Cada sociedad ensayaba sus propias formas
de organizar sus recursos humanos y materiales, y los objetivos por lo que lo
hacían variaban de manera considerable.

Durante las primeras etapas de la administración, las grandes protagonistas

fueron, sobre todo, dos civilizaciones:

1.2.1. Reino babilónico

En su apogeo, el reino de Babilonia dominó algunas de las vías comerciales más

importantes del mundo antiguo y proyectó su influencia sobre todo Oriente Medio.

es uno de los más fundamentales, sobre todo, en el período en el que Hammurabi

dirigió el reino, desde el año 1792 a. C. hasta 1750 a. C. En estos años,
Hammurabi desarrolló un sistema de gobierno centralizado y proclamó un código
legal con más de 260 leyes, las cuales regulaban la actividad económica, y
establecían un estándar de conducta para los ciudadanos.

Así, el código de Hammurabi funcionó no solo como un marco legal, sino como un
conjunto de normas que administraron y regularon la vida económica del reino.
1.2.2. Antigua Roma

La Antigua Roma dio pasos importantes para propiciar la evolución de la

administración, lo que la hace una de las grandes protagonistas de la historia de la
administración. Después de todo, gran parte del éxito del imperio se debió a la
gestión que hacía de sus recursos y a la forma con la que organizaba el esfuerzo
colectivo de sus ciudadanos.

En este sentido, desarrollaron un fino e intrincado sistema administrativo para

controlar y gestionar eficientemente los ámbitos militares, comerciales y políticos
del imperio. Había leyes estrictas que controlaban desde los tratos comerciales
hasta la vida diaria, y a las cuales tenían que atenerse incluso los más poderosos.

Por ejemplo: los ciudadanos romanos tenían sus propios tribunales para resolver
conflictos legales. También, existía un sistema de tributos e impuestos aplicados a
la riqueza, las propiedades y otros bienes; y cada estrato social tenía sus
derechos y obligaciones dentro de la sociedad.

1.2.3. Edad Media: la administración en el Feudalismo

Con la caída del Imperio Romano, la historia de la administración entra en una

especie de inercia, puesto que no se hicieron cambios sustanciales por un tiempo;
e incluso, muchos avances se perdieron, Hasta el siglo XII, la evolución de la
administración estaba sujeta a la propia evolución del feudalismo. Todo el
gobierno recaía sobre las figuras del monarca y sus señores feudales, quienes
organizaban el trabajo, distribuían la riqueza, asignaban tierras y títulos e
impartían justicia, Sin embargo, con la llegada del siglo XIII, la situación empezaría
a cambiar en Europa. Las monarquías europeas comenzarían a sistematizar
mucho más la administración pública, fundando cortes y tesorerías, para organizar
tanto aspectos legales como económicos de sus reinos. Con el tiempo, estos
entes administrativos, relacionados directamente con las casas reales, y en
algunos casos, dirigidos por los propios reyes, comenzaron a distanciarse y a
funcionar con relativa independencia, aunque respondiendo aún a las monarquías.
1.2.4. Edad Moderna: la Revolución Industrial y la administración

En el siglo XVIII, con la Revolución Industrial que experimentó Inglaterra, y luego

toda Europa, se darían los avances más considerables para la evolución de la
administración. La introducción de nuevas tecnologías llevaría a la aparición de las
fábricas, y al despegue de los niveles de producción. Como resultado, el
panorama económico y político cambió profundamente. Todos estos factores
hicieron urgente la evolución de la administración, de manera que se pudieran
gestionar mejor los recursos, las tareas y a las personas. En este sentido, Adam
Smith, uno de los economistas más renombrados del siglo XVIII, insistió en la
necesidad de establecer una clara división del trabajo, que organizara y canalizara
los esfuerzos de la sociedad. En 1911, Frederick Winston Taylor, un ingeniero
estadounidense, sienta las bases de la administración científica con su obra Los
principios de la administración científica.

Winston buscaba, con la gestión científica, maximizar la producción y eficiencia de

los trabajadores, al tiempo que mejoraba tanto la prosperidad del trabajador como
la del empresario.

Durante esos mismos años, también surgió la llamada teoría burocrática,

propuesta por Max Weber, quien es considerado por muchos el padre de la
administración pública moderna. La teoría burocrática sostenía que el trabajo y los
trabajadores debían organizarse en una jerarquía de acuerdo a sus habilidades y
capacidades. Esta teoría marcó el inicio de una nueva etapa de la historia de la
administración. Para Weber, el orden, la racionalidad y las normas impersonales
eran factores claves de la administración; la burocracia estaba pensada para
mejorar la sociedad, organizándola de forma eficaz, y evitando la subjetividad del
comportamiento humano, mientras que se conservan los beneficios de la lógica y
la razón.
Al establecer los tipos de liderazgo y de autoridad preferibles para la
administración, y al definir cómo administrar un negocio o institución con normas y
jerarquías claras, basadas en decisiones lógicas, Weber sentó las bases sobre las
cuales se daría la evolución de la administración pública en el futuro. Con el paso
de los años, se fueron desarrollando aún más enfoques para la administración:
como la teoría clásica, impulsada en 1916 por Henry Fayol, un ingeniero francés,
la cual proponía el uso de todos los principios administrativos de manera
integrada. Lo que todas estas teorías tenían en común era el abordaje científico
que asumían con los desafíos de la gestión de recursos humanos y materiales, y
el trabajo. Algo que, en sí mismo, representaba la importante evolución de la
administración con respecto a sus orígenes.

En la actualidad, la administración es una ciencia en todo sentido, con reglas

articuladas y principios en constante mejora. Su enfoque pragmático permite
gestionar y organizar muchos aspectos de la vida diaria de una manera que habría
sido imposible en épocas anteriores. La evolución de la administración ha hecho
posible que haya naciones más grandes y articuladas, que existan empresas más
productivas y que hayan mejores condiciones de trabajo.

1.3. Algunas de las principales teorías administrativas son:

1.3.1. La teoría científica (Estados Unidos, 1903).

Frederick Winslow Taylor fue un ingeniero mecánico Estadounidense, promotor de

la organización científica Del trabajo y es considerado el padre de la
Administración Científica. En 1878 efectuó sus primeras observaciones

Sobre la industria del trabajo en la industria del acero. Frederick Wilson Taylor
propuso optimizar el trabajo del obrero para alcanzar mayor eficiencia en la
producción industrial.

1.3.2. La teoría de la burocracia (Alemania, 1905).

Maximiliano Karl Emil Weber fue un sociólogo, economista, Jurista, historiador y

politólogo alemán, considerado uno de Los fundadores del estudio moderno de la
sociología y la Administración pública, con un marcado sentido anti positivista.

Max Weber propuso un procedimiento centralizado en una jerarquía, con división

de las responsabilidades y especialización en el trabajo. Según esta teoría, el
control depende del orden burocrático cuyas normas deben ser respetadas por el
jefe y el resto de los integrantes.
1.3.3. La teoría clásica (Francia, 1916).

Jules Henri Fayol Le Maire fue un ingeniero de minas francés, ejecutivo de minas,
autor y director de minas que desarrolló la teoría clásica de la administración a

Veces referida como Fayol ismo.

Henry Fayol propuso un enfoque sistemático integral de toda la organización, en

el que todos sus componentes deben estar controlados y coordinados. Esta teoría
se enfoca en el desempeño de la dirección jerárquica para que desarrolle todas

Las funciones administrativas y delegue responsabilidades en el resto de los

empleados.

1.3.4. La teoría humanista (Estados Unidos, 1932).

George Elton Mayo, fue un teórico social, sociólogo y psicólogo industrial

especializado en teoría de las organizaciones, las relaciones humanas y el

Movimiento por las relaciones humanas. Elton Mayo propuso una nueva filosofía
empresarial para contrarrestar a los rigurosos métodos científicos que
deshumanizaban al obrero. Esta teoría entiende las necesidades del individuo
dentro de la organización y destaca la importancia de la superación personal. Las
buenas relaciones interpersonales contribuyen a una mayor eficiencia del proceso
de producción.
1.3.5. La teoría del comportamiento (Estados Unidos, 1950).

Abraham Maslow fue un psicólogo estadounidense conocido como uno de los

fundadores y principales exponentes de la psicología humanista, una corriente
psicológica que postula la existencia de una tendencia humana básica hacia la
salud mental.Abraham Maslow propuso una teoría, denominada “la pirámide de
Maslow”, para explicar las necesidades que impulsan a la conducta humana. Esta
teoría sigue siendo utilizada en la actualidad, y reconoce cinco tipos de
necesidades en orden de mayor a menor importancia: fisiológicas, de seguridad,
sociales, de reconocimiento y de autorrealización.

1.3.6. La teoría de la contingencia (Estados Unidos, 1980).

William Dill, William Starbuck, James Thompson, Paul Lawrence, Jay Lorsch y
Tom Burns propusieron a la organización como un sistema abierto. Sostenían que
la relación entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas de la
organización deben ser consideradas en conjunto, a fin de adaptar la estructura
organizacional a los diversos imprevistos. Según esta teoría, el correcto
funcionamiento de la organización depende de la interacción con el entorno.
 Evolución de la Administración.

Aportantes. Revolución Industrial.

1760-1850
Frederick
Taylor

Henry Producción
Gantt de bienes de
Administración consumo
científica textiles y de
energía.
Enfoque 1850-1900
humanístico

Expandió el
Henri
ferrocarril, crecieron
Fayol los mercados, y se
empezó a utilizar la
hidroeléctrica y el
Método petróleo.
Elton experimental
Mayo
1900

Teoría de las
Relaciones Humanas Ascenso de la
Kurt producción
Lewin automatizada y en
serie, avanzaron la
 2. EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Tiene como finalidad marcar la pauta dentro de tu organización, con el fin de

establecer el rumbo de cómo se conducirá la empresa. Para ello se tienen que
definir los lineamientos que permitan evitar que toda la estructura de la compañía
dedique tiempo y esfuerzo en actividades que no son productivas en términos de
rentabilidad.

Un proceso administrativo empresarial es un conjunto de pasos o etapas a seguir

para la gestión de los recursos internos, que abarcan el capital humano,
tecnológico y financiero. Dicta los procedimientos para que estos se realicen de
una manera más eficiente y alineada con los objetivos de la organización.

Por ejemplo, a través de este proceso se pueden agilizar flujos de trabajo como la
facturación y cobranza, sobre todo cuando se gestionan varios proyectos o
clientes. Funciona muy bien para mantener un registro sobre las horas laboradas
de cada uno de tus colaboradores, lo que te permitirá realizar mediciones de la
productividad y del rendimiento de tu compañía.

2.1. Henry Fayol

Ingeniero francés, quien tras 50 años de desempeñarse como gerente de una

empresa minera, publicó en 1916 su libro Administración, que hoy es considerada

Como una de las teorías más importantes en el ámbito de la administración.

Henri Fayol, fue el creador del proceso administrativo. De él emanan las 4 etapas
de las que sé que compone el proceso administrativo:

+ Planificar.

Elaborar o establecer el
plan conforme al que
se ha de desarrollar
algo, especialmente
una actividad.

+ Organizar.

Preparar una cosa

pensando
detenidamente en todos
los detalles necesarios
para su buen desarrollo.

+ Dirigir.

Hacer que una cosa en

movimiento avance
hacia una dirección
determinada sin
desviarse.

+ Controlar.

se puede tener una

información más
precisa de lo que
sucede.
Para Fayol, estas cuatro etapas eran imprescindibles para la buena gestión
gerencial. Todo equipo directivo debe dominarlas y tenerlas en cuenta de cara a
cualquier proyecto. Con todo, Fayol nunca fue extremista en sus ideas y se puede
leer en su obra como dejaba espacio para la flexibilidad y la adaptación.

2.2. Origen del proceso administrativo

El origen del proceso administrativo se lo debemos a Henry Fayol. Hacia el año

1916, tras 50 años como gerente de una empresa minera, Fayol publicó su libro
«Administración Industrial y General».

En dicho libro desarrolló, basándose en su experiencia, toda su teoría. Fayol,

destacaba en su obra los distintos niveles de gerencia, las funciones
administrativas y una lista de principios para administrar correctamente.

2.3. Características del proceso administrativo

Un proceso administrativo posee multitud de características y peculiaridades en

función de la empresa que lo desarrolle, hacemos mención a las más comunes:

- Consta de cuatro etapas relacionadas entre sí.

- Debe de plasmar todos los objetivos que se persiguen alcanzar con él.
- Deben ser informados del mismo todos aquellos trabajadores que vayan a
formar parte del proceso.
- El objetivo que tiene es la creación de una hoja de ruta para optimizar al
máximo cada una de las acciones que incluye el proceso administrativo.
- Puede ser utilizado por cualquier empresa, independientemente de las
características de la misma.
 - Se realiza con un horizonte temporal previamente estipulado. De esta
forma, ofrece cierta flexibilidad para poder ser adaptado a las
circunstancias.

2.4. Etapas del proceso administrativo

En la definición, hemos dicho que el proceso administrativo está formado por una
serie de etapas: planificación, organización, dirección y control. En este apartado
las desarrollaremos y las explicaremos. Claro que, en primer lugar, conviene saber
cómo se separan estas dos fases:

2.4.1. Fase mecánica: La fase mecánica está compuesta por la planificación y la

organización. Podríamos decir que es una parte estática del proceso.

2.4.2. Fase dinámica: La fase dinámica, por su parte, está compuesta por la
dirección y el control. En este sentido, la palabra dinámica hace referencia al
movimiento. Es decir, una vez hemos planificado y organizado, toca ejecutar y
ponerse manos a la obra.
En cualquier caso, más importante que distinguir entre mecánico y dinámico, es
conocer las distintas etapas que lo componen:

Planificación: Trata de programar las tareas a realizar y solver las cuestiones

pertinentes que más tarde se ejecutarán.

Organización: La idea es ver quién se encargará de cada tarea, en qué orden y

que estructura tendrá el proyecto en su ejecución.

Dirección: La dirección no sólo se encarga de mandar, también se encarga de

ayudar, respaldar e intervenir ante cualquier conflicto que se presente en la
consecución de objetivos.

Control: El control se basa en el seguimiento de métricas confiables que permitan

supervisar que se conseguirán los objetivos más grandes.

2.5. Importancia del proceso administrativo

El proceso administrativo desempeña un papel fundamental en la gerencia de una

compañía. Supone la hoja de ruta a seguir durante un determinado periodo, para
poder alcanzar los objetivos establecidos por la dirección. De esta manera, seguir
todas las etapas marcadas dentro del proceso administrativo, permitirá a la
organización incrementar su grado de eficiencia.

Entre las ventajas que podemos destacar del proceso administrativo destacamos
las siguientes:

1. Permite a la empresa disponer en todo momento de una planificación futura.

2. Las acciones a llevar a cabo en cada uno de los posibles escenarios se

encontrarán estipuladas.

3. Establece de forma clara los objetivos que tiene una determinada empresa en el
corto, medio y/ó largo plazo.
4. Evita gastos superfluos que no se encontrasen contemplados previamente.

2.6. Elementos del proceso administrativo empresarial

2.6.1. Elementos mecánicos o de estructura.

En este punto es donde se fijan los objetivos y metas de la empresa. Se incluyen

los medios por los cuales pretendes alcanzar esas metas y la ruta de acción, a
través de un plan que contenga de manera integral y objetiva las principales
actividades que se realizarán.

2.6.2. Elementos dinámico u operativo.

Aquí pones en ejecución la maquinaria interna de la compañía, siendo tus

colaboradores los principales responsables de la realización del plan; así aseguras
el correcto funcionamiento de tu empresa.

2.6.3. Elementos de producción.

Los elementos tienen que ver con materias primas, transporte, inventarios,
canales de distribución, tiendas físicas o en línea, entre otros.
2.6.4. Elementos humanos.

En esta etapa es de vital importancia mantener una correcta motivación y

comunicación dentro de las diferentes áreas, de manera tal que que te permitan
corregir las diferentes dificultades que se puedan presentar.

2.6.5. Elementos de información.

los elementos intangibles que cada vez son más importantes en el mundo
empresarial; es decir, los datos, indicadores, métricas, analítica, comportamientos
de consumo y demás información que tengas a la mano y que se deba gestionar
para fortalecer tu organización.

2.7. Cómo definir un proceso administrativo en tu organización

Para definir un proceso administrativo dentro de tu organización es necesario

realizar una planeación prospectiva. Debes prepararte para el futuro con base en
decisiones o circunstancias del presente definidas y lógicas, que te permitan
establecer los objetivos generales y particulares para cada área; asimismo, debes
definir las políticas y programas, y determinar los procedimientos.

2.7.1. Realiza un análisis del presente

Antes de implementar cualquier acción, debes realizar un análisis dentro de la

empresa, así como su entorno. Para lo cual debes tener en claro qué es lo que
deseas mejorar y cómo serán las cosas si se realizan cambios en los
procedimientos actuales.

2.7.2. Fija los objetivos

La definición de objetivos tanto principales como secundarios es otro punto que
debe tenerse claro. Recuerda que los objetivos deben ser SMART, es decir,
específicos, medibles, alcanzables, relevantes y tener un tiempo. Todo el equipo
de trabajo tiene que comprenderlos y aceptarlos.

2.7.3. Establece premisas

El levantamiento de premisas también debe ser considerado de una manera lógica

en el proceso. Debes crear supuestos de qué es lo que pasaría ante situaciones
que es probable que ocurran respecto de la situación de la empresa y de su
entorno. En suma, de lo que se trata es de tener en cuenta todas las variables que
no puedes controlar y que podrían tener algún efecto en la actividad de la empresa
y cómo estás preparado para enfrentarlas.

2.7.4. Implementa líneas de acción

En este rubro es necesario comenzar a determinar cuáles son las líneas de acción
que llevarás a cabo para alcanzar los objetivos propuestos; a partir de ahí debes
analizar las fortalezas y debilidades, eligiendo las más adecuadas de acuerdo con
tus metas a cumplir.
 Proceso administrativo
Taylor
Taylor realiza sus estudios desde el
nivel obrero hasta la gerencia.
Taylor realiza sus estudios en base a
tiempos y movimientos y selección del
personal´.
Él pretendía que el estudio de la
administración sea considerado como
ciencia, su intención era crear una
serie de leyes y principios que puedan
ser utilizados dentro de cualquier
empresa.
Henry
Fayol realiza sus estudios en sentido
contrario.
Fayol presta más atención a las tareas
administrativas.
Buscaba el aumento de la eficiencia de
la empresa a través de la forma y
disposición de los departamentos y la
interrelación estructural de los mismos.
 3. CATORCE PRINCIPIOS DE HENRY FAYOL
Los 14 principios de Fayol son aportes realizados por el ingeniero y economista
Henry Fayol a la teoría clásica de la administración, los cuales buscan la eficiencia
en una empresa, a través de una correcta estructuración y funcionalidad.

Dichos principios fueron los primeros estudios en sistematizar el comportamiento

gerencial y jerárquico dentro de una organización, por lo que se les considera los
fundamentos de la administración. Estos principios comprenden desde la división
del trabajo hasta el orden y la equidad dentro de una empresa.

Henri Fayol desarrolló lo que consideró los 14 principios fundamentales,

explicando detalladamente cómo los mandos intermedios y la dirección se debían
organizar, interactuar con los trabajadores y tomar decisiones. Su teoría ha
trascendido todos estos años para formar parte de los métodos de dirección más
innovadores.
3.1. División del trabajo
Todos los empleados de la empresa tienen distintas habilidades y en función de su
nivel de experiencia en el puesto pueden considerarse desde especialistas hasta
generalistas. La especialización incrementa sensiblemente la eficiencia y la
productividad de la mano de obra, aumentando la precisión y la velocidad en el
desarrollo de las tareas. Este primer principio es aplicable tanto al personal de
administración como al técnico y de gestión.

3.2. Autoridad y responsabilidad

Para que cualquier empresa u organización funcione, debe considerarse la
autoridad que el equipo de dirección tiene para poder dar órdenes a sus
empleados. “Toda autoridad conlleva una responsabilidad.”

3.3. Disciplina
Fayol hablaba de disciplina como obediencia y respeto de los valores
fundamentales. La buena conducta y las relaciones respetuosas son la base sobre
la que se sustentaba la relación entre los empleados, los mandos y la dirección.

3.4. Unidad de mando

Este principio se refiere a la necesidad de que un empleado reciba órdenes de un
solo mando y rinda cuentas de las actividades a esta misma persona.
Recibir órdenes de distintos mandos puede llevar a confusión y conflictos. Gracias
a este principio se puede establecer la responsabilidad sobre los errores más
fácilmente.

3.5. Unidad de dirección

La unidad de dirección hace referencia a la unidad y el enfoque. Todas las
actividades de los empleados se dirigen a un mismo objetivo, y, por tanto, deben
estar recogidas y detalladas en un plan de acción. La dirección de la empresa es
el máximo responsable del plan y debe supervisar el progreso de las tareas
definidas y planificadas.

3.6. Subordinación del interés individual al general

En una empresa existen todo tipo de intereses; de hecho, cada empleado tiene
unos intereses particulares que en ningún caso deben prevalecer sobre el interés
general de la empresa. El enfoque está dirigido a los objetivos de la empresa y no
a los del individuo. Este principio se aplica en todos los niveles de la empresa y
muy especialmente en la dirección.

3.7. Remuneración
La remuneración debe ser la justa y suficiente para que los empleados mantengan
un buen nivel de motivación y productividad en su puesto de trabajo. Fayol
consideraba la existencia de dos tipos de remuneración, la económica y la no
económica, refiriéndose a los cumplidos, o la promoción dentro de la empresa. Se
trataba de premiar o reconocer de algún modo los esfuerzos de los empleados.

3.8. Jerarquía
Debe establecerse una línea clara en cuanto a autoridad a lo largo de toda la
jerarquía de la organización, desde los niveles más altos a los más bajos y
justamente en este sentido.
El organigrama de la empresa debe definir, sin ningún tipo de dudas, quién es el
superior directo en cada nivel y para cada empleado, de forma que cada empleado
pueda reportar la información a la persona adecuada.

3.9. Centralización
La autoridad necesaria para llevar a cabo el proceso de toma de decisiones debe
estar equilibrada dentro de la empresa, sobre todo en organizaciones extensas.
La centralización implica la concentración de la autoridad en la zona jerárquica
más elevada, pero en algunos casos esa autoridad debe descentralizarse o
delegarse, dada la estructura de la empresa.
Para el correcto funcionamiento de la organización, se debe mantener en todo
momento un buen equilibrio en cuanto a autoridad en todos los niveles jerárquicos.

3.10. Orden
Todos los empleados de la empresa deben disponer de los recursos adecuados
para poder trabajar correctamente.
Cada empleado debe ocupar el puesto más adecuado a sus capacidades.
El orden es un factor clave en toda empresa, tanto a nivel social como físico, es
decir, mantener el orden en cuanto a responsabilidades y en cuanto a material,
disponer de un ambiente de trabajo seguro, limpio y bien ordenado.

3.11. Equidad
Fayol dispone que los empleados deben ser tratados con amabilidad y por igual.
Los trabajadores deben estar en el lugar correcto dentro de la organización para
poder ofrecer el máximo rendimiento y productividad. Cualquier superior debe
tratar a sus subordinados de manera justa e imparcial.

3.12. Estabilidad
La elevada rotación de personal puede perjudicar sensiblemente el correcto
funcionamiento de la empresa, a la vez que reduce el sentimiento de seguridad de
los empleados

3.13. Iniciativa
Fayol incentiva claramente la iniciativa de los empleados a la hora de llevar a cabo
ciertas tareas. Los trabajadores deben gozar de flexibilidad para realizar los
procedimientos propios de su puesto.
Este principio recoge también la tolerancia que los superiores deben tener ante los
errores que se puedan cometer.

3.14. Espíritu de cuerpo

Este principio promueve el trabajo en equipo, la colaboración, la participación y la
unidad entre los empleados. El espíritu de cuerpo contribuye al desarrollo de la
cultura de empresa y favorece la confianza entre todos los empleados y el
entendimiento.
 4. LA ADMINISTRACIÓN Y SU RELACIÓN CON LAS OTRAS CIENCIAS
La Administración, con el propósito de sacar mejor provecho de las personas, las
actividades, los bienes y servicios de una empresa, se junta con otras ramas
aquellas cuyo objetivo y método no se aplican a la naturaleza sino a los
fenómenos sociales con tal de lograr el éxito. La administración, cuyo carácter es
eminentemente social, relaciona y utiliza conocimientos de ciencias sociales, tales
como:

4.1. Ciencias Sociales

4.1.1. Con la Sociología

Se enfoca en verificar cómo es el nexo entre los trabajadores y evalúa cómo

influye en el rendimiento o productividad de la organización; de este modo, la
sociología busca comprender el compartimiento colectivo e individual de cada
empleado.
4.1.1.1. ¿Qué hace un sociólogo en una empresa?
Los sociólogos estudian desde la conducta, construcción y la cultura hasta los
lenguajes y códigos de la sociedad, y se han convertido en una herramienta
fundamental en cualquier organización o empresa para crear ambientes laborales
sanos; precisamente es por ello que la relación de la sociología con la
administración y con otras áreas del conocimiento contribuyen a entender la
dinámica de una empresa en un mundo cada vez más interrelacionado.

4.1.1.2. Serie de tareas que cumple el campo de la sociología para que su

administración sea exitosa.
-Fomenta la motivación de los trabajadores, para que puedan cumplir con su labor
a cabalidad.
-Establece los objetivos empresariales mejorando el rendimiento del trabajador.
-Plantea soluciones ante conflictos entre compañeros, centrándose en tener un
ambiente laboral armónico.
-Establece canales de comunicación entre los distintos departamentos de una
empresa, para que haya un verdadero trabajo en equipo.
-Establece claramente el reglamento y políticas internas de la empresa, para evitar
problemas en el futuro.

4.1.2. Con el Derecho

Le brinda a la administración un marco legal sobre el cual manejarse, así también
a través de él la administración delimita su qué hacer para determinar las
relaciones que se establecen dentro de la empresa, entre la empresa y su público
directo; y entre la empresa y el gobierno ya sea este provincial o nacional.
Es el derecho también una base acerca de los derechos y obligaciones que todo
administrador que se respete debe seguir al pie de la letra.
4.1.3. Con la Psicología
Juega un papel muy importante en la administración al ayudar a los gerentes a
comprender como los empleados piensan, sienten y actúan en el lugar de trabajo.

4.1.3.1. Aquí hay algunas áreas en las que la psicología puede aplicarse:
4.1.3.1.1. Comunicación efectiva: La psicología ayuda a los gerentes a
comunicarse de manera efectiva con sus empleados, lo que mejora la moral y la
productividad.

4.1.3.1.2. Motivación: Los gerentes pueden aplicar técnicas psicológicas para

motivar a los empleados y mejorar su rendimiento.

4.1.3.1.3. Evaluación del desempeño: La psicología puede ayudar a los gerentes

a evaluar de manera objetiva el desempeño de los empleados y a tomar
decisiones de personal justas.

4.1.3.1.4. Liderazgo: La psicología puede ayudar a los gerentes a desarrollar

habilidades de liderazgo efectivo y a comprender mejor cómo motivar y dirigir a
sus equipos.
4.1.3.1.5. Resolución de conflictos: La psicología puede ayudar a los gerentes a
resolver conflictos en el lugar de trabajo de manera efectiva y equitativa.

4.1.4. Con la Economía

La economía y la administración analizan conjuntamente las políticas monetarias,
crediticias y bancarias que toman en cuenta la inversión extranjera y el comercio
internacional. La economía y la administración buscan la movilización del
beneficio. Se relacionan porque todos los bienes que se producen en una
sociedad, los cuales son escasos deben ser distribuidos eficaces y eficientemente
por las empresas entre los ciudadanos.

4.1.5. Antropología
Es la ciencia cuyo objetivo de estudio es el hombre, su cultura y desarrollo en
sociedad. La antropología social proporciona conocimientos profundos sobre el
comportamiento humano. Los intereses de grupos religiosos, étnicos,etc, influyrn
sobre la actualización del hombre en su trabajo; de ahí la necesidad de conocer
estos aspectos a fin de ubicar adecuadamente al elemento humano dentro de las
organizaciones.
4.2. Ciencias exactas

4.2.1. Con la Matemática

Se preocupa por crear modelos matemáticos capaces de simular situaciones
reales en la empresa y trajo consigo una enorme contribución a la administración
organizacional permitiendo nuevas técnicas de planificación y control en el empleo
de recursos materiales, financiero y humano. Permitiendo nuevas técnicas de
planificación y control en el empleo de recursos materiales, financiero y humano.
Desarrolló la aplicación de técnicas bastante avanzadas para instrumentalizar la
administración de las organizaciones y concede sobre todo un formidable soporte
en la toma de decisiones pues optimiza la ejecución de trabajos y disminuye los
riesgos envueltos en los planes que afectan el futuro a corto o largo plazo.

4.3. Disciplinas técnicas

4.3.1. Con la Contabilidad

La contabilidad recolecta y proporciona información sobre la actividad financiera
de la empresa y sus valores económicos, misma que es posteriormente analizada
por el personal administrativo y la directiva para la optimización de funciones. Con
frecuencia los contadores ocupan un lugar en las oficinas de administración en
función de utilizar información del departamento.
Los procesos de contabilidad pueden ser moldeados en función del propósito
administrativo, enfocado en la agilización de los elementos de gestión.
4.3.2. Con la Ingeniería Industrial
Es un programa educativo que se ocupa de la planificación, organización,
ejecución, estudio, mejora, evaluación, control e implementación de sistemas
integrados a las diversas áreas corporativas de instituciones públicas así como
privadas y empresas de servicios y de transformación.

4.3.3. Con la Moral

La moral conlleva las costumbres que surgen en la propia sociedad, las cuales por
ende no pueden ser separadas de la cultura, ni de la ética. Cuando hablamos
entonces de la ética y la moral en la administración pública, estamos hablando
directamente de la conducta de los funcionarios y servidores públicos en la función
pública. Así, las personas que ocupan dichos cargos, deben respetar la confianza
que se les ha brindado libertad, respeto, responsabilidad, integridad, lealtad,
honestidad, equidad, entre otros.

Fenómenos como la corrupción en el ámbito de la administración pública muestran

que, en ocasiones, no se actúa de forma ética y que el bien común no es el fin
supremo de los funcionarios y servidores públicos, lo cual debilita la democracia.
Antagónicamente a los valores morales y éticos, se encuentran los antivalores; la
avaricia y el egoísmo.
4.3.4. Con la cibernética
Formar profesionales competentes que apliquen la ciencia y la tecnología en la
generación, innovación y dirección de empresas, para resolver los desafíos de un
entorno globalizado, con una visión emprendedora, ética, humana y de
responsabilidad social.
 5. LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA Y LA MODERNA.
El nombre administración científica en la moderna se debe al intento de aplicar los
métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar
elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los
problemas de la administración son la observación y la medición. La escuela de la
administración científica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero
mecánico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna
TGA.

5.1. Administración Científica:

El principal propulsor y fundador de la administración científica fue Frederick Tylor,
Frederick inicio su vida profesional en 1878 en la industria del acero como obrero,
luego como capataz, supervisor, jefe de taller e ingeniero, fue así
como la administración moderna se originó. La administración científica
busca alcanzar la eficiencia por medio de la resolución de problemas a través la
aplicación del método científico, Tylor estudió la problemática de la
improductividad de la organización basándose en que los trabajadores
producían menos de lo que en realidad podían producir, su estudio dio como
resultado 3 tipos de limitantes de la producción.
5.1.1. Los fundamentos sobre los que descansa la administración científica
a. Identidad de los intereses del patrón y el obrero,
b. Limitación de la producción,
c. Estudio científico de las condiciones de trabajo y
d. Organización científica.

5.1.2. Los cuatro principios de la administración científica son:

1. Estudio científico de cada elemento del trabajo,
2. Selección científica y entrenamiento obrero,
3. Cooperación entre administración y obreros y
4. Distribución equitativa de la responsabilidad y el trabajo entre administración y
obreros.

5.1.3. Los principios de la administración científica propuestos por Taylor

son:
5.1.3.1. El estudio y organización científica del trabajo
En primer lugar, este principio hace referencia a que los administradores deben
reemplazar métodos de trabajo ineficientes, considerando los tiempos, las
demoras, los movimientos, las operaciones realizadas y las herramientas
utilizadas.
Por lo tanto, este proceso debe ser elaborado por un grupo de especialistas, los
cuales serán responsables de la definición de los procesos operativos que resulten
más eficientes y económicos. Se deberá establecer la cantidad de trabajo que
debe realizar cada persona bajo condiciones óptimas.

5.1.3.2. Selección y entrenamiento de los trabajadores

En segundo lugar, este principio pretende ubicar al trabajador más adecuado a
cada tipo de trabajo. Para ello se deberá tomar en cuenta las capacidades del
trabajador y proporcionar condiciones básicas de bienestar en el trabajo.
Es decir, se busca tener los requerimientos mínimos que debe poseer el
trabajador para desempeñar una tarea con eficiencia. Esta selección deberá
realizarse de forma sistemática, puesto que cuanto mejor preparado se encuentra
una persona para realizar una tarea, más productiva será.
5.1.3.3. Acción cooperativa entre directivos y operarios
En tercer lugar, este principio pretende que los intereses de los trabajadores y del
empresario sean los mismos. Para lograrlo propone que la remuneración laboral
se realice en función de la productividad del obrero. De manera que el trabajador
que más produce gane más.
Esto implica que el trabajo y las responsabilidades se dividen de manera similar
entre los dirigentes y los obreros. Para conseguirlo se requiere:
-Remuneración por unidad de producción.
-Superiores que capaciten a sus trabajadores en cada área de especialización.
-División del trabajo de dirigentes y obreros.

5.1.3.4. Responsabilidad y especialización de los superiores en la

planificación del trabajo
Desde luego, los superiores realizan el trabajo mental y los obreros el trabajo
manual, logrando la división y especialización del trabajo. La división del trabajo
permite que las labores se realicen con mayor eficiencia. Se asignan las tareas
para que se realicen de forma científica y disciplinada

5.1.4. Sofisma:
Según Tylor es “El pensamiento equivocado de que un aumento
material en la producción de cada obrero o cada máquina traerá
como resultado que un número de empleados se quede sin trabajo”. Pero
realmente no es así, ya que un aumento en la producción conllevará a una
disminución dela mano de obra directa que forma parte del costo de un producto,
por ende el precio del producto será menor, y entonces habrá mayor demanda y
mayor necesidad de cubrir dicha demanda.

5.1.5. Deficiente sistema de administración:

Los cuales consistían en el trabajo lento por parte de los obreros, lo cual
proviene de dos causas: 1. El instinto, la holgazanería innata y 2.
Holgazanería aprendida por la observación a otros obreros.
5.1.6. Utilización de métodos empíricos:
Tylor observó que en todos los oficios los obreros aprendían por medio de la
observación de sus compañeros lo cual ocasionada el uso de métodos
ineficientes, por eso propuso que dichos métodos fueran modificados
realizando un análisis y estudio científico.

5.2. Administración Moderna:

Henry Ford es uno de los principales precursores de la administración moderna,
Nació en Michigan en donde desde muy joven inició como aprendiz de mecánico,
luego como mecánico y después trabajó como jefe de mecánicos en una
fábrica. Durante sus tiempos libres le gustaba experimentar, y fue así como creó
su primer automóvil y posteriormente fundó su propia compañía llamada Ford
Motor Compañía, en donde fabricó un modelo de automóvil tenía el pensamiento
de “los obreros que haga los autos deben tener la posibilidad de comprarse uno”,
así que cuando se lanzó su primer auto lo denominaron “el auto de todos los
hombre de América”
Hay métodos de trabajo desastrosos que desperdician los esfuerzos de los
obreros que reciben poca ayuda y pocos consejos por parte de la dirección.
Principios de la administración científica
5.2.1. Aumentar participación del personal
Las teorías de la administración moderna se han interesado en las relaciones
interpersonales en el lugar de trabajo. Por tanto, las empresas le dieron al
personal más influencia sobre las decisiones.

5.2.2. Las herramientas más importantes de la administración moderna son:

5.2.2.1. Reingeniería
Por su parte, la reingeniería consiste en realizar una revisión de los procesos con
el propósito de volverlos más eficientes. Al efectuarse el análisis y el rediseño de
los procesos se busca alcanzar mejoras que resulten significativas en el alcance
de costos, en la calidad de los productos, la rapidez en la entrega y el servicio.
Es decir, la reingeniería pretende obtener más y mejores resultados con la
utilización de menos recursos. El objetivo de las organizaciones que la aplican es
realizar una revisión y un rediseño radical de todos los procesos, buscando
alcanzar mejoras que resulten significativas en la medición de resultados.
5.2.2.2. Calidad total
Así mismo, el enfoque de la calidad total pretende lograr una mejora en la calidad
y el desempeño de las organizaciones, para alcanzar la máxima satisfacción del
cliente.
No obstante, la calidad total no se aplica solo para la producción de bienes y
servicios que se ofrecen al cliente. Los principios de gestión de calidad se aplican
a todas las actividades y a las personas que son parte de una organización.
Para ello se integran todas las funciones y los procesos que se relacionan con la
calidad, por lo que se controlan todas las medidas de calidad que utilizan las
empresas. Estas medidas son la calidad de gestión y desempeño, calidad de
control y mantenimiento, mejora de calidad y aseguramiento de la calidad.

5.2.2.3. Outsourcing
Por su parte, el outsourcing es el proceso en el cual una organización realiza la
contratación de empresas externas para que realicen alguna de sus actividades.
La empresa subcontratada realiza cierta actividad que agrega valor a la empresa
que la contrata, puesto que se especializan en ella y eso hace que se realice a
costo más bajo y con la misma o mejor calidad.

5.2.2.4. Empowerment
En cambio, el empowerment consiste en delegar cierto nivel de poder y autoridad
a los subordinados. En este proceso se delegan funciones a los subordinados con
el objetivo de permitirles tener un mayor grado de participación, para que se
involucren especialmente en la toma de decisiones de la empresa. De esa forma
los dirigentes concentran sus esfuerzos en tareas claves de la organización.

5.2.2.5. Benchmarking
El benchmarking permite hacer comparaciones y mediciones de las operaciones y
los procesos de una organización. Esta comparación y medición puede ser interna
cuando se realiza dentro de los distintos departamentos y unidades que
conforman la organización. La forma externa se realiza frente a otra empresa u
organización que se considera líder dentro del mercado.
La idea es compararse con los competidores más eficientes del mercado con el
propósito de poder mejorar las operaciones y procesos de la empresa,
aprendiendo de los mejores.
5.2.2.6. Just in time
Esta organización se realiza por medio de la planificación y el control de la
producción con el fin de producir los productos que se necesitan en la cantidad y
en el momento exacto.
Este método también tiene efectos positivos en el desempeño del recurso
humano, en el sistema de fabricación, en el diseño de los productos, en el sistema
de mantenimiento y en la calidad. En definitiva, hemos mencionado algunas de las
prácticas y métodos más utilizados en la administración moderna, pero no son los
únicos, existen muchísimos más como el coaching, downsizing, E-commerce,
Siete \»S\» de Mckinsey, entre algunas de las muchas que se pueden mencionar.

5.2.1. El Fordismo:
Se refiere al modo de producción en cadena que llevó a cabo Henry Ford. La idea
de Ford era fabricar un auto, bajando los precios, que el proceso de fabricación
fuera más eficiente y mejorar los salarios de los trabajadores como consecuencia
de las mayores ganancias de la empresa. Todo esto lo iba a lograr a través de la
división del trabajo, la especialización de los empleados y el estudio de los
tiempos.

5.2.2. Ford adopto tres principios:

5.2.2.1. Principio de intensificación: el cual consiste en reducir el

tiempo de producción con el uso rápido de los equipos y la materia prima.

5.2.2.2. Principio de economicidad: consistía en disminuir la magnitud de

materia prima.

5.2.2.3. Principio de productividad: consiste en aumentar la productividad.

Ensayo de una administración científica y moderna.

1. Características de la administración científica.

– La aplicación del método científico a problemas globales con el objetivo de
desarrollar principios para la protección de procesos estandarizados.
– Los salarios son altos, mientras que los costos unitarios de producción son
bajos.
– Los empleados deben ser distribuidos en sus puestos de trabajo o de servicio de
manera científica. Las condiciones laborales deben haber sido seleccionadas
mediante un criterio científico, riguroso y objetivo.
– Los empleados deben tener una formación previa que les ayude a perfeccionar
sus actitudes y habilidades.
– Un ambiente de trabajo de cordial cooperación entre trabajadores y dirección.
– La racionalización del trabajo debe basarse en una estructura empresarial que
permita la aplicación coherente de los principios.

2. Características de la administración moderna.

Universalidad: Existe en cualquier organización o entidad social, es decir, se
puede aplicar a empresas de servicios, industrias y escuelas.
Especificidad: Tiene características muy específicas y distintas de las demás
ramas que la acompañan, que nos permiten distinguirla de otras ciencias,
disciplinas o tecnologías.
Unidad jerárquica: Quien tiene la jefatura en una entidad social, que es desigual
en el grado y modo de participación, y ninguno de los dos importa, constituye el
proceso administrativo y tiene su participación e importancia.
Valor instrumental: Es un medio para un fin que es utilizado por cualquier entidad
social para lograr efectivamente algún objetivo declarado. 
Ámbito de ejercicio: Aplicable a todos los niveles de la unidad formal, es decir,
desde el presidente, gerente, supervisor, etc.
Interdisciplinariedad: Procedimientos, procesos y métodos de otras ciencias
relacionadas con la eficiencia del trabajo, como matemáticas, estadística,
derecho , contabilidad, economía, sociología, psicología, filosofía, etc.
 Flexibilidad: Puede adaptarse a las diferentes necesidades de empresas,
entidades o grupos sociales.

6. TIPOS DE PLANES
Las formas más populares para describir los planes organizacionales son en
términos de alcance, de tiempo, de especificidad (direccionales contra concretos)
y frecuencia de uso, estos tipos de planes no son independientes. Esto es, los
planes estratégicos generalmente son de largo plazo, direccionales y únicos,
mientras que los planes operacionales por lo general son de corto plazo, concretos
y permanentes.

6.1. Los Planes estratégicos

Señala las bases para el funcionamiento de la empresa en la línea de una
consecución de objetivos futuros, aun desconociendo cuál será el futuro. En otras
palabras, definirá qué se debe hacer a nivel empresarial para enfrentar los
desafíos que se presenten y, en definitiva, alcanzar las metas previamente
establecidas.

6.1.1. Un plan estratégico debe incluir:

-La misión de la empresa.
-Visión estratégica que defina los objetivos a alcanzar y el modo de conseguirlos.
-Análisis del presente de la empresa y su entorno o escenario.
-Plan de acción u operativo con el que llevar a cabo las estrategias que se hayan
definido.

6.1.2. Un buen plan estratégico debe cumplir con lo siguiente:

6.1.2.1. Por el lado numérico: El plan debe contener estimaciones o previsiones

con cifras o cantidades determinadas en cuanto a beneficios, niveles de ventas u
otro tipo de objetivo similar.

6.1.2.2. Desde el punto de vista cronológico: Será necesario especificar el

margen temporal en el que la empresa plantea la consecución de las metas que
se definen en este documento.

6.1.2.3. Desde un punto de vista interno: Deberá aclarar la manera de emplear

los recursos mediante estrategias o políticas internas de modo que se estimule la
consecución de dichos objetivos.
6.2. Planes operacionales
Define las metas y resultados a alcanzar para el próximo período, con base en las
decisiones y lineamientos del Plan Estratégico adoptado por la Conferencia de
Plenipotenciarios en sus resoluciones. El Plan Operativo define una hoja de ruta
para la implementación de actividades relevantes para lograr los objetivos
anteriores dentro de un plazo definido.

6.2.1. Planes de largo plazo

Como aquellos con un periodo mayor a tres años.

Es una estrategia poco tenida en cuenta debido a que tiene varios aspectos en
contra como el hecho de que se basa en la proyección de las operaciones
actuales y la realidad del presente, por lo general se muestra diferente a la futura.
Esto indica que resulta difícil predecir una planeación de manera acertada.
Cuando los objetivos a largo plazo guían la planeación, están expresados en
términos financieros pero una vez fijado la asignación de recursos, no está claro
que determina la gama de productos y mercados de la empresa. Los planes a
largo plazo se elaboran con datos de los niveles más bajos, cuando esta
información llega a los altos niveles y los altos directivos no tiene en claro la
estrategia es difícil que se reviertan estos planes. Los planes a largo plazo tienden
a ser muy optimistas, esto se debe a que quienes proyectan los distintos niveles
desean mejorar su propia área. Los planes a largo plazo tienden a ser inflexibles,
esta inflexibilidad da rigidez a la empresa y se los modifica sólo cuando hay crisis.

6.2.2. Planes de corto plazo

Son aquellos que abarcan un año o menos. Cualquier periodo entre ambos sería
un plan intermedio. Aunque estas clasificaciones de tiempo son bastante
comunes, una organización puede utilizar cualquier marco de tiempo de
planeación que desee. Intuitivamente podría parecer que los planes específicos
serían preferibles a los planes direccionales, o con poca dirección.

Un plan a corto plazo es un escenario para organizar el futuro inmediato de una

empresa; éste se extiende apenas lo necesario en el tiempo, como para
proporcionar consistencia y coordinación de las decisiones entre sí y con las
acciones que deberán implementarse. Por lo tanto, la planeación a corto plazo, por
su especificidad y frecuencia de uso, define planes específicos, técnicos o
permanentes con base en la panorámica general que presente el juego gerencial
en cada trimestre.

6.2.3. Planes operacionales se clasifican:

6.2.3.1. Programas

Son un tipo de plan de trabajo basado en administración de actividades vs.

Tiempo, los cuales se comprenden bajo dos conceptos:

a) El ordenamiento de las actividades y tiempos dispuesto para las mismas, a fin

de cumplir con el objetivo (programación).

b) Siguiendo a Koontz, como un conjunto de asignaciones de tareas, pasos a

seguir y recursos por emplear para llevar a cabo un curso de acción.
6.2.3.2. Proyectos

Puede considerarse como un estudio de viabilidad con respecto a inversiones que

se presentan a lo largo de la vida de una empresa o de los individuos.

Generalmente se conforman en cuatro partes:

-Estudio administrativo

-Estudio técnico

-Análisis financiero

-Estudio mercadológico

6.2.3.3. Presupuestos

Esta es una herramienta para todos. Permite explicar en términos de tiempo y

dinero el comportamiento que debe tener un plan, podemos utilizarlo en nuestra
empresa. Al mismo tiempo, sirven como una herramienta de control, comparando
el contenido presupuestado con las condiciones reales, brindándole la oportunidad
de detectar discrepancias y corregirlas rápidamente sin comprometer los rangos
objetivos.

6.2.3.4. Políticas
Son una forma de ejercer el poder diseñada para resolver o minimizar los
conflictos entre intereses en conflicto que surgen dentro de una sociedad u
organización.
Para las pólizas, damos orientación, interpretación y el propósito de proporcionar
especificaciones específicas. Es importante estar lo suficientemente empoderado
porque básicamente se hace a través de otros.

6.2.3.5. Procedimientos
Son una presentación cronológica de las actividades que se seguirán en la
realización de un trabajo repetitivo, buscando darle orden. Funcionan como guías
de acción, donde se detalla la manera exacta en que deben realizarse ciertas
actividades.
Su importancia radica en su aplicación en actividades de patrón repetitivo
permitiendo su eficiencia y especialización, evitan la duplicación de esfuerzos y
crean un orden lógico a seguir en dichas actividades, especificando “cómo,
cuándo y quién” debe ejecutarlas.
6.3. Planes específicos

Son planes claramente definidos y no dan lugar a interpretaciones. Tienen

objetivos definidos claramente, por lo que no hay ambigüedad y no existen
problemas de malas interpretaciones. Por ejemplo, un gerente que busca
aumentar 8 por ciento los resultados de su unidad de trabajo.

Cubren áreas más pequeñas. Detallan qué usos pueden darse a los terrenos del
área. Fijan límites en la cantidad de construcción que puede absorber un sitio
(conocida como la "intensidad" del desarrollo inmobiliario) y el aspecto que
tendrán las estructuras.

6.4. Suposiciones básicas de la planeación:

6.4.1. La planeación puede generar rigidez

Los planes formales pueden encasillar a una organización en objetivos específicos
por lograr dentro de periodos específicos. Cuando se establecieron estos
objetivos, la suposición pudo haber sido que el entorno no cambia-ría. Si esa
suposición no es correcta, los gerentes que siguen un plan pueden tener
problemas. En lugar de permanecer flexibles, incluso tal vez descartar el plan, los
gerentes que continúan persiguiendo los objetivos originales podrían no ser
capaces de arreglárselas con el entorno modificado.

6.4.2. No es posible desarrollar planes para un entorno dinámico.

Si una suposición básica de planeación es errónea, entonces ¿cómo se puede

planear? El entorno actual de las empresas con frecuencia es aleatorio e
impredecible. Administrar en esas condiciones requiere flexibilidad, y eso podría
significar no estar atado a planes formales.

6.4.3. Los planes formales no pueden sustituir la intuición y la creatividad.

Con frecuencia, las organizaciones tienen éxito gracias a la visión innovadora de

alguien, y los esfuerzos de planeación rutinarios pueden impedir tal visión. Por
ejemplo, el rápido crecimiento de Apple Computer en las décadas de 1970 y 1980
se atribuyó en parte a los enfoques innovadores y creativos de su cofundador
Steve Jobs. Cuando la compañía creció, Jobs sintió que necesitaba una
administración más formal; un papel que no le gustaba des-empeñar. Contrató un
presidente que al final lo sacó de su propia compañía.
 7. LOS OBJETIVOS Y SUS CLASES

Son los resultados o propósitos deseados. Éstos guían las decisiones de la

administración y forman los criterios contra los cuales se miden los resultados. Es
por esto que con frecuencia se les conoce como las bases de la planeación. Es
necesario que conozca el objetivo deseado o resultado antes de poder establecer
planes para lograrlo. Podría parecer que las organizaciones tienen un solo
objetivo: en el caso de las empresas, generar utilidades, y en el caso de
organizaciones sin fines de lucro, cumplir las necesidades de algún grupo
integrante.

Sin embargo, el éxito de una organización no puede determinarse por medio de un

solo objetivo. Si los gerentes enfatizan únicamente un objetivo, se ignoran otros
objetivos necesarios para el éxito a largo plazo tener un solo objetivo, como las
utilidades, puede dar como resultado comportamientos inmorales, ya que los
gerentes y los empleados ignorarán otros aspectos de sus empleos para verse
bien con respecto al objetivo medido. En realidad, todas las organizaciones tienen
varios objetivos.

Por ejemplo, las empresas podrían querer aumentar su participación en el

mercado, mantener a sus empleados entusiasmados con trabajar para la
organización y a favor de prácticas ambientales más sustentables.
Una iglesia podría proporcionar un lugar para prácticas religiosas y también actuar
como un lugar para que sus miembros socialicen y ayuden económicamente a
personas desfavorecidas de su comunidad

La mayoría de los objetivos de las compañías pueden clasificarse como

estratégicos financieros. Los objetivos financieros se relacionan con el desempeño
financiero de la organización, mientras que los objetivos estratégicos están
relacionados con todas las demás áreas de desempeño de la organización.

Por ejemplo, McDonalds establece que sus objetivos financieros son de 3 a 5 por
ciento en promedio anual de ventas y de crecimiento en utilidades, 6 a 7 por ciento
en promedio anual de crecimiento en ingresos de operación, y un retorno de la
inversión entre 17 y 19 por ciento.

Un ejemplo de un objetivo estratégico sería la solicitud del presidente de Nissan

por el supe automóvil de la compañía GT-R: iguala o supera el rendimiento del
911 Turbo de Porche.

7.1. ¿Cuáles son las ventajas de tener un objetivo?

-Permite que la toma de decisiones esté orientada al resultado que se espera.
-Orienta a los colaboradores para que puedan trabajar hacia el mismo fin.
-Proporciona un parámetro para medir el éxito.
-Direcciona las estrategias implantadas.

7.2. ¿Cómo definir los objetivos de un proyecto?

-Elige objetivos cuantificables.
-Opta por objetivos específicos.
-Define objetivos realistas.
-Determina un plazo.
7.3. Métodos para definir los objetivos de tu empresa.

7.3.1. SMART
Este método fue creado para ayudar a crear objetivos de negocio efectivos para
cualquier área empresarial. Se basa en cinco criterios cuyas iniciales forman su
nombre:

7.3.1.1. Específico: Un objetivo debe ser específico para que todos los
involucrados tengan una comprensión clara de lo que se tiene que lograr.

7.3.1.2. Medible: Los objetivos deben ser medibles. Si creamos un objetivo que no
se puede medir, no podríamos saber si se logró o no.

7.3.1.3. Alcanzable: Necesitamos saber si el objetivo estipulado se puede lograr o

no. ¿De qué sirve crear una meta si no se puede lograr (al menos dentro del plazo
estipulado)?

7.3.1.4. Realista: Cuando se crea un objetivo, se definen a los responsables de

cumplirlo. Cuanto más relevante sea ese objetivo, más motivados estarán los
involucrados. Si un objetivo no tiene ningún efecto en el negocio, no se tratará
como una prioridad.
7.3.1.5. Con límite de tiempo: Todo objetivo debe tener una fecha límite. Si se
crea sin una fecha límite, se puede alcanzar en 1 día, 1 año, 1 década o nunca.

7.3.2. CLEAR

El método CLEAR también busca ayudar a definir objetivos de forma eficaz y tiene
como base otros cinco fundamentos:

7.3.2.1. Desafiante: Los objetivos tienen que ser desafiantes y tener un alto valor
para la empresa. Si no es desafiante, es una mera tarea.

7.3.2.2. Legal: Cada objetivo debe estar legalmente de acuerdo con el lugar al
que está vinculado.

7.3.2.3. Inofensivo para el ambiente: La sostenibilidad es un tema de actualidad

para las empresas y debe considerarse en los objetivos.

7.3.2.4. Apropiado o adecuado: Los objetivos deben ser coherentes entre ellos
para evitar escenarios contradictorios.
7.3.2.5. Registrado o documentad: Los objetivos deben siempre estar atentos a
la evolución del mercado para, así, estar constantemente optimizados.

7.3.3. PURE
Los objetivos PURE están directamente relacionados con la ética de los negocios.
Deben contar con los siguientes criterios:

7.3.3.1. Positivo: Debe describir lo que queremos obtener y no lo que queremos

evitar.
7.3.3.2. Comprensible: El objetivo debe ser comprensible por todos los
involucrados.

7.3.3.3. Relevante: El objetivo tiene que ser importante para la empresa. Si no es

importante, se le restará prioridad.

7.3.3.4. Ético: El objetivo tiene que respetar la sostenibilidad y el entorno.

7.3.4. GROW

A pesar de que el método GROW se utiliza mayormente en el ámbito personal,

también puede aplicarse en la vida profesional. Debe contar con los siguientes
parámetros:

Objetivo: ¿Cuáles son los objetivos y puntos a alcanzar en el futuro?

Realidad: ¿Cuál es la situación actual, qué obstáculos internos y externos

existen?

Alternativas: ¿Cuáles son nuestras fortalezas, qué recursos tenemos disponibles

y cuáles son nuestras posibilidades?

Voluntad: ¿Qué acciones deben tomarse y quiénes serán los responsables?

7.4. Ejemplos de objetivos de las empresas
-Mantener o aumentar la rentabilidad del negocio.
-Obtener mayor productividad.
-Ofrecer un excelente servicio al cliente.
-Atraer y retener al capital humano.
-Alcanzar a los clientes adecuados.
-Mantener los valores fundamentales de la empresa.
-Tener un crecimiento sostenible.
-Optimizar la gestión del cambio.
-Sobresalir ante la competencia.
-Mantener un flujo de caja saludable.

7.5. Objetivos establecidos

Declaraciones oficiales que hace la organización de las metas que asegura
perseguir y que desea que las partes interesadas consideren como tales.
Declaraciones oficiales de lo que dice una organización que son sus objetivos, así
como lo que quiere que las partes interesadas crean. Sin embargo, los objetivos
establecidos con frecuencia entran en conflicto y se ven influenciados por lo que
diversas partes interesadas piensan que una organización debe hacer

7.6. Objetivos Reales

Los auténticos objetivos cuyo cumplimiento persigue la organización, tal como
quedan definidos por las acciones de sus integrantes De una organización, es
decir los objetivos que la organización en realidad persigue, debe observar lo que
sus miembros hacen. Las acciones definen prioridade

7.7. Características de objetivos bien escritos.

Los objetivos no se escriben de la misma manera. Algunos son mejores que otros,
al dejar claro cuáles son los resultados deseados. Los gerentes deben poder
plantear objetivos bien escritos.
7.8. Pasos para establecer objetivos.

Los gerentes deben seguir cinco pasos cuando establezcan objetivos:

7.8.1. Revisar la misión de la organización, o el propósito.

Una misión es una declaración amplia que proporciona una idea general de lo que
los miembros de una organización piensan que es importante. Los gerentes deben
revisar la misión antes de escribir objetivos, ya que los objetivos deben reflejar esa
misión.

7.8.2. Evaluar los recursos disponibles.

Usted no desea establecer objetivos que sean imposibles de lograr, dados los
recursos disponibles. Aunque los objetivos deben ser desafiantes, deben ser
realistas. Después de todo, si los recursos con que cuenta para trabajar no
permitirán que logre un objetivo, sin importar cuánto lo intente, usted no debe
establecer ese objetivo.

7.8.3. Determinar los objetivos individualmente o con información de otros.

Lo objetivos reflejan resultados deseados y deben ser congruentes con la misión

de la organización y con loso objetivos de otras áreas organizacionales. Estos
objetivos deben ser mensurables y específicos, y no deben incluir un periodo para
lograrlos.

7.8.4. Escribir los objetivos y comunicarlos a todos los que deban saberlos.
Describir y comunicar los objetivos obliga a la gente a pensar en conjunto. Los
objetivos escritos también se vuelven evidencia visible de la importancia de
trabajar por algo.

7.8.5. Revisar los resultados y si los objetivos se están cumpliendo.

Si los objetivos no se están cumpliendo, cámbielos según sea necesario.

7.10. La Administración por objetivos (APO)
Un proceso de establecimiento de acuerdos mutuos con respecto a los objetivos y
el uso de dichos objetivos para evaluar el desempeño de los empleados.
Los programas APO tienen cuatro elementos:
-Especificidad de objetivos
-Toma de decisiones por participación
-Un periodo de tiempo explícito
- Retroalimentación sobre el desempeño.

En lugar de utilizar los objetivos para asegurarse de que los empleados están
haciendo lo que se supone que deben hacer, la APO también utiliza los objetivos
para motivar a los empleados. El atractivo es que la APO se enfoca en empleados
que trabajan para lograr los objetivos que ellos ayudaron a establecer
 Objetivos y
sus clases.

Objetivos reales
Se le conoce como la De una organización, es
función principal de la
administración, ya que ésta decir los objetivos que la
sienta las bases de todas las organización en realidad
demás cosas que hacen los persigue, debe observar lo
gerentes cuando organizan,
dirige y controlan que sus miembros hacen. Las
acciones definen prioridades.

Objetivos establecidos
: Declaraciones oficiales
de loque dice una
organización que son sus
objetivos, así como lo que
quiere que las partes
interesadas crean.
 8. FODA
Es una técnica que se usa para identificar las fortalezas, las oportunidades, las
debilidades y las amenazas del negocio o, incluso, de algún proyecto específico.
Es una herramienta simple y, a la vez, potente que te ayuda a identificar las
oportunidades competitivas de mejora. Te permite trabajar para mejorar el negocio
y el equipo mientras te mantienes a la cabeza de las tendencias del mercado.

8.1. Estructura de un análisis FODA

El FODA se divide en dos partes: análisis interno y análisis externo.

8.1.1. Análisis interno

En el diagnóstico interno se analizan las fortalezas y debilidades considerando la

estructura empresarial, la operatividad, la dirección y los aspectos financieros que
influyen en el funcionamiento.
8.1.1.1. Se estudian los factores como:

-Producción: en este departamento se observa su capacidad productiva, los

niveles de calidad, los costos de inventario, turnos de trabajo, calidad etc.

-Marketing: se distingue la imagen la organización, el costo de la publicidad, las

promociones, el posicionamiento de la empresa. etc.

-Organización: los procesos de dirección control y organización.

-Personal: recursos humanos, rotación, formación, selección etc.

-Finanzas: los recursos con que cuenta la empresa, la rentabilidad, liquidez, etc.

-Positivas: fortaleza

-Negativa: debilidades

En este caso, las fortalezas son las características positivas de la empresa que
sirven como inspiración o modelo a seguir. Son elementos diferenciadores y que
hacen que la compañía se destaque del resto. En cambio, las debilidades son
elementos negativos o puntos bajos de la empresa que pueden afectar el
cumplimiento de objetivos y dificultan la llegada de los resultados esperados.

8.1.2. Análisis externo

En el diagnóstico externo se analizan diferentes condiciones en las que su buen

desarrollo no depende necesariamente de la empresa. Pueden presentarse como
amenazas u oportunidades, dependiendo del impacto que tengan en su operación.
Algunos ejemplos podrían ser los factores sociales, ambientales, políticos o
legales.
Las amenazas son aspectos negativos que afectan a la empresa y requieren un
plan estratégico para prevenirse o aminorar su efecto. Las oportunidades son las
situaciones o elementos positivos del entorno que se deben aprovechar, ya que de
ello depende atraer mayores inversiones o beneficios para su futuro y crecimiento.

8.1.2.1. Se estudian los factores como:

-Mercado: La segmentación, la evolución de la demanda, y el comportamiento del

consumidor.
-Sector: buscar las posibilidades del éxito, sustitución de productos.
-Competencia: analizar los productos de otras organizaciones o empresas, sus
precios, y la publicidad que tienen las mismas.
-Entorno: lo político, social, legal etc.
-Positivo: oportunidades
-Negativas: amenazas

8.2. ¿Qué tipos de matriz FODA existen?

Como lo mencionamos al inicio, este modelo se volvió tan famoso que las
personas y empresas comenzaron a ocuparlo en diferentes ámbitos. De esto
surgieron diferentes tipos de matriz FODA que te explicamos a continuación:

8.2.1. Análisis FODA de negocio o proyecto

Este tipo de análisis es de los más utilizados y en el cual nos concentraremos en
esta publicación. Como se destacó, se basa en el análisis de las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas que rodean a un negocio. Debe tenerse
en cuenta la perspectiva tanto interna como externa de la organización, esto
incluye empleados, clientes y competidores.
8.2.2. Análisis FODA personal
El FODA también ha resultado de gran ayuda a nivel personal, pues es una
herramienta fácil de implementar y muy eficaz. Con ella se pueden revisar los
objetivos personales y profesionales y definir las circunstancias de cada persona.

8.3. Características del análisis FODA

- Es un análisis certero y completo de una organización o proyecto.

- Utiliza los cuatro aspectos anteriormente mencionados, fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas, como pilares que dan contexto al análisis
resultante.

- A nivel interno, se ocupa principalmente de las fortalezas y debilidades.

- A nivel externo, se considera el posible impacto de las amenazas y

oportunidades.

8.3.1. Características secundarias

8.3.1.1. Relatividad

El análisis FODA es realizado por personas, las cuales discuten sobre los
elementos que consideran claves para el futuro de la organización.

8.3.1.2. Iniciativa

Una matriz FODA no aporta criterios de decisión, sino que brinda información para
el desarrollo de estrategias. Estas deben ser recopiladas y jerarquizadas para su
posterior ejecución con base en criterios de decisión complementarios.

8.3.1.3. Temporalidad

El análisis FODA hace referencia a un momento concreto de la organización o de

un proyecto en específico.
8.3.1.4. Parcialidad

Finalmente, la matriz FODA ofrece una visión particular de los aspectos más
importantes de la organización o un proyecto en función de las características
culturales de quienes llevan a cabo el análisis.

8.4. Fortalezas

Las fortalezas hacen referencia a las iniciativas internas que funcionan bien. Se
podrían comparar con otras iniciativas o con un costado competitivo externo. Al
analizar estas áreas puedes entender qué es lo que ya funciona. Entonces,
puedes aplicar esas técnicas que sabes que funcionan bien las fortalezas en otras
áreas que pueden necesitar un refuerzo extra como la mejora de la eficiencia del
equipo.

Cuando busques las fortalezas de la organización, para empezar, pregúntate lo

siguiente:

¿Qué es lo que hacemos bien?

¿Qué hace que nuestra empresa sea especial?

¿Qué es lo que le gusta de nuestra organización a la audiencia objetivo?

8.4.1. Ejemplo de fortalezas en un FODA

Este es un resumen ejecutivo, el cual incluye un análisis FODA de la compañía.

En este caso, se ha indicado que la marca de electrónica y tecnología cuenta con
las siguientes fortalezas:

- Domina el mercado de teléfonos inteligentes.

- Cuenta con alto nivel de investigación y desarrollo.

- Ha ganado diversos premios como marca (credibilidad).

- Promueve la innovación ecológica.

- Cuenta con dominio en mercados masivos como India y China.

8.5. Oportunidades

Las oportunidades en FODA son el resultado de las fortalezas y las debilidades,

junto con cualquier iniciativa externa que te colocará en una posición competitiva
más sólida. Podría ser cualquier cosa, debilidades que quisieras mejorar o áreas
que no se hubieran identificado en las primeras dos etapas del análisis.
Como hay muchas maneras de que se nos ocurran oportunidades, es muy útil
considerar las siguientes cuestiones antes de empezar:

¿Qué recursos podemos usar para mejorar las áreas en las que tenemos
debilidades?
¿Hay brechas de mercado en nuestros servicios?

¿Cuáles son nuestras metas para este año?

8.5.1. Ejemplo de oportunidades en un FODA

Al continuar con el mismo ejemplo, para la marca Samsung estas son sus
oportunidades como empresa:

-Cuenta con grandes logros en manejo de recursos humanos.

-Hace diversificaciones y adquisiciones estratégicas.

-Es un líder en la tecnología 5G.

8.6. Debilidades

Las debilidades en FODA se refieren a las iniciativas internas que no funcionan

como es debido. Es una buena idea analizar las fortalezas antes que las
debilidades para generar referencias de lo que significan el éxito y el fracaso. La
identificación de las debilidades internas ofrece un punto de partida desde el cual
mejorar los proyectos.
Del mismo modo en que examinas las fortalezas, puedes hacerte diferentes
preguntas para empezar a identificar las debilidades.

¿Qué iniciativas no funcionan bien y por qué?

¿Qué se podría mejorar?

¿Qué recursos podrían favorecer al rendimiento?

8.6.1. Ejemplo, Samsung tiene los siguientes puntos débiles:

-Depende en gran medida del mercado estadounidense, que es particularmente

cambiante.

-Presenta un declive en venta de smartphones desde 2017.

-Ha tenido fallas de producto relevantes.

8.7. Amenazas

Las amenazas en FODA se refieren a las áreas que tienen el potencial de causar
problemas. Difieren de las debilidades en que las amenazas son externas y, por lo
general, están fuera de nuestro control. Pueden ser eventos como la pandemia o
un cambio en el panorama competitivo.
A continuación, te presentamos algunas preguntas que podrías hacerte para
identificar amenazas externas:

¿Qué cambios en el sector son preocupantes?

¿Qué nuevas tendencias del mercado se vislumbran?

¿En qué áreas nos supera la competencia?

8.7.1. Ejemplo de amenazas en un FODA

Las amenazas pueden provenir por cualquier tipo de situación, por ejemplo,
cambios en el mercado o hasta crisis globales, como la que se experimentó con la
pandemia de la COVID-19. En este sentido, las principales amenazas de
Samsung son las siguientes:

-Presenta controversias de patente.

-Percibe un aumento sostenido de la competencia.

-No es inmune a la falta de certeza financiera.

 9. FUERZAS DE MICHAEL PORTER

Es un modelo estratégico desarrollado por el ingeniero y profesor Michael Eugene

Porter que establece un marco para analizar el nivel de competencia dentro de
una industria para desarrollar la estrategia comercial.

Él llama a estas fuerzas el micro entornó para contrastarlas con las fuerzas que
afectan el medio ambiente en una escala mayor que la industria (el macro
entornó). Estas cinco fuerzas son las que operan en el entorno inmediato de una
organización y afectan su capacidad para satisfacer a los clientes y lograr
rentabilidad.

Dado que el modelo se desarrolló en 1979, es dudoso que estas fuerzas sigan
siendo relevantes en la actualidad

-Michael Eugene Porter

Es un académico americano, conocido por sus teorías económicas. Ostenta la

cátedra Bishop William Lawrence en la Escuela de Negocios Harvard y dirige el
Institute for Strategy and Competitiveness de la misma escuela de negocios.

Es globalmente reconocido en temas de estrategia de empresa, consultoría,

desarrollo económico de naciones y regiones, y aplicación de la competitividad
empresarial a la solución de problemas sociales, de medio ambiente y de salud.
9.1. Las 5 fuerzas de Porter

9.1.1. Poder de negociación de los clientes o compradores

Los clientes son pocos o están muy bien organizados podrían ponerse de acuerdo
en cuanto a los precios que están dispuestos a pagar y serán una amenaza para
la empresa, ya que estos adquirirán la posibilidad de plantarse en un precio que
les parezca oportuno pero que, generalmente, será menor al que la empresa
estaría dispuesta a aceptar.

Si existen muchos proveedores los clientes no aumentarán su capacidad de

negociación ya que tienen menos posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y
mejor calidad, por esto las cosas cambian para las empresas que le dan el poder
de negociación a sus clientes de sus posiciones mecánicas con la finalidad de
empeorar los servicios de una empresa.

El poder de negociación de los clientes también se describe como el mercado de

productos:
la capacidad de los clientes para poner a la empresa bajo presión, lo que también
afecta la sensibilidad del cliente a los cambios de precios. Las empresas pueden
tomar medidas para reducir el poder del comprador, como la implementación de
un programa de lealtad. El poder de los compradores es alto si los compradores
tienen muchas alternativas. Es bajo si tienen pocas opciones.
9.1.1.1. Factores Determinantes

-Concentraciones del comprador a la relación de concentración firme

-Grado de dependencia de los canales de distribución existentes.

-Apalancamiento de negociación, particularmente en industrias con altos costos

fijos

-Costes de cambio del comprador

-Disponibilidad de información para el comprador

-Disponibilidad de productos sustitutos existentes.

-Sensibilidad al precio del comprador

-Ventaja diferencial (singularidad) de productos de la industria.

-Análisis RFM

9.1.2. Poder de negociación de los proveedores o vendedores

Este “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria

por parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su
grado de concentración, por las características de los insumos que proveen, por el
impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. La capacidad de
negociar de los proveedores, se considera generalmente alta, ejemplo: el mercado
de los alimentos en las cadenas de supermercados, estos pueden optar por una
gran variedad de proveedores, en su mayoría indiferenciados.

Dado que los proveedores desean cobrar los precios más altos por sus productos,
naturalmente surge una lucha de poder entre las empresas y sus proveedores. La
ventaja va hacia el lado que tiene más opciones y menos que perder si la relación
termina. 4 En este poder de negociación de los clientes de la empresa desean
bajar los precios o subir la calidad. Su capacidad para hacerlo depende de cuánto
compren, qué tan bien informados estén, de su disposición a experimentar con
alternativas, entre otros. 3

9.1.2.1. Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

-Cantidad de proveedores en la industria.

-Poder de decisión en el precio por parte del proveedor.

-Nivel de organización de los proveedores

-Nivel de poder adquisitivo.

9.1.3. Amenaza de nuevos competidores entrantes

Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores.

Cuanto más fácil sea entrar, mayor será la amenaza. que si se trata de montar un
pequeño negocio será muy fácil la entrada de nuevos competidores al mercado.
Se refiere sobre la facilidad o dificultad que un nuevo competidor puede
experimentar cuando quiere empezar a operar en una industria.

9.1.3.1. Porter identificó seis barreras de entradas que podrían usarse para
crearle a la organización una ventaja competitiva:

9.1.3.1.1. Economías de escala: Las economías de escala en producción,

investigación, marketing y servicio son probablemente barreras fundamentales a la
hora de entrar en el sector de la industria informática.

9.1.3.1.2. Diferenciación del producto: Las empresas establecidas tienen

marcas y se han ido ganando la fidelidad de sus clientes a lo largo del tiempo.

9.1.3.1.3. Inversiones de capital: Cuando mayores son los recursos necesarios

para poder empezar un negocio, mayor es la barrera para entrar en un sector.

9.1.3.1.4. Desventaja en costes independientemente de la escala: Las

empresas ya establecidas pueden tener ventajas de costos por una serie de
razones, incluida la propiedad de la tecnología, el know-how del producto, el
acceso favorable a las materias primas, la ubicación favorable, las ayudas del
gobierno, la experiencia de la fuerza laboral

9.1.3.1.5. Acceso a los canales de distribución: Cuando una empresa cuenta

con varios canales de distribución es complicado que puedan aparecer
competidores y sobre todo que los proveedores acepten el producto.
9.1.3.1.6. Política gubernamental: El gobierno puede limitar o impedir la entrada
en determinados sectores exigiendo licencias, limitando el acceso a las materias
primas como el carbón o a terrenos públicos, o bien con otro tipo de regulaciones.
Integración vertical
9.1.4. Amenaza de productos sustitutos

Hay un viejo dicho de que nadie es insustituible. La competencia depende de la

medida en que los productos de una industria sean reemplazables por unos de
otros. Los servicios postales compiten con los servicios de mensajería, que
compiten con las máquinas de fax, que compiten con el correo electrónico, etc.
Cuando una industria innova, otra puede sufrir. 3

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o

tecnológicas muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y
suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que
existen varios productos iguales o similares, suponen por lo general baja
rentabilidad.

9.1.4.1. Factores:

-Propensión del comprador a sustituir.

-Precios relativos de los productos sustitutos.

-Costo o facilidad del comprador.

-Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.

-Disponibilidad de sustitutos cercanos.

-Suficientes proveedores.

9.1.5. Rivalidad entre los competidores

La rivalidad entre competidores es el resultado de los cuatro primeros. La

competencia determina la rentabilidad de una industria: cuantos menos
competidores haya en una industria, más rentable económicamente será en
general, y viceversa.

Todos los factores anteriores convergen en la competencia, que para Porter es la

intersección entre la guerra activa y la diplomacia pacífica. Pueden atacarse entre
sí, o pueden coexistir tácitamente, o incluso formar una alianza.

9.1.5.1. Porter identificó las siguientes barreras que podrían usarse:

-Gran número de competidores

-Costos fijos

-Falta de diferenciación

-Competidores diversos

-Barreras de salida
 Poder de
Poder de negociación de
negociación de los los proveedores o
clientes o vendedores
compradores

Amenaza de
productos
sustitutos

Amenaza de
nuevos
competidores
entrantes Rivalidad entre los
competidores
 10. BARRERAS DE ENTRADA

Las barreras de entrada al mercado son varios tipos de barreras que complican o
disuaden la entrada de nuevas empresas, marcas o productos.

Las barreras de entrada son los altos costos u otros tipos de obstáculos que
impiden que una empresa ingrese a un mercado y compita con otras empresas.
Las barreras de entrada pueden incluir regulaciones gubernamentales, requisitos
de licencia o pequeñas empresas que tienen que competir con empresas más
grandes.

Por ejemplo, las grandes empresas pueden producir grandes cantidades de

productos de manera más eficiente que las empresas con menos recursos.
Cuestan menos porque pueden comprar materiales a granel y tienen menos
gastos generales porque producen más productos bajo el mismo techo. Es difícil
para las pequeñas empresas mantenerse al día, lo que lleva a la elusión de la
entrada al mercado.
Las barreras de entrada pueden afectar negativamente los precios porque el
campo de juego no está nivelado y la competencia está restringida. Esta no es una
situación ideal para nadie que no sea una gran corporación con un monopolio. Sin
embargo, las barreras de entrada no siempre son prohibitivas. De hecho, muchas
empresas nuevas encuentran algún tipo de barrera de entrada que deben superar,
ya sea una inversión inicial, una licencia o una patente, es solo una parte de hacer
negocios.

10.1. Las principales barreras de entrada en una industria son las siguientes:

10.1.1. Barreras económicas: Se requiere de un capital inicial para entrar a un

mercado. Nos referimos, por ejemplo, al gasto en publicidad enfocado en dar a
conocer la nueva empresa y sus productos. Igualmente, hay una inversión
dedicada al desarrollo y la innovación tecnológica necesarios en gran número de
sectores.

10.1.2. Economías de escala: Esta es una condición que se cumple cuando, a

mayor volumen de producción, cada unidad adicional fabricada cuesta menos
(economías de escala). Dicha circunstancia significa una ventaja para las
empresas que ya están en el mercado.

10.1.3. Economías de alcance: Con el fin de ahorrar costos, se pueden utilizar

los mismos recursos para desarrollar más de un bien o servicio (economías de
alcance). Esto es una desventaja para una nueva empresa si solo ofrece un
producto.
10.1.4. Diferenciación de producto: Ocurre cuando las empresas ya
establecidas tienen prestigio de marca o una cartera de clientes establecida. Esto
obliga a los nuevos competidores a realizar grandes inversiones, por ejemplo, en
publicidad.

10.1.5. Importantes necesidades de capital: En algunos casos se requieren

grandes inversiones para empezar a competir desde el primer momento. Nos
referimos, por ejemplo, a requerimientos de capital para investigación y desarrollo
(I+D) o para cubrir grandes pérdidas iniciales.

10.1.6. Barreras de carácter legal: Existen diversas licencias administrativas,

desde las más comunes hasta otras exclusivas para entrar a ciertos mercados.
También se necesita a veces adquirir patentes y permisos relacionados con la
propiedad intelectual para evitar prácticas irregulares en términos de competencia.

10.1.7. Concentración de los activos estratégicos: Otro factor que limita la

entrada de nuevos competidores es que la empresa que domina el mercado
cuente con acceso favorable a las materias primas o posea centros logísticos en
zonas estratégicas

10.2. Fuentes de Barreras de Entrada

Las barreras de entrada vienen de siete fuentes:

10.2.1. Economías de escala: El declive en el costo de las operaciones debido a

un volumen más alto de producción

10.22. Diferenciación de producto: La fortaleza de la marca del producto como

resultado de una comunicación efectiva de los beneficios hacia el público objetivo.
10.2.3. Requerimientos de capital: Se requieren recursos financieros para operar
un negocio.

10.2.4. Costes de cambio: Los costos que el comprador hace una solo vez, debe
hacer el cambio a un producto diferente.

10.2.5. Acceso a todos los canales de distribución:

Esto puede ser una barrera si los canales de distribución lógica han sido
bloqueados por los líderes.

10.2.6. Desventajas del costo independiente de la escala:

Los líderes pueden tener ventajas en costes que un participante potencial no

puede replicar. Entre estos factores se encuentran la curva de aprendizaje o
experiencia, tecnología de productos patentada, acceso a materias primas,
ubicaciones favorables y subsidios gubernamentales.

10.2.7. Políticas gubernamentales:

Los gobiernos pueden limitar o impedir el ingreso a industrias con diversos

controles (por ejemplo, requisitos de licencia, límites de acceso a materias
primas). Las nuevas empresas en industrias altamente reguladas encontrarán que
los líderes han afinado sus negocios de acuerdo con la regulación.

10.3. Tipos de barreras de entrada

10.3.1. Economías de Escala:

Las grandes compañías logran niveles de producción enormes en comparación

con pequeñas empresas. Esto trae como consecuencia que los costos de
producción se reduzcan. Este efecto se debe a que al aumentar la producción las
empresas disminuyen el costo fijo unitario de cada producto.

10.3.2. Diferenciación del Producto:

En casi todos los mercados los competidores establecidos han logrado posicionar
sus productos y marcas gracias a grandes esfuerzos de publicidad y fidelización.
Si una compañía establece firmemente sus productos y los diferencia de los de la
competencia, será muy complicado para los nuevos competidores conseguir
alguna participación en el mercado.

10.3.3. Inversiones de Capital:

Otro tipo de barrera a la entrada en el mercado se produce cuando los nuevos

participantes tienen que invertir grandes recursos financieros para competir en la
industria. Por ejemplo, ciertos mercados pueden requerir grandes inversiones de
capital en los inventarios o las instalaciones de producción. Los requisitos de
capital forman una barrera particularmente fuerte cuando se requiere capital para

las inversiones de riesgo, como la investigación y el desarrollo.

10.3.4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala:

Existe cierto tipo de comportamientos en los mercados en los cuales las empresas
logran una ventaja competitiva sobre otras. En estos casos las empresas que
pretenden competir con las empresas ya instaladas, deben adecuarse y tratar de
llegar a niveles de producción con costos competitivos. Un gran ejemplo de esto
tecnologías patentadas, buenos accesos a las materias primas (alianzas) y la
experiencia. En el caso de las tecnologías patentadas las empresas que quieren
competir con las empresas ya instaladas deben buscar nuevas formas de reducir
sus costos, lo cual implica grandes inversiones.
10.3.5. Acceso a los Canales de Distribución:

Las empresas ya establecidas en un mercado tienen facilidades en la distribución

de sus productos desde la producción al consumidor final. Los nuevos
competidores deben comenzar procesos de negociación con los distribuidores
para poner los productos a disposición de los clientes. Este proceso puede llevar a
los nuevos participantes a reducir sus costos o aumentar la calidad, lo cual es una
desventaja clara ante las empresas ya establecidas. Existen ocasiones en las
cuales las empresas no logran ingresar sus productos al mercado y deben realizar
grandes inversiones para generar una estructura propia para distribuir sus
productos.

10.3.6. Política Gubernamental:

Las políticas de los gobiernos a veces pueden dificultar el ingreso de nuevos

participantes a los mercados a través de complicadas leyes y requisitos. Existen
ciertas regulaciones de los gobiernos que tienen que ver con el medio ambiente
que producen grandes barrearas a las inversiones, esto no quiere decir que el
medio ambiente no se debe respetar, sino que las políticas de los gobiernos
muchas veces no son del todo claras y tienden a confundir a los nuevos
participantes.
Existen otro tipo de regulaciones que están muy bien justificadas (como requisitos
sanitarios por ejemplo) que requieren de grandes inversiones lo cual es una clara
barrera de entrada.
 11. TIPOS DE ORGANIZACIÓN

11.1. ¿Qué es una organización?

La organización es un subsistema del sistema administrativo, la función de la
organización es coordinar los esfuerzos de los individuos que componen la
empresa de manera que se entienda y comprenda para cumplir eficaz y
eficientemente con los objetivos.
La organización es una red de líneas de autoridad y responsabilidad deberes
funcionales y comunicacionales entre personas asignados a cada uno de ellos los
recursos e instrumentos para mantener su posición.
La organización promueve la colaboración y negociación de un grupo y mejora así
la efectividad y la eficiencia de las comunicaciones en la organización.
La forma de dirigir y administrar las empresas ha presentado numerosos cambios
alrededor del tiempo, pero diversos factores económicos y sociales como la
globalización, su administración debe favorecer la adaptación a nuevas tendencias
del mercado mediante estructuras flexibles que permitan ser mucho más
competitiva. De acuerdo con Paz (2002), una estructura organizacional en la
empresa debe partir de la claridad de sus objetivos operacionales y ser un
facilitador que permita el logro de estos mediante la adecuada coordinación de los
recursos humanos, financieros y materiales. La define también como el conjunto
de las funciones y las relaciones que determinan formalmente las funciones que
cada unidad debe cumplir y el modo de comunicación.
Según Guillermo de Haro (2005) la importancia de la estructura organizacional se
encuentra en que esta nos ayuda a definir qué se debe hacer y quien debe
hacerlo. La estructura es una de las bases de la organización como proceso de
administración. Una buena estructura permitirá una mejor integración y
coordinación de todos los integrantes de una empresa.
11.2. Importancia de la estructura organizacional.
• Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la
empresa y sus recursos están a cambios constantes (expansión, contracción
nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar
cambios en la organización.

• Es un medio a través del cual se establece la mayor manera de lograr los

objetivos de un grupo social.

• Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades

eficientemente, con un mínimo esfuerzo.

• Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e

incrementando la productividad.

• reduce o elimina la duplicación de esfuerzos, al delimitar funciones y

responsabilidades.

• Mejorar el rendimiento o productividad de los recursos (capital, personal,

material) con un mínimo de y como una máximo de para las personas
involucradas.

• Delegan a través de la estructura organizacional, autoridad para que se

establezcan responsabilidades.

• Realizan procesos de comunicación, coordinación, control, etc., para canalizar

los esfuerzos de acuerdo con los fines y objetivos de la organización.

• Concebir por medio de estas que se logre una acción efectiva y eficiente.

• Establecer niveles jerárquicos que representen autoridad y a la cual hay que

obedecer.

• indicar el tipo de trabajo que debe realizarse, así como los fines y objetivos
finales de la empresa.
11.3. Componentes de una organización
Existen ciertos elementos que conforman la mayoría de las organizaciones, estos
suelen ser:

11.3.1. Un fin
Objetivo o propósito a cumplir por el que nace la organización. Debe estar
claramente delimitado y ser conocido por todos los miembros de la organización.
Por ejemplo: Producir calzado de seguridad.

11.3.2. Un grupo de tareas

Actividades que llevan adelante los miembros de la organización para el
cumplimiento de objetivos. Por ejemplo: La división de tareas dentro de la fábrica
para la confección del calzado.

11.3.3. Normas
Instrucciones, reglas y consignas que guían el actuar de los miembros de la
institución. Por ejemplo: Las normas de seguridad a la hora de manipular la
maquinaria dentro de la fábrica.

11.3.4. Miembros

Individuos que se reparten las actividades o trabajos necesarios para el

cumplimiento de las metas u objetivos. Por ejemplo: Los directivos y empleados de
una fábrica de calzado.

11.3.5. Recursos
Instrumentos o bienes necesarios para llevar adelante el objetivo de la
organización. Por ejemplo: La inversión y la maquinaria necesaria para la
fabricación del calzado.

11.4. Tipos de organizaciones

Las organizaciones se pueden clasificar según varios criterios. Entre los más
representativos están:

11.4.1. Según la ganancia:

11.4.1.1. Organizaciones con fines de lucro

Son agrupaciones de capital privado que comercializan bienes o servicios.

Son organizaciones con fines de lucro, es decir, que tienen como objetivo principal
expandir y multiplicar un capital integrado por los socios, con la premisa básica de
que los beneficios superen a los costos para obtener una ganancia neta.

11.4.1.2. Organizaciones sin fines de lucro (ONG)

Son agrupaciones sociales cuyo fin es cubrir necesidades de la comunidad y

tienen independencia financiera, es decir, no dependen de ningún gobierno.

11.4.1.3. Organizaciones con fines administrativos

Son aquellas organizaciones creadas por un gobierno para brindar servicios a la
comunidad.

Es aquella entidad organizativa que busca obtener ganancias monetarias y

financieras en el tiempo, ya sea a través de la venta o, la oferta de servicios,
bienes y productos.

11.4.2. Según la estructura:

Es el modo de planificar su trabajo y repartir formalmente sus responsabilidades,

es el esqueleto que la sostiene. Sirve para enfocar esfuerzos hacia los objetivos y
que todos los departamentos crezcan en la misma dirección. Si no se ha
desarrollado convenientemente, los empleados quedan desconcertados por la
falta de autoridad, falla la coordinación, y la toma de decisiones es más lenta.

11.4.2.1. Organizaciones formales

Surgen de manera deliberada y se establece un patrón de relaciones entre sus

componentes para el logro eficaz del objetivo. Es la organización basada en una
división del trabajo racional, en la diferenciación e integración de los participantes
de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan el proceso
decisorio

11.4.2.2. Organizaciones informales

Surgen espontáneamente debido a las actividades e interacciones de los

participantes. Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las
personas que ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las
relaciones que establecen entre sí como ocupantes de cargos.

Se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas

en ciertas posiciones de la organización formal. Surge a partir de las relaciones e
interacciones impuestas por la organización formal para el desempeño de los
cargos.
11.4.3. Según la propiedad:

Se refiere sobre si el capital está en poder de los particulares, de organismos

públicos o de ambos.

11.4.3.1. Organizaciones privadas

Son aquellas en las que el capital es privado y no del Estado, La propiedad del
capital está en manos privadas.

11.4.3.2. Organizaciones públicas

Son aquellas en las que existe participación del gobierno, Es el tipo de empresa
en la que el capital le pertenece al Estado, que puede ser Nacional, Provincial o
Municipal.

11.4.4. Según su tamaño:

11.4.4.1. Organizaciones pequeñas

Son aquellas que tienen entre 10 a 49 miembros, En términos generales, las

pequeñas empresas son entidades independientes, creadas para ser rentables,
que no predominan en la industria a la que pertenecen, cuya venta anual en
valores no excede un determinado tope y el número de personas que las
conforman no excede un determinado límite.

11.4.4.2. Organizaciones medianas

Son aquellas que tienen entre 50 y 199 miembros, En este tipo de empresas
intervienen varios cientos de personas y en algunos casos hasta miles,
generalmente tienen sindicato, hay áreas bien definidas con responsabilidades y
funciones, tienen sistemas y procedimientos automatizados.

11.4.4.3. Organizaciones grandes

Son aquellas que tienen entre 200 y 1000 miembros, Se caracterizan por manejar
capitales y financiamientos grandes, , sus ventas son de varios millones de
dólares, tienen miles de empleados de confianza y sindicalizados, cuentan con un
sistema de administración y operación muy avanzado y pueden obtener líneas de
crédito y préstamos importantes con instituciones financieras nacionales e
internacionales.

11.5. Los 4 aspectos específicos que se refieren a la organización:

11.5.1. La estructura, donde es quizá la parte más típica de los elementos que
corresponden a la mecánica administrativa.

11.5.2. Como deben de ser las funciones, las jerarquías y actividades.

11.5.3. Las funciones, niveles o actividades que están por estructurarse; más o
menos remotamente, ve al futuro inmediato o remoto.

11.5.4. La organización constituye el dato final del aspecto estático o mecánico;

nos dice cómo y quién va a hacer cada cosa y como la va a hacer, cuando la
organización está terminada sólo resta actuar, integrando, dirigiendo y
controlando.

11.6. Los cinco propósitos básicos de la organización son:

11.6.1. Es de carácter continuo, donde la empresa y sus recursos jamás se puede

decir que están sujetas a cambios constantes.

11.6.2. Es un medio al través del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
11.6.3. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades
eficientemente y con un mínimo de esfuerzo.

11.6.4. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e

incrementando la productividad.

11.6.5. Reduce o elimina la duplicidad de los esfuerzos, al delimitar funciones y

responsabilidades.