Una guía para el líder: comunicación con equipos, partes interesadas y comunidades durante

COVID-19

17 de abril de 2020 | Artículo

La velocidad y la escala de COVID-19 generan incertidumbre y trastornos emocionales. La

forma en que las organizaciones se comunican al respecto puede crear claridad, desarrollar
resiliencia y catalizar un cambio positivo.
Este artículo es parte de una serie Liderazgo en una crisis: respuesta al brote de
coronavirus y desafíos futuros . Reúne el pensamiento colectivo y la experiencia de
McKinsey sobre cinco comportamientos para ayudar a los líderes a navegar la pandemia
y la recuperación. Los artículos separados describen la organización a través de una red
de equipos ; mostrando una calma deliberada y un optimismo limitado ; tomar decisiones
en medio de la incertidumbre ; y demostrar empatía .

Las crisis tienen diferentes intensidades. Como evento de "escala de paisaje",1 el

coronavirus ha creado una gran incertidumbre, elevado estrés y ansiedad, y ha provocado
una visión de túnel, en la que las personas se centran solo en el presente y no en el
futuro. Durante una crisis de este tipo, cuando la información no está disponible o es
inconsistente, y cuando las personas se sienten inseguras sobre lo que saben (o alguien
sabe), la ciencia del comportamiento apunta a un mayor deseo humano de transparencia,
orientación y sentido de lo que ha sucedido.

En esos momentos, las palabras y acciones de un líder pueden ayudar a mantener a las
personas seguras, ayudarlas a adaptarse y afrontar las emociones y, finalmente,
ayudarlas a poner su experiencia en contexto y extraer significado de ella. Pero a medida
que esta crisis salta de una dirección de vida o muerte en materia de salud pública y
seguridad en el lugar de trabajo a cuestiones existenciales de continuidad empresarial,
pérdida de empleo y formas de trabajo radicalmente diferentes, es posible que no sea
evidente un punto final. Si bien es posible que algunos ya estén buscando un significado
de la crisis y avanzando hacia la “ próxima normalidad ”, otros, sintiendo una creciente
incertidumbre y preocupados por el futuro, es posible que aún no estén listos para la
esperanza.

Las crisis paralelas de COVID-19 presentan a los líderes desafíos infinitamente

complicados y sin respuestas fáciles. Abundan las concesiones difíciles y, con ellas, las
decisiones difíciles sobre la comunicación de temas complejos a diversas audiencias.
Nunca un público escéptico ha puesto a los ejecutivos bajo un foco de atención tan
intenso al evaluar el cuidado, la autenticidad y el propósito que demuestran las
empresas. Los líderes carecen de un manual de estrategias claro para conectarse
rápidamente con los empleados y las comunidades inquietos acerca de asuntos
inmediatos de gran importancia, y mucho menos tranquilizarlos mientras reflexionan sobre
el futuro.

En este contexto frenético, sería fácil para los líderes sumergirse reflexivamente en la
vorágine de la desinformación de las redes sociales, copiar lo que otros están haciendo o
 buscar gestos grandes, únicos y audaces. También es cierto que las crisis pueden
producir grandes líderes y comunicadores, aquellos cuyas palabras y acciones
reconfortan en el presente, restauran la fe a largo plazo y son recordados mucho después
de que la crisis ha sido sofocada.

Así que aconsejamos esto: haga una pausa, respire. La buena noticia es que las
herramientas fundamentales de una comunicación eficaz aún funcionan. Defina y señale
objetivos a largo plazo, escuche y comprenda a sus partes interesadas y cree espacios
para el diálogo. Ser proactivo. Pero no te detengas ahí. En esta crisis, los líderes pueden
aprovechar una gran cantidad de investigaciones, precedentes y experiencia para
desarrollar la resiliencia organizacional a través de un período prolongado de
incertidumbre, e incluso convertir una crisis en un catalizador de un cambio positivo. Los
comunicadores de crisis superiores tienden a hacer bien cinco cosas:

1. Brinde a las personas lo que necesitan, cuando lo necesitan. Las necesidades de

información de las personas evolucionan en una crisis. Así debería ser el mensaje de un
buen comunicador. Diferentes formas de información pueden ayudar a los oyentes a
mantenerse seguros, afrontar la situación mentalmente y conectarse con un sentido más
profundo de propósito y estabilidad.
2. Comuníquese de forma clara, sencilla y frecuente. Una crisis limita la capacidad de las
personas para absorber información en los primeros días. Concéntrese en mantener a los
oyentes seguros y saludables. Luego repite, repite, repite.
3. Elija la franqueza sobre el carisma. La confianza nunca es más importante que en una
crisis. Sea honesto acerca de dónde están las cosas, no tema mostrar vulnerabilidad y
mantenga la transparencia para generar lealtad y liderar de manera más efectiva.
4. Revitalizar la resiliencia. A medida que la crisis de salud se convierte en una crisis
económica, acentúe lo positivo y fortalezca los lazos comunitarios para restaurar la
confianza.
5. Destila el significado del caos. La crisis terminará. Ayude a las personas a entender todo lo
que ha sucedido. Establezca una visión clara, o mantra, de cómo surgirán la organización y
su gente.

Dale a las personas lo que necesitan, cuando lo necesitan

Cada crisis tiene un ciclo de vida, y los estados emocionales y las necesidades varían con
las etapas del ciclo. En un artículo reciente, nuestros colegas enmarcaron la crisis de
COVID-19 en cinco etapas : resolución, resiliencia, retorno, reimaginación y
reforma. Estas etapas abarcan la crisis de hoy hasta la próxima normalidad que surgirá
después de que se haya controlado COVID-19. La duración de cada etapa puede variar
según el contexto geográfico y de la industria, y las organizaciones pueden encontrarse
operando en más de una etapa simultáneamente (cuadro).
 Con tal variación en mente, los comunicadores deben pensar en lo que más importa
en el momento dado.

Cada crisis tiene un ciclo de vida, y los estados emocionales y las necesidades varían con las
etapas del ciclo.
 En las primeras etapas de una crisis, los comunicadores deben
proporcionar información instructora para fomentar la calma; cómo mantenerse a salvo es
fundamental. En COVID-19, los gobiernos y los principales medios de comunicación se
centraron primero en instrucciones claras y sencillas sobre pautas de distanciamiento físico y
 "encierro". Empresas enfocadas en nuevas reglas operativas con respecto a tiempo libre,
horas extras y cambios operativos.
 A medida que las personas comienzan a seguir las instrucciones de seguridad, la
comunicación puede cambiar a un enfoque en adaptarse al cambio y la incertidumbre. Asia,
donde COVID-19 golpeó temprano, ofrece algunas ideas útiles. Una encuesta en China, por
ejemplo, mostró que una marcada disminución en la energía de las personas durante las
primeras etapas de la epidemia se revirtió a medida que se aclimataban a una mayor
ansiedad y a la difuminación de los límites de la vida laboral y familiar.2 Los directores de
comunicaciones experimentados respondieron evolucionando sus mensajes desde los
aspectos básicos de la salud hasta la recuperación empresarial.
 Por último, a medida que se vislumbra el final de la crisis, intensifique la internalización de
la información para ayudar a las personas a entender la crisis y su impacto. Para la actual
crisis de salud pública, todavía es demasiado pronto para conocer la forma de esta
perspectiva más amplia, aunque los artículos “plateados” sobre familias que se acercan y
otros temas se han abierto camino en los medios.

El brote de COVID-19 es una crisis compleja formada por múltiples puntos gatillo (salud,
políticas, economía) y los líderes deben adaptar sus comunicaciones a la etapa de la
crisis que están experimentando sus partes interesadas y a lo que las personas más
necesitan en el momento ( consulte la barra lateral, "¿Quiere saber qué necesitan las
personas? Pregúnteles").3 La planificación de escenarios se vuelve importante para
ayudar a anticipar dónde pueden estar los empleados y las comunidades al enfrentar la
crisis, y el mensaje apropiado que puede ayudarlos a medida que se desarrolla la crisis.

Comunicarse de forma clara, sencilla y frecuente

Al comienzo de una crisis, la atención de la audiencia es finita; Las entradas nuevas y

perturbadoras abruman la capacidad de una persona para procesar información. Los altos
niveles de incertidumbre, amenazas percibidas y miedo pueden incluso llevar a un
"congelamiento cognitivo".4 En pocas palabras: cuanto más complicada, abstracta o
extraña sea la información en este momento, más difícil será para la gente procesarla.

Los líderes pueden inclinarse a remitirse a los gobiernos y los medios de comunicación
para obtener instrucciones de seguridad claras y simples. No lo hagas. Los empleadores
a menudo subestiman cuánto dependen sus empleados de ellos como fuentes
confiables. Cuando la firma de relaciones públicas Edelman preguntó a los trabajadores
en diez países cuál consideraban la fuente de información más creíble sobre el
coronavirus, el 63 por ciento de los encuestados dijo que creerían la información sobre el
virus de su empleador, frente al 58 por ciento que confiaba en sitios web
gubernamentales o 51 por ciento que confiaba en los medios tradicionales.5

Para transmitir información crucial a los empleados, mantenga los mensajes simples,
directos y prácticos. Walmart publicó su guía 6-20-100: manténgase a seis pies de
distancia para mantener una distancia física segura, tómese 20 segundos para lavarse
bien las manos, considere una temperatura corporal de 100 grados Fahrenheit como la
señal para quedarse en casa y no realizar actividades públicas. El director ejecutivo de
Slack, Stewart Butterfield, se centró en el cuidado personal para tranquilizar a los
empleados estresados por el trabajo. "Tenemos esto", dijo. “Cuídense, cuiden a sus
familias, sean buenos socios”.6

Al comunicar mensajes claros y simples, el encuadre y la frecuencia son importantes:

Qué hacer, no qué no. La gente tiende a prestar más atención a la información
enmarcada positivamente; la información negativa puede erosionar la
confianza. Enmarque las instrucciones como "hacer" (mejores prácticas y beneficios) en
lugar de "no hacer" (lo que la gente no debería hacer o desacreditar mitos).7 En brotes
epidémicos anteriores, como el Zika, la fiebre amarilla y el virus del Nilo Occidental, la
investigación muestra que las intervenciones que destacan las mejores prácticas fueron
más efectivas que aquellas enfocadas en contrarrestar la información errónea o las
conspiraciones.

Repite, repite, repite. Los comunicadores subestiman regularmente la frecuencia con la

que los mensajes deben repetirse y reforzarse. En una crisis de salud, la repetición se
vuelve aún más crítica: un estudio mostró que una audiencia necesita escuchar un
mensaje relacionado con el riesgo de salud de nueve a 21 veces para maximizar su
percepción de ese riesgo.8 Afortunadamente, el apetito de los empleados por obtener
información regular y confiable de los empleadores durante el COVID-19 es alto. En un
estudio, alrededor del 63 por ciento solicitó actualizaciones diarias y el 20 por ciento
quería comunicaciones varias veces al día.9 Por lo tanto, establezca una cadencia
constante, repita los mismos mensajes con frecuencia e intente mantras, rimas y
aliteraciones para mejorar la "adherencia" del mensaje.

El CEO no tiene por qué ser el director de entregas. Durante una crisis, es mejor si el
mensaje proviene de la persona que se considera una autoridad en el tema. Para la
continuidad del negocio, esa persona bien puede ser el director ejecutivo. Pero para otros
temas, las personas pueden preferir escuchar a un experto en salud, al líder del equipo de
respuesta a crisis de la organización o incluso a su propio gerente. Proporcione puntos de
conversación comunes para todos los líderes y potencie la comunicación, a través de
ayuntamientos, correo electrónico, mensajes de texto o plataformas de redes sociales
internas.

Elija la franqueza sobre el carisma

Después de establecer los requisitos básicos de seguridad, los líderes deben ayudar a las
personas a afrontar emocionalmente el trauma de un cambio repentino y adaptarse a una
nueva normalidad posterior a la crisis. (Es probable que las amenazas de COVID-19 a la
salud y la seguridad persistan durante algún tiempo, por lo que los nuevos mensajes
deben superponerse a los recordatorios de seguridad regulares).

Los líderes que intentan ayudar a los empleados a adaptarse después de un trauma
necesitan una reserva de confianza. Aquellos que no logran generar confianza
rápidamente en situaciones de crisis, pierden la confianza de sus empleados. La gente
espera información relevante y creíble; cuando las partes interesadas creen que están
siendo engañadas o que se minimizan los riesgos, pierden la confianza. Para generar
confianza, los líderes deben hacer lo siguiente:
Concéntrese en los hechos, sin recubrimiento de azúcar. Diferenciar claramente entre lo
conocido y lo desconocido, y no minimizar ni especular. En crisis como la que
enfrentamos ahora, “los hechos” pueden incluir malas noticias sobre el estado de la
organización o cambios que serán dolorosos para las personas. Las investigaciones
muestran que algunos líderes, acostumbrados a sentirse altamente efectivos y en control,
evitan reconocer la incertidumbre y las malas noticias porque lo encuentran estresante o
inductor de culpa, o temen reacciones negativas de la audiencia.10 Pero el optimismo
infundado puede ser contraproducente. En 1990, durante la crisis de la enfermedad de las
vacas locas en el Reino Unido, un ministro del gobierno alimentó a su hija con una
hamburguesa frente a las cámaras de televisión y declaró que la carne de vacuno
británica nunca había sido más segura, a pesar de la evidencia en contrario. En lugar de
levantar la moral, este esfuerzo solo erosionó aún más la confianza del público en la
respuesta del gobierno.11

Cuando no pueda comunicarse con certeza, por ejemplo, sobre cuándo se eliminarán las
distancias físicas y las restricciones de viaje, evite estimaciones estrictas y rápidas (por
ejemplo, “Hay un 60 por ciento de probabilidades de que volvamos a la normalidad en
septiembre. ”). En su lugar, sea explícito en el sentido de que está compartiendo una
opinión, reconozca la incertidumbre y proporcione los criterios que utilizará para
determinar un curso de acción (“Espero que volvamos a estar en línea en el otoño; sin
embargo, eso está lejos de ser seguro. Seguiremos la guía del gobierno al tomar
decisiones para nuestro negocio ”).

Sea transparente. La transparencia genera confianza. Las investigaciones muestran que

las operaciones transparentes mejoran la percepción de confianza y que es más probable
que se confíe en los comunicadores que se percibe que tienen buenas intenciones,
incluso si sus decisiones finalmente resultan ser incorrectas. Brinde a las personas una
vista detrás de escena de las diferentes opciones que está considerando. Por ejemplo,
muchos gobiernos, incluidos Canadá y los Países Bajos, han comenzado a publicar
plazos extendidos durante los cuales se implementarán medidas de protección.
Independientemente de si esos plazos se cumplen o no, mensajes tan difíciles de
transmitir en última instancia sirven para generar una mayor confianza entre los oyentes.

Involucre a su audiencia en la toma de decisiones. Al tomar decisiones operativas,

involucre a las partes interesadas. Por ejemplo, muchas universidades han informado a
los estudiantes que el comienzo de este año no se llevará a cabo según lo planeado. En
lugar de cancelar la graduación por completo, varias universidades han utilizado
comunicaciones breves y sencillas para suscitar las ideas de los estudiantes para
organizar la graduación de manera diferente, preservando parte de la energía positiva de
la graduación.

Demuestre vulnerabilidad. Comparta con sensatez sus propios sentimientos y reconozca

los efectos personales de la confusión emocional. Las investigaciones muestran que
demostrar vulnerabilidad, como el dolor por pérdidas compartidas o sentimientos
auténticos sobre el impacto de los cambios en los empleados, puede ayudar a generar
confianza.

Cuidado con lo que modelas. Lo que usted hace es tan importante como lo que dice para
generar confianza, y el escrutinio de las acciones de los líderes se magnifica durante una
crisis. Recientemente, se ha pedido a algunos líderes que establezcan ejemplos de “haz
lo que digo, no lo que hago”. La directora médica de Escocia dimitió tras el alboroto
 público cuando la sorprendieron visitando su segunda casa durante el encierro. Organizar
una videoconferencia desde la oficina puede parecer una buena manera de proyectar la
normalidad, pero no lo será para los asistentes que están encerrados en casa.

Desarrollar resiliencia

A medida que la crisis de salud de COVID-19 se convierte en una crisis financiera y

económica persistente, la incertidumbre y la duda desafiarán los esfuerzos para restaurar
la confianza empresarial. Los líderes enfrentarán un período crítico en el que deberán
inculcar resiliencia en las personas y aprovechar las fuentes de esperanza, confianza y
optimismo para desbloquear la creatividad y generar impulso para el futuro. Canalizar
sentimientos positivos y fomentar un sentido de comunidad más amplia serán elementos
críticos para generar ese impulso.12

Celebre los aspectos positivos. Compartir historias positivas y crear momentos edificantes
son pilares importantes para reavivar los espíritus resilientes. Puede parecer
contradictorio, pero a menudo este enfoque comienza reconociendo la pérdida. Negar o
evitar una pérdida puede hacer que sea más probable que las personas se concentren en
lo negativo, especialmente en tiempos de crisis. Sin embargo, es posible contrarrestar los
efectos negativos del estrés y la pérdida canalizando las emociones positivas.

Negar o evitar una pérdida puede hacer que sea más probable que las personas se concentren
en lo negativo, especialmente en tiempos de crisis.
Resalte cómo su organización está respondiendo a la crisis con historias sobre cómo las
personas se están adaptando a nuevas formas de trabajar. O cuente cómo su
organización está contribuyendo a la respuesta global al COVID-19. Muestre aprecio por
los desafíos que enfrentan las personas. Por ejemplo, el movimiento “Clap for our carers”
en el Reino Unido es una muestra pública de aprecio por el Servicio Nacional de Salud
(NHS), que ahora se está reproduciendo todas las noches a las 7 pm en la ciudad de
Nueva York. Muchas empresas han publicado videos en las redes sociales agradeciendo
a sus empleados. Es especialmente importante expresar gratitud a aquellos en la
organización que lideran las respuestas de primera línea o que enfrentan amenazas a su
seguridad. Además de reconocerlos públicamente, Tener conversaciones individuales con
ellos o enviar notas personales de agradecimiento puede contribuir en gran medida a que
las personas se sientan parte de algo importante y significativo, lo que a su vez ayuda a
desarrollar la resiliencia.

Ayude a la gente a ayudar. Ayudar a los demás es una excelente manera de mejorar el
bienestar y reducir el estrés.13 En medio de una crisis, la gente busca formas de
contribuir. Por ejemplo, después de los ataques del 11 de septiembre, Dell se conectó con
los empleados canalizando su deseo de ofrecer ayuda. Los equipos de servicio y
respuesta trabajaron las veinticuatro horas del día, basándose en los registros de compra
de los clientes de Dell, para ofrecerles asistencia inmediata en el reemplazo de
computadoras y equipos perdidos. Dichos pasos ayudaron a los empleados que luchan
contra el dolor y la ira a concentrarse en los demás, retribuir y vincular la experiencia del
cliente con el trabajo diario.

Construye comunidad. Es importante reconstruir una identidad social común y un sentido

de pertenencia basado en valores, normas y hábitos compartidos.14 Las investigaciones
sugieren que los lazos sociales se fortalecen en tiempos de gran incertidumbre. Los
líderes animan a las personas a unirse bajo valores comunes de apoyo mutuo y logros. La
reina Isabel II ha pedido a todos los británicos que se unan e identifiquen, en disciplina,
determinación y compañerismo, frente al COVID-19. “El orgullo de quienes somos no es
parte de nuestro pasado, define nuestro presente y nuestro futuro”, dijo.15

Cualquier esfuerzo por crear una identidad social compartida debe basarse en un sentido
de apoyo a los demás. Las formas prácticas de fomentar esto cuando las personas
trabajan de forma remota incluyen clubes de lectura, concursos de pub, horas felices,
clases de ejercicios, grupos de chat, concursos, etc. Complemente este tipo de alcance
amplio con comunicación uno a uno por teléfono, correo electrónico o video a individuos o
equipos pequeños. Organice un desayuno virtual, una celebración de fin de semana o
incluso “recorridos” en video de los espacios de trabajo de cada uno.

Fuera del caos, significado

A medida que las personas se adaptan, los líderes eficaces se centran cada vez más en
ayudar a las personas a dar sentido a los eventos. La búsqueda de significado es
intrínseca a la recuperación del trauma y la crisis. Para muchos, el lugar de trabajo es una
poderosa fuente de identidad y significado. La investigación ha demostrado que el
significado y el bienestar asociado pueden explicar hasta un 25 por ciento del
desempeño.17 Los líderes pueden dar forma a una historia significativa para la
organización y ayudar a las personas a construir sus propias historias, invocando la
cultura y los valores comunes como piedras de toque para la sanación y la fortaleza. En
sus mensajes, subrayan un sentido de propósito compartido, señalan cómo la
organización puede unirse en un momento que define a una generación e indican nuevos
caminos hacia el futuro.

Los líderes pueden tomar los siguientes pasos para ayudar a las personas a pasar de dar
sentido a los eventos a derivar el significado de ellos:

Establezca metas claras y 'predica con el ejemplo'. Desde el principio, tenga claro lo que
logrará su organización durante esta crisis. Establezca un “mantra” memorable: los dos o
tres objetivos simples en torno a los cuales la gente debe unirse. Luego, tome medidas
para lograr esos objetivos, porque se comunica tanto con lo que hace como con lo que
dice. Por ejemplo, durante la crisis de COVID-19, Best Buy ha definido un objetivo doble
para proteger a los empleados mientras atiende a los clientes que confían en la empresa
para una tecnología cada vez más vital. La empresa ha dejado claro que los empleados
solo deben trabajar cuando estén sanos y que los que se sientan enfermos deben
quedarse en casa pagando. Las tiendas de EE. UU. Han instituido el servicio "sin
contacto" en la acera o la entrega gratuita a domicilio.18

Conéctese con un sentido de propósito más profundo. Explore formas de conectar la

disrupción que enfrentan los empleados con algo más grande. Para algunas
organizaciones, esto puede encajar con los objetivos de una transformación continua,
como servir a los clientes de nuevas formas. Para otros, el significado se puede encontrar
en un sentido de propósito o misión más profundo y colectivo. Por ejemplo, el cirujano jefe
de un hospital de Nueva York cerró un memorando para todo el personal recordando a la
gente que "[los pacientes] sobreviven porque no nos damos por vencidos".19 En el Reino
Unido, el gobierno apela a los fuertes sentimientos nacionales con el mensaje simple:
"Quédese en casa, proteja el NHS [Servicio Nacional de Salud], salve vidas".

Fomentar el diálogo organizacional. Si bien es importante dar forma a una historia de

significado para su organización, es igualmente importante crear un espacio donde otros
puedan hacer lo mismo por sí mismos. Pregunte a las personas qué conclusiones están
sacando de esta crisis y escuche atentamente. Algunas preguntas posibles: ¿Ha habido
resultados positivos inesperados de esta crisis para usted? ¿Qué cambios ha realizado
que le gustaría mantener una vez finalizada la crisis?

La inmediatez e incertidumbre de la crisis del coronavirus tienta a los líderes a “disparar

desde la cadera” para comunicarse con las partes interesadas ansiosas o realizar
movimientos estratégicos. Los comunicadores efectivos respirarán profundamente y
recordarán los conceptos básicos mientras reconocen lo que es único en este
momento. Confiar en estas prácticas ayudará a los miembros del equipo a mantenerse
seguros e infundir comprensión y significado en las comunidades, ayudando a llevar a la
organización a través de la pandemia con un renovado sentido de propósito y confianza.