UNIDAD 3 DEL MÓDULO 1

Comportamiento no verbal y su relación con el poder

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Índice
1. Introducción 3
2. Bases de poder 3
2.1 Poder formal 3
2.1.1 Poder legítimo 4
2.1.2 Poder de recompensa 4
2.1.3 Poder coercitivo 4
2.2 Poder informal 4
2.2.1 Poder de la información 4
2.2.2 Poder de expertos 5
2.2.3 Poder de referencia 5
2.3 Cómo decidir qué poder utilizar 5
3. Uso del comportamiento no verbal para aumentar el poder informal 6
3.1 Por qué es importante el comportamiento no verbal 6
3.2 Cómo utilizar las señales no verbales para su beneficio 8
3.3 Cómo utilizar el lenguaje corporal para aumentar la confianza 9
4. Conclusión 10
5. Bibliografía 10
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Resultados del aprendizaje:

RA5: Distinguir entre las bases del poder informal y reconocer cómo el
comportamiento no verbal puede aumentar el poder informal.

RA6: Seleccionar el canal de comunicación más apropiado para el lugar de trabajo,

teniendo en cuenta una serie de circunstancias.

RA7: Decidir qué técnicas de influencia utilizar en una situación laboral de su elección
y justificar su decisión.

1. Introducción
Anteriormente en este módulo, se le presentó el concepto de influencia y descubrió cómo
se pueden utilizar diferentes tácticas para intentar influir en las personas. En los apuntes
de la Unidad 2, aprendió sobre la investigación de Falbe y Yukl (1992) que destacaba que
el éxito de un intento de influencia dependerá, en parte, de la relación de poder entre las
partes y de cómo la persona en la que desea influir utiliza su poder en beneficio propio. El
término “poder” suele tener una connotación negativa, pero a veces es necesario utilizar
el poder en el lugar de trabajo para producir los cambios necesarios a fin de cumplir con
los objetivos.

En estos apuntes, se ilustran las diferentes bases de poder que puede utilizar durante los
intentos de influencia para aumentar las posibilidades de éxito.

2. Bases de poder
Si bien la influencia es la capacidad de cambiar el comportamiento, la actitud, las
opiniones, los objetivos o las creencias de otra persona, el poder se define como “la
capacidad que tiene A para influir en el comportamiento de B, de manera que B actúe de
acuerdo con los deseos de A” (Bass, 1990). Esta capacidad de influencia está
condicionada, en parte, por las bases de poder que tiene A. Aunque hay muchas bases
posibles de poder, French and Raven (1959) definieron cinco bases de poder que son las
más comunes e importantes. Desde entonces, se ha agregado una sexta en función de
investigaciones adicionales. Estas bases de poder pueden categorizarse en dos tipos:
poder formal e informal.

2.1 Poder formal

El poder formal se basa en el puesto que ocupa una persona dentro de una organización.
Cuanto mayor sea la jerarquía de una persona, mayor será su poder formal. Como
persona en un puesto gerencial, usted tendrá automáticamente un poder formal, que
generalmente se utiliza para influir en los subordinados. Dado que el enfoque de este
módulo es la influencia ascendente y lateral, las bases de poder que surgen como
consecuencia de tener poder formal solo se analizarán brevemente.

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2.1.1 Poder legítimo

Este tipo de poder está presente cuando una persona se siente obligada a cumplir las
solicitudes de otra persona en un puesto de autoridad, ya que esta es la norma. En muchas
culturas, las personas mayores tienen un poder legítimo; se espera que los demás
cumplan con sus solicitudes sin cuestionarlas demasiado. Los gerentes pueden utilizar su
poder legítimo para influir en sus subordinados, ya que se espera que los subordinados
obedezcan órdenes y cumplan sus solicitudes.

2.1.2 Poder de recompensa

Este tipo de poder está presente cuando una persona puede recompensar a otra de una
manera monetaria o no monetaria. Esto puede incluir el pago de bonificaciones, la
aprobación de licencias, la asignación de recursos, la recomendación para ascensos o la
oferta de elogios o reconocimiento público. El deseo del subordinado de ser
recompensado de esta manera coloca al gerente en una posición de poder.

2.1.3 Poder coercitivo

Este tipo de poder está presente cuando alguien teme el castigo de otra persona. Un
gerente puede eliminar recursos de un subordinado, disminuir salarios o aprobar
suspensiones. Por ejemplo, un gerente puede amenazar a un empleado con un descenso
de categoría si no respalda una propuesta. Aunque el uso del poder coercitivo puede ser
negativo en muchos casos, se ha descubierto que desalienta la conducta no ética (Trevino
& Brown, 2005).

2.2 Poder informal

El poder informal se basa en las características y habilidades de una persona y no
depende del puesto que ocupa dentro de una organización. Por lo tanto, un empleado
nuevo puede tener un poder informal, mientras que un gerente sénior puede carecer de
este. El poder informal debe forjarse —no es algo que se adquiera automáticamente—.
Puede ser una herramienta muy eficaz para usar durante los intentos de influencia.

2.2.1 Poder de la información

Una persona cuenta con el poder de la información cuando tiene acceso a información
importante o escasa. Por ejemplo, si sabe exactamente cuánto les cuesta a sus
proveedores fabricar un producto, tendrá más poder al negociar precios con ellos.

Explore más: Mark Murphy, director ejecutivo de LeadershipIQ, analiza cómo usted
tiene poder en su organización cuando tiene las respuestas a las preguntas de otras
personas.

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2.2.2 Poder de expertos

El poder de expertos es el poder que tiene debido a las habilidades, el conocimiento y las
experiencias que poseen. Usted está completando este curso para convertirse en un
experto en temas empresariales clave. Una vez que haya adquirido esta experiencia,
tendrá la capacidad de influir en las decisiones de sus colegas y gerentes, ya que
respetarán más su opinión sobre ciertos asuntos.

Cualquiera puede tener poder de expertos. Por ejemplo, la persona que es responsable
de reparar las fotocopiadoras en una empresa tiene poder de expertos cuando se trata de
reparación de fotocopiadoras. Debido a que el director ejecutivo considera a esta persona
como un experto, es posible que no lo piense dos veces cuando deba autorizar la
adquisición de una nueva fotocopiadora si el técnico dice que la máquina existente ya no
puede repararse.

Ejemplo:

Según Berger, Cohen & Zelditch (2015), el poder de expertos puede ir más allá de la
experiencia real de alguien. Los miembros de un jurado suelen respetar la opinión de
un médico que forma parte del jurado más que las opiniones de los miembros menos
educados, incluso si el juicio no tiene nada que ver con la medicina. Como médico, es
considerado un experto en ciertos asuntos y tiene el poder de influir en las opiniones
de otros miembros del jurado. Por lo tanto, si usted se consolida como experto, es más
probable que las personas se dejen influenciar por su opinión sobre otros asuntos no
relacionados.

Aunque la obtención de poder implica tiempo, hay algunos pasos simples que puede
seguir para aumentar su poder de información y de expertos en el lugar de trabajo.

2.2.3 Poder de referencia

El poder de referencia también se conoce como “poder carismático”. Se basa en las
cualidades personales atractivas que tiene una persona y que hacen que los demás
quieran seguirla en lugar de sentir que deberían hacerlo. Una persona con poder de
referencia se considera un modelo a seguir y puede influir en otras personas que
intentarán emularlas.

Algunas personas creen que el carisma es algo con lo que se nace. Sin embargo, existen
muchos rasgos que puede practicar para desarrollar su carisma y volverse más agradable,
así como para aumentar su poder personal en el trabajo.

2.3 Cómo decidir qué poder utilizar

Las bases de poder disponibles para usted cambiarán según a quién desee influir y dónde
se encuentren ambos en términos de jerarquía. No obstante, incluso si usted fuera
superior a ellos, es conveniente no depender demasiado de una base de poder formal.
Las investigaciones demuestran que, cuando las personas utilizan repetidamente bases
de poder formales (coercitivas, de recompensa y legítimas), generan insatisfacción y una

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falta de compromiso entre los subordinados y solo generan cumplimiento cuando se les
supervisa (Carson, Carson & Roe, 1993). En otras palabras, tan pronto como el gerente
no los supervise, sus subordinados volverán a hacer lo que sea que el gerente no quería
que hicieran en primer lugar.

Por el contrario, el uso de bases de poder informales (expertos, referencias e información)

suele generar satisfacción con el gerente que las utiliza. Una vez más, la investigación
apunta a los beneficios del uso de técnicas de poder e influencia suaves o informales, ya
sea que haya bases de poder formales disponibles para usted o no.

Explore más:

Como persona que busca influir a otros, debe conocer las bases de poder y aprender
a analizar cada situación para identificar el mejor o el peor uso de su poder. El artículo
no cubre el poder informativo, ya que este no se cubrió originalmente en el modelo de
French & Raven (1959).

3. Uso del comportamiento no verbal para

aumentar el poder informal
No siempre es posible o apropiado utilizar el poder formal durante los intentos de influencia
ascendente y lateral. Sus compañeros y gerentes no están obligados a cumplir con sus
solicitudes, por lo que es difícil utilizar el poder legítimo. Rara vez tendrá poder de
recompensa o coerción sobre sus compañeros o gerentes. Incluso si lo tuviera, el uso de
estas estrategias de poder podría no beneficiarle, ya que podría parecer que sale de su
lugar en la jerarquía o que actúa de manera inapropiada teniendo en cuenta su nivel.

Por lo tanto, para aumentar su influencia sobre sus compañeros y las personas a las que
usted rinde cuentas, debe enfocarse en desarrollar y aumentar su poder informal. Junto
con el aumento de sus bases de poder de referencia, de expertos e informativo, también
puede mejorar su comportamiento no verbal, ya que las señales no verbales pueden
hacerle parecer más seguro, experto y agradable.

3.1 Por qué es importante el comportamiento no

verbal
Hay diferentes maneras de comunicar un mensaje y algunas de estas se resumen en la
siguiente tabla.

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Tabla 1: Canales de comunicación.

Método Descripción Ejemplo

Lingüístico La elección de las palabras Considere la diferencia

utilizadas entre “¡Renuncio!” y
“Quisiera presentar mi
renuncia”. Cada frase
comunica algo
bastante diferente.

Paralingüístico Cualidades vocales (sin incluir las Susurrar, gritar, frenar

palabras), como el tono, el ritmo o enfatizar palabras o
y el volumen frases particulares

Visual Apariencia, como la ropa, las Ceño fruncido

expresiones faciales y la postura

Cenestésico La proximidad y el tacto Temblores en las

manos

Las palabras que utilizan son solo una pequeña parte de la comunicación, ya que la
mayoría de los métodos utilizados para comunicar un mensaje no son verbales. La
comunicación no verbal se refiere al lenguaje corporal y abarca también todos los
elementos de la comunicación de un mensaje que no sean las palabras en sí.

A menudo se cita la investigación de Albert Mehrabian (1981) para demostrar que la

comunicación no verbal tiene un impacto mucho mayor de lo que la mayoría de las
personas piensa. Su investigación demuestra que el lenguaje corporal contribuye en un
55 % al impacto de un mensaje hablado, la calidad vocal contribuye en un 38 % y las
palabras, en un 7 %.

Sin embargo, las conclusiones de Mehrabian tienen una importante salvedad. Mehrabian
estaba probando un tipo de mensaje muy específico: comunicar una opinión o actitud. Si
dice: “Tengo la máxima confianza en este proyecto”, entonces, por supuesto, los oyentes
se centrarán en las señales no verbales más que en las palabras que se dicen. Están
tratando de determinar si usted es sincero. Sin embargo, si está explicando la nueva
estrategia de la compañía, o los cambios en el presupuesto, entonces sus palabras
tendrán un impacto mucho mayor que solo el 7 %.

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No obstante, los canales de comunicación no verbales tendrán un impacto

independientemente del tipo de mensaje. Si comunica la nueva estrategia con un tono de
voz que transmite incertidumbre, su audiencia se preguntará cuánta confianza tiene en la
estrategia usted mismo.

3.2 Cómo utilizar las señales no verbales a su

beneficio
¿Alguna vez ha estado en una situación en la que alguien con mucho conocimiento en su
campo se ve nervioso y desorganizado? Este es un ejemplo de una persona que tiene
poder de expertos, pero que no usa ese poder de manera eficaz para influir en los demás
debido a un mal uso del comportamiento no verbal. Las investigaciones han demostrado
qué es lo que se espera de las personas con poder:

● pararse erguidas;

● mantener la cabeza erguida;

● ocupar el espacio (es decir, que no se encojan en una esquina; la ocupación del
espacio se asocia con el dominio);

● utilizar gestos amplios;

● hacer contacto visual directo;

● hacer contacto visual cuando hablan y no solo cuando escuchan;

● hablar en un tono audible; y

● hablar con fluidez (pero recordando que las pausas pueden ser muy efectivas a la
hora de comunicarse).

(Hall, Coats & LeBeau, 2005)

Exhibir estas características transmite a los demás una actitud segura, y esto generará
que lo tomen con mayor seriedad y le dará más poder en el proceso.

Cuando utilice la comunicación no verbal, intente encontrar un equilibrio. Ocupe espacio

y utilice gestos, pero no invada el espacio de la otra persona. Haga contacto visual, pero
no mire fijamente. Hable en forma audible, pero no grite.

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Ejemplo:

Los rasgos no verbales “masculinos” incluyen la ocupación del espacio, los gestos
audaces y la comunicación en voz alta. Históricamente se han asociado y siguen
asociándose estas características al surgimiento del liderazgo. En otras palabras, si
utiliza muchos rasgos no verbales que son masculinos, es más probable que se
convierta en un líder.

Los rasgos no verbales “femeninos” son opuestos a los rasgos masculinos: ocupar
poco espacio, utilizar gestos tímidos y hablar con voz suave. Si se utilizan solos,
reducen las posibilidades de que alguien se convierta en líder.

Sin embargo, si los rasgos masculinos y femeninos se combinan, lo que genera un

estilo no verbal andrógino, las probabilidades de convertirse en líder aumentan
nuevamente. Por lo tanto, si tiene un estilo no verbal “femenino” y le gustaría
convertirse en líder, sería conveniente explorar la posibilidad de utilizar mejor los
atributos no verbales masculinos, como la ocupación del espacio y los gestos audaces.

Estos rasgos no se relacionan directamente con el género de una persona, sino con
su estilo no verbal. Por lo tanto, cualquier persona puede utilizar un estilo no verbal
femenino y sentirse motivada a utilizar uno más masculino.

¿Qué piensa al respecto? Visite el foro de debate de toda la clase para compartir sus
puntos de vista con sus compañeros.

También debe tener en cuenta las diferencias culturales al momento de utilizar el

comportamiento no verbal. El comportamiento no verbal que se transmite en un entorno
puede ser bastante diferente en otro. Por ejemplo, una persona poderosa de la Cultura A
ocupará más espacio que una persona menos poderosa de la Cultura A. Sin embargo, la
cantidad de espacio que se espera que ocupe una persona poderosa puede variar entre
las Culturas A y B (Trompenaars & Hampden-Turner, 2012). Esto se basa en factores
como, por ejemplo, si se trata de una cultura de contacto o de no contacto, si los líderes
son propensos a tocar a los seguidores en el brazo, la mano o la espalda como parte de
su interacción y cuán grande es la distancia de poder entre los líderes y los seguidores,
es decir, cuánto más estatus tienen los líderes en comparación con sus seguidores
(Trompenaars & Hampden-Turner, 2012).

3.3 Cómo utilizar el lenguaje corporal para aumentar

la confianza
Ahora ha descubierto cómo puede utilizar el comportamiento no verbal para aumentar su
poder informal. Sin embargo, ¿puede también su comportamiento no verbal influir en cómo
se siente con respecto a usted mismo? ¿Puede una postura segura cambiar su forma de
pensar, lo que resultaría en el logro de resultados más positivos?

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Explore más:

Ha habido críticas y controversias en torno a las poses de poder. Kim Elsesser (2018)
explica que los investigadores que han intentado replicar este estudio han descubierto
que las poses de poder no cambian los niveles hormonales. Sin embargo, ayudan a
las personas a sentirse más poderosas y, por lo tanto, pueden ser útiles cuando se
sienten nerviosas por una presentación o entrevista. La psicóloga social, Amy Cuddy,
habla sobre la recuperación de las poses de poder y cómo puede utilizar su postura
para cambiar su comportamiento.

4. Conclusión
En los dos conjuntos de apuntes incluidos en este módulo, se incluye una descripción
general de las herramientas que puede utilizar para ejercer influencia ascendente y lateral.
Le presentamos las tácticas de influencia y las bases del poder. Estas herramientas se
pueden utilizar juntas para obtener el máximo efecto. Cómo y cuándo usarlas depende del
contexto del intento de influencia y el resultado que desea lograr.

Para tener éxito en la influencia lateral y ascendente, debe intentar combinar tácticas
racionales y suaves, utilizar principalmente las bases de poder de referencia y de expertos,
y prestar atención a su comportamiento no verbal.

5. Bibliografía
Bass, B.M. 1990. From transactional to transformational leadership: learning to share the
vision. Organizational Dynamics. 18(3):19-31. DOI: 10.1016/0090-
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Berger, J., Cohen, B. & Zelditch, M. 2015. Status characteristics and expectation states.
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Elsesser, K. 2018. Power Posing Is Back: Amy Cuddy Successfully Refutes Criticism.
Disponible en: https://www.forbes.com/sites/kimelsesser/2018/04/03/power-
posing-is-back-amy-cuddy-successfully-refutes-criticism/?sh=63798f2d3b8e [19
de abril de 2021].

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Trompenaars, F. & Hampden-Turner, C. 2012. Riding the waves of culture:

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