C38932 Ocr

Anthony, R., Govindarajan, V. ( 2008 ) . Administración de la compensación.
En
Sistemas de control de gestión (pp.513-574)(12a ed). México D.F. : McGraw Hill .
(C38932)
Capítulo
Adm inis trac ión de

la com pen sac ión
Toda empresa tiene metas. Una función importante de los sistemas de control de
gestión es motivar a los· miembros de la organización a alcanzar dichas metas.
Este capítulo se centra en los sistemas de incentivos y compensaciones, y en su
función para influir en el comportamie nto de los empleados, en tanto procuren la
congruencia de los objetivos. Por lo general, los gerentes se esfuerzan en gran me-
dida en actividades que son recompensad as, y lo hacen menos en actividades que
no reciben recompensa. Hay muchos ejemplos de sistemas de compensación que no
recompensa n el comportamie nto que procura las metas de la organización, o que re-
compensan el comportamie nto que va en contra de esas metas. En este capítulo
analizaremo s el diseño de los planes de compensación e incentivos para los geren-
tes generales con el fin de evitar "la locura de recompensa r A y esperar B".
Analizaremo s primero los hallazgos de las investigacio nes sobre los incentivos
en las organizacion es. Después describiremo s la naturaleza de los planes de com-
pensación e incentivos, y distinguirem os entre los de largo plazo y los de corto
plazo. A continuación , veremos la forma en que la compensació n para los gerentes
individuales se decide tanto en el nivel corporativo como en el de las unidades de
negocio. Por último, veremos la teoría de la agencia, un enfoque para decidir el
mejor tipo de planes de incentivos y compensaciones.
Hallazg os de las investig aciones sobre

los incentiv os organiz acional es
La clave para motivar a la gente a comportarse de una manera que procure las
metas de una empresa reside en la forma en que los incentivos de dicha empresa
se relacionan con las metas del individuo. La gente recibe influencia de incentivos
tanto positivos como negativos. Un incentivo positivo, o "recompensa", es un resul-
tado que aumenta la satisfacción de las necesidades individuales . Por el contrario,
un incentivo negativo, o "castigo", es un resultado que disminuye la satisfacción de
esas necesidades. Las recompensas son alicientes para satisfacer necesidades que
los individuos no podrían obtener sin pertenecer a la organización. Las empresas
recompensa n a los participante s que se desempeñan de maneras acordadas. La
investigació n sobre incentivos respalda las siguientes afirmaciones:
513
514 Parte 2 El proceso del control de gestión
• Los individuos tienden a estar más motivados con la posibilidad de ganar re-
compensas que con el temor a reprimendas, lo que sugiere que los sistemas de
control de gestión deben orientarse a las recompensas.
• Una recompensa personal es relativa o situacional. Las compensacion es mone-
tarias son formas importantes de satisfacer necesidades. Sin embargo, más allá
de un nivel determinado de satisfacción, la cantidad de la compensación no es
necesariamen te tan importante como las recompensas no monetarias.
• Si las señales que envía la directiva a través de sus acciones indican que el
sistema de control de gestión es importante, los gerentes operativos también lo
considerarán así. Si la directiva presta poca atención al sistema, los gerentes
operativos también lo harán.
• Los individuos están muy motivados cuando reciben informes, o realimentación
sobre su desempeño. Sin esta realimentación , es poco probable que la gente tenga
un sentido de logro o realización, o que busque la forma de cambiar su conducta
para alcanzar sus objetivos.
• Los incentivos pierden eficacia conforme se extiende el periodo entre una acción
y la realimentación . En los niveles inferiores de la empresa, la frecuencia óptima
puede ser de sólo horas; para la directiva pueden ser meses.
• La motivación es mínima cuando la persona cree que un incentivo es inalcan-
zable o demasiado asequible. La motivación es fuerte cuando se necesita cierto
esfuerzo para alcanzar el objetivo y cuando el individuo considera importante
dicho logro en relación con sus necesidades.
• El incentivo que ofrece un presupuesto o alguna otra declaración de objetivos
es más fuerte cuando los gerentes trabajan con sus superiores para alcanzar
las cantidades presupuestada s. Es probable que los objetivos, metas o criterios
ofrezcan incentivos fuertes sólo si el gerente los percibe como justos y se com-
promete a alcanzarlos. El compromiso es mayor cuando se trata de algo público,
es decir, cuando el gerente declara en forma explícita que las cantidades presu-
puestadas son alcanzables.
Caracter ísticas de los planes de incentivo s

o
y compens aciones
Un paquete integral de compensacion es para los gerentes consta de tres compo-
nentes: 1) sueldos y salario, 2) prestaciones (sobre todo de retiro y gastos médicos,
pero también beneficios adicionales de otro tipo) y 3) compensación con incentivos.
Por lo general, los gerentes reciben mayores compensacion es en empresas grandes
que en pequeñas, y las empresas de la misma industria tienden a competir entre sí
en compensacione s. Aparte de esto, poco puede generalizarse sobre el nivel de las
compensacion es para los gerentes.
Los tres componentes son interdependie ntes, pero el tercero tiene una relación
específica con la función de control de la directiva; por tanto, este capítulo se con-
centra en el componente de las compensacion es con incentivos.
Un estudio sobre el pago y los bonos que recibieron 14 000 gerentes en el periodo
de 1981 a 1985 (70 284 observaciones de 219 organizaciones ) descubrió que, en
promedio, los bonos representaron 20% del salario base, pero hubo diferencias sus-
tanciales entre las empresas, incluso en la misma industria. Las diferencias más
grandes se observaron en la proporción entre pagos con bonos y con sueldo base.
Las empresas con proporciones mayores de bonos tendían a mostrar un mejor des-
empeño financiero que otras empresas. 1
1
Barry Gerhart y George T. Milkovich, "Organizational Differences in Managerial Compensation and Financia! Per-
formance: Acade~y of Management Journa/, diciembre de 1990, pp. 663-691.
Capitulo 12 Administració n de la compensación 515
La mayoría de las normas y regulacione s corporativa s de seguridad requieren

que los accionistas aprueben los planes de compensaci ón con incentivos, así como
las revisiones de los existentes. (En cambio, los accionistas no aprueban sueldos, y
en el informe anual para los accionistas no se dan detalles sobre compensaci ones,
salvo las de cada uno de los cinco funcionario s mejor pagados y la totalidad de los
funcionario s y directivos.) Por tanto, el plan debe aprobarse en la junta directiva
antes de que se vote en la reunión anual. Antes de presentar un plan a la junta la
directiwt es necesario asegurarse de que sea el mejor para la empresa, lo que a me-
nudo requiere ayuda de asesores externos. El comité de compensaci ones de la junta
directiva por lo general participa en el análisis minucioso del plan propuesto.
Hay planes de compensaci ón con incentivos de corto plazo y de largo plazo. Los
planes primeros se basan en el desempeño en el año en curso; los segundos vincu-
lan las compensaci ones a los logros de mayor plazo y se relacionan con el precio de
las acciones ordinarias de la empresa. Los bonos en un plan de corto plazo suelen
pagarse en efectivo, y los de largo plazo en opciones accionarías de la empresa. Un
gerente puede ganar bonos con base en ambos planes.
Planes de incentivos de corto plazo
Fondos comunes de bonos
La cantidad total de bonos que pueden pagarse a un grupo de empleados calificados

en un año determinad o se llama "fondo común de bonos". En un plan de incentivos
de corto plazo, los accionistas votan para escoger la fórmula con que se determina-
rán. Esta fórmula suele relacionars e con la rentabilida d general de la empresa en
el año en curso. Al decidir el tamaño de estos fondos comunes, lo más importante es
asegurarse de que la compensaci ón total pagada a los ejecutivos sea competitiva .
Hay varias formas de establecer los fondos comunes de bonos.
El método más sencillo es hacer que el bono sea igual a un porcentaje determi-
nado de las utilidades. Por ejemplo, si las utilidades de 50 millones de dólares
representan las utilidades promedio de un año, y si se requiere un fondo común de
bonos de un millón de dólares para que el paquete de compensaci ones a los ejecu-
tivos sea competitivo, la fórmula para los bonos. se fijaría en 2% del ingreso neto
en bonos.
A muchas empresas no les agrada este método porque implica pagar un bono
aunque la utilidad sea baja. Además, no refleja las inversiones adicionales; así, las
utilidades y, en consecuencia, los bonos aumentan sólo como resultado de nuevas
inversiones , aunque la empresa no haya crecido o incluso haya retrocedido . Por
tanto, muchas empresas usan fórmulas que pagan bonos sólo después de que se
gana un rendimiento especificado sobre el capital. Hay varias maneras de hacer
esto.
Un método es basar el bono en un porcentaje de ganancias por acción después
de que estas ganancias alcancen un nivel determinad o. Con base en el ejemplo
anterior, supongamo s la siguiente situación:
l. Nivel estimado de utilidades satisfactori as: 50 millones de dólares.
2. Cantidad deseada de bonos en el nivel superior de utilidades: un millón de
dólares.
3. Cantidad de acciones extraordina rias: 10 millones.
4. Ganancias mínimas por acción antes del pago de los bonos: 2.50 dólares.
5. Fórmula de bonos: 4% de utilidades después de restar 2.50 dólares por ac-
ción.
Sin embargo, este método no toma en cuenta los aumentos de las inversiones por
ganancias reinvertidas. La solución es aumentar cada año las ganancias mínimas
por acción en un porcentaje equivalente del aumento anual de las ganancias rete-
nidas. En el ejemplo anterior, supongamos que las utilidades calculadas para el
año son de 50 millones de dólares antes de los bonos, y que los dividendos son de 30
millones de dólares. El plan podría estipular que debe ganarse 6% de rendimiento
sobre las inversiones adicionales antes de pagar cualquier bono adicional. Así, las
ganancias mínimas por acción, de 2.50 dólares, se ajuitarían para el año siguiente
de la siguiente manera:
Aumento de las ganancias retenidas:
$50 000 000 (utilidades) - $500 000 (bonos después de impuestos)
- $30 000 000 (dividendos)= $19 500 000
Aumento de las ganancias requeridas antes de los bonos:
Total "'$19 500 000 * 0.06 "'$1170 000
Por acción= $1170 000 + 10 000 000 = $0.117
Ganancias mínimas por acción ajustadas:
$2.50 + $0.12 = $2.62
Por lo general no se efectúan reducciones en las ganancias requeridas por acción
cuando la empresa experimenta una pérdida; sin embargo, las ganancias reque-
ridas no se aumentarían hasta que las ganancias retenidas excedieran el nivel
anterior a la pérdida.
Otro método para relacionar las utilidades con el capital empleado es definir el
capital como capital accionario más pasivos de largo plazo. El bono es igual a un
porcentaje de las utilidades antes de impuestos e intereses por deudas de largo
plazo, menos un cargo de capital sobre el total del capital accionario más deudas
de largo plazo. (Esto se asemeja al concepto de valor económico agregado que ana-
lizamos en el capítulo 7.) Las empresas que usan este método consideran que el
desempeño gerencial debe basarse en el uso rentable de los activos corporativos
netos, y como la política financiera -y no los gerentes operativos- determina la
proporción entre la deuda de largo plazo y el capital total, esta proporción no debe
influir en el juicio sobre el desempeño operativo.
Una opción más es definir el capital como igual al capital de participación de los
accionistas. Una dificultad con este método y el anterior es que la pérdida de un
año reduce el capital de participación de los accionistas, y de este modo aumenta la
cantidad de bonos por pagar en años rentables. Esto puede ser una tentación para
que la directiva "se aproveche" en un año con bajas utilidades y facilite la ganancia
de bonos futuros.
Unas cuantas empresas basan sus bonos en aumentos de rentabilidad del año
anterior. Esto no sólo recompensa un año mediocre después de uno deficiente, sino
que también deja sin recompensa un buen año después de uno excelente. Este pro-
blema se corrige en parte si los bonos del año en curso se asignan con base en una
mejora que sea superior a un promedio móvil de las utilidades obtenidas en años
previos.
Algunas empresas basan los bonos en su rentabilidad en relación con la de su
industria. Sin embargo, puede ser difícil obtener datos comparables de la industria,
pues pocas empresas tienen la misma mezcla de productos o emplean sistemas
contables idénticos. Este método también puede generar altos bonos en un año
mediocre si alguno o más competidores tuvo un mal año.
Al calcular tanto las utilidades como los componentes de capital de estas fórmu-
las, pueden hacerse ajustes a las cantidades reportadas de ingreso neto y de par-
Capítulo 12 Administración de la compensación 517
ticipación de capital accionario. Pueden excluirse algunos tipos de ganancias y

pérdidas extraordinaria s, así como ganancias y pérdidas de divisiones de la em-
presa que hayan sido vendidas o eliminadas. Además, puede excluirse la plusvalía
obtenida por la adquisición de otras empresas, aunque se incluya en los estados
financieros publicados.
Transferencias
En lugar de pagar la cantidad total del fondo común de bonos, el plan puede ofrecer
una transferencia anual de una parte de la cantidad determinada con la fórmula de
bonos. Cada año, un comité de la junta directiva decide cuánto añadir a la transfe-
rencia, o cuánto usar de la transferencia acumulada si los bonos fuesen demasiado
bajos. Este método ofrece dos ventajas: 1) es más flexible, el pago no se determina
automáticame nte mediante una fórmula y la junta directiva aplica su criterio y; 2)
reduce la magnitud de los altibajos que ocurren cuando el pago de bonos se basa
estrictamente en la cantidad que se calcula con la fórmula cada año. Así, en un año
excepcionalme nte bueno el comité puede decidir pagar sólo una porción del bono y
acumular el resto en un fondo. Por el contrario, en un año relativamente malo, el
comité puede decidir pagar más de la cantidad que justifica el desempeño del año
en curso al retirar la cantidad del fondo. La desventaja de este método es que los
bonos se relacionan de forma menos directa con el desempeño actual.
Compensación diferida
Aunque la cantidad de bonos se calcula de manera anual, los pagos a los benefi-
ciarios pueden repartirse en varios años, por lo general cinco. Con este sistema,
los ejecutivos reciben sólo una quinta parte de sus bonos en el año en que éstos se
ganaron. Los cuatro quintos restantes se pagan en cantidades iguales durante los
cuatro años siguientes. Así, después de que el gerente trabaje según este plan por
cinco años, el bono consiste en una quinta parte del bono del año en curso más una
quinta parte de los bonos de los cuatro años precedentes. En algunas empresas, el
periodo diferido es de tres años. Este método de pagos diferidos ofrece las siguien-
tes ventajas:
• Los gerentes pueden calcular, con precisión razonable, su ingreso en efectivo en
el año entrante.
• Los pagos diferidos emparejan las entregas de efectivo a la gerencia, pues los
efectos de los altibajos cíclicos de las utilidades se promedian en los pagos en
efectivo.
• Un gerente que se retire continúa recibiendo sus pagos durante varios años; esto
no sólo aumenta el ingreso de retiro, sino que también suele dar una ventaja
fiscal, pues las tasas de impuestos al ingreso después del retiro pueden ser me-
nores que las tasas aplicadas durante la actividad laboral.
• El periodo diferido alienta a quienes toman decisiones a pensar en términos de
largo plazo.
Una desventaja de los planes de bonos diferidos es que la cantidad diferida no
está disponible para el ejecutivo en el año en que la ganó. Como los pagos de bonos
de un año no se relacionan con el desempeño de ese año, su efecto como incentivo
es menor.
Cuando se difieren los pagos de los bonos, la cantidad diferida puede otorgarse o
no. En algunos casos, si un gerente deja la empresa antes de que se pague el bono
diferido, no lo recibe. Este acuerdo se llama esposas doradas (golden handcuft),
pues actúa como freno para evitar que los gerentes dejen la empresa.
Planes de incentivos de largo plazo
Una premisa básica de muchos planes de incentivos de largo plazo es que el creci-
miento del valor de las acciones ordinarias de la empresa refleja su desempeño de
largo plazo. Hay varios tipos de planes. Su aplicación se ve afectada por los cambios
a las leyes de impuestos al ingreso, modificaciones en el tratamiento contable, la
situación del mercado bursátil y otros factores. En consecuencia, algunos planes
son utilizados en diferentes épocas.
Opciones accionarías
Una opción accionarla es el derecho a comprar varias acciones en una fecha (lla-
mada fecha de ejercicio), o después de ésta, a un precio acordado en el momento de
otorgar la opción (por lo general, el precio vigente de mercado, o 95% de éste). El
principal beneficio motivacional de los planes de opciones accionarias es que diri-
gen los esfuerzos de los gerentes al desempeño de la empresa tanto a corto como a
largo plazo.
Ejemplos. Wendy's tenía problemas con su elevada rotación de personal: 300% al
año. Tras introducir un plan de opciones accionarias para los gerentes, Wendy's re-
dujo la rotación en este grupo, lo que a su vez redujo la rotación entre los asistentes
de los gerentes de 60% a 38%. Esto contribuyó a reducir la rotación de personal a
150% aproximadamente al año. 2
Howard Schultz, director general de Starbucks, creía que el comportamiento de
la empresa hacia sus empleados se reflejaba en la forma en que éstos trataban a los
clientes, lo que a su vez determinaba el éxito de Starbucks. La empresa ofreció opcio-
nes accionarias a todos los empleados, y, como resultado, Starbucks tiene la menor
rotación de personal entre las empresas de alimentos y bebidas. 3
Para conciliar los intereses de los gerentes con los de los accionistas, IBM anunció
en 2004 un nuevo plan de opciones accionarias para sus 5 000 altos ejecutivos. En
este esquema, si las acciones de IBM aumentaban 20%, los accionistas obtendrían
20% adicional, y los ejecutivos un extra de 10%. 4
El gerente gana si vende la acción a un precio superior al que pagó por ella. A
diferencia de algunas opciones que ya mencionamos, la compra directa de títulos
en un plan de opciones accionarias da a los gerentes capital accionario que pueden
conservar, aunque dejen la empresa, y la posibilidad de obtener una ganancia en
el momento en que decidan vender sus acciones. Sin embargo, muchas opciones
accionarias son restringidas. No se permite a los gerentes que vendan sus acciones
por un periodo determinado tras su adquisición.
Ejemplo. Históricamente, las opciones accionarias han sido una forma popular de
recompensar a los empleados en empresas tanto en ascenso como bien establecidas,
en particular en el sector de la tecnología. Microsoft, Cisco, Amazon.com y eBay son
sólo algunas de las empresas que emplean las opciones accionarias como compen-
sación. Hay varias razones para esto. En primer lugar, las opciones accionarias y la
posibilidad de que los títulos aumenten su valor suelen atraer empleados talentosos
a las empresas de tecnología, que dependen del elevado nivel de su capital humano
para tener éxito. En segundo lugar, los empleados aportarán ideas voluntariamente
sólo si obtienen algún beneficio de ello. En tercer lugar, las empresas pueden pagar
menores salarios y bonos a sus empleados a cambio del programa de opciones accio-
narias. En cuarto lugar, hasta ahora, las opciones accionarias no han afectado las ga-
2 Kerry Cappell, "Options

for Everyone", BusinessWeek, 22 de julio de 1996, pp 80-84.
3 Howard Schultz (director general de Starbucks), Entrepreneur, noviembre de 2003.
4
BusinessWeek, 8 de marzo de 2004.
Capftulo 12 Administración de la compensación 519
nancias. Por último, las opciones accionarias buscan incentivar a los empleados para
que se concentren en el largo plazo.
En 2002, luego de varios escándalos contables, empezó a exigirse que las opciones
accionarias fueran consideradas gastos. Esto daría a los inversionistas una pers-
pectiva más completa y precisa del desempeño financiero de una empresa. Entre
los defensores de contabilizar las opciones accionarias como gastos se encontraban
Warren Buffet, Alan Greenspan y la Financia! Accounting Standards Board (FASB).
El colapso de empresas como Tyco, Global Crossing, WorldCom y Enron Corporation
-donde las compensaciones para los empleados estaban muy relacionadas con las
acciones, lo que propició la manipulación de las finanzas para mejorar el precio de los
títulos en el corto plazo- ha provocado que se propongan reformas. 5
Acciones fantasmas
Un plan de acciones fantasmas otorga a los gerentes cierta cantidad de acciones
sólo con propósitos contables. Al final de un periodo determinado (por decir, cinco
años), el ejecutivo tiene derecho a recibir un bono igual a la apreciación del valor
de mercado de la acción desde la fecha de entrega del bono. Este bono puede ser
en efectivo, en acciones o en ambos. A diferencia de una opción accionaría, un plan
de acciones fantasmas no tiene costos de transacción. Algunos planes de opciones
accionarías requieren que el gerente conserve las acciones por un periodo determi-
nado después de la adquisición. Esto implica un riesgo de reducción del precio de
mercado, así como pagos de intereses asociados a la conservación de las acciones.
Estos riesgos y costos no están presentes en un plan de acciones fantasmas.
Derechos de apreciación de acciones

Un derecho de apreciación de acciones reconoce a su titular pagos en efectivo con
base en el incremento del valor de las acciones desde la entrega de éstas hasta una
fecha especificada. Los derechos de apreciación de acciones y las acciones fantasmas
son variantes de los bonos en efectivo diferidos, cuyo monto varía en función del
precio de mercado de las acciones de la empresa. Ambos planes tienen las ventajas
de un plan de opciones accionarías. En comparación con un bono en efectivo pagado
en el momento, implican incertidumbre sobre la cantidad final que se paga.
Ejemplo. Avis Inc., la empresa de renta de autos que "se esfuerza más", aceptó ser
adquirida por la franquiciadora de hoteles HFS Inc. por 763 millones de dólares, una
suma que incluía 85 millones en acciones fantasmas y derechos de apreciación de ac-
ciones para la directiva de Avis Inc. 6
Acciones por desempeño

Un plan de acciones por desempeño otorga una cantidad especificada de acciones a
un gerente cuando se alcanzan determinadas metas de largo plazo. Por lo general,
las metas son lograr cierto porcentaje de crecimiento en las ganancias por acción
en un periodo de tres a cinco años; por tanto, estos planes no están determinados
por el precio de las acciones. La ventaja de este plan en comparación con los pla-
nes de opciones accionarías y acciones fantasmas es que el otorgamiento se basa,
al menos en parte, en el desempeño que puede controlar el ejecutivo. Asimismo,
el otorgamiento no depende de un aumento del precio de las acciones, aunque es
probable que el aumento de las ganancias genere un aumento de los precios de las
acciones. Este plan tiene la limitación de que basa los bonos en medidas contables
de desempeño. En ciertas condiciones, las acciones que emprenden los ejecutivos
5
Alan Levinsohn, "Stock-Option Accounting Battle Heats Up after Seven-Year Dtente~ Strategic Finance, junio de
2002,p.63.
6 Aaron Bernstein, "Should Avis Try Harder-For lts Employees?~ BusinessWeek, 12 de agosto de 1996, pp. 68-69.
de la corporación para mejorar las ganancias por acción pueden no contribuir a

incrementar el valor económico de la empresa.
Unidades de desempeño
En un plan de unidades de desempeño se paga un bono en efectivo cuando se al-
canzan objetivos específicos de largo plazo. Así, este plan combina aspectos de los
derechos de apreciación de acciones y de las acciones por desempeño. Es especial-
mente útil en empresas con pocas acciones públicas, o sin ellas. Los objetivos de
largo plazo deben establecerse con cuidado para que este plan tenga éxito.
Ejemplo. En 2004, además de su salario y bonos, Jeff Immelt, director general de
General Electric, recibió 250 000 dólares en acciones de unidades de desempeño
(AUD), relacionados con mediciones de desempeño del flujo de caja. Para recibir las
AUD (por un periodo de cinco años), Jeff Immelt tendría que aumentar los flujos de
caja operativos 10% al año. 7
Incentivos para los directores

En la sección anterior vimos la forma de calcular el fondo común de bonos. En esta
sección y en la siguiente veremos cómo se divide el total entre los directores y entre
los gerentes de las unidades de negocio, respectivamente.
Todo director, excepto el director general, es responsable en parte del desempeño
general de la empresa. Estos directores tienen el incentivo de un bono por buen
desempeño, y el derecho a recibirlo. Sin embargo, no se puede medir la parte de
desempeño que generan algunos directores. Por ejemplo, ¿cómo medir cuánto apor-
tan a las utilidades el director financiero, el vicepresidente de recursos humanos o
el presidente del consejo?
Para estimular la motivación, el director general (quien recomienda los otorga-
mientos al comité de compensaciones de la junta directiva) suele basarse en una
evaluación del desempeño de cada persona. Estas evaluaciones son necesariamente
subjetivas. Algunas empresas emplean un sistema de gestión por objetivos (GPO),
en el cual se acuerdan objetivos específicos al principio del año, y el director general
evalúa su cumplimiento.
Compensación del director general

La compensación para el director general por lo general se analiza en el comité de
compensaciones de la junta directiva después de que el director general presenta
sus recomendaciones sobre las compensaciones para sus subordinados. Esta pre-
sentación muestra claramente la posición del director general acerca del porcentaje
adecuado de incentivos por compensación en un año determinado. En circunstan-
cias normales, el comité sólo aplica el mismo porcentaje a la compensación del
director general. Sin embargo, el comité puede hacer una evaluación distinta del
desempeño del director general y determinar un porcentaje mayor o menor. Esto,
quizás más que cualquier otra opinión de la junta, es una señal clave de la forma
en que la junta considera el desempeño del director general. Esta decisión debe ir
acompañada de una explicación franca de sus razones.
¿Se paga demasiado a los directores generales? Este asunto se debate acalora-
damente desde que el mundo de los negocios empezó a recibir golpes mediáticos a
causa de una serie de escándalos hace algunos años, primero por el rompimiento
7 www.CFO.com.
de la burbuja especulativa de internet y después por los problemas en la industria

de las telecomunicaciones , lo que afectó gravemente a otras empresas líderes. Una
secuela de estos escándalos ha generado una presión creciente para reformar a
fondo las normas corporativas a fin de recuperar la confianza de los inversionistas.
Se han elaborado varias propuestas para asegurar que la junta directiva actúe
en defensa de los intereses de los accionistas y no sólo a favor de los directores
generales: 8 1) Impedir que los miembros de la junta directiva vendan sus acciones
durante su desempeño, para incentivarlos a hacer las preguntas "difíciles" a los
directores generales sin temor a mermar los precios de las acciones a corto plazo. 2)
Fijar límites obligatorios al tiempo que los miembros de la junta directiva ocupan
sus puestos para evitar que se formen demasiados vínculos con la administración.
3) Efectuar una revisión anual del desempeño de estos directivos. 4) Evitar que el
director general de la corporación ocupe también el puesto de presidente del con-
sejo.
Ejemplos. Desde 2000 se han dado varios casos de paquetes de compensación mal
diseñados. Un ejemplo bien documentado son las sumas excesivas otorgadas a Ri-
chard Grasso (New York Stock Exchange), Dennis Kozlowski (Tyco) y Carly Fiorina
(Hewlett-Packard) tras la terminación de sus contratos. Para prevenir estos inciden-
tes, los accionistas ahora exigen más transparencia en los contratos de compensacio-
nes a los ejecutivos. 9
Otra propuesta que ha recibido considerable apoyo es obligar a las empresas a
1
°
contabilizar como gastos las opciones accionarlas. Con las reglas vigentes, las
empresas no tienen que contabilizar el costo de las opciones accionarlas como gas-
tos. Se argumenta que el colapso de empresas como WorldCom y Enron influyó en
el agotamiento del esquema de opciones accionarlas; los ejecutivos recurrieron a
una contabilidad cuestionable y pasaron por alto las adquisiciones desfavorables
para aumentar las ganancias y el precio de las acciones a corto plazo, de modo que
pudieran vender sus opciones accionarlas con ganancias.
En forma voluntaria, Coca-Cola y The Washington Post, entre otras empresas,
comenzaron a contabilizar las opciones accionarlas como gastos. Los siguientes
argumentos apoyan la contabilización de las opciones accionarlas como gastos en
el año en que se otorgan a los directivos: en primer lugar, cerca de 75% de las
compensaciones del director general y ejecutivos son opciones accionarlas; por ello
deben considerarse gastos, al igual que el otro 25% (sueldos, bonos en efectivo).
En segundo lugar, contabilizar las opciones accionarlas como gastos ofrece un pa-
norama más preciso de las utilidades, lo cual permite recuperar la confianza de
los inversionistas. Por ejemplo, Intel sólo habría ganado 4 centavos por acción en
2001, 80% menos que las cifras reportadas, si hubiese contabilizado como gastos
sus opciones accionarlas. En tercer lugar, con las normas contables vigentes, las
empresas creen que las opciones accionarlas son gratis, y por ello exageran al otor-
garlas a los directores generales. Sin embargo, las opciones diluyen las acciones y
tienen costos reales. En cuarto lugar, contabilizar las opciones como gastos impedi-
ría que la directiva se lanzara a aventuras contables para aumentar los precios de
las acciones con el fin de vender sus opciones. Por último, hoy día se aplica un doble
rasero, pues para efectos fiscales se permite que las empresas consideren como
gasto la diferencia entre el precio de emisión y el precio de ejercicio de las opciones,
pero no existe un requisito semejante para los reportes financieros. Por ejemplo, el
ingreso gravable de Microsoft se redujo en 2 mil millones de dólares como resultado
de contabilizar como gasto las opciones accionarias en 2000, pero el ingreso neto
que reportó a los inversionistas no incluía este gasto.
8
"How to Fix Corporate Governance~ BusinessWeek, 6 de mayo de 2002, pp. 69-78.
9
The New York Times, 3 de abril de 2005.
10
"To Expense or Not to Expense~ BusinessWeek, 29 de julio de 2002, pp. 44-48.
En contra de contabilizar como gastos las opciones accionarias se presentan los

siguientes argumentos: en primer lugar, a diferencia del sueldo, las opciones ac-
cionarias no implican un desembolso de efectivo; por tanto, considerarlas gastos
penalizaría de forma indebida las ganancias. En segundo lugar, no es nada sencillo
asignar un valor a las opciones accionarias; implica suposiciones y cálculos. Así,
la cantidad resultante está sujeta a manipulaciones. En tercer lugar, tratar las
opciones como gastos desalentará las ganancias y reducirá el precio de las accio-
nes. Para impedir esto, las empresas emitirán menos acciones. Esto contradice el
concepto de la propiedad de los empleados y hace que se pierdan los beneficios que
se buscan con los incentivos. En cuarto lugar, las empresas que comienzan con poco
efectivo, en especial en Silicon Valley, emplean las opciones para atraer al perso-
nal más talentoso. Contabilizar las opciones accionarias como gastos disuadirá a
las empresas de emitir acciones y ello perjudicará gravemente la innovación en el
sector de la tecnología. Por último, las opciones accionarias se muestran en notas
al pie en los balances. En todo caso, la contabilidad de las opciones accionarias no
fue la causa de la caída de Enron ni de WorldCom.
Ejemplo. Debido a las reacciones en contra de las opciones accionarías, las empresas
experimentan con otros esquemas. Se pidió al director general de Cardinal Health
que conservara acciones de la empresa por un monto equivalente a cinco veces su
sueldo anual. En el caso de Coca-Cola, su director general perdería todas sus accio-
nes si no se quedaba en la empresa cinco años. 11
Incentivos para los gerentes de unidades de negocio

Existe una amplia variedad de opciones para elaborar paquetes de incentivos y re-
muneraciones para los gerentes de unidades de negocio (véase la ilustración 12.1).
Tipos de incentivos
Algunos incentivos son financieros y otros son psicológicos y sociales. Entre los
incentivos financieros se encuentran los aumentos de sueldos, bonos, prestaciones
y beneficios adicionales (automóvil, viajes de vacaciones, membresías de clubes,
etc.). Entre los incentivos psicológicos y sociales están las posibilidades de ascenso,
mayores responsabilidades, más autonomía, una mejor ubicación geográfica y reco-
nocimiento (trofeos, participación en programas de desarrollo de ejecutivos, y cosas
por el estilo). En esta parte del capítulo analizaremos los incentivos financieros
para los gerentes de las unidades de negocio y observaremos que en la motivación
de estos gerentes influyen incentivos tanto financieros como no financieros.
Ejemplos. Además de las comisiones que cobran con base en los ingresos por ventas
que genera la fuerza de ventas que supervisan, las directoras (es decir, supervisoras)
de Mary Kay Cosmetics recibieron una docena de rosas, una placa y un traje a la me-
dida en una ceremonia de premiación. Si mantenían un nivel determinado de desem-
peño, se les permitía usar un Buick o un Cadillac color rosa durante dos años.
En la India, la rotación de personal en la industria de la subcontratación (también
llamada outsourcing) suele ser de 75%, debido a la fuerte demanda de profesionales
de la informática. Daksh, la división de subcontratación de procesos comerciales de
IBM en India, logró bajar la rotación de personal de operaciones administrativas a
20% mediante un esquema innovador. Cuando un empleado recibe un aumento de
sueldo, bono o ascenso, se invita a los padres del empleado a la empresa para cele-
brar el aconte~imiento, con lo cual se cultiva una mayor lealtad hacia Daksh. 12
11 The New York Times, 3 de abril de 2005.

12
BusinessWeek, 8 de agosto de 2005.
Capítulo 12 Administración de la compensación 52::l
U.. USTRACDÓN 12.1 Opciones para diseñar planes de incentivos y compensaciones para gerentes
ele unidades de negocio
A. Tipos da incentivos 2. Periodo

1. Recompensas financieras a) Desempeño financiero anual
a) Aumento de sueldo b) Desempeño financiero en varios años
b) Bonos 3. Criterios no financieros
e) Prestaciones a) Crecimiento de ventas
d) Beneficios adicionales b) Participación de mercado
2. Recompensas psicológicas y sociales e) Satisfacción del cliente
a) Posibilidad de ascensos d) Calidad
b) Mayores responsabilidades e) Desarrollo de productos nuevos
e) Mayor autonomía f) Desarrollo personal
d) Mejor ubicación geográfica g) Responsabilidad social
e) Reconocimiento 4. Ponderaciones relativas asignadas a los criterios financieros
B. Monto de los bonos en relación con el sueldo y no financieros
1. Superior al límite S. Puntos de referencia para la comparación
a) Presupuesto de utilidades
2. Inferior al límite
b) Desempeño anterior
C. Bonos con base en e) Desempeño de los competidores
1. Utilidades de la unidad de negocio
2. Utilidades de la empresa E. Enfoque para determinar el bono
3. Combinación de ambas 1. Con fórmulas
2. Subjetivo
D. Criterios de desempeño 3. Combinación de ambos
1. Criterios financieros
a) Margen de utilidad F. Forma de pago del bono
b) Utilidad directa de la unidad de negocio 1. Efectivo
e) Utilidad controlable de la unidad de negocio 2. Acciones
d) Ingreso antes de impuestos 3. Opción accionaría
e) Ingreso neto 4. Acciones fantasmas
f) Rendimiento sobre la inversión S. Acciones por desempeño
g) Valor económico agregado
Monto de los bonos en relación con el salario

Hay dos corrientes sobre la mezcla de recompensas fijas (sueldos y prestaciones
complementarias) y variables (bonos de incentivo) en las remuneraciones totales de
los gerentes. Una corriente sostiene que si se contrata a personas capaces y se les
paga bien, se espera un buen desempeño de ellas (véase la ilustración 12.2). Las em-
presas que adoptan esta postura dan más importancia al sueldo que a los incentivos
con bonos. A esto se le denomina sistema ele remuneración fija. Las remuneraciones
no están vinculadas al desempeño y, por ende, no corren riesgo alguno. Aquí surge
una pregunta: ¿qué pasa si la persona no se desempeña bien? Sin embargo, un
sistema de paga fija es valioso en ciertas circunstancias, como ilustra el siguiente
ejemplo:
Ejemplo. La Charles Schwab Corporation fue pionera en la coneduría bursátil de
descuentos. A diferencia de las casas de bolsa tradicionales, los agentes de Schvvab
ganaban salarios fijos, no comisiones por venta. Los agentes que trabajan con el sis-
tema de comisiones están motivados para hacer la mayor cantidad posible de tran-
sacciones a fin de ganar más comisiones. Así, el personal que recibe comisiones por
ventas no necesariamente actúa pensando en lo que conviene al cliente. Los agentes
de Schwab, al trabajar por un salario y no por comisiones, tendían a ser menos insis-
tentes y actuaban pensando en los intereses del cliente a largo plazo. El servicio al
cliente era una de las razones del desempeño superior de Schwab en su industria.
ILUSTRACIÓN 12.2 Paga fija

Dos filosofías de
compensaciones Se contrata a gente capaz
con incentivos
~
Se le paga bien
~
Se espera un buen desempeño
Paga según desempeño
Se contrata a gente capaz
~
Se espera buen desempeño
~
Se le paga bien si de verdad el desempeño es bueno
Otra corriente declara que se contrata a gente capaz, se espera que se desem-
peñe bien y se le paga bien si en realidad se desempeña bien (ilustración 12.2). Las
empresas que adoptan esta filosofía practican la paga según desempeño; los incen-
tivos con bonos son más importantes que el salario.
En general, los sistemas de paga según desempeño han ganado terreno en las
empresas. La American Compensation Association Survey, una encuesta realizada
entre 2 800 empresas importantes, reveló que 63% de las compañías ofrecían paga
variable en 1999. En 1990 eran menos de 15%. 13
La diferencia fundamental entre ambas filosofías radica en que, en un esquema
de paga fija, la compensación viene primero y el desempeño después. Al contrario,
en el sistema de paga por desempeño éste viene primero y después la compensa-
ción. Las dos filosofías tienen diferentes efectos en la motivación de los gerentes.
Como el salario es un ingreso seguro, concederle más importancia puede fomentar
el conformismo y la complacencia. Por otra parte, preferir los incentivos con bonos
tiende a motivar a los gerentes a dar su máximo esfuerzo. Por esta razón, muchas
empresas emplean incentivos con bonos para los gerentes de unidades de negocio.
Ejemplo. De 1993 a 1999, Yoichi Morishita, presidente de Matsushita, sometió a

la empresa a una revisión estratégica. Cambió la orientación de la empresa, que es-
taba concentrada en aparatos electrónicos de consumo de bajo margen de utilidad,
a productos de alta tecnología digital, como teléfonos celulares, televisores y discos
de video digital, así como a nuevas industrias, como la de ingeniería de software y
la de tecnología de comunicaciones e internet. Tradicionalmente, las empresas ja-
ponesas (incluida Matsushita) otorgaban bonos que se basaban casi exclusivamente
en la antigüedad. Matsushita rompió esta tradición y cambió a un sistema de com-
pensaciones basado en el desempeño, no en la antigüedad, y ofreció opciones accio-
narias a los ejecutivos importantes. El pago basado en el desempeño fue conside-
13
"Workers Thinking, lnvesting Like Entrepreneurs~ The Va/ley News, 9 de enero de 2000, p. El.
rado un factor clave para el cambio estratégico de Matsushita desde 1993. Muchas
de las mejores ideas de las tecnologías digitales provinieron de jóvenes ingenieros a
quienes no se les habría recompensado de manera: adecuada en el sistema tradicio-
nal basado en la antigüedad. 14 ·
Límites de los niveles

Un plan de bonos puede tener límites máximos y mínimos. Un límite máximo
es el nivel de desempeño en el cual se alcanza el bono mayor. Un límite mínimo es
el nivel debajo del cual no se otorga bono alguno. Ambos límites pueden generar
efectos secundarios no deseados. Cuando los gerentes de las unidades de negocio
reconocen que no se alcanzó el bono máximo o que no obtendrán bono alguno, el
sistema de bonos puede perjudicar las metas corporativas. En lugar de intentar
optimizar las utilidades en el periodo en curso, los gerentes pueden estar tentados
a disminuir la rentabilidad en un año (al gastar excesivamente en partidas discre-
cionales como publicidad o investigación y desarrollo) para crear la oportunidad de
obtener un bono alto al año siguiente. Aunque esto sólo afectaría las fechas de los
gastos, por lo general estas acciones son indeseables.
Una manera de mitigar este comportamiento disfuncional es trasladar los exce-
sos o deficiencias al año siguiente; es decir, el bono disponible para su distribución
en un año determinado sería la cantidad del bono ganada durante el año, más una
cantidad adicional, o menos una suma por alguna deficiencia, respecto del año pre-
cedente.
Bases para los bonos

El bono de incentivo para el gerente de una unidad de negocio puede basarse en
las utilidades corporativas totales, en las utilidades de las unidades de negocio, o
en una mezcla de ambas. Un argumento para vincular el bono al desempeño de
la unidad es que las decisiones y acciones del gerente afectan el desempeño de su
propia unidad de manera más directa que el de las demás unidades. Sin embargo,
este enfoque puede perjudicar gravemente la cooperación entre las unidades.
Ejemplo. Quantum Corporation creó un equipo llamado "Lethal" para diseñar, fa-
bricar y entregar en 14 meses un lector de discos de 2.5 pulgadas. En esa época, la
empresa fabricaba lectores de discos de 3.5 pulgadas, que había tardado 24 meses en
desarrollar. Lethal era un equipo de diversas funciones, con miembros especializa-
dos en ingeniería, producción, marketing, finanzas y recursos humanos. En lugar de
medir el desempeño de cada función, Lethal evaluó el desempeño de todo el equipo,
lo que contribuyó a que éste terminara a tiempo su nuevo producto. 15
En una empresa de una sola industria, cuyas unidades de negocio son en gran
medida interdependientes, el bono del gerente se vincula sobre todo al desempeño
corporativo, pues la cooperación entre unidades es básica. Por otra parte, en un
conglomerado las unidades de negocio suelen ser autónomas. En este contexto,
sería perjudicial para la productividad basar los bonos de los gerentes de las unida-
des de negocio principalmente en las utilidades de la compañía; esto debilitaría el
vínculo entre desempeño y recompensas. Este sistema crea problemas de jugadores
solitarios. Algunos gerentes se relajarían y aún así recibirían su bono con base en
el esfuerzo de otros gerentes más industriosos. Por otro lado, en un año malo para
la'empresa, una unidad que lograra un desempeño sobresaliente no recibiría una
compensación adecuada. Por tanto, en un conglomerado es deseable recompensar
14
"Putting the Bounce Back into Matsushita~ The Economist, 22 de mayo de 1999, pp. 67-68.
15Christopher Meyer, "How the Right Measures Help the Team Excel~ Harvard Business Revlew, mayo-junio de
1994, pp. 98-99.
a los gerentes de las unidades de negocio sobre todo con base en el desempeño de su
unidad de negocio y fomentar así el espíritu emprendedor.
En empresas diversificadas relacionadas, podría ser deseable basar una parte de
los bonos de los gerentes de las unidades de negocio en las utilidades de su unidad
y otra parte en las de la empresa, de modo que se obtenga una mezcla adecuada de
incentivos a fin de optimizar los resultados de la unidad y al mismo tiempo coope-
rar con las demás unidades para optimizar el desempeño de la empresa.
Ejemplo. Motorola es una empresa diversificada relacionada con unidades de nego-
cio como receptores de mensajes (beepers o pagers), teléfonos celulares y radios de
dos vías. Estos negocios comparten una tecnología común para el diseño de dispositi-
vos inalámbricos de radiofrecuencia. Para procurar la cooperación entre las unidades
de negocio, las compensaciones para los gerentes de cada unidad se basaban en el
desempeño de toda la empresa. 16
En 2000, cuando Motorola se esforzaba en recuperarse de varios años de desem-
peño deficiente, volvió a hacerse hincapié en la cooperación dentro de la empresa y se
compensó a los gerentes que promovían dicha cooperación.
Criterios de desempeño
Un problema difícil al diseñar el plan de bonos de incentivo para los gerentes de las
unidades de negocio es decidir con qué criterios se determinará dicho bono.
Criterios financieros
Si la unidad de negocio es un centro de utilidades, los criterios financieros podrían
abarcar el margen de contribución, utilidades directas de la unidad de negocio, uti-
lidades controlables de la unidad de negocio, ingreso antes de impuestos e ingreso
neto. Si la unidad es un centro de gastos, es necesario tomar decisiones en tres
áreas: 1) definición de utilidad, 2) definición de inversión y 3) elección entre rendi-
miento sobre inversión y el valor económico agregado (VEA). En los capítulos 5 y 7
analizamos los aspectos relacionados con la elección de criterios de desempeño en
centros de utilidades y centros de gastos, respectivamente. Si el centro de respon-
sabilidad es un centro de ingresos, los criterios financieros serían el volumen de
ventas o las ventas en dinero.
Ejemplo. Avon, empresa global de cosméticos, tiene casi 445 000 representantes de
ventas en Estados Unidos, quienes llaman a los clientes para realizar sus ventas y se
les recompensa con base en el volumen de éstas. Dicho sistema de recompensas para
su fuerza de ventas será aún más importante cuando Avon entre en países en desa-
rrollo, como India. En los países en desarrollo, los puntos de venta al menudeo son
sencillos, por lo que las ventas directas al consumidor final adquieren gran importan-
cia. Asimismo, las mujeres en la mayoría de los países en desarrollo desean empleos
con horarios flexibles o de medio tiempo para complementar el ingreso familiarP
Ajustes por factores incontrolables

Además de seleccionar los criterios financieros, las empresas deben determinar los
ajustes que harán por factores fuera de su control. Por lo general, ajustan dos cla-
ses de factores. Un ajuste consiste en descontar los gastos atribuibles a decisiones
de ejecutivos de niveles superiores al de la unidad de negocio.
Ejemplo. Una empresa importante de productos para el consumidor reportó: "Hace
unos años decidimos cerrar una fábrica en Alemania que trabajaba a 30% de su ca-
16 "Motorola~ BusinessWeek, 4 de mayo de 1998, p. 142.

17 "Scents and Sensibility'; The Economist, 13 de julio de 1996, pp. 57-58.
pacidad. Los gastos se dedujeron a nivel corporativo. No fue decisión del gerente en
Alemania, por lo que no lo penalizamos" .18
Otro ajuste elimina los efectos de las pérdidas causadas por "desastres natura-
les" (incendios, terremotos, inundaciones) y accidentes que no sean producto de la
negligencia del gerente.
Ejemplo. Es común escuchar comentarios como el siguiente, de un ejecutivo de
una empresa distribuidora a quien se le preguntó si haría un ajuste si hubiera un
incendio en el almacén: "Empezaría por suponer que es algo imprevisible. Después
buscaría las causas. ¿El incendio fue resultado de alguna falla de seguridad, o de una
actitud irresponsable hacia la seguridad? Si el incendio no tuvo nada que ver con
algo que controlara el gerente, haría el ajuste" .19
Ventajas y desventajas de los objetivos financieros de corto plazo

Es buena idea vincular los bonos de los gerentes de las unidades de negocio al logro
de objetivos financieros anuales (después de los ajustes por sucesos imprevistos).
Esto induce a los gerentes a buscar distintas formas de desempeñar las opera-
ciones en curso y a emprender nuevas actividades para cumplir con los objetivos
financieros.
Sin embargo, depender sólo de los criterios financieros puede generar varios
efectos disfuncionales. 20 En primer lugar, puede fomentar acciones de corto plazo
que no convengan a los intereses de largo plazo de la empresa (p. ej., dejar de dar
mantenimiento a los equipos). En segundo lugar, los gerentes quizá decidan no
realizar inversiones prometedoras de largo plazo que perjudiquen los resultados
financieros de corto plazo. En tercer lugar, los gerentes pueden ceder a la tentación
de manipular datos para cumplir con los objetivos del periodo en curso.
Ejemplo. Sunrise Medical Inc., empresa de productos médicos, descentralizó sus ope-
raciones y vinculó los bonos para los gerentes de división a las ganancias de sus propias
divisiones. Si una división no generaba utilidades adecuadas, su gerente no recibía bono,
aunque la empresa en conjunto hubiese generado utilidades. El4 de enero de 1996los
directores de Sunrise revelaron que una de sus divisiones, Sunrise Bio Clinic, había fal-
sificado sus registros contables para mostrar utilidades superiores a las reales. Algunos
argumentaron que el sistema de bonos propició este comportamiento. 21
Mecanismos para corregir los sesgos a corto plazo

Complementar los criterios financieros con mecanismos adicionales de incentivos
puede corregir la orientación de corto plazo de las metas financieras anuales. Por
ejemplo, una empresa puede basar una parte de los bonos de sus gerentes en un
desempeño de varios años (es decir, durante un periodo de tres a cinco años). Si
bien esta alternativa ofrece la ventaja obvia de extender el horizonte temporal de
los gerentes, adolece de varias debilidades. En primer lugar, los gerentes no tienen
clara la conexión entre sus esfuerzos y sus recompensas en un esquema de varios
años, lo cual mitiga el efecto motivador de dichas compensaciones. En segundo
lugar, si un gerente se retira o se le transfiere durante el periodo de varios años, la
aplicación de este plan se complica. En tercer lugar, es más probable que en el logro
de los objetivos de largo plazo influyan factores ajenos al control del gerente. ·
18 Kenneth A. Merchant, Rewarding Resu/ts: Motivating Profit Center Managers, Boston, Harvard Business School
Press, 1989, p. 121.
19 lbfd., pp. 125-126.
20
JJ. Curran, "Companies That Rob the Future'; Fortune, 4 de julio de 1988, pp. 84-89; "More than Ever, lt's Manage-
ment for the ShortTerm~ BusinessWeek, 24 de noviembre de 1986, pp. 92-93.
21
Tom Petruno, "Bonuses Can Have a Darker Side~ The Valley News, 4 de febrero de 1996, p. E3.
Ejemplo. En los bancos de inversión y casas de bolsa es común dar bonos a los
agentes con base en las utilidades que generaron con cada trato que hicieron. Esto
crea incentivos para que los agentes corran más riesgos con la esperanza de obtener
cheques más jugosos y puede provocar graves problemas financieros a la empresa.
Este fue el caso del colapso de Barings, banco de inversiones del Reino Unido. Para
mitigar este problema, Salomon Brothers modificó su esquema de bonos. Los em-
pleados de Salomon tenían derecho a un bono por un trato sólo si la empresa obtenía
un rendimiento predeterminado sobre la inversión. Además, una parte del bono se
asignaba con base en un desempeño de varios años para asegurar que las acciones de
corto plazo no sacrificaran las utilidades futuras de Salomon. 22
Otro método para corregir las deficiencias inherentes a los criterios financie-
ros es elaborar un indicador de desempeño que abarque uno o más criterios no
financieros, como crecimiento de ventas, participación de mercado, satisfacción del
cliente, calidad del producto, desarrollo de nuevos productos, desarrollo del perso-
nal y responsabilidad pública. Cada uno de estos factores afectará las utilidades de
largo plazo. Así, la directiva procura una orientación hacia las utilidades de largo
plazo, que funciona como contrapeso del enfoque de corto plazo de los gerentes de
las unidades de negocio, y toma en cuenta factores que no se reflejan en las medi-
das financieras, al equilibrar criterios financieros y no financieros.
Ejemplos. Cuando John Martin, director general de la cadena de restaurantes de
comida rápida Taco Bell, de Pepsi-Co, emprendió su programa de transformación en
1988, hizo que las oficinas centrales de la empresa delegaran la toma de decisiones
a los gerentes de los restaurantes, y aumentó la responsabilidad de cada gerente, de
5 a 20 restaurantes. Este otorgamiento de facultades se apoyó en un cambio funda-
mental del sistema de recompensas. Un esquema de bonos, vinculado a niveles de
servicio al cliente, objetivos de utilidades y ventas, incrementó de manera sustancial
las compensaciones tanto gerenciales como las registradas por hora. Si los gerentes
de Taco Bell trabajaban bien, ganaban más de tres veces el promedio de la indus-
tria de comida rápida. Esto, junto con los bonos basados en la trayectoria de servicio,
reducía el atractivo de ir de una cadena a otra en busca de mejor salario, práctica
común entre los gerentes de restaurantes de comida rápida. Como resultado, Taco
Bell redujo la rotación de sus gerentes en más de 50%, y la de los empleados por hora
a 30%. Estos cambios de funciones y recompensas para los gerentes de restaurantes
contribuyeron de manera significativa a la notable mejoría de Taco Bell desde 1988.
Entre 1988 y 1993, la empresa abrió más de 2 000 restaurantes, incrementó sus ven-
tas en todo el mundo de 1 500 millones de dólares a casi 4 000 millones, y aumentó
más de 300% su ingreso neto, a más de 250 millones de dólares. Durante el mismo
periodo se observó una notable mejora en la satisfacción del cliente -medida según
la percepción del valor que se obtiene por el dinero que se paga-, mientras que la de
sus competidores declinó. 23
PA Consulting, empresa asesora de gestión y tecnología con sede en Gran Bre-
taña, estaba organizada en unidades de negocio. La empresa vinculaba los bonos
de sus asesores a las utilidades de sus propias unidades. Este sistema implicaba el
riesgo de crear un ambiente poco cooperativo. Para prevenir esto, los bonos de los em-
pleados también se basaban en los clientes conseguidos y en los retenidos, así como
en revisiones subjetivas por parte de colegas, subordinados, superiores y clientes.
Si un asesor mandaba a un cliente a otra unidad recibía un bono. De manera seme-
jante, un asesor que considerara que un cliente tendría una mejor atención por parte
del personal de otra unidad estaba motivado a hacerlo, pues eso le generaría mejores
evaluaciones de sus clientes y colegas. 24
22 "Pay and Performance: Bonus Points", TheEconomist, 15 de abril de 1995, pp. 71-72.
23
"Renewal atTaco Bell': Transformation, Gemini Consulting 6, primavera de 1995, p. 8.
24
"Pay Purview': The Economist, 29 de agosto de 1998, pp. 59-60.
Capitulo 12 Administración de la compensación 539
Otro mecanismo para corregir la tendencia cortoplacista es basar una parte del
bono de los gerentes de las unidades de negocio en planes de incentivos de largo
plazo, como opciones accionarias, acciones fantasmas y acciones de desempeño.
Estos planes encauzan a los gerentes de las unidades de negocio hacia 1) el desem-
peño de la empresa en su conjunto y 2) el desempeño de largo plazo. Ya analizamos
las ventajas y limitaciones de estos planes.
Ejemplo. Interpublic, que opera cuatro agencias de publicidad (McCann-Erickson,
Lintas, Dailey and Associates y Lowe Group), diseñó sistemas de incentivos para
sus unidades de negocio con el propósito de asegurarse de que se concentren en la
rentabilidad y el crecimiento. Las compensaciones para los gerentes se basaron en
el desempeño de largo plazo: cuatro años de desempeño y entrega de bonos cada dos
años. Esto contribuyó a que los gerentes dejaran de cambiar de empleo, amenaza
siempre presente en el negocio de estas agencias. Se recompensaba a los empleados
con acciones y bonos por exceder sus cuotas y por resultados de calidad, como el esta-
blecimiento de planes de sucesión y de servicio al cliente. 25
Puntos de referencia para la comparación

El desempeño de un gerente de una unidad de negocio puede evaluarse al compa-
rar los resultados reales con la utilidad presupuestada, con el desempeño anterior
o con el desempeño de los competidores. La práctica común es evaluar al gerente
de la unidad de negocio respecto de las utilidades presupuestadas. Como vimos en
el capítulo 9, es importante tomar en cuenta las siguientes consideraciones al em-
plear el presupuesto de utilidades como herramienta motivacional: 1) El gerente
de la unidad de negocio debe participar en la elaboración del presupuesto de utili-
dades y 2) el presupuesto debe ser un reto alcanzable.
Metodología para determinar el bono

El bono para el gerente de una unidad de negocio puede determinarse mediante
una fórmula rígida, como un porcentaje de las utilidades operativas de la unidad
de negocio, mediante una evaluación puramente subjetiva por parte del superior
del gerente, o mediante una combinación de ambas formas.
Ejemplo. En 1992, los empleados de FormPac no recibieron bonos, a pesar de que
trabajaron mucho, porque la empresa no obtuvo utilidades. Los empleados no sabían
por qué no recibieron bonos, pues éstos se basaban sólo en el arbitrio de un director
general poco comunicativo. Esto redujo la motivación de los empleados y generó un
ambiente de desconfianza. Para recuperar la credibilidad en el sistema de bonos,
el director general de FormPac, William Duff, publicó en una pizarra cifras men-
suales y anuales de ventas y utilidades y vinculó los bonos de los empleados a esas
sumas. Para 1996, los empleados de FormPac parecían tener más fe en el sistema de
bonos. 26
Depender sólo de fórmulas objetivas tiene algunas ventajas evidentes: los sis-
temas de recompensas se especifican con precisión; hay poca incertidumbre o am-
bigüedad sobre los criterios de desempeño, y los superiores no pueden incurrir en
prejuicios o favoritismos al evaluar el desempeño de los gerentes subordinados.
Sin embargo, un inconveniente importante es que las fórmulas objetivas pueden
inducir a los gerentes a prestar menos atención al desempeño de sus unidades de
negocio en actividades que también son importantes, pero difíciles de cuantificar
(p. ej., investigación y desarrollo o gestión de recursos humanos). Por tanto, es de-
25
"Sibling Rivalry~ Forbes, 1S de febrero de 1993, pp. 119-120.
'
26
Don na Fenn, "Bonuses That Make Sense~ Jnc., marzo de 1996, p. 95.
seable un poco de subjetividad al asignar los bonos en la mayoría de las unidades,

en especial cuando un gerente tiene escaso control personal sobre el desempeño de
su unidad. En estas situaciones, los indicadores numéricos de la unidad son menos
confiables para evaluar el desempeño de un gerente. Es probable que este tipo de
situación ocurra en las siguientes circunstancias:
• Cuando el gerente de la unidad de negocio hereda problemas de su predecesor.
• Cuando la unidad de negocio es interdependiente de otras unidades y, por tanto,
en su desempeño influyen las decisiones y acciones de individuos externos.
• Cuando la estrategia requiere poner mucha más atención en las prioridades de
largo plazo (como en una unidad de negocio que busca decididamente aumentar
su participación de mercado, o aquellas que operan en industrias en rápida evo-
lución).
Ejemplo. Lucent Technologies empleó revisiones subjetivas de desempeño y contro-
les flexibles en nuevos negocios que abarcaban desde la radio digital y la telefonía
por internet hasta la galvanoplastia y la seguridad pública, áreas en las cuales la
innovación era decisiva. 27
Teoría de la agencia
La teoría de la agencia explora la forma de redactar contratos e incentivos de tal
forma que motiven a los individuos a alcanzar la congruencia de metas. Pretende
describir los principales factores que deben considerarse al diseñar contratos de
incentivos. En la teoría de la agencia, un contrato de incentivos es igual a los acuer-
dos de compensación por incentivos que analizamos en este capítulo. La teoría de
la agencia pretende plasmar estas relaciones en modelos matemáticos. Esta in-
troducción expone las ideas generales de la teoría de la agencia sin recurrir a los
modelos en sí.
Conceptos
Existe una relación de agencia siempre que una parte (el principal) contrata a otra
parte (el agente) para desempeñar algún servicio y, al hacerlo, delega la autoridad
de la toma de decisiones al agente. En una corporación, los accionistas son los prin-
cipales, y los gerentes de las unidades de negocio, los agentes. El reto es motivar a
los agentes para que sean tan productivos como los dueños.
Un elemento clave de la teoría de la agencia es que los principales y los agentes
tienen preferencias u objetivos divergentes. Los contratos de incentivos reducen
estas divergencias.
Objetivos divergentes de principales y agentes

La teoría de la agencia se basa en el supuesto de que todos los individuos actúan
según sus propios intereses. Se supone que los agentes reciben satisfacción no sólo
de sus compensaciones financieras, sino también de los beneficios adicionales que
implica una relación de agencia, como cantidades generosas de tiempo libre, condi-
ciones laborales atractivas, membresías de clubes y horarios flexibles. Por ejemplo,
algunos agentes prefieren el tiempo libre a trabajar o esforzarse mucho. Se supone
que el tiempo libre es lo opuesto al esfuerzo. El esfuerzo de los gerentes aumenta
el valor de la empresa, y el tiempo libre no. A la preferencia de un agente por el
27
"A Survey of lnnovation in lndustry'; The Economist, 20 de febrero de 1999, pp. 5-28.
tiempo libre sobre el esfuerzo se le denomina aversión al trabajo. Evitar delibera-

damente el esfuerzo se llama elusión.
Por otra parte, se supone que a los principales (es decir, los accionistas) sólo
les interesan los rendimientos financieros provenientes de su inversión en la em-
presa.
Los agentes y los principales también tienen preferencias de riesgos divergen-
tes. La teoría de la agencia supone que los gerentes prefieren mas riqueza que
menos, pero esa utilidad marginal, o satisfacción, disminuye conforme se acumula
riqueza. Por lo general, los principales vinculan buena parte de su riqueza a la
suerte de la empresa. Esta riqueza consiste tanto en activos financieros como en
capital humano. El capital humano, el valor del gerente según se percibe en el mer-
cado, está relacionado con el desempeño de la empresa. A causa de la utilidad de-
creciente de la riqueza y la gran cantidad de capital humano que dependen de la
empresa, se supone que los agentes son reacios a correr riesgos: consideran los au-
mentos de valor de una inversión riesgosa menos importantes que el valor actual
neto de la inversión.
Por otra parte, las acciones de la empresa están en manos de muchos propie-
tarios, quienes reducen sus riesgos al diversificar su riqueza y poseer acciones de
muchas compañías. Por tanto, a los propietarios les interesa el valor actual neto de
su inversión y son neutrales o indiferentes ante el riesgo. Para los gerentes no es tan
sencillo diversificar este riesgo, lo que explica por qué son reacios a aceptarlo.
Opacidad de las ac.tividades de los agentes

Cuando el principal no puede supervisar fácilmente las actividades de los agentes
surgen preferencias divergentes asociadas a las remuneraciones y las gratificacio-
nes adicionales. Los accionistas no pueden vigilar las actividades diarias del direc-
tor general para asegurarse de que esté trabajando como convenga a los intereses
de aquéllos. Del mismo modo, el director general no está en condiciones de supervi-
sar las actividades diarias de los gerentes de las unidades de negocio.
Como el principal tiene información poco precisa sobre el desempeño del agente,
nunca sabe con certeza cuánto aporta el esfuerzo de éste a los resultados reales de
la empresa. A esta situación se le conoce como asimetría de la información. Estas
asimetrías adoptan diversas formas. Sin supervisión, sólo el agente sabe si está
trabajando conforme a los intereses del principal. Además, el agente puede saber
más sobre esas actividades que el principal. Esta información adicional en manos
de un agente se llama información privilegiada.
La divergencia de preferencias entre el principal y el agente y la información
privada de éste pueden ocasionar que la información reportada al principal sea
deficiente. Estas imprecisiones de los reportes son de naturaleza tan general que se
denomina riesgo moral a la situación en la cual un agente controlado tiene incen-
tivos para reportar de manera equívoca o distorsionada esa información privada,
ante la incapacidad del sistema de control para detectar esa anomalía.
Mecanismos de control
Los teóricos de la agencia sostienen que hay dos formas principales de abordar los
problemas de los objetivos divergentes y la asimetría de la información: supervi-
sión e incentivos.
Supervisión
El principal diseña sistemas de control que supervisan las actividades del agente,
al limitar los actos que aumentan el bienestar del agente a expensas del interés
del principal. Un ejemplo de un sistema de supervisión es el estado financiero audi-

tado. Los reportes financieros se generan a partir del desempeño de la empresa, se
auditan mediante un tercero, y después se envían a los propietarios.
La teoría de la agencia pretende explicar por qué las diferentes relaciones de
agencia implican diversos niveles de supervisión. Por ejemplo, la supervisión es
más eficaz si la tarea del agente está bien definida y la información o "señal" para
supervisar es precisa. Si la tarea no está bien definida ni se supervisa con facilidad,
la contratación de incentivos resulta más atractiva como herramienta de control.
La supervisión y los incentivos no son mutuamente excluyentes. En la mayoría de
las empresas, el director general tiene un contrato de incentivos junto con estados
financieros auditados qu·e funcionan como herramienta de supervisión.
Contratación de incentivos
Un principal puede limitar las divergencias al establecer contratos de incentivos
adecuados. Mientras más dependan las recompensas del agente de un indicador
de desempeño, habrá más incentivos para que el agente mejore en dicho indicador.
Por tanto, el principal debe definir la evaluación del desempeño de forma que con-
venga a sus intereses. A la capacidad de lograr esto se le denomina congruencia de
metas. Cuando el contrato presentado al agente lo motiva a trabajar conforme a los
intereses del principal, se le considera de metas congruentes.
Un esquema de compensaciones que no incorpore un contrato de incentivos im-
plica un grave problema de agencia. Por ejemplo, si se paga a los directores gene-
rales un salario fijo, tal vez no estén motivados para trabajar con tanta diligencia
como lo harían si las compensaciones consistieran en un salario más bonos. Este
último esquema motiva a los directores generales a trabajar más para incrementar
las utilidades, al aumentar sus compensaciones y al mismo tiempo beneficiar al
principal. Por tanto, los contratos se redactan de forma que concilien los intere-
ses entre ambas partes al incorporar alguna característica de incentivos; es decir,
el principal redacta un contrato que permita a la directiva compartir la riqueza
cuando aumenta el valor de la empresa.
Ejemplo. Para prevenir la posible aversión al riesgo del director general, CBS in-
cluyó una cláusula de protección en el contrato de Les Moonves, según la cual él ob-
tendría 5 millones de dólares en el caso de que CBS pasara a poder de otra empresa.
Unos cuantos meses después de que Moonves llegó a CBS, Westinghouse compró
CBS, y la cláusula se aplicó. 28
Los principales enfrentan el reto de identificar las señales que se correlacionen
tanto con el esfuerzo del agente como con el valor de la empresa. El esfuerzo del
agente y los factores externos (p. ej., la economía general, desastres naturales) se
combinan para determinar el desempeño. Mientras más precisa sea la forma en
que un indicador de resultados refleje el esfuerzo del gerente, más valioso será ese
indicador en un contrato de incentivos. Si la medida de desempeño no se correla-
ciona de manera estrecha con el esfuerzo del agente, hay poco incentivo para que el
agente aumente sus esfuerzos.
Ningún acuerdo de incentivos asegura una completa congruencia de metas. Ello
se debe a las diferentes preferencias de riesgos de ambas partes, a la asimetría de
la información y a los costos de supervisión. Estas diferencias causan costos adi-
cionales. Incluso un sistema eficaz de conciliación de incentivos producirá alguna
divergencia de preferencias; a esto se le llama pérdida residual. A la suma de los
costos de compensación de incentivos, los costos de supervisión y la pérdida resi-
dual se le denomina formalmente costos de agencia.
28
Marc Gunther, ·rurnaround Time for CBS" Fortune, 19 de agosto de 1996, pp. 65-68.
Compensaciones y planes de propiedad de acciones

para el director general
Una empresa que pague a su director general un bono en forma de opciones ac-
cionarías es un ejemplo de los costos de agencia inherentes a la compensación por
incentivos. Un costo es resultado de las diferentes preferencias de riesgos entre
los propietarios y el director general. El agente, ya reacio al riesgo, corre riesgos
adicionales cuando su paga se basa en el desempeño del precio de las acciones.
Para compensar al director general por correr este riesgo, el contrato tendrá que
aumentar la paga esperada. Además, para minimizar las posibles desventajas, el
agente quizá no asuma proyectos de alto riesgo/alto rendimiento que el principal
pueda considerar deseables.
Un segundo p'roblema con un plan de bonos de propiedad accionaría es la falta
de una relación causal directa entre el esfuerzo del agente y el cambio del precio de
las acciones. El precio de las acciones se ve afectado por factores fuera del control
del agente (por ejemplo, condiciones económicas generales, intervención guberna-
mental). Si estos factores causan que suba el precio de las acciones, el agente recibe
un pago mayor a expensas de los propietarios sin hacer un esfuerzo adicional. De
la misma forma, el precio de las acciones puede bajar aunque el agente haya tra-
bajado de manera ardua.
A pesar de estos dos problemas, el contrato de incentivos con propiedad acciona-
ría es preferible a un contrato sin incentivos. Como ya señalamos, un sueldo rígido
conlleva mayores costos de agencia.
Los gerentes de unidades de negocio y los incentivos contables

.
La relación entre el esfuerzo del gerente de una unidad de negocio y el precio de
las acciones es más lejana que entre el esfuerzo del director general y dicho precio.
Es difícil calcular cuánto aporta cada unidad de negocio al incremento del precio
de las acciones de la empresa. Por esta razón, una compañía debe basar el bono de
sus gerentes de unidades de negocio en el ingreso neto de la unidad de negocio. Sin
embargo, este contrato de incentivos tiene costos de agencia semejantes a los que
analizamos en el plan de propiedad de acciones del director general. Por ejemplo,
la demanda comercial de un producto puede caer a causa de algún nuevo producto
sustituto, pero el gerente aún puede desempeñarse bien dentro del nuevo mercado
más pequeño. Sin embargo, si el bono se basa sólo en el ingreso neto, la compen-
sación del agente disminuirá. Además, el agente puede inflar el ingreso neto me-
diante manipulaciones contables que no afecten el valor de la empresa. Un ejemplo
de esto es la venta de activos fijos cuyo valor de mercado supera su valor en libros.
Si bien un contrato que se basa en el ingreso neto de una unidad de negocio puede
tener menores costos de agencia que un sueldo fijo, estos costos no desaparecen.
Crítica
La teoría de la agencia se elaboró en la década de 1960, y desde entonces se ha es-
crito ampliamente sobre ella en publicaciones académicas. No obstante, esta teoría
no ha ejercido ninguna influencia práctica en el proceso de control de gestión. No
ha habido ningún resultado en la vida real. Con "resultado" nos referimos a que
algún gerente empleara las conclusiones de la teoría de la agencia para tomar una
mejor decisión sobre las compensaciones. Muchos gerentes ni siquiera saben de la
existencia de la teoría de la agencia.
Según esta teoría, los gerentes de organizaciones sin fines de lucro y guberna-
mentales, que no reciben incentivos, carecen de la motivación necesaria para bus-
car la congruencia de metas. Mucha gente no acepta esta afirmación.
Algunos estudiosos de la teoría de la agencia sostienen que sus modelos no son
más que declaraciones sobre hechos obvios expresadas con símbolos matemáticos.
53<1 Parte 2 El proceso del control de gestión
Otros afirman que los elementos de los mod~los no son cuantificables (¿cuál es el
"costo ele la asimetría ele la información"?) y que este modelo simplifica demasiado
la relación real entre superiores y subordinados. Los modelos sólo incorporan unos
cuantos elementos y descartan otros factores que afectan esta relación, como las
personalidades ele los participantes, agentes que no son reacios al riesgo, motivos
no financieros, confianza del principal en el agente, la capacidad del agente para la
misión actual y su potencial para misiones futuras, etcétera.
Presentamos esta teoría con la esperanza de que los estudiantes la consideren
útil para pensar en la forma en que la compensación mediante incentivos influye en
la motivación de los gerentes, pero recomendamos cautela al usarla para resolver
problemas reales de remuneración.
Resumen
El sistema de compensación ele incentivos es una herramienta clave ele la aclminis-
tl·ación de la gestión. Los planes de compensación ele incentivos se dividen a gran-
des rasgos en dos tipos: los que relacionan las compensaciones con las utilidades
que obtiene la empresa en el momento, llamados "planes ele incentivos de corto
plazo", y los que las relacionan con un desempeño de largo plazo, llamados "pla-
nes ele incentivos ele largo plazo". Deben considerarse varios factores al integrar el
fondo común de bonos para los ejecutivos corporativos y los gerentes de unidades de
negocio. Un sistema de incentivos que incluya los siguientes puntos tendrá mucha
mayor probabilidad de éxito:
o Las necesidades, valores y convicciones de los gerentes generales a quienes se
recompensa .
o La cultura de la organización .
.. Factores externos, como características de la industria, prácticas de compensa-

ción de los competidores, mercado laboral gerencial, y aspectos fiscales y lega-
les.
• Las estrategias de la empresa.
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Caso 12-1
Lincoln Electric Company (A)

La gente es nuestro activo más valioso. Debe sentirse valiosa, importante, desafiada,
dueña de su destino, confiada en su liderazgo, responder ante las metas comunes, creer
que se le trata con justicia, tener acceso ágil a la autoridad y canales abiertos de co-
municación en todos los sentidos posibles. Probablemente la tarea más importante que
enfrentan hoy día los empleados de Lincoln consiste en ser un ejemplo para los demás
miembros de la organización en otras partes del mundo. Necesitamos maximizar los
beneficios del trabajo en equipo y de la cooperación, fusionar la alta tecnología con el ta-
lento humano, de modo que aquí en Estados Unidos y en todas nuestras subsidiarias y
alianzas estratégicas estemos en condiciones de desarrollar todo nuestro potencial.
-George Willis, director general, The Lincoln Electric Company
The Lincoln Electric Company era el mayor fabricante mundial de productos de

soldadura eléctrica y líder productor de motores eléctricos industriales. La em-
presa empleaba a 2 400 trabajadores en dos fábricas en Estados Unidos, cerca de
Cleveland, y una cantidad igual en 11 plantas ubicadas en otros países, sin contar
la fuerza de ventas, de más de 200 personas. La participación de la empresa en el
mercado de productos de soldadura con arco en Estados Unidos se calculaba en
más de 40%.
El plan de incentivos de la directiva de Lincoln era bien conocido desde hacía
muchos años. Numerosos libros de texto de licenciaturas en administración se re-
ferían al plan de Lincoln como un modelo para obtener una mayor productividad
laboral. Sin duda, la empresa tenía éxito según las medidas usuales.
Cuando murió James F. Lincoln, en 1965, hubo algunas preocupaciones, incluso
entre los empleados, acerca de que el sistema administrativo se volvería un des-
orden, las utilidades caerían y se acabarían los bonos de fin de año. Muy por el
contrario, 24 años después de la muerte de Lincoln, la empresa parecía más fuerte
que nunca. Cada año, salvo en las recesiones de 1982 y 1983, las utilidades y los
bonos fueron altos. La moral y la productividad de los empleados se mantuvieron
en buenos niveles; la rotación laboral era casi inexistente, excepto por los retiros;
la participación de mercado de Lincoln era estable y continuaron los dividendos por
acciones históricamente altos.
Esbozo histórico
En 1895, tras haber sido expulsado de la Elliott-Lincoln Company, fabricante de
motores diseñados por Lincoln que había sido devastada por la crisis, John C. Lin-
coln se llevó su segunda patente y comenzó a fabricar su motor mejorado. Abrió
su nuevo negocio sin registro formal, con sólo 200 dólares que había ganado con
el rediseño de un motor para el joven Herbert Henry Dow, quien más tarde fundó
Dow Chemical Company.
Pese a haber iniciado durante una depresión económica y haber sufrido un grave
incendio a un año de estar en operación, la empresa creció, pero enfrentó grandes
dificultades para prosperar durante su primer cuarto de siglo. En 1906, John C.
Este caso fue elaborado por Arthur D. Sharplin, McNeese State University. Derechos reservados e> de Arthur D.
Sharplin.
Lincoln constituyó la empresa legalmente y trasladó su fábrica de una sola habi-

tación en un cuarto piso a un nuevo edificio de tres pisos que construyó en el este
de Cleveland. Expandió su plantilla laboral a 30 personas y las ventas crecieron
a más de 50 000 dólares al año. Pero John prefería ser ingeniero e inventor que
gerente, y correspondería a otro Lincoln administrar la empresa durante sus años
de éxito.
En 1907, después de que una fiebre tifoidea lo obligó a abandonar la Universi-
dad Estatal de Ohio en el último año, James F. Lincoln, hermano menor de John,
se unió a la naciente empresa. En 1914 se convirtió en la cabeza de la compañía,
con los cargos de gerente general y vicepresidente. John permaneció en la presi-
dencia de la empresa algunos años, pero estaba más involucrado en otros negocios
conjuntos y en su trabajo como inventor.
Una de las primeras acciones de James Lincoln fue pedir a los empleados que
eligieran representantes para un comité (llamado "junta de consejo") que lo aseso-
raría en las operaciones de la empresa. La junta de consejo se reunía con el director
general cada d~s semanas. Este fue sólo el primer paso de una serie de políticas
innovadoras que, con el paso del tiempo, distinguiría a Lincoln Electric de sus con-
temporáneos.
Durante el primer año de existencia de la junta de consejo, las jornadas labora-
les se redujeron de 55 horas a la semana a 50. En 1915 la empresa dio seguro de
vida a todos sus empleados, sin costo. En 1917 se abrió una escuela de soldadura,
que funciona hasta la fecha. En 1918 se intentó poner en marcha un plan de bonos
para los empleados. Se interrumpió, pero la idea resurgiría más adelante.
En 1919 se formó la Asociación de Empleados de Lincoln Electric para propor-
cionar prestaciones de salud y actividades sociales. Con los años, asumió diversas
funciones. En 1923 entró en vigor un sistema de pago a destajo, los empleados
obtuvieron dos semanas de vacaciones pagadas al año y los salarios se ajustaron
a los cambios del índice de precios al consumidor. En 1914, alrededor de 30% de
las acciones ordinarias se reservaban para los empleados importantes. En 1925 se
puso en marcha un plan de compra de acciones para todos los empleados.
La junta directiva aprobó aplicar un sistema de sugerencias en 1929. Las re-
compensas en efectivo, parte del programa inicial, se mantuvieron hasta mediados
de la década de 1980. Las sugerencias se recompensaban con "puntos" adicionales,
que influían en los bonos de fin de año.
El legendario plan de bonos de Lincoln fue una propuesta de la junta de consejo,
y se aceptó ponerlo a prueba en 1934. El primer bono anual equivalió a casi 25%
del salario. Después de eso hubo un bono cada año. El plan de bonos fue la parte
medular del sistema de gestión en Lincoln, y el monto de los bonos llegó a ser simi-
lar al de los salarios anuales.
Para 1944, los empleados de Lincoln gozaban de un plan de pensión, una política
de ascensos internos y empleo seguro. Los tabuladores salariales se determinaban
con una evaluación formal del puesto, y entró en vigor un sistema de clasificación
por méritos.
En el prólogo del último libro de James F. Lincoln, Charles G. Herbruck escribió
lo siguiente sobre estas innovaciones en el trato al personal:
No se trataba de comprar un buen comportamiento. No eran acciones para aumentar
las utilidades. No eran antídotos contra las dificultades laborales. No constituían un
programa para ''hacer mejor las cosas". Eran expresiones de respeto mutuo por la
importancia del trabajo que realizaban todos. Todo esto refleja el liderazgo de James
Lincoln, quien cultivó y difundió estas acciones.
Durante la Segunda Guerra Mundial, Lincoln prosperó como nunca. Al comienzo
de la guerra, la empresa era el mayor fabricante mundial de productos hechos con
soldadura eléctrica. Las ventas, que en 1934 eran de cerca de 4 millones de dólares,
crecieron a 24 millones para 1941. La productividad por empleado aumentó más
del doble durante el mismo periodo. El comité de adquisiciones de la Armada de
Estados Unidos cuestionó estas altas utilidades. El Interna! Revenue Service puso
en tela de juicio la deducibilidad de los bonos de los empleados, al sostener que no
eran costos "ordinarios ni necesarios" para hacer negocios, pero el decidido y elo-
cuente James Lincoln fue capaz de superar estas objeciones.
Sin duda, después de 1935 y quizá durante varios años antes, la productividad en
Lincoln era muy superior al de empresas semejantes. Después de 1945la compañía
alcanzó niveles de productividad que superaban por más del doble a los de otros
fabricantes, lo cual quedaba corroborado con información de fuentes externas.
Filosofía de la empresa
James F. Lincoln era hijo de un ministro congregacionista, y los principios cristia-

nos eran el centro de su filosofía empresarial. La confianza que depositaba en la
eficacia de las enseñanzas de Cristo se ilustra con el siguiente comentario, tomado
de uno de sus libros:
La ética cristiana debe regir nuestros actos. Si rigiera nuestros actos, los ahorros en
los costos de distribución serían tremendos. La publicidad sería un contacto entre un
experto asesor y el cliente, con el fin de darle a éste el mejor producto disponible con-
siderando todas sus necesidades. Así, la competencia sería por mejorar la calidad de
los productos y por mejorar la eficiencia para producirlos y distribuirlos, no con enga-
ños, como ocurre ahora con demasiada frecuencia. Los precios reflejarían la eficiencia
de la producción; no serían un subterfugio de venta que el cliente podría arrepentirse
de aceptar. Sería adecuado para todos los interesados y gratificante por las habilida-
des dedicadas a la fabricación del producto.
No había señales de que Lincoln pretendiera evangelizar a sus empleados o

clientes; ni al público, en todo caso. Ni el presidente del consejo y director gene-
ral, George Willis, ni el presidente, Donald F. Hastings, mencionaban el evangelio
cristiano en discursos o entrevistas. El lema de la empresa, "Lo real es limitado, lo
posible es inmenso", se mencionaba con frecuencia, pero no había letreros religiosos
ni una capilla.
Actitud hacia el cliente
James Lincoln consideraba que las necesidades del cliente eran la razón de ser
de toda empresa. Escribió: "Cuando cualquier empresa logra el éxito y se vuelve
atractiva para invertir, todo el dinero que necesita para expandirse suele provenir
del cliente, por medio de las ganancias acumuladas. Es obvio que los intereses del
cliente, no los del accionista, deben tener prioridad". En 1947 afirmó: "Debe tenerse
cuidado [... ] de no fascinarse con las utilidades. Entre '¿Cuánto gano?' y '¿Cómo
hago mejor esto, más barato, más útil?' la diferencia es fundamental y decisiva".
Willis también consideraba al cliente el objetivo más importante de la adminis-
tración. Esto se reflejaba en la política de Lincoln: "siempre el costo como base del
precio, y siempre reducir nuestros costos". La meta de Lincoln, se afirmaba a me-
nudo, era "fabricar un producto cada vez mejor a un precio cada vez menor". James
Lincoln sostenía: "Es obvio que los intereses del cliente deben ser la primera meta
de la industria".
Actitud hacia los inversionistas

Los accionistas siempre fueron la última prioridad en Lincoln. Esto se derivaba
de la filosofía de James Lincoln: "El último grupo a considerar son los accionistas
que poseen nuestras acciones, pues creen que ello es más redituable que invertir
su dinero de otra forma". En cuanto a las preocupaciones que provocaba la gene-
rosidad en la asignación de los incentivos, escribió: "El accionista ausente también
recibirá su parte, aun sin merecerla, gracias a los grandes aumentos de utilidades
que genera la eficiencia".
Actitud hacia el sindicalismo

Nunca hubo un intento serio de organizar a los empleados de Lincoln. Aunque
James Lincoln criticaba al movimiento obrero por "intentar mejorar su posición, en
forma egoísta, a expensas del pueblo al que debe servir", se refería a los miembros
de los sindicatos en términos corteses. Disculpaba los abusos del poder sindical
como "las reacciones naturales de los seres humanos ante los abusos a que los so-
meten sus empresas". La idea de Lincoln sobre la relación correcta entre trabaja-
dores y empleadores se ilustra con el siguiente comentario: "El trabajo y el capital
no están precisamente en posiciones opuestas; forman parte de una organización
en la cual deben cooperar por completo y con gusto".
Convicciones y suposiciones sobre los empleados

La satisfacción de las necesidades del cliente era la meta del negocio, y el desem-
peño y la productividad de los empleados eran los medios por los cuales se alcan-
zaba mejor dicha meta. Esta fue la actitud en Lincoln hacia los empleados, refle-
jada en los siguientes comentarios de James Lincoln y que muchos consideran la
clave del éxito de la empresa:
El mayor temor del trabajador es el mismo del industrial que opera una empresa: la
falta de ingresos. [... ] El administrador de la industria está muy consciente de que su
empresa necesita ingreso constante. Evidentemente, olvida por completo que el tra-
bajador tiene la misma necesidad.
[El trabajador] está tan ansioso como cualquier gerente de formar parte de un
equipo bien organizado que trabaje para el avance de nuestra economía. [... ] No
desea ganar utilidades para quienes no participan en la producción, como es el caso
de los accionistas ausentes y la gente inactiva en la empresa.
Si se usa el dinero como incentivo, el programa debe garantizar que se pague al
trabajador lo que ganó. Las ganancias de cada quien deben corresponder a sus lo-
gros.
El prestigio tiene una gran importancia en todas las relaciones humanas. El mayor
incentivo que ofrece el dinero suele ser el de símbolo de prestigio. [... ] El prestigio
resultante es el incentivo real. [... ] Sólo para el miserable el dinero es un incentivo
por sí mismo.
Debe haber total honestidad y comprensión entre el trabajador con horario y la di-
rectiva para obtener una alta productividad.
El negocio de Lincoln
La soldadura eléctrica fue durante décadas el método estándar en la construcción
de barcos. Fue la manera más común de unir piezas de acero en la industria de la
construcción. La mayoría de las plantas industriales tenían sus propios talleres de
soldadura para mantenimiento y construcción. Los fabricantes de tractores y toda
clase de maquinaria pesada emplearon ampliamente la soldadura eléctrica en sus
procesos de manufactura. Muchos aficionados tenían plantas de soldadura para fa-

bricar sus propios muebles de herrería y parrillas para asar. La escultura soldada
era cada vez más popular como forma de arte.
Aunque la tecnología de soldadura avanzaba rápidamente, los productos para
soldadura eléctrica en general apenas cambiaron. El proceso Innershield de Lin-
coln fue una excepción notable. Este proceso, que describiremos más adelante, re-
dujo el costo de la soldadura y mejoró su calidad y rapidez en muchas aplicaciones.
El electrodo más usado de Lincoln, el Fleetweld 5P, fue prácticamente el mismo
desde la década de 1930 hasta 1989. Durante al menos cuatro décadas, la solda-
dora más popular del mundo, la Lincoln SA-200, era una máquina de color gris
ensamblada con un motor "Red Seal" Continental de cuatro cilindros y un genera-
dor de corriente directa de 200 amperios con dos controles de corriente. Un modelo
SA-200 de 1989 pesaba casi lo mismo que el modelo de 1950, y su apariencia había
cambiado muy poco.
La participación de la empresa en el mercado estadounidense de productos de
soldadura eléctrica fue de alrededor de 40% durante muchos años. El mercado de
productos de soldadura creció un poco más rápido que la industria en general, y era
muy competitivo en cuanto al precio, por lo general con variaciones de sólo 1% o 2%
en los productos más comunes. Lincoln vendía sus productos directamente, a tra-
vés de una fuerza de ventas dirigida al mercado de la ingeniería, e indirectamente
mediante su red de distribuidores. Los gastos de publicidad equivalían a menos de
O. 75% de las ventas. Los gastos de investigación y desarrollo solían variar de 10 mi-
llones a 12 millones de dólares, mucho más de lo que gastaban sus competidores.
El otro proceso importante, la soldadura autógena, no era competitiva respecto
del método de arco eléctrico desde la década de 1930. Sin embargo, en años re-
cientes había ganado terreno la soldadura con arco de plasma, un proceso relati-
vamente nuevo que empleaba un flujo de gas calentado a muy altas temperaturas
(plasma) para concentrar la corriente de soldadura en superficies pequeñas, y que
se aplicaba en la fabricación de tubería de metal. Parecía poco probable que al
menos en una década hubiera avances tecnológicos importantes que ofrecieran una
opción mejor que la soldadura con arco. Asimismo, todo indicaba que las máquinas
y técnicas de soldadura eléctrica seguirían evolucionando sin cambios radicales.
Productos
La empresa se dedicaba sobre todo a la fabricación y venta de productos de solda-
dura eléctrica: plantas de soldadura y electrodos de metal. Lincoln también produ-
cía motores eléctricos de 0.5 a 200 caballos de fuerza. Los motores representaban
entre 8% y 10% de las ventas totales. Hacía poco se habían invertido varios millo-
nes de dólares en equipo automatizado que duplicaría la capacidad de producción
de motores de 0.5 hasta 20 caballos de fuerza.
Algunas plantas de soldadura eléctrica consistían en un transformador o motor
y un generador y se alimentaban con electricidad comercial. Otras funcionaban con
un motor de combustión interna y un generador. Ambas estaban diseñadas para
producir de 30 a 1 500 amperes de energía eléctrica. Con esta corriente eléctrica
se fundía un electrodo de metal consumible, y el metal derretido se aplicaba en la
junta de las piezas de metal para soldarlas. Esto generaba altas temperaturas y
chispas ardientes, y los operadores por lo general debían usar protección especial
para los ojos y el rostro, así como guantes de cuero, a menudo con delantales y pro-
tectores de cuero para los brazos.
Lincoln y sus competidores vendían una amplia variedad de electrodos de usos
generales y especiales para soldar acero dulce, aluminio, hierro fundido y aceros
inoxidables y especiales. La mayoría de estos electrodos estaban diseñados para

cumplir con los estándares de la American Welding Society, una asociación in-
dustrial. Así, los productos eran esencialmente iguales en tamaño y composición.
Todos los fabricantes de electrodos tenían una variedad limitada de productos úni-
cos, que solían representar un porcentaje pequeño de las ventas totales.
Había dos tipos básicos de electrodos para soldadura:
l. Los electrodos revestidos, por lo general de 14 pulgadas de largo y de diámetro
menor al de un lápiz, se colocaban en un mango cubierto de aislante. El operador
debía manipular el electrodo para mantener un arco eléctrico de cierta anchura
y aplicar el metal fundido de manera uniforme. Estos electrodos se empacaban
en cajas de seis hasta 50 libras.
2. El alambre enrollado, de 0.035 a 0.219 pulgadas de diámetro, estaba diseñado
para alimentar continuamente el arco de soldadura mediante una pistola que
sostenía el operador o se colocaba en equipo de soldadura automática. El alam-
bre se empacaba en rollos, carretes y tambores de 14 hasta 1 000 libras, y podía
ser sólido o de núcleo fundente.
Procesos de fabricación
La planta principal estaba en Eucild, Ohio, un suburbio en la zona oriente de Cle-

veland. No había almacenes. Los materiales pasaban de una plataforma de 800
metros de largo en la parte norte de la planta a las líneas de producción y de ahí
a un área muy pequeña de almacenaje y carga en la parte sur. Los materiales
empleados en cada estación de trabajo se almacenaban tan cerca de las estaciones
como fuese posible. Las oficinas administrativas, cerca del centro de la fábrica,
eran completamente funcionales. Un corredor debajo del nivel principal daba ac-
ceso al piso de la fábrica desde la entrada, cerca del centro de la planta. La revista
Fortune reconoció a las instalaciones de Euclid como una de las 10 fábricas estado-
unidenses mejor operadas, 1 y las comparaba con una planta de General Electric,
también en esa lista:
Entrar en la asombrosa fábrica de máquinas lavaplatos de GE, dijo un sorprendido
proveedor, es como entrar "en el Hyatt Regency''. En cambio, entrar en la cavernosa
y oscura fábrica de 33 años de antigüedad de Lincoln Electric es como estar dentro
de un dormitorio para estudiantes. Sólo cuando se empieza a ver cómo se hacen las
cosas en estas fábricas surgen las semejanzas. Han encontrado la forma de mezclar
diseño con producción y fabricar con calidad. Eligieron bien la automatización, están
cerca de sus clientes y manejan bien su fuerza de trabajo.
Una nueva planta de Lincoln, en Mentor, Ohio, albergaba parte de la producción

de electrodos, que se había trasladado de la planta principal.
La producción de electrodos requería mucho capital. Las barras de metal com-
pradas a los productores de acero se reducían a diámetros más pequeños, se recor-
taba su longitud, los electrodos de tubo se recubrían con polvos fundentes a presión
y a los rollos o bobinas de alambre se les aplicaba una capa de cobre para mejorar
la conductividad. El alambre Innershield de Lincoln era hueco y se rellenaba con
U:n material semejante al que se usaba para recubrir los electrodos. Como ya se
mencionó, esto representó una innovación importante en la tecnología de solda-
dura cuando se presentó por primera vez. La empresa era muy discreta sobre sus
procesos de producción de electrodos, y personas ajenas no conocían los detalles.
1
Gene Bylinsky, "America's Best-Managed Factories~ Fortune, 28 de mayo de 1984, p. 16.
Las plantas para soldar y los motores eléctricos de Lincoln se fabricaban en

una serie de líneas de ensamble. Los motores de gasolina y diesel se adquirían
parcialmente ensamblados, pero prácticamente todos los demás componentes se
elaboraban a partir de productos industriales básicos (p. ej., barras y hojas de acero
y cables eléctricos de cobre).
Los componentes individuales, como tanques de gasolina para las soldadoras de
motor y los ejes de acero para motores y generadores se elaboraban en pequeñas
"fábricas dentro de la fábrica". Por ejemplo, el eje para un generador determinado
lo elaboraba un operador con una barra de acero y cinco máquinas grandes, todas
las cuales funcionaban sin interrupción. Una sierra cortaba la barra, un torno digi-
tal ajustaba diversas secciones a varios diámetros, una fresadora hacía una ranura
para la chaveta, y así sucesivamente, hasta que se fabricaba un eje completo. El
operador llevaba los ejes de máquina en máquina y hacía los ajustes necesarios.
Otro operador perforaba, moldeaba y pintaba las piezas de gabinete de metal.
Uno ensamblaba las láminas de acero en un eje de rotor y después embobinaba,
aislaba y probaba los rotores. Los componentes terminados eran llevados con mon-
tacargas a las líneas de ensamble cercanas.
Desempeño y actitudes de los trabajadores

El excepcional desempeño laboral en Lincoln superaba cualquier récord. El em-
pleado común de Lincoln ganaba alrededor del doble de lo que percibían los traba-
jadores de otras fábricas en el área de Cleveland. No obstante, los costos laborales
de la empresa (26 centavos por dólar de ventas en 1989) eran muy inferiores al
promedio de la industria. La rotación laboral era prácticamente inexistente, salvo
por los retiros y las salidas de empleados nuevos.
Las ventas por empleado de fábrica de Lincoln ascendían a más de 150 000 dó-
lares. Un observador en la fábrica no tardó en descubrir por qué era tan alta esta
cifra. Cada trabajador operaba con rapidez y concentración. No había charlas ocio-
sas. La mayoría de los trabajadores no descansaba para tomar un café. Muchos
operaban varias máquinas y elaboraban componentes elaborados sin ayuda. Los
supervisores se ocupaban en tareas de planificación y registro, y casi nunca veían
a la gente que "supervisaban". Los procedimientos de manufactura parecían ser
eficientes: sin pasos innecesarios, ni movimientos o materiales desperdiciados. Los
componentes terminados se trasladaban sin contratiempos a las siguientes esta-
ciones de trabajo.
En el apéndice sobre este caso se presentan resúmenes de entrevistas con los
empleados.
Estructura organizacional
Lincoln nunca permitió el desarrollo de un organigrama formal. El objetivo de esta
política era asegurar la máxima flexibilidad. En toda la compañía se practicaba
una política de puertas abiertas y se animaba al personal a que comunicara los
problemas a las personas más capacitadas para resolverlos. Una ocasión, los in-
vestigadores de la Escuela de Negocios de Harvard prepararon un organigrama
que reflejaba las relaciones implícitas en Lincoln. El organigrama se repartió en la
empresa, y la directiva sintió que tuvo un efecto negativo. Por tanto, en este caso
no hay un organigrama.
Tal vez por la calidad y el entusiasmo de la fuerza laboral de Lincoln, la rutina
de supervisión era casi inexistente. Por ejemplo, un capataz de producción supervi-
saba habitualmente hasta 100 obreros, lo cual no permitía más que una interacción
obrero-supervisor poco frecuente.
Sin embargo, los títulos de los puestos y las cadenas de autoridad tradicionales
sí dejaban entrever algo parecido a una estructura organizacional . Por ejemplo, el
vicepresidente del departamento de ventas y el de la división de electrodos repor-
taban al presidente, así como varios integrantes del equipo administrativo , como el
director de personal y el de compras. Con estas relaciones implícitas, se determinó
que los trabajadores de producción tenían dos o, a lo sumo, tres niveles de supervi-
sión entre ellos y el presidente.
Políticas de personal
Como ya mencionamos, muchos atribuían el éxito de la empresa a sus notables
prácticas de persqnal.
Selección y contratación
Cada puesto vacante se publicaba en las pizarras de anuncios de la empresa, y todo
empleado podía solicitar cualquiera de estos puestos. Se permitía la contratación
externa sólo para puestos de primer ingreso. La selección para estos puestos se
basaba en entrevistas personales; no había pruebas de aptitudes ni psicológicas.
Ni siquiera se requería un título académico, excepto para los puestos de ingeniería
y ventas, que ocupaban ingenieros titulados. Un comité, compuesto por vicepresi-
dentes y supervisores, se entrevistaba con los candidatos que ya había aprobado
el departamento de personal. La selección final estaba a cargo del supervisor del
área donde estaba el puesto vacante. De más de 3 500 solicitantes que entrevistó el
departamento de personal durante un periodo, se contrató a menos de 300.
Seguridad laboral
En 1958 Lincoln formalizó su política de empleo continuo garantizado, que ya
había estado en práctica desde hacía muchos años. No se habían registrado despi-
dos desde la Segunda Guerra Mundial. A partir de 1958, todo trabajador con más
de dos años de antigüedad tenía garantizadas al menos 30 horas laborables a la
semana y 49 semanas al año.
Esta política nunca estuvo sometida a una prueba tan difícil como la recesión de
1981-1983. En tanto fabricante de bienes de capital, el negocio de Lincoln era muy
cíclico. En recesiones anteriores, la empresa había podido evitar disminuciones
importantes en sus ventas; sin embargo, éstas se desplomaron 32% en 1982 y otro
16% al año siguiente. Pocas empresas pudieron resistir este desplome de ingresos
sin que menguara su rentabilidad. No obstante, Lincoln no sólo obtuvo utilidades,
sino que no despidió a ningún empleado y mantuvo los bonos de fin de año. Para
sortear la tormenta, la directiva limitó las jornadas de la mayoría de los trabajado•
res no asalariados a 30 horas a la semana durante diversos periodos. Se reubicó a
muchos trabajadores y la plantilla total se redujo un poco mediante la disminución
natural y la restricción de las contrataciones . Muchos empleados se quejaban de su
inesperada mala suerte, lo que tal vez sorprendió y desconcertó a varios gerentes
de Lincoln. Sin embargo, las ventas y las utilidades, así como los bonos de los em-
pleados, se recuperaron pronto y todo volvió a la normalidad.
Evaluaciones de desempeño
Cada supervisor evaluaba formalmente a sus subordinados dos veces al año con
las tarjetas que se muestran en la ilustración l. Los criterios de desempeño de los
empleados ("calidad", "confiabilidad", "ideas y cooperación" y "resultados") eran
ILUSTRACIÓN 1
1 1 1 1 1 1
Tarjetas de
calificación _____. Aumento de calidad~
de logros Esta tarjeta califica la calidad del trabajo que realizas.
También refleja tu éxito en la eliminación de errores y en reducir
desechos y desperdicios.
1 1 1 1 1 1
_____. Aumento de confiabilidad _____.
Esta tarjeta califica el grado que tus supervisores han podido confiar en que
realizarás tus labores sin supervisión.
También refleja la capacidad de supervisarte a ti mismo, incluyendo tu atención
en la seguridad laboral, tu sentido del orden, el cuidado del equipo y el uso
eficiente de tus habilidades.
J 1 J 1 l 1
----)lo• Aportación de ideas y cooperación _____.
Esta tarjeta caifica tu cooperación, ideas e iniciativa.
Las nuevas ideas y métodos son importantes para tu empresa, en
nuestro esfuerzo continuo por reducir costos, aumentar los resultados,
mejorar la calidad y la seguridad laboral, y fortalecer la relación con
nuestros clientes. Esta tarjeta reconoce tus ideas e iniciativas que
contribuyeron a avanzar en dicha dirección. También califica tu
cooperación: cómo trabajas con los demás en equipo. Aquí se consideran
factores como tu actitud hacia la supervisión, tus compañeros de trabajo
y la empresa, tus esfuerzos por compartir tu conocimiento con los demás
y tu cooperación para poner en marcha métodos nuevos sin
contratiempos.
1 1 1 1 1 () 1
_____.Aumento de resultados _____. Inasistencias
Esta tarjeta califica cuánto trabajo productivo efectúas en realidad.

También refleja tu disposición a comprometerte y reconoce tus
asistencias.
Capftulo 12 Administració n de la compensación 545
independie ntes entre sí. Las marcas en las tarjetas se convertían en puntuacion es
numéricas que en la evaluación de cada supervisor debían promediar 100 puntos.
Las puntuacion es de méritos individuale s solían ubicarse entre 80 y 110. Toda
puntuación superior a 110 ameritaba una carta especial a la directiva. Estas pun-
tuaciones (de más de 110) no se consideraba n en el cálculo del promedio de 100
requerido por cada supervisor evaluador. Las sugerencias de mejoras a menudo
generaban recomendac iones para puntuacion es de desempeño excepcional mente
altas. Los supervisore s analizaban las marcas de desempeño individual con los
empleados correspondi entes. A la vez, cada reclamación de garantía se rastreaba
hasta el empleado individual cuyo trabajo causó el defecto. Cuando pasaba eso,
podía reducirse la puntuación del desempeño del empleado, o podía pedirse al tra-
bajador que cubriera el costo del servicio de la garantía con trabajo sin paga.
Compensaciones
Los niveles salariales básicos en Lincoln se determinab an mediante una encuesta
de puestos semejantes en el área de Cleveland. Estas tasas se ajustaban cada tri-
mestre, de acuerdo con los cambios en el índice salarial del área de Cleveland. En
la medida de lo posible, los salarios básicos se convertían a un pago determinad o
por pieza. Prácticame nte a todos los trabajadore s de producción y a muchos más
(por ejemplo, algunos operadores de montacarga s) se les pagaba según una tarifa
por pieza. Una vez establecida s, las tarifas por pieza no cambiaban, a menos que
ocurriera algún cambio sustancial en la forma de realizar el trabajo debido a al-
guna causa distinta que no fuese el trabajador que efectuaba dicha labor.
Cada año, en diciembre, se distribuía entre los empleados una parte de las utili-
dades anuales en forma de bonos. Los incentivos en bonos promediaba n desde 1934
cerca de 90% de los salarios anuales y un poco más que las utilidades después de
impuestos. El bono promedio en 1988 fue de 21258 dólares. Incluso en 1982 y 1983,
años de recesión, los bonos promediaro n 13 998 y 8 557 dólares, respectivam ente.
Los bonos individuale s eran proporciona les a las puntuacion es de méritos. Por
ejemplo, supongamo s que la cantidad asignada para los bonos era de 80% del total
de los salarios pagados a los empleados elegibles. Una persona cuya puntuación de
desempeño fuese de 95 recibiría un bono de 76% (0.80 * 0.95) del salario anual.
Vacaciones
La empresa cerraba dos semanas en agosto y otras dos en la temporada navide-
ña. Las vacaciones se tomaban en estos periodos. A los empleados con más de 25
años de servicio se les otorgaba una quinta semana de vacaciones en el momento
que los superiores considerase n aceptable.
Asignación de labores
La directiva tenía autoridad para transferir trabajadore s y cambiar sus horas ex-
tras o recortarles sus horarios conforme se requiriese. Los supervisore s tenían la
facultad indiscutible de asignar la elaboración de piezas específicas a ciertos tra-
bajadores en particular, quienes tal vez tuviesen sus propias preferencia s debido
a las tarifas por pieza. Durante la recesión de 1982 y 1983, 50 trabajadore s de fá-
brica se ofrecieron como voluntarios para unirse a los equipos de ventas y recorrer
todo el país para vender una nueva soldadora diseñada para talleres de hojalatería
de autos y pequeños talleres mecánicos. El resultado: 10 millones de dólares de
ventas y un nuevo producto.
Participación de los empleados en la toma de decisiones

Pensar en la gestión participativa suele evocar la visión de una atmósfera relajada
y no autoritaria. Esto no era así en Lincoln. La autoridad formal era muy firme.
"Aquí somos muy autoritarios", solía decir Willis. James F. Lincoln hacía mucho
hincapié en proteger la autoridad de la directiva. "La directiva en todos los de-
partamentos exitosos de la industria, afirmaba, debe tener un poder absoluto. La
directiva es el entrenador a quien hay que obedecer. Sin embargo, los trabajadores
son los jugadores que ganan los juegos por sí mismos". A pesar de esta actitud,
había varias formas en que los empleados participaban en la gestión en Lincoln.
Richard Sabo, asistente del director general, relacionaba la expansión y el enri-
quecimiento del trabajo con la participación. Decía: "La técnica participativa más
importante que emp~eamos es dar más responsabilida d a los empleados. Damos a
un egresado de bachillerato más responsabilida d de la que otras empresas dan a
sus capataces". Sin embargo, la directiva ponía límites al grado de participación
que se permitía. En palabras de Sabo:
Cuando se dice "participación", es entre comillas. Esto se debe a que cada persona
debe participar sólo en las decisiones relacionadas con aquello que mejor conoce. No
creo que los empleados de producción deban controlar las decisiones del presidente.
No saben tanto como él sobre las decisiones que le competen.
El comité consultivo, elegido por los trabajadores, se reunía con el director de ese
órgano y con el presidente de la empresa cada dos semanas para analizar la forma
de mejorar las operaciones. Como ya observamos, este comité existía desde 1914 y
había contribuido a lograr muchas innovaciones; por ejemplo, fue el que propuso
primero los incentivos con bonos. Todo empleado tenía acceso a los miembros del
comité consultivo y existía el compromiso de responder todas las sugerencias a la
siguiente reunión. No obstante, tanto Willis como Hastings insistían en que este
comité asesor sólo recomendaba acciones. Willis afirmaba: "No tiene una autoridad
directa, y cuando propone algo que, en opinión de la directiva, no beneficia a la
empresa, se rechaza".
Durante los primeros días del programa de sugerencias, se recompensó a los
empleados con la mitad de los ahorros atribuibles a su recomendación logrados en
el primer año. Sin embargo, después el valor de las sugerencias se reflejó en pun-
tuaciones de evaluación de desempeño, las cuales determinaban las cantidades de
los bonos individuales de incentivos.
Capacitación y educación
Se daba a los trabajadores de producción un breve periodo de capacitación durante
el trabajo y después se les pagaba a destajo. Lincoln no pagaba por la educación
externa, a menos que se relacionara con alguna necesidad muy específica 'de la
empresa. La razón de esta política, según Sabo, era que no todos podrían aprove-
char un programa de esta índole, y sería injusto gastar fondos de la empresa para
crear una ventaja que ofreciera un acceso inequitativo. A los contratados para los
puestos de ventas, profesionales titulados, se les daba capacitación en la planta, y
después pasaban por un periodo de trabajo y capacitación en alguna de las sucur-
sales regionales de ventas.
Beneficios adicionales y prestaciones para ejecutivos

Por muchos años había estado vigente un plan médico y de retiro pagado por la
empresa. Una cafetería en la planta, que operaba al costo, servía comidas a un
precio cercano a 60% de su valor normal. La Asociación de Empleados, a la cual
no contribuía la empresa, ofrecía seguro por incapacidad y actividades sociales y
deportivas. El programa de acciones para los empleados contribuyó a que éstos

fueran propietarios de casi 50% de las acciones ordinarias. De acuerdo con este
programa, todo empleado con más de dos años de antigüedad podía comprar accio-
nes de la corporación. El precio de las acciones se establecía conforme a su valor
en libros. Las acciones adquiridas mediante este plan sólo podían ser propiedad de
los empleados.
Los dividendos y derechos de voto eran los mismos que tenían las acciones ven-
didas fuera de este plan. Más o menos 75% de los empleados tenía acciones de
Lincoln.
No había prestaciones para los ejecutivos. Éstos tenían oficinas abarrotadas y
austeras; no había baños ni cafeterías especiales para ellos, ni lugares de estacio-
namiento reservados. Incluso los altos ejecutivos pagaban por su comida y comían
en la cafetería de los empleados. En una ocasión, Willis llegó tarde a trabajar por
asistir a un desayuno personal y tuvo que estacionarse muy lejos de la entrada de
la fábrica.
Políticas financieras
James F. Lincoln tenía la fuerte convicción de que el financiamiento para el creci-
miento de la empresa debía provenir del interior de ésta, mediante una inversión
inicial en efectivo por parte de los fundadores, retención de utilidades y compra de
acciones por parte de quienes trabajaban en ella. Veía las siguientes ventajas en
este sistema:
l. La propiedad de acciones por parte de los empleados fortalecía el espíritu de
equipo. "Si todos están ansiosos de tener éxito, el futuro de la empresa es prome-
tedor".
2. La propiedad de acciones era un incentivo individual, pues los empleados sen-
tían que ~e beneficiarían de la rentabilidad de la empresa.
3. "La propiedad es didáctica." Los empleados-pro pietarios "sabrán cómo se ganan
y pierden las utilidades, cómo se consigue el éxito y cómo se pierde. [... ] Hay
pocos socialistas en la lista de accionistas de las industrias de la nación".
4. "El capital disponible desde el interior controla la expansión." Lincoln pensaba
que con este plan de financiamiento no ocurriría una expansión que no estuviera
garantizada.
5. "La mayor ventaja sería el desarrollo del trabajador individual. Con el incentivo
de la propiedad, será un mejor hombre."
6. "La propiedad accionaría es uno de los pasos que pueden darse para que el tra-
bajador sienta que hay menos distancia entre él y el patrón. [... ] La propiedad
accionaría ayudará al trabajador a reconocer su responsabilida d en el juego y la
importancia de la victoria."
Hasta 1980, Lincoln Electric no otorgaba préstamos. Los pasivos de la empresa
consistían principalment e en cuentas por pagar y deudas acumuladas de corto
plazo.
Willis describía de forma sucinta la inusual política de precios en Lincoln: "Siem-
pre el costo como base del costo, y siempre reducir nuestros costos". Esta política
provocó que el precio del electrodo para soldar más popular bajara de 16 centavos
en 1929 a 4. 7 centavos en 1938. En fechas más recientes, la soldadora SA-200, la
planta portátil más vendida de Lincoln, redujo su precio paulatinamen te, desde
1958 hasta 1965. De acuerdo con el doctor C. Jackson Grayson, del American Pro-
ductivity Center, en Houston, Texas, los precios de Lincoln sólo aumentaron una
quinta parte de lo que creció el índice de precios al consumidor entre 1934 y 1970.
JlUS7iRJ.\CIÓI\J 2 Historia financi·eil'a de Lincoln Electric

1974 1979 1980 1981 1982 1983 1987 1988 1989
Ventas (millones
de dólares) $233 $385 $401 $469 $329 $277 $377 $478 $582
Rendimiento sobre el
capital accionario* 25% 19% 16% 19% 9% 9% 15% 16% 12%
Proporción entre deuda y
capital accionario** Oo/o Oo/o Oo/o Oo/o Oo/o Oo/o 2% 7% 11%
Datos por segmento:
Productos de soldadura eléctrica (porcentaje de las ventas totales) 91% 91% 91% 91%
Otros productos (porcentaje de las ventas totales) 9% 9% 9% 9%
Utilidades después de impuestos

* Rendimiento sobre el capital accionario = ---=--:--:--:---:---:---,--,---
Capital de los accionistas
**· p roporc10n
.. d d . . . Deuda de largo plazo
entre eu a y caplta1 acciOnarlO=--------.:::.....:'-------
Deuda de largo plazo + Capital de los accionistas
Esto generó un mercado de productos para soldar en el que Lincoln se convirtió

en el líder de precios indiscutible con los productos que fabricaba. Ni siquiera los
principales fabricantes japoneses de electrodos para soldar, como Nippon Steel,
y ele máquinas soldadoras, como Osaka Transformer, pudieron penetrar en este
mercado.
Cada año se acumulaba suficiente saldo en efectivo para pagar los bonos navide-
ños, que en 1988 totalizaron 54 millones de dólares. El dinero se invertía en bonos
y certificados de depósito del Gobierno estadounidense hasta que se necesitaba. La
historia financiera de la empresa se muestra en la ilustración 2
¿Cómo :recompensaba Lincoln

a sus accionistas?
Lincoln Electric era distinta a la mayoría de las empresas por la importancia que
concedía a cada uno de los grupos a los que servía. Willis identificaba tres grupos,
en orden de importancia: 1) clientes, 2) empleados y 3) accionistas.
Sin duda, a lo largo de los años los clientes de la empresa habían recibido un
buen trato. Se reconocía que los precios de las plantas soldadoras y electrodos de
Lincoln eran los más bajos del mercado. La calidad era consistentemente alta.
Hacía poco se había determinado que el costo de las fallas de los productos Lincoln
era de sólo 0.04% de los ingresos. Durante décadas, los electrodos "Fleetweld" y las
soldadoras SA-200 fueron el estándar en la industria de la construcción de duetos y
refinerías, en la que el precio casi nunca era un factor importante. Un distribuidor
de Lincoln en Monroe, Louisiana, afirmó que había vendido varios centenares de
las populares soldadoras AC-225 con garantía de un año, y nunca había recibido
una reclamación de garantía.
Quizá quienes recibían el mejor t r ato por parte de la directiva eran los emplea-
dos. Desde luego, los bonos de fin de año no eran el menor de sus beneficios, que de
hecho duplicaban un salario promedio. La política de personal descrito anterior-
mente y los comentar ios en el apéndice ilustran lo deseable que resultaba tener un
empleo en Lincoln.
Aunque James F. Lincoln relegaba a los accionistas a un estatus inferior, de
hecho les iba muy bien. Los dividendos recientes excedieron 11 dólares por acción,
y las ganancias por acción se acercaron a 30 dólares. En enero de 1980, el precio de
Capitulo 12 Administració n de la compensación 549
las acciones restringidas , reservadas para los empleados fue de 117 dólares cada
una. Para 1989, el valor declarado al que la empresa recompraba las acciones era
de 201 dólares cada una. En esa época, una evaluación efectuada en Nueva York
por Merrill Lynch, Pierce, Fenner and Smith reveló que el precio estimado de cada
acción de Lincoln era de 270 dólares, y ninguna estaba a la venta. Técnicamen te,
este precio se aplicaba sólo a las acciones sin restriccione s en propiedad de la fa-
milia Lincoln, unos cuantos accionistas importante s y empleados que las adqui-
rían en el mercado abierto. El riesgo asociado a las acciones de Lincoln -factor
determinan te del valor accionarlo - era mínimo gracias a la pequeña proporción
de deuda en la estructura de capital, a un registro de ganancias extremadam ente
estable y al hecho de que Lincoln compraba las acciones restringida s siempre que
los empleados las ofrecían a la venta.
Un coment ario a manera de conclu sión

Era sencillo creer que la razón del éxito de Lincoln era la excelente actitud de
los empleados y su disposición a trabajar más, más rápido y con más inteligencia
que los demás trabajadore s de la industria. Sin embargo, Sabo consideraba que se
debía reconocer el mérito de los ejecutivos de Lincoln, a quienes atribuía la aplica-
ción de las siguientes políticas:
l. La directiva limitó la investigació n, el desarrollo y la fabricación a una línea
estándar de productos diseñada para satisfacer las principales necesidades
de la industria de la soldadura.
2. Los nuevos productos debían revisarse en producción y todos los costos de
producción se verificaban antes de que la directiva aprobara los productos.
3. El departamen to de compras estaba comprometido no sólo a conseguir ma-
teriales al menor costo, sino también a trabajar de cerca con las áreas de in-
geniería y producción para garantizar que se aplicaran las innovacione s más
recientes.
4. Los supervisore s de producción y todo el personal eran responsable s de re-
ducir los desechos, ahorrar energía y mantener los estándares de calidad del
producto.
5. La directiva supervisaba de manera estricta el control de producción, el ma-
nejo de materiales y los métodos de ingeniería.
6. La directiva hizo de la reducción de costos un modo de vida en Lincoln, y se
estableciero n programas definitivos en muchas áreas, como tráfico y envíos,
donde se generaban ahorros tremendos.
7. La directiva estableció un departamen to de ventas que técnicamen te estaba
capacitado para reducir los costos de soldadura del cliente. Este enfoque de
ventas y otros servicios al cliente eliminaron lo que no era indispensab le y
generaron beneficios de largo plazo para todos los participante s.
8. La directiva fomentó programas de educación, ediciones técnicas y otras ac-
ciones de largo alcance que dieron por resultado el crecimiento de la indus-
tria, con lo cual se aseguró un mercado para Lincoln Electric Company.
Sabo escribió: "En cierto sentido, es una experiencia de fe personal y grupal: la
convicción de que juntos podemos lograr resultados que solos no podríamos alcan-
zar. No es un sistema perfecto ni es sencillo, requiere una tremenda dedicación y
esfuerzo. Sin embargo, funciona, y los resultados valen la pena".
Apéndice
Entrevi stas con los emplead os

A continuación se presentan preguntas y respuestas de las entrevistas con los em-
pleados. Se cambiaron sus nombres para proteger su privacidad.
Entrevista 1
Ed Sanderson, egresado de bachillerato de 23 años de edad, había estado en Lin-
coln cuatro años y era operador de máquinas en la división de electrodos en el
momento de la entrevista.
P: ¿Cómo consiguió este empleo?
R: Mi esposa estaba embarazada y yo ganaba tres dólares por hora. Un día llegué
y llené una solicitud, eso fue todo. Les llamé para que vieran que aún estaba inte-
resado.
P: ¿Más o menos cuánto ganó el año pasado, incluyendo el bono?
R: 45 000 dólares.
P: ¿Qué ha hecho con su dinero desde que está aquí?
R: Bueno, he vivido muy bien y compramos un condominio.
P: ¿Ya terminó de pagar el condominio?
R: No, pero podría hacerlo.
P: ¿Compró sus acciones de Lincoln este año?
R: No, no he comprado ninguna acción de Lincoln todavía.
P: ¿Cree que aquí se tiene en buen concepto a los ejecutivos?
R: Creo que sí. Para llegar a donde están hoy tuvieron que trabajar realmente
duro.
P: ¿No sucede así en todas partes?
R: Creo que aquí es más claro, porque la antigüedad en realidad no importa. Si
uno trabaja con alguien que lleva trabajando aquí 20 años, y uno tiene dos meses
y trabaja mejor, avanzará antes.
P: ¿Se le paga a destajo?
R: A mi grupo sí. Nueve de nosotros hacemos electrodos sin recubrimiento , y el
grupo completo recibe su paga por los electrodos que produce.
P: ¿Cree que trabaja más que los obreros de otras fábricas en el área de Cleve-
land?
R: Sí, diría que tal vez trabajo más.
P: ¿Cree que eso es malo?
R: No, un poco de trabajo arduo nunca es malo.
P: Si pudiera elegir, ¿cree que estaría contento si pudiera bajar el ritmo un poco
aunque ganara menos?
R: No, eso no me molesta. Si me molestara, quizá no lo haría.
P: ¿Por qué cree que los empleados de Lincoln producen más que los trabajadores
de otras plantas?
R: Es la forma como está organizada la empresa. Mientras más se hace, más se
gana.
P: ¿Cree que es por la combinación de trabajo a destajo y los bonos?
R: Creo que nadie trabajaría aquí si no supiera que recibirá un bono de fin de año.
P: ¿Cree que los empleados de Lincoln formarán alguna vez un sindicato?

R:No.
P: ¿Cuáles son las principales ventajas de trabajar en Lincoln?
R: El dinero.
P: ¿Hay alguna otra ventaja?
R: Sí, que no tenemos un sindicato. Creo que yo no trabajaría en una empresa
sindicalizada.
P: ¿Cree que puede hacer una carrera en Lincoln?
R: Sí.
Entrevista 2
Roger Lewis, 23 años de edad, graduado de Purdue en ingeniería mecánica, estuvu
en el programa de ventas de Lincoln durante 15 meses y trabajaba en las oficinas
de ventas de Cleveland en el momento de la entrevista.
P: ¿Cómo obtuvo su empleo en Lincoln?
R: Vi que Lincoln estaba entrevistando en el campus de Purdue y fui. Después
vine a Cleveland para una visita a la planta y me ofrecieron el empleo.
P: ¿Conoce a alguno de los ejecutivos? ¿Saben cómo se llama usted?
R: Sí, los conozco a todos: Hastings, Willis, Sabo.
P: ¿Cree que los vendedores de Lincoln trabajan más que los de otras empresas?
R: Sí. No creo que haya muchos vendedores de otras empresas con jornadas sema-
nales de 50 a 60 horas. Aquí todos trabajamos más. Uno puede salir a la planta o
ir escaleras arriba y no verá a nadie sentado.
P: ¿Cree que hay alguna desventaja real en trabajar para Lincoln?
R: No sé si sea una desventaja, pero Lincoln es una empresa espartana, muy aho-
rrativa. Eso me gusta. Las oficinas de ventas son funcionales, no lujosas.
P: ¿Por qué cree que la productividad de los empleados de Lincoln es tan alta?
R: El pago a destajo tiene mucho que ver con eso. También el hecho de que Lincoln
es más pequeña que muchas plantas; desde un mismo lugar uno puede observar
los materiales que llegan a un punto y los productos que salen por otro. Uno se
siente parte de la empresa. También es importante la oportunidad de avanzar.
Tienen una política estricta de ascensos, así que uno sabe que tiene una oportuni-
dad. Pienso que en muchos otros lugares no se tiene un trato tan justo como aquí.
Además, las oficinas de ventas son más pequeñas; me gusta eso. Cuando le digo a
alguien que tenemos dos personas en la oficina de Baltimore me responden: "Es-
tás bromeando". Son más pequeñas y más personales. La paga es lo más impor-
tante. He oído que esta es la fábrica que mejor paga en el mundo.
Entrevista 3
Joe Trahan, de 58 años de edad, egresado de preparatoria, había estado en Lincoln
39 años y trabajaba como obrero supervisor en el cuarto de herramientas en el mo-
mento de la entrevista.
P: ¿Más o menos cuánto ganó el año pasado?
R: Más de 56 000 dólares, entre salario, bonos y dividendos de acciones.
P: ¿De cuánto fue su bono?
R: De cerca de 26 000 dólares.
P: ¿Ha recibido algún premio especial de alguna clase?
R: No exactamente.
P: ¿Cómo ha aprovechado su dinero?
R: Mi casa y mis dos autos están pagados. También tengo algunos bonos y accio-
nes de Lincoln.
P: ¿Cuál es su opinión de los ejecutivos de Lincoln?

R: Son realmente excelentes.
P: ¿Cuál es la principal desventaja de trabajar en Lincoln Electric?
R: No conozco ninguna desventaja en absoluto.
P: ¿Cree que produce más que la mayoría de la gente en puestos semejantes de
otras empresas?
R: Sí, creo que sí.
P: ¿Por qué?
R: Estamos en un sistema de incentivos. Tratamos de mejorar todo lo que hace-
mos para obtener un mejor producto con una inversión mínima. Tratamos de me-
jorar los bonos.
P: ¿Estaría contento si ganara un poco menos y no trabajara tanto?
R: No lo creo.
P: ¿Cree que los empleados de Lincoln organicen alguna vez un sindicato?
R: Creo que ni siquiera lo considerarían.
P: ¿Cuál es la ventaja más importante de trabajar en Lincoln?
R: La paga.
P: Platíqueme algo sobre James Lincoln, quien murió en 1965.
R: Usted se refiere a Jimmy padre. Siempre se paseaba por el taller en mangas de
camisa. Un tipo corpulento. Siempre se veía distinguido. Cabello cano. Era amiga-
ble. Fui miembro del comité consultivo un año. Siempre estuvo ahí.
P: ¿Le sorprendió que en verdad se interesara?
R: Creo que a él siempre le importó la gente.
P: ¿Le transmitió alguna clase de sensación religiosa?
R: No, en realidad no.
P: ¿Y la religión no forma parte del programa ahora?
R:No.
P: ¿Cree que el señor Lincoln era un hombre muy inteligente, o sólo un buen tipo?
R: Diría que tenía muy buena educación. Era un gran orador; siempre expresaba
lo que pensaba. Todo el tiempo sabía de lo que hablaba.
P: ¿Cuándo se cancelaron las gratificaciones por sugerencias útiles?
R: Hace como 18 años.
P: ¿Lo resintieron mucho?
R: No creo, porque las sugerencias aún se recompensan con el sistema de califica-
ción de méritos.
P: ¿Hay algo que le gustaría agregar?
R: Es un buen lugar para trabajar. Los sindicatos limitan a otras empresas. En
otras partes, los electricistas sólo hacen cosas de electricidad y los carpinteros sólo
hacen cosas de carpintería. En Lincoln Electric todos hacemos de todo y lo que sea
necesario hacer.
P: ¿Así que no tener sindicato es una ventaja importante?
R: Así es.
Preguntas
l. ¿Cómo describiría la estrategia de Lincoln Electric? ¿Cuál es la naturaleza del
negocio de Lincoln y con qué bases compite la empresa?
2. ¿Cuáles son los elementos más importantes del enfoque general de Lincoln sobre
la organización y el control que contribuyen a explicar por qué es tan exitosa
esta empresa? ¿Cuán adecuados son los mecanismos de organización y control
de Lincoln para cumplir las necesidades estratégicas de la empresa?
3. ¿Cómo es la cultura corporativa en Lincoln Electric? ¿Qué tipo de empleado es-

taría feliz de trabajar en Lincoln Electric?
4. ¿Hasta qué grado podría aplicarse el sistema de organización y control de Lin-
coln en otras empresas? ¿Por qué otras empresas no operan como Lincoln?
5. ¿Qué podría hacer que fallara el sistema de Lincoln para la aplicación de su
estrategia? ¿Cuáles son las amenazas para el éxito continuo de Lincoln?
6. ¿Le gustaría trabajar en un ambiente como el de Lincoln Electric?
Caso 12-2
Crown Point Cabinetry

Introducción
Era 2002 y Brian Stowell, director general de Crown Point Cabinetry, reflexionaba
sobre el increíble cambio que había visto en sus nueve años al frente de esa pe-
queña empresa manufacturera. Ubicada en Claremont, Nueva Hampshire, Crown
Point fabricaba lujosos gabinetes de cocina a la medida para clientes de todo Es-
tados Unidos. La empresa era un empleador respetado y aceptado en su pequeña
comunidad, y disfrutaba de una plantilla laboral inspirada y motivada. Se había
ganado la confianza de miles de clientes en toda la nación. Pero no siempre fue
así.
Industria
La industria estadounidense de los muebles para cocina estaba muy fragmentada,
con más de 5 000 fabricantes que ofrecían gabinetes estándar, 1 semi personalizados
y a la medida, a través de múltiples canales de distribución. En 1998, el mayor
fabricante concentraba 15% del mercado, mientras que el segundo más grande ape-
nas tenía 7%. Más de la mitad de los fabricantes empleaba a menos de 10 perso-
nas.
La demanda de cocinas integrales seguía las tendencias de la industria de la
construcción. Los distribuidores y representantes hacían cerca de 60% por ciento
de las compras a los fabricantes, mientras que el resto se distribuía en partes igua-
les entre almacenes de productos del hogar y constructores. Los fabricantes ven-
dían menos de 1% de sus cocinas modulares directamente. Cuando surgieron los
grandes minoristas de artículos para remodelación del hogar, en la década de 1990,
se fortaleció la tendencia hacia los gabinetes estándar, y se debilitó la participación
de mercado de los muebles personalizados, de 26% en 1989 a menos de 15% para
1999. 2
Crown Point, con 85 empleados, era un fabricante relativamente grande, aun-
que algunas empresas del ramo empleaban a más de 1 000 personas. Crown Point
hacía gabinetes personalizados y en 2001, con un precio promedio de venta de
25 000 dólares por un juego de muebles de cocina, competía en el sector de lujo del
mercado de cocinas integrales.
Historia
Norm Stowell fundó el negocio en 1979, cuando produjo los primeros gabinetes en
su cochera. Adoptó los principios de calidad y servicio, y para 1992 había hecho
Este caso fue escrito por David Vanderschee (T '02), bajo la supervisión del profesor Vijay Govindarajan y Julie Lang
(T '93), de la Escuela de Negocios Tuck del Dartmouth College.Q Trustees of Dartmouth College.
1
Los gabinetes estándar, que por lo general se venden en grandes almacenes minoristas de artículos para el
hogar, tienen un diseño predeterminado y a menudo se ofrecen desarmados, en distintos tamaños, con mínimas
características opcionales. Los gabinetes personalizados son hechos "a la medida'; diseñados especfficamente para
un cliente particular, sin restricciones de dimensiones ni de características. Los semipersonalizados son un híbrido
de los dos anteriores, con anchuras y alturas estándar pero con características y diseños variables.
2
Las cifras se refieren a unidades vendidas. La participación de mercado de las cocinas personalizadas, medida en
dólares, cayó de 31% en 1990 a 26% en 1999.
crecer el negocio a más de 100 empleados, entre los que se contaban sus siete hijos.
Si bien los ingresos crecían en forma sustancial, no todo iba bien. Brian Stowell,
uno de los hijos que participaba en la empresa, administraba las ventas en 1992,
pero mostró un interés especial en manejar el negocio. Con el consentimiento de
sus hermanos y de su padre, Brian asumió las funciones ejecutivas en 1993.
Productos y procesos de producción

de Crown Point
Crown Point fabricaba gabinetes en una planta de 3 000 metros cuadrados (casi la
mitad de un campo de futbol). Las instalaciones eran pequeñas para los estándares
de las industrias ligeras, como lo demostraban sus trabajos en proceso y su inven-
tario de bienes terminados. Cada gabinete de cocina, disponible en varios estilos,
maderas y acabados, se diseñaba a la medida según las especificaciones del cliente.
El diseño se transfería al piso de producción, donde las materias primas (sobre todo
hojas de maple, cedro y pino, entre otras maderas) se cortaban para hacer los mar-
cos, las puertas y los cajones de los gabinetes. El trabajo en el piso estaba separado
por actividades. Cada pieza se lijaba y terminaba a mano con barnices o pinturas
especiales. El producto final se ensamblaba, empacaba y enviaba en camiones de
mudanzas. Por lo general, entre el pedido y la entrega transcurrían por lo gene-
ral de 14 a 20 semanas. Lo que más tiempo consumía era el envío de la orden de
trabajo a producción. El tiempo real de fabricación solía ser de 10 días. Aunque se
había invertido en nuevo equipo de corte y terminado, la fabricación artesanal de
las piezas de los muebles y la interacción entre los trabajadores y la madera se-
guían siendo el factor clave en la elaboración de un gabinete Crown Point.
Cambio de filosofía
El ambiente de Crown Point era semejante al de muchos talleres pequeños. Las
ventas crecientes, la dedicación de los administradores y la satisfacción de la red
de distribuidores no se habían traducido en un desempeño financiero saludable.
Algunos empleados eran leales, pero cuatro o más veces al año se ofrecía una gran
cantidad de empleos, lo que generaba una rotación laboral promedio de 300%
anual. Muchos individuos describían las relaciones entre directivos y empleados
como "terribles". Un trabajador recuerda: "Los directivos solían tener una acti-
tud verdaderamente desagradable, como si estuvieran obsesionados con el poder.
Veían sobre el hombro lo que uno hacía para asegurarse de que todo estuviera bien.
Y cuando no lo estaba, no se quedaban con las ganas de expresarlo".
El absentismo era notorio. La reacción de la directiva ante este problema, y ante
muchos otros, consistía en aplicar mano dura. Los administradores negaban el
pago de vacaciones a quien se hubiera reportado enfermo antes o después de un fin
de semana seguido de un día feriado. Esto parecía dar pocos resultados.
Sin embargo, el problema más significativo era el deficiente control de calidad en
los procesos. 3 Como recuerda Brian: "Si bien nuestra calidad final era muy buena,
fabricábamos un gabinete tres o cuatro veces antes de que saliera del taller". A
principios de 1993 Brian decidió experimentar con un enfoque distinto.
3El control de calidad en el proceso se refiere a la supervisión y el control durante el ciclo de producción. La cali-
dad final se refiere a la calidad del producto terminado.
Una nueva actitud

Parado sobre una mesa en el taller, Brian convocó a una reunión de la empresa
para exponer su visión.
"A partir de hoy dijo, las cosas van a cambiar. Ahora desperdiciamos muchísimo
dinero en repetir procesos y por desperdicio de material. No quiero que ese dinero
se vaya a la basura; prefiero dárselo a ustedes. La gente se va de aquí sin prestacio-
nes de retiro. Eso me parte el corazón. Quiero poder pagar a la gente esas cosas. De
ahora en adelante, si a ustedes no les importa obtener calidad al primer intento, no
habrá trabajo para ustedes. Si les importa, siempre tendrán un empleo aquí".
Continuó con un segundo tema: "Hoy día, esta empresa no es particularmente
atractiva para trabajar. Mi visión es que un día la gente dirá: '¿Trabajas en Crown
Point? Oh, a mí me gustaría trabajar allí"'.
Los empleados se mostraron escépticos, pero Brian les pidió que confiaran en él.
Como gesto de buena fe, decidió que la empresa diera donas y café todas las maña-
nas, aunque en verdad no podía costear ese gasto. El anuncio del cambio inició un
periodo de reestructuración y una dolorosa transición. La directiva evaluó con ojo
crítico a los empleados con base en la calidad de su trabajo, y para 1994 había re-
cortado la nómina de 76 a 53 personas. Durante ese periodo aumentaron las ventas
en unidades y en dólares.
Administración en equipo
A diferencia de la mayoría de los integrantes del equipo administrativo de Crown
Point, la esposa de Brian Stowell, Becky, tenía experiencia en otros negocios. Como
miembro de la familia y accionista, estaba enterada de muchas de las luchas que
enfrentaba Crown Point. La primera era la serie de decisiones que estaba tomando
la directiva para reestructurar la empresa. Identificar a los empleados que causa-
ban los problemas de calidad era difícil y podía tener repercusiones en al ambiente
de la compañía. Doce meses después del discurso de Brian, Becky ofreció una solu-
ción sencilla pero radical: hacer a un lado a la directiva y dejar que los empleados
decidieran a quiénes valía la pena conservar. Se inclinó por un enfoque de gestión
en equipo que delegara a los empleados la responsabilidad de tomar decisiones
sobre el personal y la administración. Se adoptó esta filosofía y se colocó a ocho
gerentes de línea de producción en equipos de trabajo con los empleados que antes
supervisaban. Algunos gerentes prefirieron renunciar antes que ser "degradados".
Otros se adaptaron sin problema. Y algunos más lo intentaron, pero no pudieron
trabajar con el nuevo sistema.
Los departamentos de producción se convirtieron en equipos de trabajo que cons-
taban hasta de 12 personas. Se realizaban reuniones a diario para facilitar la comu-
nicación, ventilar quejas, sugerir mejoras en el trabajo y programar la producción.
No tardó en desarrollarse un patrón en el cual dos o tres individuos dominaban
las discusiones y el resto permanecía en silencio. Para combatir este problema, se
ofreció capacitación en comunicación a todos los empleados y los equipos se frag-
mentaron en grupos más pequeños.
Para 1994, los equipos habían diseñado hojas de evaluación de sus compañeros
de trabajo, o "indicadores de desempeño". Con ellos se analizaba el desempeño de
los miembros de los equipos y se recomendaban aumentos de sueldo, con un límite
máximo fijado por la directiva. El indicador de desempeño, que permanece sin cam-
bios desde su presentación, es de naturaleza intencionalmente subjetiva. El nivel
de detalle de los indicadores de desempeño incluidos por los empleados era varia-
Capftulo 12 Administraci6n de la compensaci6n 557
ble, pero una cosa permanecía constante: muchos trabajadores recibían críticas
constantes, pero a muy pocos se les negaba el aumento máximo de sueldo. El resul-
tado era que casi todos los empleados recibían el mismo porcentaje de aumento.
Desde que fueron creados, los equipos tuvieron la facultad de contratar y des-
pedir a sus miembros. Cuando se abría una plaza en un equipo, el encargado de
recursos humanos se entrevistaba primero con los candidatos y luego el equipo se
entrevistaba con los candidatos recomendados. Los equipos rechazaban a más de
75% de los candidatos que aprobaba recursos humanos.
Participación de las ganancias

En 1997, Crown Point instituyó un sistema de incentivos diseñado para reducir
los costos laborales. La mano de obra suele representar 25% de los costos de un
fabricante de gabinetes. Brian y Becky4 propusieron compartir con los empleados
los ahorros en costos laborales mediante un programa denominado "participación
de las ganancias". El sistema operaba como sigue:
l. Brian multiplicaba las cifras de ventas de cada mes por un porcentaje determi-
nado, basado en un cálculo razonable de lo que la empresa podría pagar por el
trabajo. Con esta cifra se integraba un fondo común de bonos.
2. A esta cifra se restaban los costos laborales reales de horarios normales, horas
extras y el presupuesto de días feriados y vacaciones.
3. Los fondos restantes se distribuían equitativamente cada mes entre los emplea-
dos, como un porcentaje de sus salarios.
4. Cada mes se comenzaba de nuevo, sin importar el desempeño del mes anterior.
Cada lunes por la tarde se celebraba una reunión para analizar, entre otras
cosas, los resultados del reparto de ganancias a la fecha. Desde que comenzaron
a aplicarse, los bonos de reparto de ganancias se pagaron en más de 95% de
las ocasiones y entre 1997 y 2001 promediaron entre 11% y 20% de los salarios
anuales.
Un resultado indeseable del sistema de reparto de utilidades fue la animosidad
hacia los individuos que trabajaban horas extras. Como el reparto de ganancias se
basaba en el desempeño total de la empresa y el pago estaba relacionado con los
salarios, los individuos que trabajaban horas extras recibían una parte mayor del
bono. Al parecer este problema fue resolviéndose porque los miembros del equipo
terminaron por despedir a los individuos que necesitaban trabajar horas extras
debido a que con frecuencia n~ terminaban los trabajos.
Sistema de penalización y recompensa

de pedidos incompletos
Crown Point se enorgullecía de entregar sus pedidos completos y a tiempo. A los
pedidos que salían del taller sin terminar se les llamaba "pedidos incompletos". Un
pedido incompleto requería más gastos por el envío de las piezas faltantes y su ins-
talación. La cantidad de pedidos incompletos parecía haber aumentado con el pago
de bonos de reparto de utilidades. Brian advertía una y otra vez sobre el efecto que
tendrían los pedidos incompletos en el negocio a largo plazo. Explicaba que, como
el negocio dependía en gran medida de los clientes satisfechos y de la publicidad
de boca en boca, era fundamental que todos los pedidos se recibieran completos y a
tiempo. Sus palabras fueron en vano.
4 Becky Stowell, esposa de Brian, se convirtió en empleada de tiempo completo en 1994, y en vicepresidenta de
Crown Point en 2001.

558 Parte 2 El p~oceso del control de gestión
A principios de 1998 se aplicó una penalización de 250 dólares al fondo común de

bonos de reparto de utilidades por cada pedido incompleto. No se observó efecto al-
guno, por lo cual la penalización aumentó a 500 dólares. Tampoco hubo respuesta.
Por último, en 1999 se aumentó la penalización a 1 000 dólares y se prometió un al-
muerzo a todos los empleados por cada semana que no hubiera un pedido incomple-
to. La frecuencia de los pedidos incompletos declinó notablemente. Los trabaja-
dores se alegraron cuando pasó una semana sin pedidos incompletos, y en poco
tiempo se estaban sirviendo almuerzos casi cada martes. Pero no todos estaban
felices, en particular el personal de las oficinas, que tenía la tarea extra de orga-
nizar almuerzos para 85 personas cada semana. Y algunos se preguntaban si se
justificaba pagar 500 dólares en almuerzos cada semana.
Aumentos de sueldo
Los bonos del reparto de ganancias llegaron a casi 20% de las remuneraciones el
primer año en que se aplicaron. Al año siguiente, 1998, Brian y Becky decidieron
aumentar los salarios. Su lógica era que los empleados estarían en mejores condi-
ciones de obtener créditos y de pagar diversos artículos si contaban con un ingreso
seguro. Los salarios aumentaron de nuevo 14 meses después (en 2000), y una vez
más en 2001. Estos aumentos contribuyeron a mantener los bonos de reparto de
utilidades en menos de 25% anual. Como era de esperarse, los empleados estaban
encantados con estos aumentos, aunque algunos temían que estos costos labora-
les crecientes generaran a la larga pérdidas de empleos. Brian les aseguró que el
dinero extra era un resultado directo de los continuos ahorros en mano de obra
generados por una mayor productividad, y que la seguridad en el empleo aún era
una prioridad.
Seguridad
Durante la administración de Norm Stowell se instituyó un programa de segu-
ridad. En 1994 se creó un equipo de seguridad dirigido por Becky Stowell y Jeff
Stowell, hermano de Brian. El equipo redactó reglas y lineamientos para el trabajo
y se facultó a los empleados para que retiraran del piso del taller a quienes violaran
estas normas. El equipo de seguridad decidió aplicar sanciones a los infractores,
incluido el despido. Todos estaban sujetos a las mismas reglas; hasta el fundador y
presidente fue "reentrenado" para seguir los criterios de seguridad. Participar en
el equipo de seguridad de Crown Point se convirtió en una actividad necesaria pero
a veces poco envidiable, pues los miembros de los equipos detestaban tener que
tomar la decisión de despedir a amigos que violaban las reglas de seguridad.
Desde hacía mucho tiempo, Crown Point formaba parte de un fideicomiso au-
tofinanciado y autoadministrado de compensaciones a los trabajadores en el cual
participaba un selecto grupo de pequeños fabricantes. Este fondo administraba los
seguros de compensación laboral con el estado de Nueva Hampshire. Para formar
parte de este grupo se requería un historial de seguridad impecable y el compro-
miso de aplicar prácticas laborales seguras. Crown Point tenía el modificador de
experiencia5 más bajo de este grupo. Hasta 1992, el modificador de experiencia de
Crown Point se encontraba 40% por encima del promedio estatal. Para 2001 había
descendido a 32% por debajo del promedio estatal.
5 Un "modificador de experiencia" es un número que indica el múltiplo por el cual la empresa se encuentra por
encima o por debajo del promedio estatal de las primas de riesgo de los seguros de compensación a los traba-
jadores. Los modificadores de experiencia se basan tanto en la frecuencia como en la gravedad de las reclama-
ciones por lesiones de los trabajadores. El modificador de experiencia promedio entre las empresas del estado
era de 1.
Ciudadanía comunitaria
Crown Point considera la ciudadanía comunitaria una parte importante de su

forma de hacer negocios. En 2001 Crown Point ganó el primer premio anual Com-
pany of the Year (empresa del año) de la Claremont Chamber of Commerce (Cá-
mara de Comercio de Claremont). Este premio se basaba en la calidad y cantidad
de nominaciones de los ciudadanos de la comunidad. Se decía que muchas de las
nominaciones que recibió Crown Point de la Cámara provinieron de los propios
empleados de Crown Point.
En 2002 se organizó en Crown Point un comité para recaudar fondos de los em-
pleados y de la empresa a fin de donarlos a proyectos comunitarios. La empresa
recibe numerosas solicitudes para otorgarle premios o reconocimientos por patro-
cinios a la comunidad. Los integrantes del comité de Crown Point se turnan para
recibir estos premios en nombre de la empresa.
Comunicación
En gran medida como resultado de la estructura de equipos, la comunicación ha

tenido éxito en la empresa. Brian estableció una política de puertas abiertas, visi-
taba con regularidad el taller, procuraba conocer por su nombre a todos los traba-
jadores y participaba en muchas de las reuniones diarias del equipo de producción,
(Los equipos de producción se reunían tres veces al día para revisar el avance de la
producción y la calidad). Los empleados han aprovechado esta libertad para expo-
ner sus preocupaciones a Brian. Las reuniones semanales de todo el taller sirven
para dar a conocer el desempeño financiero, información de seguridad y anuncios
generales de la empresa. Algunos empresarios de la comunidad se admiran de la
apertura con que se difunde la información, gran parte de la cual ellos consideran
privada, y reconocen que ellos nunca dejarían que sus empleados supieran cuánto
dinero ganan o cuánto gastan en salarios.
Crown Point no ha tenido los problemas que padecen muchos negocios fami-
liares. La comunicación entre los miembros de la familia siempre ha sido buena.
Brian señala que aunque su padre, Norm, no apoyó muchos de los cambios que
instituyó, dejó el campo libre a Brian y Becky y les dio la libertad de triunfar o
fracasar por sí mismos.
Otros aspectos
Desde 1993 Crown Point ha otorgado muchos otros beneficios a sus empleados. En
1996 se implantó un fondo de retiro (401K). Al principio, la empresa pagaba los
costos administrativos del plan, pero no hacía aportaciones al fondo. Para 2001,
sus contribuciones equivalían a 50% del ahorro de los empleados, hasta un máximo
de 10% del salario del trabajador. En el fondo de retiro participaba 95% de los
empleados, casi 20% más que el promedio en los planes de este tipo. Los días de
campo anuales de la empresa, un palco en un estadio, un programa para esquiar
patrocinado por la empresa, una máquina de helados y otra de palomitas de maíz
en el comedor, y desayunos diarios son algunos de los beneficios exclusivos de los
empleados.
Ventas y marketing
Hasta 1993, Crown Point, como muchos otros fabricantes de gabinetes a la me-
dida, empleaba una extensa red de distribuidores (76 en total) para vender sus
muebles. Las ventas directas representaban menos de 25% del total en 1994; en
1998 ascendieron a 50% y en 2001 a 95%. La razón de esta transición es sencilla.
En opinión de Brian, en lugar de que los distribuidores se quedaran con 30% del
margen, la empresa podía financiar un equipo de diseño, ventas y más publicidad.
El equipo de diseño recibía llamadas de clientes potenciales, solicitaba trabajos a
profesionales y contratistas de diseño, preparaba cotizaciones y cerraba ventas. El
equipo creció de una a 13 personas; un tercio de sus ingresos era salario base y los
otros dos tercios comisiones. El presupuesto de marketing de Crown Point creció
más de 400% de 1994 a 2001, y gran parte se destinó a publicar anuncios en pe-
riódicos de la industria. En 2002, un programa de televisión sobre mejoras para el
hogar que se transmitía en todo el país, Bob Vila's Home Again, destacó la calidad
del trabajo artesanal de Crown Point como parte de la renovación de una casa en
Vermont, lo que generó una atención invaluable para la empresa.
Resultados
Parecía que se habían alcanzado las metas que Brian expresó en su discurso de
1993. La calidad de los procesos mejoró en forma radical, lo que permitió obtener
ganancias en productividad y significativos ahorros en materiales. La actitud en
la planta es ilustrativa. Uno de los empleados expresó el sentir de muchos: "Hago
un trabajo de buena calidad porque es lo que quiere el cliente. La familia Stowell
ha hecho mucho por mí, y quiero hacer más por ellos". Un residente de Claremont
reveló que muchas personas del pueblo deseaban trabajar en Crown Point porque,
según observó, "tratan a su gente verdaderamente bien". Otro empleado declaró:
"La gente queda impresionada cuando ven que trabajo en Crown Point".
Los resultados financieros han sido sólidos. Las ventas aumentaron más de 300%
entre 1993 y 2001. El margen bruto como porcentaje de las ventas aumentó 6%, y
es más de 15% superior al promedio de las fábricas de muebles para cocina en Es-
tados Unidos. El margen neto se desplazó del punto de equilibrio a más de 10%. Y
todo esto sucedió mientras las percepciones base (incluido el reparto de utilidades)
aumentaron 2.5 veces.
Lo que resulta aún más notable es que la rotación laboral disminuyó a casi cero,
el absentismo es insignificante y las relaciones entre la directiva y los empleados
están en su mejor momento. Conforme recibía elogios de los clientes, la comunidad
y los empleados, Brian se preguntaba qué había logrado este cambio radical. ¿Se
pudo haber hecho algo de otro modo? ¿Había otra forma de lograr estos resultados?
¿Podría aplicarse la experiencia de Crown Point en otros negocios? Por último, al
ver que la creciente competencia de los fabricantes locales de gabinetes amenazaba
el negocio, se preguntó cómo Crown Point podría obtener más productividad de una
fuerza laboral ya inspirada.
Preguntas
l. ¿Cuál es la estrategia de Crown Point Cabinetry?
2. ¿Qué cambió la situación de la empresa?
3. ¿La experiencia de Crown Point puede aplicarse en otros negocios?
Capítulo 12 Administración de la compensación 5ó1
"VVorcthington Knd -v1st:ries

En 1999, Worthington Industries tuvo ingresos por ventas de mil 800 millones de
dólares en el negocio de procesamiento del acero y otros metales. La empresa, con
sede en Columbus, Ohio, operaba 53 plantas en 11 países, y se jactaba ele tener
7 500 empleados. John H. McConnell fundó la compañía en 1955. Su hijo, John
P. McConnell, se convirtió en presidente y director general en 1996. En la ilus-
tración 1 se muestra el desempeño financiero de la empresa durante cinco años .
De manera continua, la empresa tuvo un rendimiento sobresaliente respecto del
promedio ele su industria. La revista Fortune seleccionó a Worthington como uno
ele los "100 mejores lugares para trabajar" en 1998 y 1999.
La empresa estaba organizada en tres unidades ele negocio: Worthington Steel,
Worthington Cylinders y Dietrich Industries.
Worthington Steel
La Worthington Steel Company, fundada en 1955, prácticamente inventó la indus-
tria del procesamiento de acero como existe hoy día. Compañía líder con más de
1 000 clientes, Worthington Steel atendía a una amplia variedad ele mercados,
entre ellos el de fabricación de automotores, podadoras y equipo de jardinería,
construcción, ferretería, muebles y equipo de oficina, controles eléctricos, artículos
para descanso y recreación, aparatos domésticos y aperos de labranza. La empresa
ofrecía la más amplia variedad de servicios en la industria, desde corte y troquelado
hasta recocido con hidrógeno, galvanoplastia en caliente y enchapado con níquel.
Worthington se ganó su posición de líder como procesador de rollos de acero
laminado al ofrecer mejor calidad y servicio. Proporcionaba servicios ele valor agre-
gado que creaban un puente entre las capacidades de los principales productores
de acero y las necesidades especiales de los usuarios finales.
Worthington Cylinders
Worthington Cylinders ofrecía la línea más completa de tanques presurizados en
la industria:
" Los cilindros de GLP (gas licuado de petróleo) se empleaban para almacenar
combustible para todo uso, desde parrillas y equipo para acampar hasta siste-
mas de calefacción residencial y montacargas. Fuera de América del Norte, los
OILUSTRACIÓN 1 Desempeño financiero: 1995-1999 (millones de clólarres)

1995 1996 1997 1998 1999
Ventas netas $1 126 $1 127 $1 428 $1 624 $1 763

Utilidad bruta $ 183 $ 178 $ 207 $ 253 $ 294
Utilidad bruta como porcentaje de las ventas netas 16% 16% 1So/o 16% 17%
Ingreso de operacións $ 115 $ 99 $ 111 $ 136 $ 146
Ingreso de operación como porcentaje del
capital accionario 19% 15% 16% 18% 21%
Este caso fue preparado por Vijay Govindarajan y Joseph A. Maciariello.

cilindros de GLP se empleaban para almacenar combustible para uso comercial

y residencial, por ejemplo, en calentadores y estufas.
• Los cilindros refrigerantes se utilizaban para los sistemas de aire acondicio-
nado y de refrigeración comercial y residencial, así como en los sistemas de aire
acondicionado para automóviles.
• Los cilindros industriales, de uso especial, de alta presión y los fabricados con
aleaciones se empleaban para almacenar acetileno y otros gases utilizado para
diversas aplicaciones (como cortar y soldar metales), para tanques de oxígeno
(médicos, de buceo y extintores), para fabricación de semiconductores, en máqui-
nas de bebidas gaseosas y para almacenar gas natural comprimido.
Dietrich Industries
Dietrich Industries era el mayor fabricante estadounidense de perfiles de acero y
una de las divisiones de mayor valor agregado de Worthington. Adquirida en 1996,
esta subsidiaria, con sede en Pittsburgh, producía remaches de acero, vigas para
pisos, estructuras para techos y otros accesorios de metal para distribuidores ma-
yoristas y contratistas de obras comerciales y residenciales.
Dietrich dio a conocer un CD interactivo para hacer más fácil que nunca la elec-
ción de estructuras de acero. Esta herramienta de diseño permitió a ingenieros,
arquitectos, contratistas y constructores determinar las especificaciones de sus
construcciones al darles acceso a la línea más amplia de estructuras metálicas en
la industria. Servía lo mismo para un novato que quisiera dar acabados a un sótano
que a un experto que diseñaba un importante edificio de oficinas.
Sistemas administrativos 1
Los sistemas administrativos de Worthington se analizan de acuerdo con los
siguientes aspectos: valores, estructura de la organización, políticas de recursos
humanos y sistemas de recompensas.
Valores
John H. McConnell estableció los valores de la empresa, y, con los años, éstos per-
manecieron constantes (véase la caja 1). Su elemento central era la regla de oro:
tratar a los demás como se desea que los demás nos traten. Aunque los valores se-
ñalaban con claridad que la prioridad de la empresa eran los accionistas, también
promovían una cultura en la cual clientes, proveedores y en especial los empleados
eran activos valiosos. De hecho, se fomentaba que todos los empleados se convirti-
eran en accionistas mediante su participación en el plan de reparto de utilidades.
Worthington esperaba que los empleados trabajaran duro y contribuyeran al
éxito de la compañía, pero los trataba bien, con la convicción de que la gente sería
justa y honesta si se le trataba con justicia y honestidad. Se reconocía a los em-
pleados por su buen trabajo y se les conminaba a aprovechar sus habilidades. La
empresa ofrecía un programa de reembolso de colegiaturas para ayudarlos a seguir
estudiando. Los gerentes dejaban abiertas las puertas de sus oficinas como señal
de su accesibilidad. Fomentaban la comunicación abierta y trataban de mantener
las discusiones en la empresa libres de tintes políticos. Estas medidas, entre otras,
permitieron que Worthington disfrutara de un alto nivel de confianza entre sus
trabajadores y gerentes.
1 Esta sección se basa en la obra de Joseph A. Maciariello Lasting Value, Nueva York, John Wiley and Sons, 2000,
cap. 11.
Caja 1
Filosofía de Worthington Industries
Ganancias: La primera meta corporativa de Worthington Industries es ganar dinero para sus
inversionistas y aumentar el valor de su inversión. Creemos que el mejor indicador del logro de
nuestra meta es el crecimiento constante de las ganancias por acción.
Nuestra regra de oro: Tratar a nuestros clientes, empleados, inversionistas y proveedores como
nos gustaría que nos trataran.
Gente: Tenemos la fuerte convicción de que la gente es nuestro activo más valioso. Creemos que
la gente responde al reconocimiento, a la oportunidad de crecer y a la remuneración justa. En
nuestra opinión, dicha remuneración debe estar directamente relacionada con el desempeño en
el trabajo y, por tanto, deben emplearse incentivos como reparto de utilidades y otros siempre
que sea posible. De los empleados esperamos una jornada de trabajo honesto a cambio de una
paga honesta diaria. Creemos en la filosofía del empleo continuo para todos en Worthington.
No se escatiman esfuerzos para hallar dentro de Worthington, sus divisiones o subsidiarias
candidatos para cubrir vacantes. Cuando se pide a los empleados trasladarse a otra planta, ello no
implica mermas económicas para los involucrados.
Cliente: Sin el cliente y sin su necesidad de nuestros productos y servicios ho somos nada. Nos
esforzaremos al máximo para satisfacer los requerimientos de calidad y servicio al cliente. Una
vez hecho el compromiso con el cliente, se realizará cualquier acción para cumplir con dicha
obligación.
Proveedores: No podemos operar de manera rentable sin aquellos que proveen las materias
primas de buena calidad que necesitamos para nuestros productos. En cuanto a los precios, sólo
pedimos que los proveedores sean competitivos en el mercado y que nos traten como a sus
demás clientes. Somos leales con los proveedores que cumplen con nuestros requerimientos de
calidad y servicio en todas las situaciones comerciales.
Organización: Creemos en una estructura organizacional por divisiones, y que la responsabilidad

del desempeño recae en el encargado de cada planta. A todos los gerentes se les da libertad y
autoridad operativa para cumplir sus responsabilidades a fin de lograr nuestras metas y objetivos
corporativos. De acuerdo con esta filosofía, no creamos procedimientos corporativos. Si se
necesita una metodología para la operación de una empresa en particular, el gerente la elaborará.
Creemos en mantener un grupo reducido de personal administrativo y de apoyo para atender las
necesidades de nuestros accionistas y operar las unidades como sea necesario.
Comunicación: Nos comunicamos a través de todo canal posible con nuestros clientes,
empleados, accionistas y unidades operativas según sea necesario.
Ciudadanía: Worthington Industries emprende acciones de buen ciudadano corporativo en

todos los niveles. Operamos nuestras empresas de manera ética y profesional en nuestro trato
con clientes, vecinos y el público en todo el mundo. Fomentamos que nuestros empleados se
involucren en los asuntos de la comunidad. Apoyamos las causas comunitarias que valgan la
pena.
Fuente: Joseph. A. Maciariello, Lasting Value, Nueva York, John Wiley and Sons, 2000, p. 182.
Este clima de respeto mutuo beneficiaba a fin de cuentas a los clientes de

Worthington. Los empleados sabían que su trabajo era valorado y les enorgullecía
hacerlo bien. El plan de reparto de utilidades era un incentivo adicional para que
ellos ayudaran a que la empresa tuviese éxito. Como resultado, Worthington se
concentraba en los clientes. Los trabajadores fabricaban productos de alta calidad
y daban un servicio atento. Los vendedores de Worthington trabajaban no sólo

para cumplir, sino para exceder las expectativas de los clientes.
La empresa trataba bien a sus proveedores por igual y premiaba su lealtad, así
como la de sus clientes.
Estructura de la organización
Worthington consideraba que su estructura organizacional era horizontal. Por
ejemplo, su plan de reparto de utilidades sólo incluía cuatro niveles básicos: pro-
ducción, administración, profesional y ejecutivo. Esto, aunado al hecho de que la
empresa prefería tener plantillas pequeñas (de menos de 150 personas), facilitaba
la comunicación entre los empleados. También los ayudaba a identificarse y a com-
prometerse con Worthington.
Los gerentes de planta disfrutaban de una autonomía considerable y operaban
sus instalaciones como centros de ganancias individuales. Algunas funciones, como
las compras, estaban centralizadas porque era más económico para la empresa
hacerlo así. De modo semejante, los servicios de recursos humanos estaban com-
partidos, pues esto permitía a Worthington proporcionar los mismos servicios en
toda la empresa, lo que favoreció particularmente las nuevas adquisiciones. Por lo
demás, Worthington era en esencia una compañía descentralizada.
Políticas de recursos humanos

En Worthington los gerentes no eran los únicos que tomaban decisiones. Los tra-
bajadores de producción, en los consejos de empleados, también participaban en
diversas decisiones gerenciales. En la mayoría de las plantas se convocaba a los
trabajadores a estos consejos. Se reunían al menos una vez al mes para hablar
sobre asuntos relevantes, como la seguridad en la planta, y transmitían esta infor-
mación a sus compañeros de trabajo cada trimestre.
Una de sus responsabilidades principales era decidir si los nuevos empleados
debían ser permanentes. Se requería que los trabajadores nuevos completaran un
periodo de prueba de 90 días para ser candidatos a una plaza permanente. Durante
este tiempo, los miembros del consejo analizaban el desempeño laboral del indivi-
duo con sus compañeros de trabajo. Si los comentarios eran favorables, el consejo
aprobaba la contratación permanente por voto mayoritario. Una vez aprobado, el
nuevo empleado ganaba un salario, en lugar de una tarifa por hora, y podía partici-
par en el plan de reparto de utilidades. Los gerentes podían hacer recomendaciones
o, si las circunstancias lo exigían, despedir al empleado. Pero por lo general reco-
nocían que los trabajadores en el piso de producción eran los más indicados para
evaluar el desempeño de otros trabajadores.
Las relaciones entre consejos y gerentes eran cordiales. Los gerentes apreciaban
la perspectiva única que los trabajadores de producción aportaban a la solución de
los problemas. Les gustaba trabajar con ellos como miembros de un equipo. Los
empleados, a su vez, respondían con apertura y confianza.
Los trabajadores que querían ascender tenían amplias oportunidades en
Worthington. La empresa cubría 95% de sus puestos vacantes con candidatos in-
ternos. Lograr un ascenso dependía en gran medida de los méritos. Se animaba a
los empleados que querían ascender a que continuaran con su desarrollo personal
y profesional mediante cursos y a que asumieran otros deberes en la empresa. A
las personas con sentido común, que podían dirigir y trabajaban bien con la gente,
se les consideraba candidatas a jefaturas; estas habilidades eran aún más impor-
tantes que el conocimiento del producto. La empresa tenía muchas historias de
éxito, entre ellas la de Donald Malenick. Comenzó en el piso de producción y se
retiró en 1999 como presidente de la empresa.
Sistemas de recompensa
En Worthington se recompensaba el buen desempeño de los empleados mediante
salarios competitivos y el plan de reparto de utilidades. Los salarios estaban entre
los más altos en cada zona donde había una planta.
El reparto de utilidades, entregado trimestralmente, era igualmente generoso.
Trabajadores de producción, administradores, profesionales y ejecutivos se incor-
poraban al plan. Conforme un individuo ascendía en estas categorías, el reparto
representaba una parte cada vez mayor de su remuneración. Por ejemplo, los repar-
tos de los ejecutivos llegaban a 60% de su ingreso total. En cambio, los repartos de
utilidades para los trabajadores de producción alcanzaban entre 20% y 25% de su
remuneración total. El monto del fondo común que compartían con los adminis-
tradores y profesionales dependía tanto del desempeño de la empresa como del de
cada planta. Los empleados sabían que mientras mejor funcionaran Worthington
y las plantas, más dinero ganarían.
Este argumento se reforzaba con el programa de capacitación de la fuerza de
ventas de Worthington. Estaba diseñado para aumentar la rentabilidad mediante
el aumento de la satisfacción del cliente. Cada vendedor trabajaba durante seis
meses en la planta que fabricaba los productos que él vendería; se ocupaba de los
pedidos junto con los trabajadores de producción, conocía la capacidad de la planta
y obtenía experiencia en áreas técnicas. También adquiría más conocimientos sobre
la rentabilidad de los pedidos. En Worthington, si un pedido no era rentable, no se
aceptaba. Los empleados entendían que ni ellos ni la empresa podían costearlos.
Pregunta
Explique en qué forma los sistemas de gestión en Worthington Industries con-
tribuyen a que la compañía tenga un mejor desempeño que sus competidores.
Caso 12-4
Wayside Inns, Inc.

Era 11 de mayo de 1992, y Kevin Gray, gerente general regional de Wayside Inns,
Inc., efectuaba una inspección trimestral de rutina en el hotel Memphis Airport
Wayside Inn, que se encontraba en su jurisdicción. El gerente del hotel, Layne
Rembert, lo llamó aparte para decirle que estaba inquieto por un proyecto para
ampliar el hotel:
Me preocupa un poco, Kevin, que haya 40 cuartos más para finales del siguiente
año fiscal.
¿Y por qué te preocupa, Layne? Estás dejando ir a una buena cantidad de clien-
tes y todo indica que el mercado seguirá creciendo considerablemente.
Bueno, acabo de hablar con Ed Keider. Está seguro de que la expansión de 80
cuartos en Toledo redujo su rendimiento sobre la inversión. De verdad me gustaría
platicar contigo sobre los efectos que tendrá la expansión en mis incentivos y cómo
afectará mis ingresos en el año.
La empresa
Wayside Inns, Inc., ubicada en la ciudad de Kansas, Missouri, se formó en 1980

como corporación sucesora de United Motel Enterprises, compañía que operaba
varios moteles por franquicia mediante acuerdos de licencia con dos cadenas nacio-
nales de moteles. Debido a lo complicado y restrictivo de los convenios, United no
podía ampliar la cobertura de ninguna de sus dos cadenas de moteles.
La corporación sucesora se formó para administrar, operar y licenciar una ca-
dena de moteles con el nombre de Wayside lnns, y para seguir operando las fran-
quicias de United. La directiva pensaba que la estrategia de desarrollar su propia
cadena de moteles le daría una mayor flexibilidad y le permitiría aplicar más fácil-
mente sus estrategias de crecimiento de largo plazo. Otra razón importante era
que la nueva estrategia corporativa permitiría a la directiva poner en marcha un
extenso plan de marketing que había elaborado durante los siete años anteriores.
La estrategia fundamental de la empresa era atender a los viajeros de negocios,
a quienes por lo general no les interesaban los hoteles con muchos servicios. No
había áreas comunes como vestíbulos, salones de convenciones, bares ni restauran-
tes. La cadena prefería concentrarse en ofrecer cuartos limpios, servicio eficiente y
precios que solían estar entre 15% y 20% por debajo de los de otras cadenas nacio-
nales de moteles. Dentro de la propiedad del hotel siempre había un restaurante
aparte, en algunos casos operado por Wayside. Sin embargo, generalmente se otor-
gaban concesiones a cadenas regionales de restaurantes.
La directiva de Wayside acostumbraba ubicar sus hoteles cerca de carreteras in-
terestatales o avenidas importantes en áreas céntricas, así como cerca de aeropuer-
tos, zonas industriales y centros comerciales. En una ciudad a menudo se veían
hoteles Wayside en varios puntos estratégicos. Esta táctica se basaba en la creen-
cia de que era preferible tener un total de 600 habitaciones en cinco o seis estableci-
Este caso fue preparado por Charles T. Sharpless, asistente de investigación, bajo la supervisión del profesor M.
Edgar Barrett. Derechos reservados© de M. Edgar Barrett.
mientos en la misma ciudad que tener un hotel grande con 600 habitaciones. Esta
estrategia propició que se formaran grupos de hoteles en las ciudades que podían
sostener el mercado. Una vez construidos varios hoteles en una ciudad, la directiva
buscaba terrenos en zonas que tenían vínculos comerciales con dicha ciudad.
Wayside estaba muy consciente de que su estrategia sólo sería exitosa en la
medida en que los gerentes de las unidades siguieran las políticas corporativas
al pie de la letra. Con el fin de asegurar un espíritu emprendedor entre los geren-
tes de las unidades, se elaboró un esquema de remuneraciones múltiples. El plan
constaba de cuatro elementos, pero lo básico era la rentabilidad. Se calculaba un
salario base, que en general tenía que ver con la antigüedad, el volumen de ventas
en dólares y el apego a las metas corporativas. Se calculaba un bono de incen-
tivo sobre los aumentos del volumen de ventas y un bono adicional con base en el
rendimiento sobre la inversión de Inn. Las prestaciones complementarias eran el
elemento final, y un componente significativo del paquete. (Véase la ilustración 1.)
Por lo general, los salarios base iban de 16 000 a 21 000 dólares, y la remuneración
total se encontraba en el rango de 24 000 a 30 000 dólares. El gerente de la unidad
siempre vivía en el local, y su esposa solía desempeñar alguna función en la ad-
ministración del hotel. Como resultado, la pareja promedio tenía 40 o más años de
edad. Muchas carecían de experiencia previa en la hotelería.
La empresa había crecido de manera sustancial desde su fundación, y las pers-
pectivas de crecimiento eran favorables. La estrategia de expansión de la empresa
evolucionó para atacar tres frentes. En primer lugar, la directiva dispuso la cons-
trucción de nuevos moteles, en busca de una continua expansión geográfica.· En
segundo lugar, los edificios de 76 y 116 habitaciones se ampliaban si los análisis
demostraban que operaban casi al total de su capacidad. En tercer lugar, se ven-
, dieron las propiedades antiguas que se habían convertido en cargas económicas o
no aportaban las tasas de rendimiento requeridas. Por lo común los Wayside lnns
se construían de 76, 116 o 156 habitaciones.
Wayside Inns era una corporación pública que cotizaba enlistada en la bolsa
de valores de Estados Unidos (American Stock Exchange, Amex). Tenía 1 542 850
acciones extraordinarias, con un promedio de 400 000 títulos negociados. El pre-
cio de la acción ordinaria había aumentado de modo considerable, y los analistas
pensaban que el interés de los inversionistas se debía a varios factores, pero sobre
todo a la innovadora estrategia de marketing de la empresa. La tasa promedio de
ocupación de Wayside era de 10% a 20% mayor que la de los moteles competidores.
El segmento de mercado al que se dirigía (el viajero de negocios) por lo general no
se veía afectado por factores de temporada o ambientales. Otros puntos fuertes que
los analistas de la industria consideraban importantes eran una directiva decidida,
reducción de costos y tiempos de construcción gracias a la estandarización y un
eficiente control de calidad en los establecimientos.
El Wayside Inn del aeropuerto de Memphis
El Wayside Inn en el aeropuerto de Memphis era una unidad mediana de la ca-

dena, una de las propiedades originales de 116 habitaciones. Estaba ubicada en
el cruce de las avenidas Brooks y Airways, más o menos a 8 kilómetros del centro
de la ciudad. El motel abrió sus puertas el 9 de febrero de 1984, y se había desa-
rrollado muy bien. Aunque la tasa de ocupación promedio fue de cerca de 43% el
primer año, aumentó de manera estable con el tiempo. Para 1991, operaba a casi
toda su capacidad total cinco noches a la semana. Más o menos 80% de los ingresos
dependían de los agentes de ventas y comerciales.
51.3:3 Parte 2 El proceso del control de gestión
ilUSiiRJ..\(IÓrJ 1 Paquete de il:'emuneraciones para los gerentes d.3 las unidades
Salario b~sa
Los salarios base se calculan a partir de la antigüedad en la empresa y el volumen de ventas de un motel particular. Los
salarios están sujetos a revisión anual, y el ajuste depende en gran medida de la recomendación del gerente regional.
Siempre se buscará mantener los salarios en niveles competitivos respecto de otras cadenas.
Incentivos por volumen de ventas

Todos los gerentes cuyas unidades hayan obtenido utilidades antes de impuestos recibirán un bono equivalente a 1% del
aumento de ingresos respecto del nivel del año anterior. En caso de un decremento de los ingresos no habrá bono, y el
bono del año siguiente se calculará con base en el ingreso del año anterior al declive.
Bono por rendimiento sobre la inversión

La inversión se definirá como activos circulantes, activos fijos, otros activos y todo gasto diferido. El rendimiento se define
como utilidad antes de pago de intereses e impuestos.
La fórmula para calcular los bonos será:
RSI * FD =Bono RSI

donde:
El factor de desempeño se usa para diferenciar las inversiones mayores de las y menores, y para compensar la
complejidad que implica administrar las propiedades más grandes.
Monto de la inversión Valor del factor de desempeño

(en dólares) (en dólares)*
0-600 000. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $15 000
600 000-1 200 000. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $25 000
1 200 000-1 800 000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $36 000
1 800 000-2 500 000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $45 000
2 500 000-up . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $50 000
* El gerente general regional tiene la facultad de reducir o aumentar el factor de desempeño

de una propiedad particular con In aprobación de la casa matriz.
Prestaciones complementarias
Todo gerente de unidad recibirá un departamento (dos recámaras, cocina completa y sala pequeña) en el local, un auto de
la empresa para ventas, servicio de lavandería y servicio telefónico local sin costo.
El terreno se compró en 1982, por 225 675 dólares. Los costos de construcción
del motel ascendieron más o menos a 923 020 dólares, y el mobiliario, acabados y
equipo de oficina se adquirieron por 265 000 dólares.
Wayside Inns contribuyó con una capitalización accionaria inicial de 75 000
dólares. La matriz también prestó 275 000 a la subsidiaria, que estaba asegu-
rada con pagarés. Una compañía de seguros nacional concedió una hipoteca de
950 000 dólares sobre el terreno y el edificio Por último, se recibieron 405 000
dólares del Memphis Interstate Bank para financiar las compras ele equipo y apro-
visionamiento y para aportar el capital de trabajo necesario. (Véanse las ilustra-
ciones 2 y 3 para consultar los datos operativos, y las ilustraciones 4 y 5 para los
estados financieros).
En un área de tres kilómetros a la redonda había unos 10 moteles competi-
dores, franquicias de las principales cadenas nacionales. También había varios mo-
Capítulo 12 Administración de la compensación S·ói>
teles independientes. Sin embargo, por lo general eran económicos y no ofrecían la

calidad en que se basaba la reputación de Wayside. Algunas encuestas recientes
elaboradas por la Cámara de Comercio de Memphis indicaban que las tasas de
ocupación promedio eran de alrededor de 72%, y la habitación promedio costaba 29
dólares. Se pronosticaba que en los siguientes 18 meses los planes de expansión de
las cadenas importantes aumentarían en 800 habitaciones la oferta de hospedaje
en toda la ciudad.
La expansión propuesta
El personal de desarrollo de proyectos de Wayside elaboró un programa de costos

para la construcción de 40 habitaciones adicionales. Sería necesario ajustar costos
según las condiciones particulares de cada ciudad. Sin embargo, no se esperaba que
las variaciones fuesen significativas.
Se esperaba que las tarifas legales y de ingeniería fueran de aproximadamente
18 000 dólares, que los estudios de impacto ambiental para cumplir con las normas
federales y los permisos de construcción locales costarían 12 000 dólares, que los
costos de construcción de la expansión y el estacionamiento adjunto se acercaran a
1 050 000 dólares. Asimismo, se calculaba que esta expansión generaría costos ex-
tras de operación anuales, no directos, de 46 000 dólares (en gran medida por per-
sonal, servicios generales y mantenimiento) . Se estimaba que los gastos directos
IlUSTRACIÓN 2 Estadísticas de operación seleccionadas (para los periodos del lo. de enero al31
de diciembre)
1991 1990 1989 i988 1987
Reporte de ocupación
Noches de habitación disponibles . ....... 41 975 41 975 41 975 41 975 41 975
Noches de habitación ocupadas .......... 36634 35 595 33454 32 613 31 522
Tasa de ocupación(%) .................... 87.3 84.8 79.7 77.7 75.1
Ingresos por habitación($) ............... 998 277 857 839 680 789 577 250 510 656
Tasa promedio por habitación ($) ......... 27.25 24.10 20.35 17.70 16.20
Ocupación semanal(%)
Lunes ....... . .. .... ..... .. ....... . ....... 99 89 95 94 92
Martes ................................... 99 99 94 92 91
Miércoles .... .. ....... . .................. 99 98 96 94 89
Jueves ...... . ... ...... .... ..... ..... .. ... 99 97 92 87 86
Viernes . ..... . ........................... 91 87 72 70 65
Sábado .................................. 61 55 51 50 48
Domingo ....... .. .... . .. . ... . . . .. . ...... 63 59 58 57 55
Cuenta de reservaciones rechazadas*
Lunes ........ . ................ . .......... 26.1 22.8 15.1 10.1 11.5
Martes ... . .. . ... . .. . . .. .... . .. . .... .. .. . . 27.7 21 .0 19.3 16.0 12.1
Miércoles ................................ 38.2 33.2 26.9 19.5 13.3
Jueves ....... . ....... ... ..... ... ........ . 43.9 36.3 31.4 20.4 16.6
Viernes ...... ...... .. .... . ........ . ..... . 22.6 15.8 10.9 5.2 2.4
Sábado ..... ..... ........... ... ....... ... 9.6 5.7 2.8 0.2 0.6
Domingo ..................... .. ........ . 8.5 6.4 3.0 1.3 0.5
"Se considera que una reservación es rechazada cuando un cliente llama al motel, pide una habitación personalmente o llama al servicio central de reserva·
ciones y se le informa que no hay habitaciones disponibles. Véase la ilustración 3 para consultar más datos.
I!..USTRA(i'Ó N 3 :Est adísticas diarias de "rase:rvaciones rechazadas" en 19Vl
Semana Dom. Lun. Mar. Miér. Jue. Vier. Sáb.

1 o 25 26 36 45 o o
2. .. .. .. .... o 23 21 24 25 o o
3.... ....... o 10 11 17 23 3 o
4.... ...... . o 20 21 16 46 S o
5.. .... .... . o 16 17 25 38 o o
6.. .. .... .. . o 20 15 38 43 7 o
7.. .. ...... . o 25 32 45 25 o o
8.. ......... o 10 12 42 46 10 o
9.. .... .... . o 21 14 40 71 12 o
10.. ......... o 23 28 39 23 15 o
11.. .. ....... o 19 25 41 45 16 o
12.. .. .. .... . o 25 30 43 39 20 o
13........... o 46 42 24 45 21 o
14.. ...... .. . o 28 25 58 40 30 o
15........... o 35 14 61 63 32 o
16.. ......... o 24 22 25 45 43 4
17........... o 13 46 26 49 15 11
18.. .. .. ..... o 25 29 13 45 12 2
19.... .... .. . o 43 40 61 71 10 15
20... . . . .. ... o 22 55 62 68 45 23
21.. .. ....... 20 42 36 67 SS 46 36
22 .. ...... ... 22 39 35 so 47 39 33
23.. .... .... . 23 22 33 38 35 38 32
24 ........... 24 28 25 25 41 17 o
25.. .. ....... 10 29 24 15 41 25 10
26 ........ .. . o 24 20 39 35 18 6
27........ . .. o 30 18 25 24 42 38
28.. .... ..... 25 29 15 35 35 45 27
29. . .. ....... 29 26 66 41 82 11 12
30.. .. .... ... 15 25 so 62 65 13 9
31...... ..... 13 42 43 47 48 16 S
32.......... . 17 31 25 35 so 17 15
33.. .... .. .. . 18 32 16 28 32 18 12
34.. ...... . .. 12 15 22 23 28 20 14
35.. ... ... .. . 10 14 25 27 26 21 23
36 . . ... . . .... 6 17 24 61 67 15 12
37.. ........ . 19 56 27 43 40 15 16
38 .. . . ... .... 18 SS 71 39 42 20 18
39........... 14 16 35 46 41 23 17
40.. . ........ S 12 20 48 47 27 6
41... ........ 16 23 15 45 53 29 S
42....... .. .. 7 25 18 42 43 31 4
43. . ...... . . . o 18 20 41 39 43 4
44.... ....... o 19 21 48 53 46 11
45 . . ..... .. .. o 29 23 19 47 47 4
46 .... . . . ... . o 31 24 25 29 41 16
47 ....... .. .. o 20 26 31 33 52 12
48.. ..... .... 10 22 16 49 52 26 10
49.... . ...... 15 24 18 40 38 20 8
so ........... 16 21 19 31 41 10 4
51 ......... .. 43 37 45 47 37 15 2
52 ...... . .... 35 31 40 38 42 6 20
Total. . ........ 442 1 357 1 440 1 986 2 283 1 175 498
Capítulo 12 Administración de la compensación 57'l
lll..lUSTIFlA(!ÓI\1 4 'Ways:iile bn c1.el aeropuerto ele P/Iemphis
ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS

para los años terminados el 31 de diciembre
1990 1991
Ingresos:
Ingreso por habitación ........................... . ................ ... .. . $857 839 $ 998 277
Renta de restaurante ................................. ................. . 29148 32 304
Otros ................................. ................................. . 15 798 19148
Total de ingresos ......... . . . . ...... . . ..... .. . ....................... . 902 785 $1,049 729
Costos y gastos de operación:
Habitaciones ................................. .. ..... .......... .. .. .... . 194 620 229 520
De ventas y administrativos ..... . . .. . . ......... .... .............. . . .. .. . 204 767 217 020
Depreciación y amortización .................... . .................. . ... . 48118 58 320
Servicios generales ................................. ................... . 41 610 45473
Mantenimiento y reparaciones .. . . ......... .. ............. ..... ... . ... . . 46 672 48498
Tarifas de administración y reservaciones ............................... . 46372 53 394
Ingreso por operación: ................................. .................. . 320 626 397 504
Pagos de intereses ................. . ............................ . .. . ... . 159 617 168 610
Ganancias antes de impuestos: . .. ........ .... ... .. . . . ............ ........ . 161 009 228 894
Impuestos federales . ... ........ .. . . ......... . . . ..... ....... .. . ...... .. . 55 746 83 406
Ganancias netas ................................. ........................ . $105 263 $ 145 488
por habitación permanecieran en un promedio de 23% del ingreso por habitación.

Las tarifas de administración y reservaciones pagadas a la matriz se basaban en
una fórmula de 5% del ingreso por habitación más 30 dólares por habitación al
año.
JEvah.1ación del desempeño
Después de la cena, Kevin Gray decidió revisar sus archivos sobre el paquete de
remuneraciones ele Layne Rembert y la correspondiente evaluación de su desem-
peño. Verificó sus registros para calcular los pagos totales hechos a Rembert en
1991. Después hizo un cálculo general de lo que se habría ganado en 1992 si hubie-
sen estado disponibles las 40 habitaciones adicionales (véase la ilustración 6).
Durante algunos años, Gray había elaborado un reporte ele evaluación de de-
sempeño de 20 puntos, en el cual basaba sus decisiones sobre aumentos de sala-
rio (véase la ilustración 7). Este sistema se derivó de uno que había visto cuando
trabajaba en una empresa nacional ele servicios de comedor. Aunque elaboró el
reporte sobre todo para uso personal y para determinar quién debería recibir au-
mentos de salario por méritos, Gray se basaba en gran medida en este reporte.
De hecho, pensaba recomendar que se instituyera en toda la empresa. No ganaba
bonos por informar a los gerentes de las unidades sobre otra cosa que no fuera el
rendimiento sobre la inversión. Creía que había diversas variables sobre las cuales
un gerente de unidad no tenía control alguno y que afectaban gravemente la ren-
tabilidad. Además, pensaba que una operación eficiente dependía en gran medida
de la satisfacción del cliente.
IlUSTRACiÓN 5 Way§:ida inn de] ae:t·opuerio de J.ll.ílemphis

BALANCE
1990 1991
Activos
Activos circulantes:
Caja .................................................................... . $ 19 oso $ 18 800
Cuentas por cobrar .. .. .. ... . ........................................... . 86 825 101 620
Mercancías .. .. ..... .. ......................... .. .... .. ..... ... ... .. . . 22 817 25 312
Gastos pagados por adelantado:
Seguro ............................................................ . 4 622 4110
Intereses hipotecarios . . .... . .. ...... .. ..... . ...................... . 8 524 8 022
Blancos........................... , .............................. .. . 2 320 2480
Activos circulantes totales .. .... ... .... ... . ...................... . 144 158 160 344
Activos fijos:
Terreno .. ... ... ..... . ............ . .......................... .. ....... . 225 675 225 675
Edificio, equipo, muebles y acabados .. ... . ... . ........ . . ..... ..... ... . 1 327 740 1 370 515
Menos: Depreciación acumulada ....... . ...... . ..... ... .... . . . ... .... . (268 375) (326 695)
Activos fijos totales . .. ... ... . 00 ••••• 00 . 00 ••• 00 ••• 00 00 00. 00. 00 00 ••• 1 285 040 1 269 495
Otros activos:
Franquicia ... . .... .. . .. .......... .. . ..... ..... .. .. ... ....... . . ..... . . . 12 000 10 500
Provisiones ........ . ....... . ... .... .................. .. . . ........... . . 28540 28 450
Otros activos totales .... . . .. ..... . ..... . . .............. . .. . .... . . . 40540 38 950
Activos totales ........................................ .. ...... .. ..... .. . $1 469 738 $1 468 789
Pasivos
Pasivos circulantes:
Cuentas por pagar . ....... . .... . .. .. ......... ... ..... . ............... . $ 68 671 $ 53 066
Impuestos por pagar . .... . ........... . .......... . ... . .. .. .. . .. . ... . .. . 23 240 27212
Gastos acumulados ...... ... ... .. ...... . ...... ... ................. . .. . 59 915 52 611
Pasivos circulantes totales .. .. . .. . .... ... .. . ................. .. .. . 151 826 132 889
Pasivos de largo plazo:
Hipoteca por pagar . .... . .. . .. . .... .. . .... ....... .... ...... . . ...... .. . 684 000 646000
Notas por pagar ..................................... .. ...... .. ....... . 302 500 248 000
Notas por pagar a la matriz ....... .......... .. ... .. ... .... .... .... .. .. . 140 000 105 000
Pasivos de largo plazo totales ..... .... ........... .. .............. . 1 126 500 999000
Valor neto:
Capital accionario ... , ..... . .. . . .. . . ... ... ...... . ......... .. . . ... . .... . 75 000 75 000
Ganancias retenidas .. .... . ..... .. .... . . . ... ...... .. .. ..... ..... ...... . 116412 261 900
Valor neto total. . .. .. .. . .. ... ....... . .... . ............. . ......... . 191 412 336 900
Pasivos totales . ........... . ...... .. ..... . .. . ........... . ............... . $1 469 738 $1 468 789
Capítulo 12 Administración de la compensación 57:S
~ll\J::S1R.A(~Ó~J 6 E:fectn de la e;rpansivn propuesta en el ingreso de Rembert

Remuneración total en 1991 Remuneración proyectada después de la expansión
Salario base... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $18 500 Salario base . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $18 500
Incentivo por volumen de ventas Incentivo por volumen de ventas
(1 049 729-902 785) * .01 (1 485 859-1 049 729) * .01
146 944 * .o 1 =............................ . 1 469 436130 * .01 =............................. . 4 361
Bono por rendimiento sobre la inversión Bono por rendimiento sobre la inversión
.2706 * 36 000 = .............................. 9 743 .2425 * 45 000 =. .............................. 1o 914

Remuneración total. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $29 712 Remuneración total . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $33 775
Declaración de ingresos proyectada (según cálculos de Gray):

Ingresos:
Ingreso por habitación............................... $1 420 238
Renta de restaurante ................................ . 40 571
Otros ............................................... . 25 oso
Ingresos totales .................................. . 1 485 859
Costos y gastos operativos:
Habitación ......................................... . 326 700
Gastos de operación ................................ . 376832
Depreciación y amortización ........................ . 82400
Tarifas de administración y reservaciones ............ . 75 692
Ingreso de operación ................................. .. $ 624 235
Comenlatios: El ingreso por habitación se proyectó con base en 47 184 noches de habitación ocupadas a un precio pmmedio de 30.10 dólares. Esta cifra se
atribuye en cierta medida al crecimiento anual, pero sobre todo a la inclusión de las reservaciones rechazadas antes de la expansión.
Las cifras de inversión son aproximadas y pueden variar, pem la variación no afecta de manera significativa el RSI.
Preguntas
l. ¿Es probable que la inversión propuesta sea conveniente para Wayside Inns,
Inc.?
2. ¿Se justifica la preocupación de Rembert?
3. ¿Es adecuado el paquete de remuneraciones para los gerentes de los moteles? Si
no, ¿cuál sería el indicado?
4. ¿El sistema de medición de desempeño de un gerente regional debe basarse en
los mismos indicadores que usan Kevin Gray y Wayside Inns para evaluar y re-
compensar a un gerente de motel? (Un gerente regional tiene la responsabilidad
de un área que abarca de 10 a 15 moteles.)
Si'.cJ Parte 2 El proceso del control de gestión
Clasificación
(1) (2) (3) (4)

Deficiente Promedio Bueno Superior
Ambiente del motel
Apariencia exterior *.2=
Apariencia interior * .5=
Trabajo de mantenimiento *.3=
Recepción *.S=
Actitud del personal * .3=
Factores administrativos
Reportes precisos *.3 =
Control de reservaciones *.2=
Cuentas por cobrar *.2 =
Nómina * .3=
Costos controlables *.S=
Tasa de ocupación *.S=
Otros factores
Cooperación con el gerente regional _ _ *.3=
Llamadas de ventas *.3=
Rotación de personal * .3 =
Quejas * .3=
Total
Clasi·ñcación
20.0-17.8 Excelente
17.7-15.0 Buena
14.9-11 .0 Debe mejorar
l 0.0-5.0 Muy deficiente

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