Diagnstico Organizacional para Programa Sociales

Xinia Picado Gatgens ABSTRACT La organizacin que sobrevive es la que responde adecuadamente a las demandas del ambiente. Para lograr esta respuesta adecuada, debe haber un equilibrio interno entre la diferenciacin e integracin de las funciones de la organizacin, y una modalidad abierta para el anlisis y resolucin de conflictos. El artculo propone lineamientos metodolgicos para elaborar diagnsticos organizacionales. Estos lineamientos pueden ser tiles para el Trabajador Social que muchas veces funge como enlace en difcil equilibrio entre las demandas internas de la organizacin y las demandas externas de las poblaciones e individuos, para los que el programa o proyecto social puede significar un recurso clave en la superacin de su problemtica. INTRODUCCION Hoy en da, la dinmica ambiental de las organizaciones sociales, requiere de los niveles de direccin y administracin que los atienden, un panorama muy claro no solamente de las demandas externas que debe atender la institucin, sino tambin de su ambiente interno. El medio ambiente puede entenderse como el sistema poltico, cultural, econmico, social, las organizaciones y los individuos que forman parte de ellos. La organizacin social que sobrevive es la que se adapta a las demandas del ambiente. La necesidad de tener en cuenta las demandas del contexto econmico y social resulta fundamental para la sobrevivencia de cualquier organizacin, ya sea sta de carcter pblico o privado. En la medida en que el PRODUCTO o SERVICIO que las organizaciones generen, represente para la sociedad la satisfaccin de una necesidad fundamental, la institucin habr asegurado su existencia. El propsito de este trabajo es brindar lineamientos para la elaboracin de diagnsticos organizacionales. Al conocer mejor una organizacin social e identificar los problemas que enfrenta se fortalece el proceso gerencia]. Al elaborar indicadores se evidencian y concretizan los resultados que tanto a nivel cuantitativo como cualitativo se espera alcanzar. Con estos instrumentos se facilitar la misin del Trabajador Social aumentando su riqueza del conocimiento organizacional y pudiendo de esta forma identificar reas claves de accin para una intervencin profesional estratgica. Una primera parte de este trabajo, retorna el enfoque sistmico como punto de partida para el diagnstico organizacional avanzando en algunos ejercicios para su aplicacin. Se destaca tambin el modelo de Diferenciacin-Integracin (Lawrence y Lorsch: 1972) dentro de esta perspectiva. Estos enfoques nos dan una fotografa de mayor o menor detalle de la dinmica de a organizacin, al describir su estructura y su funcionamiento.

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Se destacan a continuacin algunas de las principales caractersticas del enfoque sistmico para el diagnstico de las organizaciones sociales. 1. RESEA HISTRICA DEL ENFOQUE SISTEMICO A inicios de los aos cincuenta, el bilogo alemn Ludwig Von Bertalanffy public "La Teora General de los Sistemas". Esta teora no buscaba solucionar problemas sino buscar nuevas formas de conceptualizar los hechos observados para enriquecer el anlisis de la realidad. Este enfoque ha sido aplicado tanto en las ciencias naturales como en las sociales y es una teora esencialmente totalizante (Chiavenato, 1988): los sistemas no pueden ser comprendidos plenamente solo por el anlisis separado Y exclusivo de cada una de sus partes, sino en la comprensin global de su dependencia recproca. Trasladado al terreno del anlisis organizacional, se trata de analizar una empresa, una comunidad o una organizacin como una unidad que opera en un sistema de relaciones econmicas y sociales que introducen condicionamientos al servicio o bien que sta produce. Se parte en este trabajo de la concepcin de que una organizacin es la coordinacin de actividades diferentes de colaboradores individuales para llevar a cabo transacciones planeadas con el ambiente. Las organizaciones son sistemas complejos integrados por elementos psicolgicos, sociolgicos, tcnicos y econmicos que requieren una intensa investigacin" (Kast y Rosenzweig, 1987). El enfoque de sistemas representa un marco de referencia por medio del cual es posible adquirir una perspectiva integradora para el anlisis de una organizacin. Si bien con los enfoques clsicos de la administracin, se conceba la organizacin como un sistema cerrado en donde se obviaba el anlisis del contexto econmico, social y poltico y su influencia en la organizacin, con la teora de sistemas se concibe a la organizacin como un sistema abierto que mantiene comunicacin e intercambio continuo con el ambiente que le rodea. La concepcin de sistema abierto propone que las organizaciones estn separadas de su medio ambiente por un lmite permeable que filtra los insumos y los productos. Los insumos son los recursos financieros, materiales y de distinta ndole que son necesarios para la generacin de los productos. Los productos son los bienes o servicios que la organizacin aporta a la sociedad. Los lmites ofrecen a las organizaciones un grado de autonoma e independencia de las influencias externas. Las organizaciones utilizan componentes de cruce de lmites para tratar con fuerzas ambientales especficas. Sobre estos lmites pesan presiones y tensiones. El sistema organizacional tiene lmites que separan a la organizacin del medio ambiente.

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2. CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS ORGANIZACIONALES Un sistema "es un conjunto de partes interrelacionadas que extrae insumos (materia prima) del medio, los transforma y una vez procesados los introduce de nuevo al medio ambiente" (Brown y Moberg: 1983, p.39). La principal caracterstica de una organizacin concebida como sistema, es esa capacidad de generar productos o servicios que la sociedad requiere. El medio ambiente organizacional est compuesto por los individuos y organizaciones que forman parte del medio externo que rodean a una organizacin, incluyendo las fuentes de recursos que requiere la empresa y los consumidores de esos bienes". (Moberg: p.56). La importancia del enfoque sistmico radica en que permite conocer las fuerzas ambientales que afectan la organizacin, para que sta identifique oportunamente los cambios que estn ocurriendo en el ambiente y responda a stos en la forma adecuada. Una de las caractersticas esenciales de los sistemas organizacionales es que son sistemas creados por personas, no son sistemas naturales como los sistemas fsicos o biolgicos. Al ser creados por el hombre tienen la capacidad a diferencia de los naturales de modificar su estructura y funcionamiento. Es el contexto que rodea la organizacin, en el que pueden identificarse las influencias culturales, polticas y econmicas que la afectan. Al analizar estos aspectos el planeamiento del programa parte de una base realista y efectiva. Los aspectos culturales, sociales y polticos estn entremezclados, sin embargo, con propsitos analticos, se estudian separadamente. Al analizar el entorno cabe examinar la relacin del programa o proyecto con las polticas econmicas, regionales y nacionales. Es el programa congruente con estas polticas? qu divergencias o contradicciones se presentan? por qu? qu intereses son los predominantes? Es importante al estudiar estos aspectos, no juzgar sino avanzar en la comprensin de cmo estas fuerzas afectan el funcionamiento de la organizacin para valorar la influencia de estos condicionantes. 2.2. El anlisis intraorganizacional

Para comprender el funcionamiento interno de una organizacin se analizan separadamente sus distintos componentes. Con este propsito los estudiosos (Kast y Rosenzweig: 1988), proponen comprender la organizacin como una totalidad integrada por cinco componentes o subsistemas: 1 2) 3) 4) 5) Objetivos y valores Tcnico Estructural Psicosocial Administrativo

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Estos subsistemas son interdependientes entre si y cualquier cambio en alguno de los subsistemas afectar el funcionamiento global y de cada una de sus partes. 2.3. Subsistema objetivos y valores

Es el conjunto de creencias comunes que sirven de gua para la conformacin del sistema de valores que orienta la marcha de la organizacin. Dentro de una organizacin son identificables tres niveles de objetivos: 1) los objetivos propios de la organizacin: por ejemplo su continuo crecimiento, su estabilidad y la rentabilidad de sus servicios. 2) los objetivos del individuo que forma parte de la organizacin: estos pueden ser tanto compatibles como incompatibles con las metas organizacionales. 3) los objetivos del ambiente que rodea a la organizacin que sta interpreta como demandas a los servicios o productos que sta genera. No siempre se presenta un alto grado de correspondencia entre los objetivos individuales y los organizacionales. Sin embargo, sta es una de las tareas estratgicas que pueden desempear los niveles directivos y administrativos para que los individuos se identifiquen con las metas de la organizacin. Debe existir correspondencia entre el producto final que genera la organizacin ya sea un bien o un servicio y las demandas que el ambiente plantea a la organizacin. Al examinar estos aspectos, se realiza una de las tareas del diagnstico organizacional, como es la de alcanzar una mayor aprehensin de los problemas complejos que presenta la organizacin contribuyendo a que los niveles directivos estn en mayor capacidad de tomar las decisiones adecuadas. 2.4. Subsistema Tcnico

Los individuos mediante sus conocimientos tcnicos constituyen la razn de ser de la organizacin y conforman el subsistema tcnico. Ejemplo: en un hospital el personal mdico y paramdico, en una organizacin de desarrollo comunal, los trabajadores y promotores sociales, en una empresa de telecomunicaciones los expertos en esa rea y as sucesivamente. Es el personal sin el cual la organizacin no funciona. 2.5. Subsistema estructural

El subsistema estructural es el marco de relaciones formales que la organizacin define para su funcionamiento y el alcance de sus objetivos. Estas relaciones formales se definen y reflejan en organigramas, manuales y descripciones de puestos. Algunos estudiosos de la organizacin consideran que la clave del xito en el funcionamiento de las organizaciones, est en el equilibrio que stas logren

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en la diferenciacin e integracin de sus funciones. Esto es, que se defina claramente la misin de cada subsistema o unidad principal de la organizacin y se establezcan tambin claramente los niveles de coordinacin e integracin de estos subsistemas entre s para la generacin del producto o servicio final. En las siguientes pginas se hace referencia al modelo Diferenciacin-Integracin para el diagnstico organizacional. Es comn en las organizaciones modernas que las estructuras formales sufran transformaciones frecuentes. Ello encuentra su explicacin en los constantes cambios que sufre el contexto en que se encuentran inmersas y en la capacidad que sta debe desarrollar para poder adaptarse a estos cambios y responder adecuadamente a las nuevas demandas que el entorno le presente. A la vez, frente a los cambios internos que se generen dentro de la organizacin, sta debe desarrollar la capacidad de adaptar su estructura formal a estas demandas internas de manera que respondan a expectativas de los miembros de la organizacin y se pueda alcanzar as una mayor efectividad en su funcionamiento. 2.6. Subsistema psicosocial Muy relacionado con el subsistema de Objetivos y Valores, este subsistema puede ser definido como el clima psicolgico y de relaciones informales, el que es nico en cada organizacin. Paralelo al subsistema de relaciones formales (subsistema estructural) los individuos establecen formas de relacin y comunicacin informal que con el paso del tiempo contribuyen a cristalizar una cultura organizacional propia. Esta cultura organizacional es inherente a cada organizacin, y surge de manera espontnea afectando fundamentalmente la motivacin al trabajo y al alcance de los objetivos de la organizacin. En este subsistema psicosocial se distinguen niveles de liderazgo individual y grupal que inciden en el comportamiento y la productividad de los participantes. El anlisis del subsistema psicosocial es til porque su conocimiento permite a los niveles de direccin y administracin, identificar los aspectos que son claves para lograr la motivacin de los participantes y su involucramiento con los objetivos de la organizacin. Al estudiar el subsistema psicosocial en una organizacin, deben identificarse la composicin, el prestigio (status) y la posicin del individuo en la organizacin. El status se refiere a la clasificacin por prestigio de un individuo en la organizacin. Con cada nivel de status se relaciona un patrn de comportamiento que se espera desempee el individuo. En el anlisis del subsistema psicosocial, es importante considerar a los grupos pequeos que se forman espontneamente con fines de socializacin y mutuo apoyo. Existen diversos medios para analizar la dinmica social en una organizacin, por ejemplo, las tcnicas sociomtricas analizan las relaciones entre los participantes en el desempeo de distintas tareas. Al tener acceso a esta informacin es ms fcil para los niveles directivos de la organizacin

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identificar los aspectos que generan mayor motivacin en los miembros de la organizacin, lo que puede facilitar el logro de una mayor productividad y la introduccin de cambios necesarios. La dinmica de poder y autoridad son aspectos que deben estudiarse en el subsistema psicosocial. Mientras que "la autoridad es un derecho institucionalizado para dirigir una organizacin, el poder es la aptitud que tiene un individuo para inducir el cambio psicolgico o de comportamiento en los miembros de una organizacin" (Katz y Kahn: 1970). La identificacin de los lderes, la forma como stos ejercen su influencia, su potencialidad y el mejor aprovechamiento de sus cualidades, son aspectos que deben incluirse en el anlisis del subsistema psicosocial. Conocer el subsistema psicosocial es tener acceso a las teclas ocultas y a las redes invisibles que unen a los miembros de una institucin, que facilitan u obstruyen la marcha de la organizacin y el alcance de sus objetivos. 2.7. Subsistema administrativo

El principal objetivo de la labor administrativa, es brindar el apoyo necesario para que la organizacin pueda alcanzar los objetivos para los que fue creada. "Los administradores estn literalmente en medio de muchos procesos de interaccin; son responsables tanto del desempeo en ese momento (estabilidad y continuidad) como del potencial futuro (adaptacin o innovacin)" (Kast y Rosenzweig: 1988)". Los aspectos principales de la tarea administrativa se centran en el desempeo organizacional. El desempeo est relacionado con el xito que alcance el administrador, en la gama de tareas que son inherentes a su funcin, y que l debe combinar para el alcance de las metas de la organizacin. 2.7.1. Estructura organizativa Al examinar la estructura organizativa de un programa o proyecto se puede estudiar si su conformacin facilita el funcionamiento para el alcance de objetivos y metas. Por ejemplo, una divisin adecuada de trabajo apoya la obtencin del producto y el uso racional de los recursos. Desde esta perspectiva, el anlisis evaluativo debe atender, tanto el funcionamiento estructural como la forma en que interactan las instancias y componentes de la organizacin (Zamora: 1983). El xito de una organizacin en el logro de sus objetivos y metas depender de las estrategias que esta defina para hacer que los servicios que ofrece respondan a las necesidades del medio social que la rodea. Dentro de esta perspectiva el papel de los niveles directivos de la organizacin, tiene una funcin clave para establecer las respuestas estratgicas adecuadas a las necesidades del ambiente y a los cambios que ste presente. Corresponde entonces a los niveles directivos y administrativos de una organizacin, tener un papel activo en la definicin de las estrategias que orienten su desarrollo. "Una posicin activa implica exploracin y anlisis del

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ambiente para determinar las fuerzas en la sociedad que sern ms importantes en el futuro. Los administradores necesitan desarrollar enfoques de exploracin del ambiente ms modernos que incluyan proyecciones econmicas, tecnolgicas y sociales" (Kast y Rosenzweig: 1988). Solamente la organizacin que tenga esa capacidad de prever, de visin del futuro, ser la que podr satisfacer de mejor manera esas necesidades de la sociedad. A manera de apoyo, se incluyen al final de este artculo, lineamientos para la caracterizacin sistmica de una organizacin. A continuacin, se sintetiza el Modelo Diferenciacin-Integracin para orientar el diagnstico organizacional. 3. EL MODELO DIFERENCIACION-INTEGRACION Este modelo propuesto por Lawrence y Lorsch es una derivacin del enfoque sistmico y su propsito es hacer ms efectivo el funcionamiento de la organizacin estudiando dos aspectos bsicos: 1. La diferenciacin que existe entre las funciones que realizan las unidades o departamentos de una organizacin en el cumplimiento de sus objetivos. 2. La integracin que debe existir entre estas unidades o departamentos para que mediante la coordinacin necesaria, se puedan generar los servicios o productos propios que sta brinda al ambiente. Existe una interdependencia esencial entre los elementos de una organizacin. "Un sistema organizacional comparte con el sistema biolgico la propiedad de una marcada interdependencia entre las partes, de tal manera que un cambio en una parte causa impacto en las otras" (Lawrence y Lorsch: 1972). Los sistemas sociales como las organizaciones, al contrario de los sistemas biolgicos y mecnicos tienen la facultad de mortificarse a s mismos de una manera estructural fundamental. Esta capacidad de transformacin se llama propiedad morfogentica de las organizaciones y es su caracterstica principal. La organizacin social puede agregar o eliminar funciones, puede cerrar departamentos, introducir cambios en su estructura, etc., mediante la toma de decisiones. Al comparar las metas y objetivos buscados con los logros alcanzados, las organizaciones pueden introducir cambios para adaptarse a las demandas de ambiente. El modelo diferenciacin integracin no consiste en una "receta" o una frmula que puede aplicarse a la hora de realizar un diagnstico en una organizacin. Este modelo es una herramienta que facilita el anlisis de la organizacin, para identificar si sta responde adecuadamente a las demandas del ambiente. Al considerar el funcionamiento de la organizacin para hacerla ms efectiva ante las demandas del ambiente, se examinan bsicamente dos aspectos: la diferenciacin de funciones y sus niveles de integracin. La diferenciacin que existe entre las unidades o departamentos de la organizacin para producir el servicio o producto qu esta brinda al ambiente. Si

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una organizacin desea ser eficiente y efectiva sus funciones debern tener el grado suficiente de diferenciacin para evitar las duplicaciones y desperdicio de recursos. Dependiendo de cun complejas sean las demandas del ambiente y de las caractersticas del servicio que produce la organizacin, as ser el grado de complejidad en la diferenciacin de funciones de los departamentos o unidades de la organizacin. Examinemos con un poco ms de detenimiento los conceptos de diferenciacin e integracin.

3.1. Diferenciacin Para identificar las demandas ambientales y atenderlas oportunamente, la organizacin diferencia y especializa las funciones de sus unidades o departamentos y obtiene del ambiente la informacin que requiere para brindar el servicio demandado. Dependiendo de la dificultad de obtener informacin fidedigna, la organizacin deber desarrollar mecanismos ms o menos complejos para obtenerla. Por ejemplo, el Ministerio de Planificacin como rgano orientador de polticas pblicas deber desarrollar mecanismos sofisticados para la obtencin de informacin en reas diversas: salud, economa, vivienda y otros, de manera de contar con un grado alto de certeza en la informacin obtenida. En otras palabras, la diferenciacin de funciones est directamente relacionada con el tipo y complejidad de informacin que deba obtener para satisfacer adecuadamente las demandas del ambiente. Conforme aumente la complejidad del medio ambiente ms diferenciadas debern ser las funciones de la organizacin. 3.2. Integracin Si bien debe existir una clara diferenciacin de funciones, debe darse a la vez una integracin de stas, de manera que se asegure la coordinacin necesaria para asegurar la consecucin de las tareas para la generacin del servicio o producto que le da la razn de ser a la organizacin. Al observar las funciones de la organizacin, analizamos tambin la manera como se integran sus distintos departamentos y unidades examinando qu unidades deben trabajar juntas y como deben ser los requerimientos de interdependencia entre ellas. A mayor diferenciacin en las funciones, mayor debe ser el esfuerzo que debern realizar los niveles de direccin de la organizacin para integrarlos. "Cuando los grupos de una organizacin deben ser sumamente diferenciadas, pero tambin requieren integracin estrecha, es preciso que la organizacin desarrolle mecanismos ms complejos de integracin" como por ejemplo controles cruzados y grupos de individuos especialmente dedicados a lograr la integracin en la institucin (Lawrence y Lorsch: 1972).

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El modelo diferenciacin integracin proporciona un marco orientador para el anlisis organizacional en el que se privilegia el examen de: 1) La diferenciacin de funciones que debe existir entre los distintos departamentos o unidades analizando si es ptima y si no existe duplicacin. Esta diferenciacin que debe tener cada departamento o unidad depender de las transacciones que cada una tenga con el ambiente. 2) La integracin de estas unidades entre s para brindar el servicio que constituye la razn de ser de la organizacin. Tomemos como ejemplo una escuela universitaria, cuya estructura organizativa est dividida en las unidades de investigacin, docencia y extensin. Considerando que su misin fundamental sea la de formacin de profesionales en un campo especfico de las ciencias sociales, ejemplo Trabajo Social. Cada una de las unidades citadas tiene una meta global: desarrollar la investigacin, fortalecer la docencia y fomentar la extensin. Cada uno de esta unidades de acuerdo a sus metas necesita efectuar transacciones especiales con el ambiente tomando insumos y brindando productos. Este intercambio de insumos y productos con el ambiente, estar basado en la informacin que requieran para orientar su produccin. Solamente con informacin fidedigna, las unidades o departamentos de una organizacin tendrn una orientacin acertada en las caractersticas de los productos o servicios que deben ofrecer al ambiente. Si el ambiente es relativamente homogneo y sus demandas son poco cambiantes las unidades o departamentos no requieren funciones muy diferenciadas. Si por el contrario el ambiente es muy complejo y dinmico las unidades debern tener una mayor diferenciacin. En el ejemplo citado, la Escuela de Trabajo Social tiene como misin principal la formacin de Trabajadores Sociales que respondan adecuadamente a las demandas del ambiente. El ambiente est constituido por las instituciones empleadoras de Trabajadores Sociales. Durante muchos aos el mayor generador de empleo puede haber sido el Estado, en una poca de expansin de la poltica social. Con el pasar de los aos el ambiente puede cambiar de una poltica de expansin a una de restriccin de los programas sociales. Las fuentes de empleo estatales se reducen y el sector privado empieza a asumir funciones que tradicionalmente desarroll el Estado. Se requerir otro tipo de Trabajador Social? Con qu parmetros se deber medir su efectividad profesional? -,Se cuenta con la informacin necesaria? Qu transacciones con el ambiente deben efectuar las unidades que conforman la Escuela de Trabajo Social? Quines son los informantes claves? 3.3. El manejo efectivo de los conflictos dentro del modelo diferenciacinintegracin

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En una organizacin los individuos buscan aunar esfuerzos para alcanzar objetivos comunes y el surgimiento de conflictos es inherente a la naturaleza humana. En gran medida el xito de una organizacin para lograr la integracin, depender de la manera cmo los individuos resuelvan los conflictos. En investigaciones realizadas se demostr que "la direccin efectiva del conflicto ocurre cuando los individuos se enfrentan abiertamente al problema hasta hallar una respuesta que sea la mejor en trminos de las metas totales de la organizacin (... ) las organizaciones efectivas confrontan sus conflictos internos en vez de suavizarlos o ejercer su poder o influenticia para que alguna de las partes acepte una solucin" (Lawrence y Lorsch: 1972). El manejo efectivo de los conflictos depender en gran medida de la habilidad que tengan los niveles de direccin para aumentar los niveles de comunicacin; para abrir los conflictos en vez de ignorarlos; para aceptar las medidas colectivas que se demanden por consenso y finalmente para conducir con altura estos cambios en un ambiente democrtico evitando la anarqua. No es fcil. EJERCICIO No. 1 LINEAMIENTOS METODOLOGICOS PARA EL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL Se detallan a continuacin los pasos para caracterizar sistmicamente una organizacin o institucin. Esta propuesta se complementa con la gua del mismo nombre que tambin se incluye. Estos lineamientos pueden complementarse con el Modelo Diferenciacin Integracin. PASOS 1. Se realiza un anlisis de las demandas del ambiente identificando los factores o circunstancias crticas ambientales que mayoritariamente afectan el funcionamiento y el servicio que produce la organizacin. Este ejercicio puede efectuarse tambin analizando las tareas que enfrenta la organizacin y los distintos tipos de necesidades contextuales que debe atender y las necesidades de los principales usuarios que la organizacin debe satisfacer. En esta primera etapa se realiza una descripcin de las tareas que debe cumplir la organizacin y los recursos de los que dispone para su cumplimiento. 2. Se define el suprasistema y se procede a describir las demandas del ambiente hacia la organizacin, las influencias de tipo poltico, econmico, social, cultural, que afectan su funcionamiento. En este ejercicio resulta til la consulta de obras especficas como las que se citan en la bibliografa al final de este trabajo. Para cumplir el anlisis de las relaciones de la organizacin con el medio, consltese especialmente la obra de Hasenfeld y las de Kast y Rosenzweing y Kats y Kahn.

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3. Se establecen los lmites organizacionales. Las actividades necesarias para el proceso de transformacin e intercambio de energa y recursos definen el lmite que la organizacin establece con las dems organizaciones del ambiente externo. 4. Anlisis Interno: A nivel interno se describen los niveles de la organizacin, los departamentos o unidades que se encargan de seleccionar insumos del medio ambiente. Se describe el subsistema tcnico destacando los recursos que tiene la organizacin tcnicos (humanos, materiales, tecnolgicos). Dentro de estos componentes se identifican aquellos recursos humanos que le dan la razn de ser a la organizacin y el cmulo de conocimientos necesarios para el desarrollo de las tareas intrnsecas de la organizacin. Se analiza el subsistema psico-social (los valores, la organizacin informal, el clima organizacional). El subsistema psicosocial tiene que ver con el comportamiento individual y la motivacin. Se analizan aqu las redes de influencia, el ambiente psicolgico que caracteriza la organizacin y que afecta su productividad. Opcionalmente se puede aplicar la metodologa para evaluar el control tcnico-administrativo, planteando las siguientes interrogantes: - Cules son las prioridades de control en los distintos niveles de la organizacin? - Quin ejecuta el control y con qu periodicidad? - Cmo se ejecuta el control? - Existe acuerdo en los diferentes niveles organizacionales en priorizar el mismo objeto de control? Los doce pasos para identificar el control tcnico-administrativo se incluyen en el Ejercicio No. 4, como tambin bibliografa sobre esta temtica para complementar el anlisis al interior de la organizacin.
Fuente: Elaboracin propia en base a Kast F. Y Rosettzweitig J. ob. cit.

EJERCICIO No. 2 GUA PARA LA CARACTERIZACION SISTEMICA DE UNA ORGANIZACIN

I.Suprasistema 1. Descripcin de las distintas fuerzas que componen el medio ambiente. 2. Principales variables externas, econmicas, polticas y culturales que afectan el funcionamiento de la Organizacin. Analizar las leyes, decretos y directrices polticas tanto del origen de la institucin como aquellas que recientemente afectan o afectarn el funcionamiento de la organizacin. Instituciones que componen

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el suprasistema. Descripcin de los lmites organizacionales del departamento, seccin o institucin estudiada

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II. Microambiente Formalizacin organizacional. organizacional Procedimientos y Reglas. * Subsistema estructural II. Microambiente organizacional Subsistema estructural

Descripcin de la estructura jerrquica y de la divisin del trabajo. Claridad en la definicin de funciones de los distintos niveles. Existen problemas coordinacin, comunicacin.? de

Causas? La delegacin es adecuada? Identifique manuales existentes, procedimientos. Reglas: muchas y especficas o pocas y generales (informes, no escritas) Resuelto por un superior o resuelto por el grupo Autocrtica o participativa. Concentracin o distribucin de poder. *Subsistema tcnico Naturaleza de las tareas. repetitivas y Descripcin del proceso de Tareas tareas para obtencin de rutinarias o variada y producto. Mtodos empleados. heterogneas. -grado de creatividad. -grado de innovacin. Descripcin de la cultura Status delineado por la organizacional. Roles y Status jerarqua formal o status difuso basado en la dinmica de experiencia, y normas profesionales. Roles: Fijos y especficos o dinmicos varan segn las tareas, se da importancia a las recompensas y estmulos profesionales, y la autorrealizacin. Objetivos y valores La organizacin maximiza un solo objetivo o la

*Subsistema psicosocial

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organizacin trata de adaptarse al ambiente y dar respuesta a sus demandas? Describir la organizacional. Normas y Liderazgo. Poder. Fuente: Elaboracin propia en base a Kast F. Y Rosettzweitig J. ob. cit. cultura valores.

EJERCICIO No. 3 GUA PARA APLICAR LA PERSPECTIVA DIFERENCIACIN-INTEGRACIN Se procede a describir el estado actual de la organizacin, tomando en consideracin las siguientes interrogantes, y agregando otras dependiendo de la naturaleza de la institucin: Qu tan diferenciada es la organizacin? Dnde se encuentran los problemas de integracin? Cules son las fuentes de satisfaccin e insatisfaccin individual? Cmo manejan el conflicto los miembros? Cuales personas se encuentran motivadas para adelantar un intento de cambio? Cules son sus puntos de influencia y de poder en el sistema? El diagnstico permite identificar los problemas que estn afectando a la organizacin. En algunos casos se requiere profundizar el anlisis de algunos aspectos especficos que tienen un carcter cualitativo. Tanto en las investigaciones como en las evaluaciones se trabaja con datos cuantitativos y cualitativos. Los datos cuantitativos se basan en muchos casos en apreciaciones estadsticas y permiten la generalizacin en torno a un problema. Los datos cualitativos son aquellos que describen con palabras u otros recursos como tcnicas audiovisuales u otros, situaciones en las que se examina el comportamiento verbal y no verbal de los sujetos o de las situaciones sociales evaluadas, identificando sus principales valores y significados.
Fuente: Elaboracin propia en base a Lawrence P. y Lorsch J. ob. cit

A continuacin, se ofrece a los lectores, algunos lineamientos metodolgicos que pueden utilizarse para el diseo de un sistema de seguimiento para fortalecer el diagnstico organizacional. EJERCICIO No. 4

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PASOS PARA EL DISEO DEL SISTEMA DE SEGUIMIENTO 1. Plan de red del proyecto (quin hace qu?).

2. Descripcin de cada unidad organizativa del proyecto (Grupo Directivo, Consultor, Administrador, Ejecutor, Personal de Apoyo). 3. Descripcin del soporte de accin de la organizacin:

- Objetivos (resultados deseados) - Cmo est organizado? - Cules son las actividades claves? - Actividades (pasos para lograr cada actividad) - Anlisis de mtodos y procedimientos utilizados para ejecutar las actividades claves 4. Sistema de seguimiento: 4.1. Determinar necesidades de informacin:

- Qu necesito saber? - Quines son los usuarios? 4.2. Identificacin de fuentes de informacin: - Quin me lo puede decir? 4.3. Diseo de instrumentos para acopiar informacin:

- El "cmo" (tcnicas y mtodos) 4.4. Flujo dinmico de la informacin

- Quin reporta qu, a quin, en forma oportuna y adecuada? 4.5. Adopcin de responsabilidades

Hay claridad y uniformidad en lo que se debe controlar por parte de los asociados? Se ha designado quin tiene la responsabilidad de ejecutar las acciones correctivas? Hay una clara delegacin de responsabilidades y funciones? 4.6. Adopcin de decisiones correctivas Quin supervisa la aplicacin de las decisiones correctivas? Quin evala a los evaluadores? Cmo?

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Para un mayor detalle consltese la Revista Centroamericana de Administracin Pblica N-6, Picado X. y Crowther W. "El control en el sector pblico", ICAP. San Jos, 1984.

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