TEMA 4-II

LA GESTIÓN POR PROCESOS EN BIBLIOTECAS

UNIVERSITARIAS. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y
DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

INTRODUCCIÓN
Las BUS, y las bibliotecas en general, han estado alejadas de los métodos de
gestión comercial tradicionales. Pareciera como si le fueran ajenos, y aun extraños,
términos como «estrategia», «productividad», «evaluación de calidad», etc. Su quehacer
se relacionaba más con la cultura y la sabiduría platónica, quedando los recursos
experimentales alojados en los libros de la sección técnica.
La implantación de fórmulas biblioteconómicas en el siglo XIX, la posterior
necesidad de tratar grandes cantidades de datos, incluyendo su intercambio, y la de
cubrir las exigencias crecientes de usuarios/as con nuevos servicios, hicieron que se
introdujeran paulatinamente prácticas de gestión y evaluación. A ello se unía la
necesidad de justificar los notables incrementos de presupuesto con los que contaban y
de economizar recursos.
En especial, hubo dos fenómenos en el último tercio del siglo XX, que hicieron
cambiar los planteamientos tradicionales: el primero era el cambio del «estatuto del
saber» (como nos dijera Lyotard en La condición humana, 1984), una de cuyos ejes es
la consideración de la información como producto (se consume, tiene costes y precio)
que, incluso, puede ser energía; la ciencia ya no es solo un medio para comprender la
naturaleza. El segundo, la consideración de que lo que importa es el acceso a la
información y no tanto el incremento de las colecciones físicas, lo cual exige conformar
un diseño de BU en la que los servicios puedan adquirir, procesar y ofrecer a usuarias/os
esta información, abundante y dispersa.
Todo ello hace que la BU sea considerada como un sistema y que funcione como
tal. Los servicios tienen manuales de procesos; las direcciones, objetivos; los sistemas,
planificación. Tanto unos como otra son evaluados/a periódicamente para comprobar su
operatividad. Y todo ello reflejado en memorándums, que recuerdan los compromisos.
Las asociaciones de BUS (Rebiun es un ejemplo) refuerzan este modo de funcionar con
sus propios planes, que responden a la necesidad de optimizar recursos en un ámbito
cada vez más competitivo, sabedoras de que se desenvuelven dentro del marco de una
institución más amplia: la universidad.
GESTIÓN POR PROCESOS
Biblioteca diseña un sistema de comunicación con los/as usuarios/as en
ambas direcciones, que permite hacer llegar a toda la comunidad universitaria los
servicios que presta y la información que ofrece. Igualmente, este sistema de
comunicación facilita la participación de todas/os en el desarrollo y mejora de las
prestaciones y sirve para identificar las necesidades de los usuarios de la Biblioteca.
Para la correcta prestación de los servicios de la Biblioteca, cada Sección y Unidad ha
de disponer de una serie de manuales en los que se indique cómo prestar un
determinado servicio, independientemente de la Biblioteca o Punto de Servicio desde el
que se vaya a hacer con la garantía de que todos los usuarios obtengan la misma
respuesta por parte de la Biblioteca.

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Implica, pues, dos tareas básicas:
- delimitar y documentar los procesos
- elaborar los MAPROS
Constituye uno de los factores clave para lograr la satisfacción en los puestos de
trabajo, así como para implantar con éxito sistemas de calidad. La gestión por procesos
requiere una estructura funcional coherente, eliminando barreras ficticias y burocráticas,
y ubicando los recursos en los lugares donde sean más adecuados.
En concreto, incluye:
- La identificación de los pasos en los procesos, reflejando las tareas
- la designación de los recursos a emplear
- y la determinación de los elementos de control
Todo ello elaborado en los manuales de procedimiento (MAPRO) o, en su defecto,
en otro tipo de documentación (reglamentos, normativa específica, manuales y guías de
orientación y uso). Estos ahorran tiempo de aprendizaje, y contribuyen a mantener la
calidad en todas las áreas, pues reflejan de forma permanente lo que se espera de cada
puesto.
Los objetivos de la gestión por procesos son:
- aumento de productividad
- aumento de la eficacia
- reducción de costes
- satisfacción de usuarios/as
Existen diversos métodos para gestionar el desarrollo de las bibliotecas (lo que se
denomina la «excelencia»). Uno de ellos es el benchmarking, «análisis técnico
competitivo», consistente en fijarse en los aspectos que han mejorado otros centros, para
tomar nota y mejorar un proceso o función.
Manuales de procedimiento (MAPRO)
Pretende definir las responsabilidades del personal, estableciendo las funciones
que le corresponde desempeñar y diseñando los procesos de sus actuaciones en el
tratamiento de los materiales y en la gestión de los servicios bibliotecarios.
La finalidad del Manual es, en consecuencia:
- Dar una visión completa de las funciones atribuidas a la Biblioteca
- Establecer una normativa de actuación y
- Mejorar la calidad en la atención al ciudadano
Para conseguir estos fines se establecen los procedimientos definiendo:
- Al responsable del proceso.
- El objetivo del proceso (qué se hace, cómo se hace y qué se obtiene)
- Los límites del proceso (principio y fin)
- Las necesidades de los usuarios y el tratamiento con ellos.
El presente Manual se dirige, por lo tanto:
- Al personal de la Biblioteca.
- A las autoridades de las que depende el Centro para que conozcan el alcance de
las prestaciones ofrecidas por la Biblioteca y el trabajo y formas de actuación de
su personal.
- A las personas interesadas en conocer los objetivos de la Biblioteca, su
organización, su metodología, su plan de acción y las técnicas empleadas

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Es un proceso que permite a la BU ajustarse con éxito a entornos
dinámicos, pues se centra en la relación entre la biblioteca y su entorno, y en la
influencia que éste puede tener sobre ella.
S. Carr distingue entre posición estratégica, que es la relación actual existente
entre la biblioteca y su entorno, y planificación estratégica, que es una relación deseada
que establecemos fijando unos objetivos y los pasos a dar para lograrlo. Podemos decir,
siguiendo a Burrows, que la planificación estratégica implica una técnica estratégica que
permita: conocer dónde estamos
dónde queremos ir
el proceso para llegar allí
Fases de la planificación estratégica
1. Análisis del entorno externo Supone determinar qué fuerzas del entorno
externo general, el mercado y los proveedores, afectan a la biblioteca.
- en el entorno general, evaluar fuerzas como el gobierno, la economía, los
consumidores (sus hábitos cambiantes y segmentos) y la demografía
- en el mercado, hay que prestar atención a los nuevos servicios y productos (ISO,
SIB-SIGB, etc.), cambios de precios, competidores…
- respecto a proveedores, la disponibilidad de productos, tecnologías, precios…
2. Análisis del entorno interno Pretende determinar la posición estratégica
actual. Consiste en identificar nuestros usuarios, los productos que ofrecemos y la forma
en que usamos nuestros recursos (de personal, económicos, instalaciones, etc.)
3. Análisis SWOT (DAFO) Pretende identificar las oportunidades y amenazas
externas, y los puntos fuertes y débiles de la biblioteca (internos). Su fin es descubrir
cuáles de estas circunstancias nos pueden ayudar o impedir alcanzar nuestra estrategia
futura. Ejemplo para la BU: la política de la UE y estatal es una oportunidad, los RH y
económicos escasos y la negatividad de lo público es una amenaza; la identidad
corporativa y el cambio proactivo es una fortaleza, la complejidad estructural y la
atomización de la gestión es una debilidad.
4. Formular estrategias futuras (4 años) Para ello hay que partir de la definición de
la misión, una definición amplia (servicios de información), que nos permitirá definir
las líneas generales de actuación, con las que plasmaremos los objetivos estratégicos
(objetivos cualitativos generales), y de ahí elaboraremos los objetivos operativos
(objetivos cuantitativos concretos, para cada año, curso, etc.). Así señalamos a dónde
queremos ir.
5. Priorizar los objetivos estratégicos y operativos Esta priorización de
objetivos para alcanzar las metas debe plasmarse en un documento que recoja la
planificación estratégica de la biblioteca a medio y corto plazo.
6. Diseñar un sistema de control y retroalimentación Ello sirve para
establecer los indicadores que nos permitan conocer si la estrategia que formulamos está
funcionando.

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DIRECCIÓN POR OBJETIVOS
Es un proceso que permite identificar objetivos entre superiores y subordinados,
definiendo responsabilidades y convirtiéndolos en guías de funcionamiento en las
distintas unidades.
Objetivos son los fines o resultados a los que se dirige el comportamiento. Llevan
implícitos dos aspectos: la vinculación entre conducta y objetivos, y el resultado entre lo
ideal y lo posible, para poder decir que éstos son operativos y no una mera formulación
retórica. Ello reconsigue a través del consenso entre quienes los llevan a cabo.
Comienzan en la alta dirección, con los objetivos estratégicos, que tratan de
mostrar dónde estaremos dentro de 3 o más años si no hacemos nada. Tras identificar
las misiones y objetivos estratégicos, que incluyan las consecuencias de cada opción
(aporte, coste, viabilidad), comienza la elaboración de los objetivos operacionales,
mediante un diálogo superior-subordinado, para establecer unos objetivos de
compromiso y no por otros creiterios ex post. El compromiso quedará escrito en un
memorándum, estableciendo objetivos de tres clases, según su jerarquía:
a) regulares; son recurrentes y suelen fijarse en valores o intervalos de producción
b) objetivos de resolución de problemas (que tienen desviaciones estándar)
c) objetivos de innovación; para hacer que algo funcione mejor
La mecánica y formato de los objetivos de las distintas áreas será esta (regulares, de
resolución, de innovación), y se complementa con los objetivos secundarios. Queda
establecida, de este modo, la jerarquía de los objetivos.

Criterios para establecer objetivos

Los principales criterios para formular objetivos son:
1. Aceptabilidad. Es decir, los objetivos deben establecerse sobre las bases del
consenso, para lo cual la comunicación y participación en su formulación son
elementos imprescindibles
2. Precisión. Serán precisos, tanto en cantidad, como en calidad, tiempo y costes
3. Viabilidad, que no debe ser muy alta por su efecto disuasorio, ni muy baja por su
efecto desestimulante
4. Coherentes entre sí (y con otras áreas), además de que debería de existir una
jerarquía de objetivos
5. Comparables. Conviene comparar entre sí los objetivos alternativos y especificar
las razones por las que se desestiman ciertos objetivos para ayudar a conocer el
coste de oportunidad
Clasificación de los objetivos
- Según el tiempo: a corto, medio y largo plazo
- Según el/a beneficiario/a: usuarias/os, proveedores, personal…
- Según su prioridad: estratégicos, operativos, secundarios…
Por lo que conviene identificar para cada área los fundamentales con el fin de priorizar.

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Beneficios de los objetivos
Son la base para conseguir una dirección eficaz. Su único peligro es la
objetivopía, una especie de obsesión que hay que evitar, es decir, que si un objetivo no
se cumple, habrá que modificar el estándar.
Entre los beneficios citamos:
1. aumentan la productividad y nivel de satisfacción del puesto, porque fijan la
atención y globalizan los procesos
2. crean estándares, pues son referencia para la evaluación de los resultados
3. son la base de la función de dirección. Sin ellos, las funciones directivas
(planificación, control…) carecen de interés
4. permiten evaluar el cambio, pues evitan el cambio por el cambio
Para que la labor de la dirección sea eficaz, es preciso la realización de
auditorías recurrentes (a través de muestreos que pueden ser realizados por auditores
internos o externos) en las áreas clave de la biblioteca, o también mediante revisiones
continuas de cada director con el fin de contar con observaciones reales y estar al
corriente de los resultados.
CONSIDERACIONES FINALES
Procesos, objetivos y estrategias son factores que componen el sistema de
calidad total de las BUS. Se enmarcan, pues, en la filosofía de gestión que abarca a toda
la organización y pretende la mejora continua con el fin de satisfacer a usuarias/os,
economizar recursos y justificar gastos. En este sentido, se han dado pasos consistentes:
el Plan estratégico 2003-2206 de REBIUN es una muestra de lo que hablamos, al
tiempo que la evaluación a la que se somete a las BUS como parte integrante de
organizaciones superiores. Por otro lado, la práctica de gestión se ha extendido al
lenguaje del gremio, como refleja el título de una de las revistas más integradoras de
estas corrientes: El profesional de la información. Pero esta forma de plantear la
actividad de las bibliotecas no está exenta de peligros.
Uno de ellos es olvidar que lo más importante de la organización interna de una
Biblioteca Universitaria son las personas que trabajan en ella. Sostiene Magán (Temas
para bibliotecas, 2001) que existen en la actualidad tres personas-tipo en las BUS: el/a
bibliófilo/a, seducido/a por los documentos y su estética; el/a fascinado/a por la
informática, dispuesto/a a experimentar con la técnica; el/a enganchado/a por la gestión,
que delinea planes y establece objetivos como si de una gran campaña se tratara. Falta,
según el, el tipo fundamental, el/a humanista, que comprenda la labor global.
Concedamos que este modo de plasmar la situación en las BUS sea algo esperpéntico,
pero no deja de ser clarividente.

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