DEL IDE | AÑO XV, No 6

JUNIO | 2010

CINCO
PREGUNTAS
A MEDIO AÑO
EL MERCADO
SALARIAL Y LABORAL
EN EL ECUADOR PIRATERÍA, BARRERA
DE CRECIMIENT
TO
 contenido editorial

7
PIRATERÍA, BARRERA UNA GAVIOTA...
DE CRECIMIENTO

Q
uisiera ser totalmente sincero, este mes buscaba un editorial que refleje
una tendencia positiva, más allá de la coyuntura complicada de Europa
y los problemas propios del Ecuador. Quizá ese empuje de optimismo, fue
el resultado de haber asistido al lanzamiento de la “Agenda para la Transformación
Productiva”, que se llevó a cabo por parte de la Ministra Nathalie Cely. El evento
9 fue muy emotivo, lleno de simbolismo, con un manejo muy profesional de la
REDES SOCIALES: comunicación, e incluso el Presidente de la República tuvo una intervención muy
“ESTE MUNDO medida, conciliadora e, increíblemente para muchos, con una visión empresarial.
GIRA A TRAVÉS DE
La Agenda en sí, presenta ideas interesantes pero que tienen un eje conductor que
LOS CONTACTOS”
sigue siendo el proteccionismo, a través de la estrategia de sustitución “selectiva” de
importaciones. A pesar de aquello, la Agenda, era lo que muchos habíamos pedido
hace tiempo: que para bien o para mal, se marque un hilo conductor para que todos
sepamos cuales serán las prioridades de los próximos años.
12
EL MERCADO Sin embargo este optimismo no es suficiente al enfrentarnos con la cruda
SALARIAL Y LABORAL realidad de los mercados. Lastimosamente, dentro de este panorama, ya de por
EN EL ECUADOR sí complejo, el Gobierno ofrece varios elementos de incertidumbre y se ha ido
convirtiendo en un peso para la economía, lo que afecta al crecimiento y al
desarrollo del Ecuador.

En los últimos años, se ha buscado consolidar un modelo de desarrollo

empresarial, pero con poca participación de la empresa privada. Eso, en la
15 práctica, resulta una inconsistencia económica que termina minando la
GOBERNANZA
DESCENTRALIZADA
confianza empresarial.
Y TERRITORIOS
INTELIGENTES Queremos que vengan capitales extranjeros pero poco después decimos
que las deudas que se han contraído son ilegítimas y los contratos se pueden
renegociar en cualquier momento. Se pide prestado dinero al IESS, le pagan las
deudas, e inmediatamente se emiten bonos para que ese dinero regrese a las
arcas fiscales. Queremos exportar a Europa, pero rechazamos todos los acuerdos
comerciales que se acaban de firmar en América Latina. Queremos más plazas
de trabajo, pero elevamos la rigidez para contratar. Y más recientemente, se
busca reactivar la inversión privada nacional, pero se prepara una ley para
regular y controlar los mercados que generaría el efecto contrario.

La Agenda productiva, es una luz al final del túnel del discurso político. Pero
una gaviota no hace verano.

Todavía no se ha preparado en forma clara y definida un terreno fértil para

la actividad productiva. La competitividad requiere una economía basada en
productividad. La productividad se crea en las empresas privadas y públicas que
son sometidas a presiones adecuadas de la competencia. La competencia más
eficiente es la que se genera en los mercados. Pero el mercado no funciona bien
bajo el acoso político… Necesitamos más gaviotas.

Julio José Prado

,MBA

Una revisión rápida de los temas que marcarán
la segunda mitad del 2010
¿Quién está invirtiendo?
Y a está bastante claro que el valor
de la inversión extranjera (IED) en
el Ecuador no está despegando y que si
comparamos las tasas de IED respecto al
PIB con otros países de América del Sur
estamos muy por debajo de Brasil, Chile,
Colombia y Perú. La realidad es simple,
en este rubro, sólo le ganamos a Vene-
zuela y Bolivia. Pero esa no es una no-
vedad. A pesar de los anuncios y de los
esfuerzos que se harían para atraer in-
versiones hacia el Ecuador, muy poco se
ha concretado y cuando se lo ha hecho,
ha sido en empresas puntuales como la
gigantesca inversión que hizo PORTA en
el año 2008 (que representó el 30% de
lo que ingresó en ese año).
De todas formas, uno podría pensar que
la falta de inversión extranjera se puede
compensar con más inversión nacional.
Si es así, entonces hay dos rubros que
analizar: la inversión pública y la privada.
El valor total de la inversión en Ecuador
ha crecido, para el año 2008 representó
24% del PIB mientras que en el año 2003
era del 21%. Pero no solo es importante
el dato sino su desagregación: cuánto de
eso es público y cuánto es privado.
La inversión privada representó en el
año 2003 el 16,5% del PIB y para el año
2008 se redujo al 10,2%. En cambio, la
inversión pública representó el 4,8% en
el 2003 y pasó a 13,6% en el 2008. Que
el sector público esté invirtiendo no es
malo, pero que la inversión pública esté
sosteniendo la economía y que haya un
cambio tan drástico en la tendencia sí
resulta preocupante para la sostenibi-
lidad económica del Ecuador. Ojo que
POR: Julio José Prado
Director de Investigación IDE
jprado@ide.edu.ec
Número de constituciones y aumentos de capital
los datos presentados, no representan lo
sucedido el año pasado durante la crisis,
en el que con toda seguridad hubo una
reducción de la inversión privada. Preci-
samente eso es lo preocupante, pues la
reducción de la inversión privada es una
tendencia no asociada con la crisis.
A pesar de esta evidencia, hemos leído
declaraciones recientes que mencionan
que la inversión privada sí ha aumenta-
do en el Ecuador en forma considerable (
“especialmente durante la crisis del 2009
y gracias a las políticas anticíclicas”), por
lo que quisimos utilizar una fuente oficial
para verificar cómo estaban las inversio-
nes. Según datos de la Superintendencia
de Compañías del Ecuador, la tendencia
(medida como la tasa de variación anual)
de nuevas constituciones y aumentos de
capital es negativa durante los últimos
años (ver gráfico )
Entonces ¿Quién está invirtiendo en
Ecuador? El gran inversionista es el Esta-
ANÁLISIS
Fuente: Super Cías.
do, específicamente el Gobierno Nacio-
nal. Ni la empresa privada, ni la inversión
extranjera hacen fuertes apuestas pro-
ductivas. Entonces, sucede lo que anti-
cipamos hace algunos años, nos vamos
“acomodando” a lo que hay. Y lo que sí
hay, es gasto del Gobierno. Lo que se
mueve en el Ecuador está atado a ese
gasto público. Interesante combinación
para los empresarios en el corto plazo
pero peligrosa apuesta a mediano pla-
zo, porque el gasto público depende de
impuestos y del petróleo; sin inversión
privada no crecen los impuestos, así que
quedamos a merced de los precios inter-
nacionales del crudo. El resultado es una
economía extremadamente volátil.
El inicio del año 2010 auguraba un re-
punte de las tasas de inversión privada,
pero todavía las reglas del juego en Ecua-
dor (ver el último punto sobre la Ley de
Competencia) son muy poco claras como
para que se puede hablar de una inver-
sión privada sostenida y de calidad.
P E R S P E C T I V A /JUNIO DE 2010 3
 ANÁLISIS
De vuelta a la Gran Recesión?
E n el editorial de Perspectiva del
mes pasado, anticipábamos que
la situación en Europa se estaba com-
plicando muy rápidamente. Lastimosa-
mente, acertamos en cuanto a la apre-
ciación del dólar, la caída del petróleo y
la volatilidad de los mercados mundia-
les. Al cierre de esta edición, la incer-
tidumbre se acrecentaba ¿Vamos de
vuelta hacia una recesión mundial cuyo
motor es ahora Europa?
Para comenzar, hay que tomar en
cuenta que la crisis europea, es per-se
más difícil de manejar que en los Esta-
dos Unidos debido a la complejidad que
supone poner de acuerdo a 27 países
miembros. Si bien, quienes se imponen
son Alemania y Francia, llegar a un con-
senso es más difícil que en la FED como
autoridad única en EEUU. Eso es justa-
mente lo que parecen estar percibiendo
los inversionistas del mundo, pues a pe-
sar de que se anunció la creación de un
paquete especial que podría llegar hasta
la impresionante cifra de 750 billones de
euros, el mercado no ha reaccionado fa-
vorablemente todavía.
Los efectos palpables de la crisis en
Europa se han regado rápidamente por
todo el mundo, e incluso en Estados
Unidos donde ya se comenzaba a cele-
brar el fin de la recesión, hay signos de
problemas. Por lo pronto, los índices
bursátiles están otra vez en problemas,
¿Se cubrirá la brecha fiscal?
C reemos firmemente que par-
te de todo ejercicio de análisis
económico es retomar lo que se dijo
antes para cotejar si se va cumplien-
do o no. En la Revista Perspectiva de
Diciembre 2009 dijimos literalmente:
“…¿De dónde va a salir dinero para cu-
brir el déficit del 2010?: Dentro del país,
el tema es complejo pues, no hay muchas
más opciones que no sean el IESS (que ya
prestó bastante en 2008/2009 y además
también espera recibir amortizaciones
4 P E R S P E C T I V A / JUNIO DE 2010
específicamente el Dow Jones ha caído
por debajo de los 10.000 puntos a finales
de mayo, lo cual ha deprimido a los in-
versionistas pues esa se consideraba una
“barrera psicológica” de que la crisis esta-
ba quedando atrás, pero la realidad pa-
rece ser al revés. Además en EEUU están
preocupados por la fuerte apreciación
del dólar que encarece exportaciones
justo cuando más se necesitaba reacti-
var el aparato productivo. En Asia hubo
días de pánico en los mercados financie-
ros, tanto por los problemas en Europa,
cuanto por el tema muy puntual de ten-
sión entre Corea del Norte y del Sur.
10.000
puntos era la barrera
psicológica del Dow Jones
que se acaba de quebrar. Hay
temores en los mercados.
Para el Ecuador, las noticias no son nada
buenas. El dólar fuerte pone presión so-
bre nuestra balanza comercial, al encare-
cer nuestras exportaciones. La caída de la
demanda en Europa afecta directamente
a nuestras exportaciones hacia ese con-
tinente e indirectamente nuestras expor-
taciones hacia otros países (si los otros no
pueden vender a Europa, tampoco pue-
den comprarnos a nosotros). El precio del
petróleo ha caído casi 14 dólares en me-
de deudas pasadas), o la banca priva-
da (que no tiene demasiada liquidez en
este momento). Todavía hay dinero de
la Reserva Monetaria (RILD como se la
denomina ahora), que aunque estricta-
mente no debería usarse para financiar
el presupuesto, seguramente será usada
en parte o en su totalidad por el Gobierno
para dichos fines (de hecho estimamos
que esas reservas son las que permitirán
financiar buena parte del déficit y saltar
parcialmente el hueco del 2010). Fuera
nos de un mes, lo cual a su vez hace que
bajen los precios de los demás commodi-
ties que exporta el Ecuador.
Por si lo anterior no fuera suficiente-
mente malo, podemos adicionar algo
más: España. La gran preocupación
mundial en este momento es que este
país podría seguir el camino de Grecia,
ya que sus cuentas fiscales están en rojo.
Pero por su tamaño e importancia en la
economía, un colapso crearía un efecto
dominó muy grande en Europa. Por eso
la Unión Europea ha centrando sus es-
fuerzos en “enderezar” las cuentas espa-
ñolas. Para la economía y las familias del
Ecuador, una escalada de la crisis en Es-
paña significaría un problema mayúscu-
lo, por el lado del empleo y las remesas.
Entonces, ¿vamos de vuelta a la Gran
Recesión? Quizá la respuesta más clara es
que todavía no la superamos. Los indica-
dores de PIB, consumo y productividad
en EEUU están mejor que el año pasado
pero el costo de la crisis en las finanzas
públicas de todo el mundo fue muy
elevado y eso seguirá poniendo presión
sobre la economía. Parece que nos enca-
minamos hacia una crisis tipo “W”, es de-
cir, caída, aparente recuperación y nueva
caída. Por ahora sólo podemos observar
los fenómenos económicos para tratar
de reaccionar lo antes posible, ya que
todas las proyecciones -incluso las de
corto plazo- son muy inestables.
del País, los organismos internacionales
no ven con muy buenos ojos al Ecuador,
después de la recompra de deuda que se
hizo a inicios del 2009 (…)”.
Eso es lo que ha ido ocurriendo. Las
fuentes de financiamiento externo no
se han conseguido o han sido créditos
para destinos y proyectos muy específi-
cos que no han ayudado a cubrir todo
el déficit. Así que el Gobierno recurrió
nuevamente a la emisión de bonos, que

1,9%
es la inflación acumulada de
los cuatro primeros meses del
2010. La inflación estará bajo
control este año.
lógicamente fueron casi en su totali-
dad comprados por el IESS (se estima
que el valor final de la emisión de bo-
nos durante el 2010 será cercano a los
US$1.500 millones). En ese caso, todavía
quedaría por financiar al menos unos
US$1.200 millones, pues el resto se ha
ido cubriendo con pequeños préstamos
o con dinero de la RILD (algunos cam-
bios en las cuentas han permitido acce-
der al dinero de la RILD para financiar el
Presupuesto). Ahí habrá que inevitable-
mente recurrir a préstamos del exterior
¿La macro, está estable?
S i hay algo que todavía es un puntal
en la economía ecuatoriana es la
macroeconomía. No tanto por el manejo
ordenado y disciplinado de las variables,
sino porque la dolarización es una cami-
sa de fuerza ante las presiones políticas
(¿Se imagina como estaría la economía
hoy, si tuviéramos la capacidad de emitir
nuestra propia moneda? Respuesta: Sin
déficit fiscal, pero con altísima inflación,
devaluación y corridas bancarias)
La inflación anualizada de abril 2010
fue del 3,2% con una inflación acumu-
lada en los cuatro primeros meses del
1,9%. Por lo que, teniendo en cuenta
que los meses de mayo y junio tienen
históricamente baja inflación, podría-
mos estar cerrando el primer semestre
con una acumulada cercana al 2,5% y
debido a que no se espera un repunte
de los precios internacionales debido a
la crisis de Europa, es probable que ce-
rremos el 2010 con una inflación bas-
tante manejable de entre el 4,5 y 5%.
En la parte del crecimiento económi-
co, al cierre de esta edición todavía es-
tábamos a la espera de los datos del BCE
o buscar reducir los egresos fijados en el
presupuesto. Se sabe que el tema de fo-
calización de subsidios avanza en forma
acelerada lo cual daría algo más de res-
piro. Pero finalmente parece que todo
comienza a apuntar a lo que ya muchos
anticipaban desde que se presentó el
Presupuesto con un hueco gigantesco;
habrá que ajustar el Presupuesto por el
lado de los gastos de capital (es decir las
inversiones).
Lastimosamente debemos ratificar
nuestro comentario de la Revista de Di-
ciembre: Incluso si las proyecciones oficia-
les no fallan, el déficit es lo suficientemente
alto como para especular que existe una
posibilidad real de que no se logren conse-
guir todos los fondos necesarios. ¿Qué hará
el Gobierno en ese caso? Creemos que el
gasto deberá recortarse por el lado de las
inversiones, pues el gasto corriente (suel-
que se están recalculando con una nueva
metodología. En todo caso, lo que se pue-
de anticipar es que será muy difícil cum-
plir la meta de crecimiento del 6,8% que
se planteó en el Presupuesto del Estado
para el 2010. Esto se debe a que no ha ha-
bido todavía una reactivación productiva
importante y el gasto público posible-
mente no pueda mantener un ritmo de
crecimiento acelerado como se lo tuvo
en el año 2008 (ver tema sobre la brecha
Bancos: todavía hay incertidumbre
ANÁLISIS
dos) es muy difícil de bajar. Eso implicaría
que otra vez nos quedemos con importan-
tes obras inconclusas o que no se logre ha-
cer una inversión fuerte en áreas prioritarias
como salud o educación. Ojo, que todavía
quedan pendientes todos los compromi-
sos que se adquirieron en la constitución
de Montecristi, pero debido a la crisis no se
pudieron cumplir (afiliación amas de casa
y desempleados, aumento fuerte del PIB en
educación y salud, etc.)
Hace poco un Ex–Ministro del actual
Gobierno dijo que “para cubrir el déficit
del 2010, no se necesitaba un econo-
mista técnico sino un mago”. Esperemos
que por el bien de todos, la varita má-
gica esté bien afilada. La respuesta a la
pregunta de esta sección ¿se cubrirá la
brecha fiscal?, todavía sigue siendo una
incógnita a esta altura del año. Lamenta-
ble y preocupante.
fiscal). El escenario más probable (igual al
planeado en Perspectiva de Diciembre
2009) sigue siendo un crecimiento del PIB
cercano al 3%, llegando al 4% en un esce-
nario muy optimista y un 2% si es que la
crisis de Europa se hace más grande.
Por el lado del sector petrolero, la
producción total sigue manteniéndo-
se todavía por debajo de su óptimo. Se
produjeron 190 millones de barriles en el
Fuente: Super Bancos
P E R S P E C T I V A /JUNIO DE 2010 5
ANÁLISIS
2006, y de ahí en adelante la tendencia ha
sido a la baja, dando como resultado 175
millones de barriles en el 2009, sin mayo-
res posibilidades de aumento durante el
presente año. Este importantísimo sector
se sustenta entonces en los altísimos pre-
cios del petróleo y muy poco por el lado
de la producción, en especial la produc-
ción privada que ha caído notablemente
en los últimos años. Se han encendido
las señales de alarma pues los precios
han caído (por la apreciación del dólar),
pero -salvo que la situación en Europa
empeore dramáticamente- es probable
que volvamos a tener precios promedio
de US$80 (WTI) hacia finales de este año.
Otro elemento importante para se-
guir el pulso a la economía son los ban-
¿Ley antimonopolio o antiempresa?
F inalmente después de varios bo-
rradores, parece que la Ley de
Competencia va tomando forma. Pero
todo ha ido cambiando en el proceso:
de una veintena de páginas en las ver-
siones iniciales ahora estamos en más
de sesenta; de una ley bastante especí-
fica ahora estamos en una bastante am-
bigua; hasta el nombre ha cambiado,
pasó de “Ley de competencia”, a “Ley de
control y regulación de monopolios”, y
la última versión es “Ley para el control y
regulación de mercados”.
Partamos por lo básico ¿Se necesita
una ley de competencia? Sí por supues-
to y podríamos decir que es especial-
mente necesaria en Ecuador, dónde
hay muchísimas “fallas de mercado”,
que son generadas tanto por las em-
presas cuanto por la acción del sector
público. La idea general sería fomentar
la rivalidad entre las empresas, evitar
que existan prácticas monopólicas que
perjudiquen al consumidor, permitir
que haya un aumento de la transpa-
rencia y la información en el mercado,
etc, y todo esto debería hacerse con un
solo objetivo en mente: mejorar la efi-
ciencia, la productividad y en definitiva
el bienestar de los agentes económicos
del Ecuador.
6 P E R S P E C T I V A / JUNIO DE 2010
cos, quienes han tenido una seguidilla
de años que podríamos describir como
una montaña rusa. Incertidumbre por
reformas (año 2007), altas ganancias
(año 2008), crisis financiera mundial (año
2009) y de vuelta a la pugna con el Go-
bierno local en lo referente a la repatria-
ción de capitales (año 2010). Todo esto
ha hecho que tanto los depósitos cuanto
los créditos se vuelvan tremendamente
inestables, lo que termina afectando a
las actividades productivas del Ecua-
dor. Desde mediados del año pasado, la
tasa de crecimiento de los depósitos ha
aumentado en mayor medida que los
créditos. En pocas palabras los bancos
tienen liquidez pero están colocando
cartera en la misma proporción. Esto es
lo que ha desatado una nueva pugna
El problema es que el último borrador
de la Ley, tiene un carácter extremada-
mente restrictivo para las empresas y
puede llegar a afectar incluso las estra-
tegias empresariales que tienen que ver
con el precio, la promoción, la forma de
venta, las alianzas, entre muchos otros
temas que quedan a criterio de la futura
Superintendencia de Competencia.
En algunos de los borradores iniciales
se recomendaba incluir a las empresas
públicas dentro de esta Ley, lo cual era
totalmente lógico, pero ahora ya no se
las toma en cuenta, lo que significa que
es una ley sólo para empresas privadas.
Ante eso hay que preguntarse si en el
Ecuador las empresas públicas y algu-
nas decisiones del Gobierno no atentan
Algunos puntos clave del borrador del proyecto de Ley
- Art 5 y 9: Las estrategias de discriminación
de precio se consideran abuso de posición
dominante y práctica anticompetitiva.
- Art 11: El Presidente de la República pue-
de mediante decreto autorizar “prácticas ex-
cepcionales” de fijación de precios mínimos
o máximos(...)
- Art 13: La ley no aplica a las empresas que
por su “escasa importancia” no afecten de
manera significativa a la competencia.
con el Gobierno, quién busca que ese
dinero se ponga en circulación. Si bien se
percibe que el crédito retorna lentamen-
te a una senda de crecimiento, creemos
que las malas noticias financieras desde
Europa harán que los bancos se vuelvan
aún más cautelosos con el dinero en los
próximos meses.
Entonces, ¿aguanta la macro? Hay una
mayoría de puntos positivos cuando se
ven las variables agregadas de la econo-
mía. Este año, no debería haber mayor
sobresalto en la macro, pero tampoco
grandes avances. Hay dos elementos
que podrían complicar lo macro: la posi-
bilidad de una nueva crisis mundial (que
ya analizamos antes) y las presiones so-
bre el Presupuesto 2010.
contra la libre competencia. Claro que sí,
y por eso deberían también estar con-
templadas en esta Ley.
En esta pequeña reseña no ahonda-
remos en detalles, pues estamos pre-
parando un análisis completo de la Ley
mencionada, pero creemos que éste será
uno de los temas de mayor importancia
en el debate empresarial y económico
de los próximos meses y por eso lo he-
mos mencionado. Por ahora, la Ley tiene
demasiados elementos que resultan pre-
ocupantes y que inclinan la balanza ha-
cia lo que parecería ser un control exce-
sivo sobre las empresas y los mercados,
otorgando un poder político y económi-
co gigantesco a la Superintendencia de
Competencia y al Superintendente.
- Art 31: El Superintendente de compe-
tencia, designa a los vocales del Tribunal
Administrativo de la Competencia, y al Fis-
cal Nacional de Competencia.
- Art 32: Se designan 3 vocales del Tribu-
nal, y para un fallo judicial se requiere ma-
yoría simple (2 personas).
- Art 41: Capacidad de allanamiento sin
notificación previa.

PIRATERÍA,
DE CRECIMIENTO
POR: Mónica Vergara Bonilla
Dpto. de Investigación IDE
mvergara@ide.edu.ec
L
a protección de los derechos
de propiedad intelectual es un
tema de gran importancia y
prioritario para los gobiernos.
Por un lado reconoce el rol cla-
ve de la innovación y por otro, hay mayor
preocupación sobre los efectos negativos
que la falsificación y la piratería generan
en las sociedades a nivel mundial.
Históricamente los elevados índices
de piratería han sido una característica
común de regiones menos desarrolla-
das, debido principalmente al bajo nivel
de ingresos y capacidad adquisitiva de la
población. Pues según un estudio de la
OCDE, el motivo principal para adquirir
productos piratas es su precio.
Por otro lado, la globalización, la tecno-
logía y el Internet han generado un nuevo
descifrando las cifras
BARRERA
tipo de productos, los denominados “digi- Motivación para consumir productos piratas
tales”, que han puesto nuevamente sobre el Opción de respuestas múltiples
tapete el problema de la piratería pero de Son más Calidad Los niños
baratos aceptable lo piden
una manera diferente, pues el efecto nega-
tivo ya no recae sólo en los ingresos tributa- Software 100% 29% 0%
rios del gobierno, sino que merma también Música 96% 57% 7%
los de las empresas. Películas 95% 43% 16%
Juegos
La piratería es un fenómeno comple- de video 94% 24% 12%
jo que genera impactos negativos en el Fuente: The Economic Impact of Counterfeiting and Piracy - OCDE
desarrollo de la industria. La Comisión yor debido a la reducción de los ingresos
de la Comunidad Europea estima que la por las diversas formas de piratería.
piratería alcanza entre el 5% y el 7% del
comercio mundial. Y se concentra en de- Las discográficas no sólo ayudan a fi-
terminados tipos de bienes como: música, nanciar las carreras de los artistas, tam-
software, películas y libros. bién impulsan la economía de la música,
creando puestos de trabajo y comercio.
Música ilegal vs. legal Este “efecto dominó” ayuda a generar un
Las empresas discográficas invierten enorme sector de un valor estimado de
alrededor de US$5 billones anuales en el US$160 billones. Según la Federación In-
desarrollo y comercialización de artistas, ternacional de la Industria Fonográfica
es decir aproximadamente el 30% de sus (IFPI, por sus siglas en inglés) más de dos
ingresos totales. Sin embargo, la presión millones de personas están empleadas a
sobre esta inversión, actualmente es ma- nivel mundial en este sector, que incluye
P E R S P E C T I V A /JUNIO DE 2010 7

Cambio porcentual en las ventas 2007-2009
CD's
Originales
EEUU -31,2%
Europa -11,3%
Asia -4,9%
Latinoamérica -10,3%
Mundial -15,4%
distribución de música por US$ 25,8 mil
millones, publicidad en radio US$28,7 mil
millones, publicaciones US$9,8 mil mi-
llones y la industria de equipos de audio
US$15 mil millones.
Entre el 2007 y 2009, en todas las re-
giones se observó una caída de las ven-
tas de CD’s originales y un incremento en
música digital, alcanzando los US$4,2 mil
millones; sin embargo, el 75% de esta cifra
corresponde a música pirata según la IFPI.
Sería bueno afirmar que estas innovacio-
nes se han visto recompensadas por el
crecimiento del mercado, mayor inversión
en los artistas y más puestos de trabajo.
Lamentablemente, ese no es el caso.
La piratería digital es una gran barrera para
el crecimiento del mercado, pues las ventas
mundiales de música grabada cayeron 7%,
hasta US$17.000 millones en 2009, princi-
palmente por la caída en los dos principales
mercados, EEUU y Japón que representaron
el 80% del declive general del mercado;
mientras que la caída mundial en ingresos
fuera de estos dos mercados fue de 3,2%.
Piratería de Software
En 2008, el descenso de la economía
mundial agregó dos factores adicionales
en el índice de piratería 1) la evolución en
las tasas de cambio y, 2) la disminución
del poder adquisitivo de consumidores y
empresas.
Ingresos generados por la música digital
8 P E R S P E C T I V A / JUNIO DE 2010
Música
Digital
16,5%
36,1%
26,1%
46,6%
24,1%
Fuente: IFPI 2009
Si bien la mayor parte del año anterior,
el dólar se devaluó, para el final del año, se
invirtió la tendencia. Esta situación cambió
los patrones de compra en los países, pues
disminuyó el poder adquisitivo y aumentó
el precio de software. Y aunque la recesión
frenó el uso de software a nivel mundial,
los consumidores siguieron gastando en
PC’s y software a pesar de la débil econo-
mía, aumentando las instalaciones en 17%,
mientras que en empresas y gobiernos se
redujo en 15%. En consecuencia, aunque
la recesión condujo todas las dinámicas del
mercado hacía una mayor tasa, la piratería
de software disminuyó o se mantuvo en la
mayoría de los países.
Sin embargo, de manera global, el últi-
mo informe de Business Software Alliance
(BSA) establece que el índice de piratería
mundial aumentó de 41% en 2008 al 43%
en 2009, como resultado de las ventas de
PC’s e instalaciones de software que cre-
cieron más rápido en países emergentes
con mayores tasas de piratería, específica-
mente Brasil, India y China, pues en con-
junto esos tres mercados representaron el
86% del aumento en ventas de PC’s.
Este incremento en la penetración de
los mercados significa que incluso si la pi-
ratería disminuye en cada país de manera
individual, la creciente cuota de mercado
de PC’s en esos tres países, aumenta la
tasa promedio mundial.
Fuente: Digital Music Report 2010
Mercado de Software Legal vs. Pirata
Fuente: BSA 2009
Por otro lado, el mercado de software
en los países desarrollados es casi 5 veces
más grande que en los países emergentes,
pero las pérdidas monetarias en los emer-
gentes son el doble. Según la Internatio-
nal Data Corporation (IDC), la piratería es
generalmente más elevada en el software
instalado en computadoras viejas, que son
adquiridas principalmente en los países
emergentes. Por cada US$100 de software
legal comprado en 2009, otros US$75 de
software sin licencia fueron introducidos
también en el mercado.
El valor monetario del software sin licen-
cia (“pérdidas” para los vendedores legales)
fue de US$51.300 millones en 2009, una re-
ducción de 3% con respecto al 2008. Pero,
en términos reales, este valor fue el mismo
entre 2009 y 2008. La región con mayores
pérdidas fue Asia-Pacífico con US$16,5 mil
millones, de éstos el 46% corresponde a
China. Las regiones con índices más altos
de piratería son Europa Central del Este
(64%), América Latina (63%); Asia-Pacífico
y Oriente Medio/África (59%).
De acuerdo con estimaciones de BSA
la tasa mundial de piratería aumentaría
uno o dos años más antes de llegar a su
máximo y comenzar a mostrar descensos
prolongados. Si la piratería se mantiene
en todas las economías, la tasa mundial
aumentaría en 1% para el 2010, pero si
disminuyera en 1% sólo en los mercados
emergentes, la tasa global se mantendría
en el mismo nivel que en 2009.
Es posible que la tasa de piratería se re-
d
duzca en un mercado pero se produzca
un incremento del valor monetario, debi-
d al crecimiento general del mercado de
do
s
software. De acuerdo con la OCDE, un país
c un mercado de US$150 mil millones
con
e 2009 y una tasa de piratería del 45%,
en
mostraría pérdidas monetarias de US$123
millones. Si el mercado de software cre-
c un 10% en 2010, aunque la piratería
ce
d
descienda un 2%, habría pérdidas por
US$124,5 millones.
pulso de mercado

REDES
SOCIALES:
“ESTE MUNDO GIRA A TRAVÉS DE
LOS CONTACTOS”
A estas alturas, de la era punto com, seguramente ya le son familiares sitios como Facebook, MySpace, Linkedin,
Hi5, Twitter y seguramente la experiencia con ellos le ha brindado nuevas formas de comunicarse, divertirse,
relacionarse con otras personas. ¿A qué se debe el rápido crecimiento de las llamadas “redes sociales”? ¿Cuáles son
los secretos de su éxito? ¿Es tan solo una moda para niños o son herramientas que han venido para quedarse?

POR: Álvaro Xavier Andrade na e India. A esto podemos añadir quee

Dpto. de Investigación IDE
aandrade@ide.edu.ec más del 70% de su audiencia está fueraa
de los Estados Unidos, lo cual enseña quee Redes sociales

S
i algún servicio merece el nom-
bre de red social es sin duda
alguna Facebook, el cual fue
fundado hace tan solo 6 años y
se ha convertido en el segundo
sitio más visitado en Internet siendo supe-
rado solamente por Google. Para el mo-
mento que se escribe este artículo este
sitio es usado por más de 400 millones de
personas. De ser una nación estaríamos
hablando del tercer er país más poblado
sobre todo es una red global. y número de visitantes únicos
Contrario a lo que uno podría pensar,,
este violento crecimiento no se debe a
que Facebook se haya encontrado solo o
en el mercado o haya sido el primero en n
desarrollar este modelo de negocio. En laa
red existen diversas ofertas de redes so--
ciales tales como; MySpace, que posee un n
enfoque hacia música y entretenimiento;;
Linkedin, el cual ha apostado a ser una red d Fuente: ComScore

del planeta, superado solamente por Chi- de contactos profesionales; Twitter, un sitio
o

P E R S P E C T I V A / JUNIO DE 2010 9
 peculiar en el que a través de frases de 140 haciendo?”); Hi5, red social con audiencia como Orkut, la cual pertenece a Google y
caracteres, conocidas como “tweets”, pue- mayoritariamente latinoamericana y enfo- ha tenido gran acogida tanto en la India
de comunicarse con su red de contactos cado a niños-adolescentes. También po- como en Brazil y QQ que es muy grande
(Ver más en el artículo “Twitter: ¿Qué estás demos mencionar a redes más focalizadas en China.

FACTORES CRÍTICOS DE
ÉXITO DE LAS REDES SOCIALES…
Uno de las razones más fuertes para el impresionante éxito de estos
sitios es lo que precisamente se conoce como el “efecto red”. Funciona en un
inicio con la siembra de una masa crítica de usuarios. Son ellos los que invitan y reco-
miendan el servicio potenciando el crecimiento del mismo exponencialmente. Esto quiere
decir que en un inicio las redes crecen lentamente y en esta fase son poco rentables, sin embargo
una vez que ya han sido adoptadas crecen muy rápido. En declaraciones a la prestigiosa revista The
Economist, Jeff Weiner – CEO de LinkedIn- señala que el primer millón de personas de la comunidad fue
conseguido en esforzados 16 meses, pero que sin embargo el millón más reciente se logró en tan solo 11 días.
Una historia parecida vivió Facebook quien tardó cinco años en alcanzar 150 millones de usuarios y tan solo ocho
meses después dobló esa cifra. Lo llamativo es que este crecimiento no se ha logrado con impresionantes gastos en
campañas de marketing, sino mediante un acelerado boca a boca.

Sin embargo este crecimiento ha planteado el interesante reto técnico de tener más personas conectadas sin sobre-
pasar la capacidad del sistema para que de esta manera no se afecte la experiencia al navegar en el sitio. En Facebook por
ejemplo su equipo de ingenieros desarrolló un sistema llamado MultiFeed el cual busca en bases de datos la información
relevante al amigo de una persona y los enseña de manera inmediata sin tener que almacenar esta información en cada
perfil. Otro desarrollo mágico que ha logrado este equipo es multiplicar por cinco la capacidad de almacenamiento del
sistema de memoria con código abierto. Esto, junto con el mejoramiento y democratización de herramientas como cá-
maras digitales incorporadas a teléfonos móviles ha hecho que los usuarios suban a la plataforma cantidades ingen-
tes de fotos, música, textos, datos. Para muestra hemos de decir que en Facebook se suben 2.5 miles de millones de
fotos al mes, siendo uno de los principales sitios de almacenamiento de fotografías.

Otra razón para la popularidad de las redes sociales es, que hay muchas cosas que hacer en ellas. Esto
No es nec
se debe en gran parte a que empresas como Facebook y My Space abrieron las puertas a desarrolla-
acumula una can
dores independientes para que puedan crear aplicaciones conocidas como “Apps” que corren
de cada uno de los
dentro de su plataforma lo que enriquece la experiencia de los usuarios. Como ejemplo
tener para las empresa
tenemos a SuperPoke! aplicación que permite “llamar la atención” (poke); “dejar
trataba de un sistema de p
un beso” o “cachetear” a alguien en su perfil. Esto es un ganar-ganar tan-
otro en SocialAds. Al crear u
to para el programador quien tiene exposición mundial de
cebook como si fueran un indi
sus desarrollos y para la red social que enriquece
personas que tenían registradas
la navegación de su sitio.
segundo pilar de la iniciativa eran
de los usuarios, junto a las comuni

140 combinaba con el discutido progra

tintas marcas comerciales. Programa
caracteres sitios web de las empresas que pagan
Es el límite de A quién cree el consumidor? esta acción se reflejará en su perfil de
espacio de una de la estrategia hizo que tuviera que
publicación en sociales para enriquecer su modelo d
Twitter con una filosofía Web 2.0 donde el p
de verdadero valor. Ventajosamente
Quien no tuvo tanta suerte fue
más grande hasta mediados de
tiempo después empezó a dec
sin embargo hay que decir qu
hecha, el sitio empezó a ofr
no tenían nada que ver c
tintivo de la red. Segú
que su participació
bre del 2008. E
de negoci
tamb

Fuente: Nielsen
10 P E R S P E C T I V A / JUNIO DE 2010
 MOLDES ROTOS POR
LAS REDES SOCIALES
Recordará como, allá por los años 2000, en el inicio de Internet tal como la
conocemos nosotros, el tema de foros era algo propio de ingenieros de sistemas muy
entendidos en la materia. Decir que uno tenía ICQ (primer servicio de mensajería) era ya un
distintivo de que estabas en la cresta de la ola cibernética y era un detalle característico que podía
llevar a que te tildaran de “geek” (calificativo que se les da a personas con afición desmedida por las
ciencias). Poco tiempo después nace Messenger, y su interfaz conquista una interactividad tan amigable
que el contacto de persona a persona a través de una computadora se hace mucho más cálida. Sin embargo
el gran salto que dan las redes sociales es que esta comunicación se puede viralizar al poder invitar a vivir esta
experiencia al círculo de amigos y la experiencia ya no sólo es cálida sino que es muy humana, permitiendo que el
usuario pueda expresar emociones con muchas más herramientas que un frío emoticon (gráfico generalmente de
caras que expresaban alegría, tristeza, etc)

Otro cambio profundo logrado gracias a las redes sociales es que a cada usuario se le han dado herramientas para comu-
nicarse con audiencias masivas. Tan solo con “postear” su estado en Facebook, o publicar un “tweet” las personas pueden
impactar a su red de amigos e incluso al mundo. Y la gente está haciendo uso de este poder. En Twitter, el día posterior
a que el icónico cantante argentino, Gustavo Cerati, ingresara al hospital debido a una isquemia cerebral, se postearon
aproximadamente 300.000 frases de apoyo desde distintos lugares del mundo, las cuales eran leídas, compartidas y
reenviadas dentro de la comunidad.

1`051.000
perfiles de usuarios
Podríamos afirmar que otro “patazo en el tablero” del cual son responsables las redes sociales, es que han
permitido hacer visible y cuantificable el dinamismo e importancia de las relaciones personales. En co-
ecuatorianos en Facebook municación, mucho se ha hablado de la relevancia que tiene el boca a boca para viralizar un men-
para Mayo del 2010 saje, ya que tiene barreras muy bajas por parte del receptor y es poco o nada intrusiva. Si lo
duda, ya me dirá Ud a quién cree más, si a la recomendación de una persona dentro del
círculo de amigos o a un spot publicitario. Sin embargo, esto que de cierta ma-
nera es evidente, había sido muy difícil medirlo, hasta el día de hoy en
el que el crecimiento exponencial que han logrado las redes
sociales lo demuestra con datos duros.

SIN EMBARGO TAMBIÉN

HAN METIDO LA PATA
cesario indagar demasiado para caer en cuenta que Facebook
ntidad ingente de datos sobre hábitos y preferencias de consumo
perfiles abiertos. Tentado por el valor que esta información puede
s, la red social lanzó en el 2007 una estrategia de “anuncios sociales”. Se
publicidad basado por un lado en la creación de un perfil corporativo y por Crecimiento de las redes sociales
n perfil corporativo, las empresas podían relacionarse con los usuarios de Fa-
viduo más y de esta forma rastrear movimientos, preferencias y opiniones de las
s como “amigos” y utilizar esta información en acciones comerciales específicas. El Facebook vs My Space
los Social Ads, no son más que mensajes comerciales que aparecían en los perfiles
caciones que los usuarios mantenían con sus amigos. Este sistema de publicidad se
ma Facebook Beacon (faro), que contemplaba la colaboración entre Facebook y dis-
a controvertido, pues requería que Facebook siga los movimientos de usuarios en los
n por participar en el mismo. Si un usuario de Facebook compra una película en Netflix,
e Facebook y en el de sus amigos. La furiosa reacción de los usuarios ante lo intrusivo
e ser enterrada. Uno podría haber pensado que era la “evolución natural” de las redes
de negocio, sin embargo no hay que olvidar que estas empresas han nacido y crecido
poder está en los usuarios y éstos no van a permitir ser usados si no se les entrega algo
e el error se reconoció y se pudo corregir a tiempo.
MySpace, red creada en 2002 que popularizó el concepto de red social siendo la
año anterior. En 2005 fue comprada por News Corp en US$580 millones y poco
caer. Algunos piensan que es el ciclo natural de redes sociales tan extendidas,
ue se cometieron errores evitables. Apurados por recuperar la fuerte inversión Fuente: comScore
ecer servicios como bolsas de trabajo u horóscopos que atraían tráfico pero
con el enfoque en música, películas y entretenimiento que era el sello dis-
n la empresa investigadora Hitwise, estos errores de enfoque lograron
ón en redes sociales en E.E.U.U. pasara de 67% al 30% en Septiem-
l dinamismo y permanente cambio que tienen estos modelos
o nos podría tentar a pensar que las reglas del marketing
bién deberán modificarse sin embargo como hemos
podido ver no es así.

P E R S P E C T I V A /JUNIO DE 2010 11
 EL MERCADO
SALARIAL Y LABORAL
POR: Roberto Estrada
Director de Deloitte
Profesor en IDE Business School
restrada@ide.edu.ec
C
omo todos los años, el cierre
del primer semestre, trae al-
gunas novedades en cuanto
a los movimientos realizados
por las empresas ecuatorianas
en cuanto a revisiones salariales y deman-
da de empleo en el país.
El año 2009 que se presentaba muy difí-
cil no solo a nivel local, sino internacional,
terminó siendo de menor impacto ne-
gativo al que se presumía. Sin embargo
esto también incidió en las decisiones to-
madas por las empresas en cuanto a sus
incrementos salariales y las contrataciones
a realizar, ya que los porcentajes efectua-
dos fueron conservadores y el número de
contrataciones se mantuvo con una ten-
dencia a la baja.
Uno de los factores que mas incidió
(además de las poco alentadoras perspec-
tivas económicas del país), fue el debate
que se inició en torno al tema del “salario
digno”, que era la propuesta del Gobier-
no para elevar las remuneraciones hasta
niveles que puedan cubrir el costo de la
canasta familiar.
Hay que hacer un poco de historia al
respecto de esta situación, porque defini-
tivamente fue uno de los factores claves
en cuanto al manejo de la política salarial
en este año.
12
EN EL ECUADOR
El salario mínimo se encontraba en
US$218 y las propuestas que se estudia-
ban, establecían parámetros de referencia
frente a la suma de US$522.38 que era en-
tonces el costo oficial de la canasta básica
(que a todas luces parecía algo improba-
ble de alcanzar) y de US$320 que fue la
propuesta posterior que se analizó, como
una primera meta en el proceso de ir nive-
lando los ingresos gradualmente.
Todos conocemos que el gobierno fi-
nalmente decretó el nuevo salario míni-
mo en US$240, que representó un 10% de
aumento. Pero entre el ir y venir del de-
bate que se realizaba a fines del año pasa-
do, con las cifras antes indicadas, existía la
probabilidad de que el aumento llegara a
ser desde el 47% (con respecto a los $320)
hasta el 139% (en relación a los $522.38).
Esto indudablemente causó incerti-
dumbre en el sector empresarial, ya que
se preveía un impacto económico impor-
tante, especialmente para aquellas empre-
sas intensivas en mano de obra. A conti-
nuación exponemos algunos criterios que
permiten profundizar en la incidencia que
esta medida ocasionó
Los salarios dignos
A nadie se le podría ocurrir la idea de
rechazar el concepto que conllevaba esta
propuesta del Gobierno, de elevar los sa-
larios hasta niveles que puedan cubrir el
costo de la canasta familiar. Si hablamos
de justicia social, equidad y redistribución
de la riqueza, es lo menos que se esperaría
lograr en materia de remuneraciones en
nuestro país.
Hasta ahí todo tiene sentido y encaja
perfectamente con lo que aspiraríamos los
ecuatorianos: que cada trabajador pueda
llevar una vida digna y a través de su esfuer-
zo y dedicación sea remunerado decente-
mente y pueda cubrir las necesidades (al
menos las básicas) de su grupo familiar.
Pero el asunto es mucho más comple-
jo. Las buenas intenciones no suelen ser
suficientes cuando nos adentramos en el
complicado mundo empresarial, laboral y
salarial. Existen algunas consideraciones
que no pueden perderse de vista y que
de no ser analizadas, pueden trastocar
el propósito original de esta meta im-
puesta por el gobierno.
Son muy variados los méto-
dos que utilizan las empresas
para determinar las remune-
raciones entre todos sus co-

El círculo virtuoso funciona de la siguiente manera: personas mejor
preparadas, aportan con creatividad, soluciones y las organizaciones
para las cuales trabajan se ven beneficiadas con mejores resultados, que
les permiten incrementar sus ganancias y pueden elevar los salarios
laboradores. Aparecen criterios, como el
perfil, el desempeño, la experiencia y los
conocimientos que posee cada individuo,
los cuales son combinados entre sí, para
dar como resultado el valor del salario
que le corresponderá a un empleado en
particular.
Pero no sólo el propio mérito y califica-
ciones que detenta una persona, determi-
narán lo que le corresponde en materia
de ingresos económicos. También entran
en juego (y con una incidencia determi-
nante) variables tales como: el mercado,
la inflación, la propia situación económica
de la empresa y su predisposición para ser
más o menos competitiva en relación a su
política salarial.
Aunque aún no se ha especificado el pla-
zo para llegar a los niveles determinados
para “los salarios dignos”, se prevé que este
no debería ser extenso, ya que el efecto
inflación desactualizaría los valores antes
mencionados y se produciría una espiral
interminable en el objetivo de alcanzarlos.
A simple vista, la diferencia entre el sa-
lario mínimo actual y las propuestas que
se están evaluando, resultarían en un alto
impacto económico para las empresas
del país. La rentabilidad y utilidades se
afectarían notablemente y para muchas
compañías no sería viable continuar ope-
rando bajo estas condiciones, ya que en
los últimos años la gran mayoría apenas
ha logrado crecer, en el mejor de los esce-
narios, en rangos del 10 al 15% en cuanto
a sus volúmenes de ventas y luchando por
sostener sus niveles de rentabilidad que
cada vez se reducen más.
Más aún, considerando que el impacto
económico en realidad es mayor a lo que
derados más básicos. Y así sucesivamente,
en todos los niveles de la organización.
¿Cómo se manejaría la actualización fu-
hemos señalado. Todo incremento sala-
rial, conlleva un efecto multiplicador que
afecta directamente al monto del décimo
tercer sueldo, fondo de reserva y aporte
patronal.
Existe una política muy generalizada
entre las empresas de nuestro país que
consiste en otorgar beneficios adiciona-
les a sus trabajadores. Los más recurrentes
suelen ser, seguro médico y de vida, trans-
porte, alimentación, uniformes, tarjetas
de descuento en compras en supermer-
cados, préstamos en condiciones favo-
rables, becas de estudio, subsidios, entre
otros. Estos beneficios tienen un costo y
deben ser considerados en el cálculo de
la compensación total del empleado. Por
lo tanto, aquella persona cuyo salario es
de US$240 (el mínimo actual), en realidad
tiene un ingreso superior, si le agregamos
los valores proporcionales de cada una de
estas prestaciones.
Una probable alza de salarios, conlleva-
ría la eliminación o recorte sustancial de
estos beneficios, ya que sería la alternativa
que le quedaría al sector empresarial, para
reducir costos.
Otro lado del problema sería la reper-
cusión que originaría la elevación de los
salarios mínimos, en las escalas remunera-
tivas de cada compañía. Por ejemplo, en
caso que el próximo año se fije en US$300,
¿cómo quedaría la situación de aquellos
que actualmente ya perciben ese ingreso,
que se supone son personas con un mejor
perfil (debido a su experiencia y conoci-
mientos) que aquellos que ganan el mí-
nimo? Seguramente reaccionarían y exi-
girían su correspondiente incremento, ya
que no se sentirían cómodos estando en
el mismo nivel, de los trabajadores consi-
académico
tura de estos salarios una vez que ya hayan
alcanzado la cifra determinada? Es decir,
se volverían a seguir revisando en función
de la inflación? ¿O entrarían criterios ta-
les como productividad de la empresa y
desempeño del individuo?, que es lo más
usual y se ha convertido en una práctica
común en muchas de las empresas más
exitosas del Ecuador.
Porque en realidad, para que los salarios
mejoren, se debe invertir en la calidad de la
educación que reciben las personas. Una
muestra de aquello, es la permanente in-
versión que realizan las empresas, buscan-
do que sus colaboradores siempre estén
actualizados y de esa forma puedan ejecu-
tar sus tareas con mayor eficiencia. Si una
persona cuenta con las herramientas nece-
sarias (educación de alto nivel), lo más pro-
bable es que pueda aspirar a una remune-
ración “digna”, incluso en mercados como el
ecuatoriano que van de crisis en crisis.
El círculo virtuoso funciona de la siguien-
te manera: personas mejor preparadas,
aportan con creatividad, soluciones y las
organizaciones para las cuales trabajan se
ven beneficiadas con mejores resultados,
que les permiten incrementar sus ganan-
cias y poder mejorar de forma sostenida
el nivel de ingresos de sus colaboradores,
porque no se podrían permitir el lujo de
que personas con gran capacidad y po-
tencial, se desmotiven o lo que es peor se
vayan a la competencia.
Los empresarios, que son visionarios,
comprenden que la única fórmula para
crecer y desarrollarse, es invirtiendo en su
gente (vía buenos salarios, capacitación y
beneficios), quienes en reciprocidad, ofre-
cerán un retorno de esta inversión como
ya lo hemos señalado. Pero dadas las
condiciones actuales, forzar un incremen-
to de esta magnitud, ocasionaría mayor
P E R S P E C T I V A /JUNIO DE 2010 13
 desempleo, una espiral inflacionaria o
que muchas empresas corran el riesgo
de entrar en períodos de crisis profundas.
Situación que no es desconocida para los
empresarios ecuatorianos y que gracias a
su tesón, han podido superar todos estos
problemas a lo largo del tiempo.
Resultados 2010
Según el estudio de sueldos y salarios
que realiza anualmente Deloitte, en el cual
participan aproximadamente 330 empre-
sas a nivel nacional, los porcentajes de in-
crementos salariales en este año, están en
aproximadamente el 5%. Se aprecia que
las compañías multinacionales han incidi-
do en esta cifra, al haber establecido incre-
mentos superiores a las de las compañías
ecuatorianas (aproximadamente 6%). Esto
ha sido recurrente en los últimos años.
Lo más importante de destacar, es el
esfuerzo que realizan muchas empresas,
por realizar incrementos diferenciados en-
tre sus colaboradores. Es decir, ir dejando
poco a poco los tradicionales aumentos “li-
neales”, donde simplemente se aplicaba un
valor fijo para todos
5%
porcentaje
los colaboradores
de la compañía.Este
tipo de prácticas, re-
aproximado percuten en la moti-
de incremento vación y desempeño
salarial
de la gente. Por esa
razón, cada vez se
está trabajando más en diseñar adecuados
sistemas de evaluación que permitan asig-
nar a cada persona lo que le corresponde
y de esa forma premiar el mejor esfuerzo y
desarrollo de cada quien.
En medio de un panorama restrictivo
y con mucha incertidumbre, los depar-
tamentos de Recursos Humanos de las
organizaciones, tienen que comenzar a
preparar simulaciones y escenarios, don-
de se combinen eficientemente criterios
tales como: desempeño, situación frente
a mercado, inflación, entre otros, antes de
determinar la cifra de aumento que le co-
rresponderá al colaborador.
De esa manera, se podrán establecer
categorías y rangos de aumentos según el
caso; por ejemplo: quien fue promovido a
una posición de mayor responsabilidad,
merecerá una revisión sustancialmente
superior a la del colaborador que obtuvo
un resultado “promedio” en su evaluación.
En resumen, poder sacarle máximo pro-
vecho al presupuesto para aumentos sa-
lariales, del cual disponga la empresa.
14 P E R S P E C T I V A / JUNIO DE 2010
Otro aspecto que gana aceptación en la
administración de compensaciones, son
los sistemas de incentivos variables. En
general se prefiere no incrementar el sala-
rio fijo, sino en función de los resultados.
En muchos casos el proceso ha sido
traumático. La parte más difícil es cambiar
la cultura de los empleados, para acostum-
brarlos a manejar este nuevo modelo en
sus ingresos, que tradicionalmente se revi-
saban cada año. A esta dificultad hay que
sumar que en muchos casos los sistemas
de remuneración variable diseñados, son
complejos y difíciles de entender para el
colaborador, lo que conlleva a su fracaso.
Ni que decir de aquellas empresas, donde
en teoría existen bonos atados a resulta-
dos, pero de absoluta discrecionalidad en
la forma de calcularlos y en el momento en
que deben ser entregados al empleado.
En conclusión: las empresas estudian
alternativas para optimizar sus recursos
económicos y así poder manejar estraté-
gicamente su política salarial, que es un
factor importante en el desafío por la re-
tención y desarrollo del talento.
El mercado laboral
El crecimiento de las empresas, aún en
los escenarios más complicados, no se
detiene. Probablemente se reduce la ve-
locidad del desarrollo, pero el imperativo
es continuar. Entonces el mercado labo-
ral tendrá su impacto, abriéndose nuevas
plazas de empleo para la población eco-
nómicamente activa.
La tasa del desempleo es un problema
lacerante en la realidad ecuatoriana. Las
oportunidades son escasas y no todos
pueden ocuparse. Los requerimientos de
las empresas también se vuelven cada
vez más exigentes. No es suficiente contar
con acreditaciones académicas, sino ade-
más mostrar buenas actitudes personales.
De acuerdo a la información proporcio-
nada por la división de selección de eje-
cutivos de Deloitte, durante el año 2009 y
lo que va del presente, las áreas donde se
demandan más personal son:
- Operaciones (Supply chain)
- Mercadeo (publicidad, trade, merchandising,
comunicación)
- Ventas (cuentas claves, retail)
- Finanzas (costos, presupuestos, controlling,
análisis financiero, tesorería)
- Auditoría
- Recursos humanos
Aquí también se presenta una situación
nueva: la inclusión de discapacitados. Aun-
que el decreto no es reciente, en estos últi-
mos meses se ha intensificado la búsqueda
de personas con algún tipo de discapacidad
por parte de las empresas ecuatorianas.El
desafío que representa este decreto se lo
puede ver de varias formas: para muchas
organizaciones (y en especial extranjeras)
las estructuras organizacionales y dota-
ción de personal, se definen rigurosamen-
te en base a variables tales como tamaño
de mercado, ventas, etc. Y resulta muy
complicado cambiar esa determinación,
para aumentar el número de colaborado-
res. El espacio que se tiene que crear para
algunos, quizás resulte en la eliminación
de la plaza de trabajo para otros.
Por otro lado, muchas empresas no
estaban listas para seleccionar personas
discapacitadas. No contaban con los me-
dios adecuados (bases de datos, pruebas
específicas, programas de inducción) para
iniciar una relación laboral de este tipo. A
esto hay que añadir que no todos los dis-
capacitados están regularizados (a través
del CONADIS) y eso vuelve compleja la
identificación de los mismos.
Conclusiones
Una reciente encuesta realizada por De-
loitte, a los principales ejecutivos del área de
Recursos Humanos en el país, recogía una
importante frase: “la crisis saca lo mejor de
nuestra creatividad y capacidad”. Es positivo
notar que existe esa predisposición y acti-
tud. Los tiempos actuales son complejos,
aunque en nuestro país esa es una constan-
te, y la manera de actuar frente a los mismos
exige una reinvención de las estrategias.
El 2011 será un nuevo desafío. Probable-
mente aún mayor. Mantener una posición
competitiva en el mercado salarial no es
sencillo. Hay que profesionalizar y formali-
zar los sistemas con que se cuentan para el
manejo de una política salarial.
En cuanto al mercado laboral, la realidad
indica que la demanda por el talento es exi-
gente y la oferta puede resultar escasa para
cubrir esos requerimientos. Con mucha se-
guridad esa es la razón por la cual cada vez
es más común que las empresas estén a la
“caza” de jóvenes profesionales que tienen
mucho potencial, para irlos formando a tra-
vés de procesos de desarrollo hechos a la
medida. Así se aseguran una fuente de re-
novación continua de su capital humano.
Abrir las puertas para la introducción de
cambios en los sistemas aplicados en su or-
ganización, puede ser la clave que marque
la diferencia para afrontar exitosamente el
entorno actual y futuro del país.
 gobernanza

GOBERNANZA DESCENTRALIZADA
Y TERRITORIOS INTELIGENTES
POR: Dr. Miguel Ángel Bossano Rivadeneira.
Profesor del Programa de Gobernanza
y Liderazgo Político
IDE Escuela de Gobierno.
Serie
Gobernanza
política de reorganización del poder y una
profunda transformación cultural de todos
los actores lo que se ha dado en llamar el
poder real vs. el poder formal o, en otras
palabras, el poder ciudadano vs. el poder
político. Parte entonces esta reforma del
Estado de una estrategia de gobernanza.
Gobernanza Descentralizada
centralización en América Latina supone
uno de los mayores cambios en la idea de
Estado con regiones o ciudades regiones
fuertes, competitivas y equipotentes. Se
rompe con la histórica concepción de las
relaciones políticas, sociales y económicas
basadas en el centralismo y se cambia ha-
cia un paradigma basado en la importan-
cia de una gobernanza descentralizada

L
a reforma del Estado plantea “Es el arte o manera de gobernar cuyo como proveedora de desarrollo humano
desde la Constitución del año objetivo el logro de un desarrollo integral, e igualdad. A pesar de ello, el cambio no
2008, entre otros, cuatro retos es decir, en lo humano, económico, social, se ha producido equilibradamente en to-
fundamentales en los siguientes político, cultural, institucional, ambiental; dos los países de la región y existen mu-
aspectos: Ordenamiento territo- un desarrollo sólido, estructural y consis- chas diferencias en la forma en que cada
rial y división político administrativa; Rea- tente a lo largo del tiempo (sostenible), país ha construido su edificio institucional
signación de Competencias, Descentrali- promoviendo un sano equilibrio entre descentralizado.
zación Fiscal; y, Representación política y el Estado, sus niveles de gobierno, la so-
participación social. ciedad civil y el mercado, a fin de lograr En Ecuador existen dos razones impor-
una economía solidaria y menos depen- tantes que se pueden esgrimir a favor
de un proceso de reforma del estado
Se plantea entonces una nueva división
a partir de regiones autónomas, una
político administrativa basa-
primera tiene que ver con la ne-
da en la planificación con
cesaria búsqueda de un nuevo
una asignación clara de
equilibrio territorial, político y
competencias exclusivas
socioeconómico que permi-
para cada nivel de go-
ta contrarrestar el excesivo
bierno una representación
peso de las dos metrópolis
política fundamentada en la
que permita a su vez la
corresponsabilidad y nuevas
construcción de un país
herramientas de participación
policéntrico que inte-
social a partir de la creación
gre territorial-
de regiones que luego de una
mente de
planificación adecuada puedan
una mane-
optar por un proceso autonómico.
ra adecua-
No queda claro aún el tema de los
da al país
recursos parece que nuevamente los
y que haga
procesos de descentralización fiscal se
de su espacio
ven relegados por su complejidad. El
mucho más equitativo,
nuevo Código Orgánico de Organización
solidario y justo.
Territorial Autonomía y Descentralización
resulta ser un reto y, por ende, una gran
oportunidad para resolver varios temas Una segunda razón responde a la nece-
relacionados con los recursos y el sistema diente. “La gobernanza descentralizada sidad de un nivel político, administrativo y
tributario a ser instrumentado. debe buscar, impulsar y promover, go- territorial intermedio. Se esperaría que las
bernabilidad en lo político, equidad en lo nuevas regiones no solamente tengan una
La actual reforma del Estado no implica social, competitividad en lo económico, talla geográfica intermedia, entre el nivel
una simple reestructuración administrati- identidad en lo cultural, potencialidad en nacional y el provincial o local sino, sobre-
va o la renovación de la gestión pública, lo territorial y sostenibilidad en lo ambien- todo, que sean legítimas intermediadoras,
por el contrario implica una dimensión tal.”. 1No cabe duda que el proceso de des- eficaces y fuertes entre esos niveles.

15
1
Bossano R., Miguel Ángel, Territorios Inteligentes: Opción para Ecuador, Revista Ruptura No. 59, PUCE, 2009.
P E R S P E C T I V A /JUNIO DE 2010

No es posible hablar de desarrollo
si el crecimiento no contribuye
a mejorar las condiciones de
vida de toda la población,
especialmente de los más pobres
En definitiva lo que se busca es construir
territorios equipotentes y competitivos.
Por otro lado el esquema trata de re-
cuperar lo local como el espacio donde
debe gestarse el desarrollo humano en
los países. Las élites locales recuperan
su función de dinamizadoras del terri-
torio y su cuota de responsabilidad para
garantizar una buena gobernanza local.
La idea subyacente en este cambio de
paradigma es doble. Por un lado, es una
nueva concepción de que las relaciones
no pueden desarrollarse desde una lógica
centralista y que se debe caminar hacia
una gobernanza descentralizada o multi-
nivel. Por otro lado, los gobiernos locales,
deben contar con los actores locales para
gestionar las nuevas atribuciones que les
demanda el mundo en el siglo XXI. Es por
tanto, el paso del gobierno a la gobernan-
za local.
Territorios Inteligentes y
Mundialización
“Los territorios inteligentes o compe-
titivos son aquellos capaces de dotarse
de proyectos de ciudad o de región para
lograr el equilibrio justo, descubrir su sin-
gularidad y construir sus propias ventajas
competitivas en un marco global. Cual-
quier ciudad o región, al margen de su
tamaño y nivel de infraestructura puede
ser un “territorio inteligente” (“smartland”).
En definitiva el territorio inteligente con-
voca a la mejor capacidad de sus habi-
tantes para adelantarse en las propuestas
innovadoras sobre los potenciales de los
recursos existentes, para mejorar y facilitar
la vida y la calidad de vida de los habitan-
tes (seres humanos y especies biológicas
existentes); en consecuencia, para resol-
ver los problemas que genera la vida en
sociedades.
¿Qué capacidad tiene las ciudad
des o ciu-
dades regiones para modificar su inserción
en la mundialización?
Las transacciones internacionales de
bienes y servicios son cada vez más el re-
sultado de procesos productivos origina-
dos en las ciudades-regiones, dado que
algunos sectores productores de bienes
16 P E R S P E C T I V A / JUNIO DE 2010
transables ganan en competitividad mien-
tras otros sufren el efecto contrario, los re-
sultados de la globalización sobre las ciuda-
des será diferenciado. Las grandes ciudades
presentan ventajas importantes para modi-
ficar su inserción en un mundo globalizado,
dentro de las cuales se cuentan:
a) Estructuras productivas diversi-
ficadas. Grandes ciudades o ciudades
regiones tienen estructuras productivas
muy diversificadas;
b) Las ciudades productivas son ge-
neradoras por excelencia de capital
de vida: El dominio de las técnicas y las
tecnologías, se convierte en el primer
factor que explica la competitividad; y,
c) Densidad institucional: Importa
tanto el tejido institucional como su
densidad que permite que los mecanis-
mos de buen gobierno y gobernanza
descentralizada funcionen adecuada-
mente, generen cohesión social (buen
vivir) y se reproduzcan en el largo plazo.
Tres factores serán determinantes en el
desencadenamiento de dinámicas loca-
les y de gobernanza descentralizada que
pueden dar origen a sistema productivos
locales (SPL) competitivos:
a) Actores en presencia: Los sistemas
productivos locales –SPL- se caracteri-
zan como “formas organizacionales” que
comprenden proximidad geográfica,
organizacional e institucional que reali-
zan muy bien las pequeñas y medianas
empresas a diferencia de las relaciones
que establecen las grandes firmas y en-
tre ellas, con sus trabajadores y con los
poderes políticos locales
b) Estratégia de dos actores: Las de
empresarios y autoridades locales, van a
Diez Directrices
para construir territorios inteligentes en
función del ser humano y de la naturaleza
1. Fundamento en derechos
2. Política social integral
3. Perspectiva de ciclo de vida
4. Enfoque de territorio
5. Búsqueda de la universalidad
6. Apuesta por la inclusión social
7. Administraciones transparentes
8. Sistema Integral de Protección y
Seguridad Social
9. Solidaridad y corresponsabilidad
10. Sostenibilidad
determinar, en gran medida, las posibili-
dades de consolidación de los SPL.
c) Gobernabilidad institucional: La
gobernabilidad de un territorio resulta
de la articulación entre actores e institu-
ciones que permite que las estrategias
de unos y otros se alineen al modo de
gobernanza del territorio. Este es uno
de los componentes fundamentales de
una estrategia de gobernanza descen-
tralizada.
Una reflexión final
El desarrollo social requiere de un cre-
cimiento compatible con la conservación
y adecuada utilización de los recursos na-
turales, que al mismo tiempo aumente la
contribución de los grupos más pobres
y vulnerables al proceso. Un crecimiento
que contribuya a disminuir la pobreza y
a reducir la desigualdad, creando opor-
tunidades económicas para los pobres
en el corto plazo mediante el apoyo a la
generación de ingresos y el acceso a los
recursos físicos y en el largo plazo a través
de políticas educativas y de capacitación
de calidad que contribuyan a romper la
transmisión intergeneracional de la po-
breza. No es posible hablar de desarrollo
si el crecimiento no contribuye a mejorar
las condiciones de vida de toda la pobla-
ción, especialmente de los más pobres. Y
eso hay que hacerlo intencionalmente. No
se da como resultado del libre juego del
mercado. Crecimiento económico, sin de-
sarrollo social, sin democracia y equidad,
no es sostenible en el largo plazo.
El Ecuador debe asumir el reto de plan-
tearse, por primera vez, ser un interlocutor
en el concierto de las naciones. Normal-
mente se ha mal seguido o mal copiado
los modelos que han tenido éxito en otros
contextos sin ubicarse en su real dimen-
sión de país único con características
territoriales, de recursos (naturales y hu-
manos) y de capacidades de trabajo úni-
cos. Cualquier opción deberá acercarse
a lineamientos de desarrollo en ciencia y
tecnología que fortalezca esos valores, dé
opciones de trabajo y permita la trascen-
dencia de la cultura, como aconteció en
los orígenes históricos de la población que
ocupó estos territorios. La construcción de
territorios inteligentes bajo una estrategia
de gobernanza descentralizada, en conse-
cuencia va de la mano con la mundializa-
ción de lo justo, de la equidad interterrito-
rial, de la inclusión social, del respeto a los
otros, incluido el ambiente natural y de un
desarrollo social sostenible.

¿EN QUÉ FALLÓ
Y QUÉ NOS QUEDA DE LECCIÓN?
POR: Guillermo Arosemena Arosemena
Historiador económico
P
ocas noticias en el mundo em-
presarial han impactado tanto a
expertos en la industria automo-
triz, consultores empresariales y
académicos, como el reciente
retiro de 8 millones de autos. Hay asombro
porque no se trata de cualquier fabricante,
es Toyota, la quintaesencia del fabricante
de productos con calidad excepcional.
El defecto de calidad en el pedal del ace-
lerador del modelo Prius de Toyota Motors,
confirma una vez más, que ninguna em-
presa, por más gerencia eficiente que ten-
ga, está libre de enfrentar la adversidad y
sufrir caídas por dormirse en sus éxitos. La
falla encontrada ya tiene terribles costos.
En una semana, el valor de la acción de
Toyota cayó 18%, lo que representó a esa
fecha, una pérdida de US$28.200 millones
de dólares a los accionistas. El retirar del
mercado 8 millones de autos para repa-
rarlos, significa una pérdida de más de mil
millones de dólares. Pero la mayor pérdi-
da, es el golpe a la extraordinaria imagen
de Toyota como fabricante de autos de
calidad excepcional, se trata de una críti-
ca al orgullo nacional de Japón. Para este
país, Toyota es la empresa emblemática
desde los años setenta del siglo pasado.
El daño a largo plazo de la impeca-
ble marca, podría ser mucho mayor si
no actúa de forma rápida para parar las
consecuencias. Los expertos afirman
que el daño a la marca Toyota obligará
a la empresa a hacer gran inversión en
publicidad, incentivos de ventas e incu-
rrir en posibles gastos legales. Entre las
medidas tomadas, Toyota suspendió un
alto porcentaje de la producción en sus
plantas en América del Norte. Por la para-
lización de las ventas de los modelos con
problemas podría dejar de vender hasta
18.600 unidades por semana. Se estima
que estará fuera del mercado durante un
mes, lo que representaría dejar de vender
aproximadamente 80,000 vehículos. Has-
ta ahora el reclamo se refiere, a sólo los
autos vendidos en Estados Unidos.
¿Qué es Toyota?
Desde hace más de una década Toyota
Motors ha sido el referente de gerencia
superior para las empresas de todos los
continentes. Se convirtió en modelo a se-
guir en la industria automotriz y su siste-
ma de calidad, considerado como único,
fue imitado y se usa en todos los sectores
económicos, tanto en agricultura como
en comercio o empresas de servicios. La
calidad de su administración ha produci-
do resultados tan extraordinarios que si se
escribe “Toyota management techniques”
colaboración
en Google, aparecen 38 millones de refe-
rencias, versus Nissan con 3,5 millones.
La historia de Toyota es historia de éxi-
to, de ser una pequeña fábrica en Japón
que producía maquinaria para la industria
textil, pasó a manufacturar automóviles
en pequeña escala, una década más tar-
de instalaba sus primeras fábricas en Es-
tados Unidos para competir dentro de
ese mercado. El éxito fue tan grande que
EN UNA SEMANA, EL VALOR
CAYÓ18%
DE LA ACCIÓN
LO QUE REPRESENTÓ
PÉRDIDA DE US$ 28.200
MILLONES
centenares de ejecutivos, consultores de
gerencia y profesores de universidad han
visitado las fábricas de Toyota para cono-
cer cómo funcionan. Se han escrito dece-
nas de libros sobre cómo es y funciona la
organización Toyota, cuáles son sus siste-
mas de producción, calidad, mercadeo,
etc. Una de esa publicaciones, La Máquina
que Cambió el Mundo, escrita por James
Womack y otros, ha sido traducida a más
de 20 idiomas y vendidos más de un mi-
llón de ejemplares desde su publicación
en 1990. Esta obra impulsada por la Uni-
versidad Massachusetts Institute of Tech-
P E R S P E C T I V A /JUNIO DE 2010 17
 nology, se basó en un estudio sobre el
futuro de la industria del automóvil, duró
cinco años y costó US$5 millones. En ella
se explican las características del sistema
de producción conocido como TPS (sis-
tema de producción Toyota, por sus siglas
en inglés) capaz de combinar eficiencia
con flexibilidad y alta calidad; utilizable
en cualquier lugar del mundo, sin que su
aplicabilidad dependa de aspectos socio-
culturales. El sistema fue introducido en
Estados Unidos desde los ochenta, cuan-
do la corporación japonesa construyó su
primera fábrica en ese país.
En su obra, el consultor Womack acuñó
el término Producción Esbelta (Lean pro-
duction) para describir el sistema Toyota,
porque utiliza menos de todo en compa-
ración con la producción en masa creada
por Henry Ford: la mitad del esfuerzo hu-
mano en la factoría, la mitad del espacio
en fabricación, la mitad de inversión en
herramientas, la mitad de horas de trabajo
en ingeniería para desarrollar un produc-
to nuevo en la mitad de tiempo. También
requiere mantener mucho menos en in-
ventarios y los productos finales tienen
bastante menos fallas.
Con las innovaciones gerenciales re-
volucionarias, Toyota comenzó a inva-
dir todos los mercados internacionales
y gradualmente fue desplazando a sus
competidores europeos y estadouni-
denses, incrementando cada década su
participación en el mercado mundial de
automóviles, hasta convertirse en el pro-
ductor de mayor venta global con 16%
del mercado. Así mismo pasó a ser la
corporación más rentable de la industria
automovilística habiendo sus utilidades
superado a las estadounidenses combi-
nadas y el valor de mercado de sus accio-
nes fue el mayor del mundo en el sector
automotriz. En Japón; casi el 50% de los
autos vendidos en enero pasado tuvie-
ron la marca Toyota.
Toyota inventó: sistema de inventario
justo a tiempo, Kaizen (mejora continua),
mapa de flujo de valor, TPS (sistema de
18 P E R S P E C T I V A / JUNIO DE 2010
Ventas de Toyota Motors (1937-2008)
producción Toyota, siglas en inglés), dise-
ño y producción basada en QRD (calidad,
confiabilidad y durabilidad, siglas en in-
glés), Poka-Yoke (libre de errores) y nume-
rosas otras herramientas gerenciales.
Para Toyota, el cliente es lo más impor-
tante, toda la organización desde el cargo
jerárquico más bajo hasta el más alto, prac-
tica la cultura de trabajar con el único pro-
pósito de hacer el producto con la mayor
calidad posible. Todos los empleados de-
ben cumplir con 14 principios encamina-
dos a trabajar con el proceso correcto para
lograr el resultado correcto. Esta filosofía
permitió que los carros de Toyota se en-
cuentren mejor ubicados en los diferentes
rankings sobre calidad como el Estudio Ini-
cial de Calidad que resulta de una encuesta
a miles de propietarios que dan su opinión
a los 90 días de haber adquirido un carro
nuevo de almacén. En primer lugar con 84
puntos se encuentra el Lexus fabricado en
una planta totalmente robotizada, la pri-
mera en el mundo. Por falta de espacio no
se han incluido todas las marcas que parti-
cipan en el estudio. El promedio de todas
las marcas encuestadas es 108.
¿Cómo es posible que haya
sucedido lo que sucedió?
Con antecedentes tan extraordinarios y
cuarenta años de reputación incuestiona-
ble, ¿cómo es posible que haya fabricado
un pedal de acelerador que se traba, te-
Fuente: Informe anual a los accionistas
niendo en cuenta todos los controles de
producción y calidad?
Para conocer lo que ocasionó el desas-
tre, hay que ingresar a redes de profesio-
nales de calidad en Internet, una de ellas
Deming-network, donde decenas de ex-
pertos en calidad han analizado el caso.
Son numerosas las opiniones publicadas
diariamente durante las últimas cuatro
semanas. Especialistas sostienen que la
falla de calidad se debe a la existencia de
gerentes jóvenes que no tienen suficien-
te convicción en la implementación de la
filosofía Toyota basada en la mejora conti-
nua y que olvidaron implementar los ca-
torce principios de Deming que coinciden
con los de la generación de los gerentes
que crearon TPS. (Ver recuadro)
Otros expertos afirman que ha faltado li-
derazgo por parte de la alta gerencia, al no
haber iniciado acciones para asegurar el
cumplimiento de los elevados estándares
de calidad, a pesar del incremento expo-
nencial de las ventas de Toyota. Se debió
haber definido si era posible cumplir am-
bos objetivos: crecimiento con calidad.
Por la euforia ocasionada debido a los
continuos éxitos, la gerencia de Toyota se
dedicó a producir y producir, impulsando
sus ventas, se olvidó de su filosofía central
de hacer un producto libre de defectos.
Lo irónico en esta tragedia es que el mo-

¿QUIÉN FUE DEMING?
Deming fue el más famoso gurú en calidad de
la segunda mitad del siglo XX. Vivió en Japón
por muchos años, asesorando al gobierno de
ese país y en su honor, Japón creó el Premio
Deming a la calidad.
1. Crear hábito de constancia en mejorar el
producto y servicio
2. Adoptar nueva filosofía de cooperación
entre empleados y clientes
3. Desistir de la dependencia en la
inspección en masa
4. Terminar con la práctica de comprar a
más bajo precio
5. Mejorar constantemente y siempre
los sistemas de producción, servicio y
planeamiento
6. Establecer entrenamiento dentro del
trabajo
7. Crear líderes
8. Eliminar el miedo y construir confianza
9. Borrar las barreras entre los
departamentos y construir un sistema de
cooperación
10. Eliminar eslóganes, exhortaciones
y metas, ellas sólo crean relaciones de
rivalidad
11. Eliminar cuotas numéricas y gestión por
objetivos
12. Remover barreras que impiden el
orgullo de hacer bien un trabajo
13. Instituir un programa vigoroso de
educación y auto mejora
14. Tomar medidas para lograr la
transformación
delo de producción de Toyota es la mejora
continua, la permanente búsqueda de la
perfección, para evitar tener que hacer co-
rrecciones. Y he aquí cuando descendemos
a nuestro país donde hay compañías que
cometen el mismo error, ya que comienzan
ofreciendo un buen producto o servicio,
captan numerosos clientes, que posterior-
mente no son debidamente atendidos, por
lo que terminan desprestigiándose. Retirar
autos del mercado para reparar las fallas no
es novedad en la industria automotriz, don-
de anualmente diferentes fabricantes pu-
blican anuncios indicando llevar los carros
a los concesionarios para corregir tal o cual
falla, pero no tiene precedente en Toyota.
La gerencia de Toyota ha respondido
rápidamente sacando anuncios en los dia-
rios, está haciendo agresivas promociones,
su presidente ejecutivo a viajado a los prin-
cipales mercados para pedir disculpas y el
presidente ejecutivo convocó a una rueda
de prensa que incluyó a la televisión para
pedir disculpas y reafirmar que para Toyo-
ta, el cliente es la principal preocupación.
biblioteca
PERMISSION
MARKETING
E
l filósofo, escritor y ex vicepresidente de Marketing de Yahoo!, Seth Godin,
desarrolla esta publicación alrededor del entonces original concepto de
Permission Marketing el mismo que le da el nombre al libro. Este con-
cepto se enlaza con la filosofía de Customer Relationship Management (CRM),
en la cual se apunta que el “secreto” de una marca exitosa es mantener una
relación con sus clientes que le permita construir relaciones provechosas para
ambas partes. Godin aclara que el nivel de éxito del permiso concedido por el
cliente, variará en función del tipo de producto o servicio, de la intensidad de la
relación, de la percepción de valor, etc. Lo que es evidente es que requiere una
orientación a largo plazo, que según el autor se separa bastante del marketing
imperante hasta el momento.
En el libro se presenta constantemente el concepto de Permission Marketing
opuesto al marketing Tradicional, al cual se le califica como Interruption Marke-
ting que domina la actualidad en la que nos encontramos, donde las marcas
interrumpen las actividades de los clientes para “gritar” sus mensajes. Para dife-
renciar ambos, Godin utiliza un paralelismo muy gráfico: “…es como cuando yo
quiero buscar pareja, y para ello me pongo un traje elegante,
me voy a un lugar donde pueda haber bastantes “victimas”,
y me dedico a ir de la primera a la última interrumpiendo su
conversación para preguntarles si tienen plan para esta noche.
¿Qué hago si mi plan sale mal, es decir, si se me acaba el bar y
sigo sin plan? Simplemente, despido al sastre que
me hizo el traje. Esto es lo que hacen
muchas compañías: pagan a una
agencia para que les diseñe una
forma de interrumpir a todo el mundo
con un mensaje y, si no funciona, cam-
bian de agencia”
Es un libro muy entretenido de leer, que expone one de manera atractiva con-
ceptos como: posicionamiento, propuesta de valor, marketing de experiencias,
entres otros. Su narración es ágil ya que es enriquecida con historias, anécdotas
y sarcasmos que hacen divertida su lectura. La obra se destaca, por ser una de
los primeras en poner sobre el tapete, el hecho de que los nuevos medios de
comunicación están cambiando la manera cómo las marcas se comunican con
sus audiencias. Godin aclara que hoy por hoy, el cliente ya no necesita de anun-
ciantes que se consideren listísimos, que pretenden saber lo que el cliente quie-
re mejor que el propio cliente, sino que lo verdaderamente relevante es tener
claro cuál es mi propuesta de valor, analizar hasta qué punto puedo hacérsela
entender a mi cliente y de esta manera crear en él una percepción positiva.
Este libro le ayudará a reflexionar sobre cómo tratar a un consumidor, que
cada vez posee menos tiempo, menos atención y una saturación grande de
ofertas. Puede que reflexionar sobre este cambio no sea ninguna tontería.
Recomendado por: Álvaro Xavier Andrade
Versión leída: Simon & Schuster
Año: 2000
Precio: $16,50 (Amazon)
P E R S P E C T I V A /JUNIO DE 2010 19
Para ejecutivos y empresarios
que quieren mejorar su
capacidad directiva integrando
la práctica con la teoría.

Para profesionales jóvenes,

emprendedores con
experiencia que se preparan
para desempeñar cargos
directivos.

El IDE es la Escuela de Negocios No.1 en Ecuador, según el ranking regional de

MBA 2009 de la revista América Economía, con 17 años de experiencia y el
respaldo de las mejores escuelas de negocios del mundo.