El Éxito Sostenido Desde La Perspectiva de La Dieccion

EL ÉXITO SOSTENIDO DESDE LA PERSPECTIVA DE LA DIRECCIÓN Y
GESTIÓN DE PROYECTOS
ORGANIZACIÓN Y
DIRECCIÓN DE
EMPRESAS
Rev. 3 del 30/abr/2014 M Otero-Mateo, A Pastor-Fernández, JM Portela-Nuñez 5311.99-5 Gestión de
Proyectos
EL ÉXITO SOSTENIDO DESDE LA PERSPECTIVA DE LA

DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS
Manuel Otero-Mateo, Andrés Pastor-Fernández y José María Portela-Núñez
Universidad de Cádiz. Escuela Superior de Ingeniería. Dpto. de Ingeniería Mecánica y Diseño Industrial. c/ Chile, 1 – 11002
Cádiz. Tfno: +34 956015126. manuel.otero@uca.es
Recibido: 2/dic/2013 - Aceptado: 28/may/2014 - DOI: http://dx.doi.org/10.6036/MN7044
SUSTAINED SUCCESS FROM THE PERSPECTIVE OF PROJECT

MANAGEMENT
ABSTRACT: RESUMEN:
On one hand, the international standard ISO 9004:2009 provides Por un lado, la norma internacional ISO 9004:2009 proporciona una
orientation on how to achieve “sustained success” for any orientación para ayudar a conseguir el “éxito sostenido” para cualquier
organization in a complicated, demanding and constantly changing organización en un entorno complicado, exigente y en constante cambio.
environment. Using a quality management focus, sustained Mediante un enfoque de gestión de la calidad, el éxito sostenido se logra
success is achieved when the needs and expectations of the al satisfacer las necesidades y expectativas de las diferentes partes
different interested parties are satisfied. On the other hand, one interesadas. Por otro lado, un aspecto muy importante en las funciones
very important aspect of the functions of the Project Manager is to del Project Manager es alcanzar el “éxito” en los proyectos, cumpliendo
achieve “success” in the projects by meeting the organization’s con las expectativas de la organización, siendo normalmente estos
expectations. These projects are normally the means to achieve proyectos los medios para lograr los objetivos estratégicos de la
the organization’s strategic objectives, which therefore makes organización, es por ello que la Dirección de Proyectos es una disciplina
Project Management a discipline of great importance to de gran importancia para las empresas.
businesses.
En este contexto, se ve inmersa la norma ISO 21500:2012, en un intento
In this context, the regulation ISO 21500:2012 is immersed in an de armonizar y unificar los conocimientos y prácticas sobre Dirección de
attempt to harmonize and unify knowledge and expertise on Proyectos en forma de normativa internacional. En este ámbito, el
Project Management in the form of an international standard. In análisis de los indicadores inherentes a los procesos en Dirección de
this field, analysis of the different indicators inherent to Project Proyectos (Planes de Dirección de Proyectos, Registros, etc.) pueden ser
Management processes (Project Management Plans, Registries, una referencia, no solamente a un nivel exclusivo del proyecto, sino
etc.) can be a reference point, not only at an exclusive project también en la mejora de la organización.
level, but also for the improvement of the organization.
El presente artículo por tanto, trata de incorporar aspectos relacionados
This present article, therefore, tries to incorporate aspects related con la Dirección y Gestión de proyectos, proponiendo una metodología
to Project Management, proposing a methodology which links the que vincule la normativa ISO 21500:2012 con la norma ISO 9004:2009,
regulation ISO 21500:2012 to the standard ISO 9004:2009, paving facilitando el camino a las PYMEs con estructuras organizativas
the way for SMEs with project-oriented organizational structures to orientadas a proyectos en alcanzar el “éxito sostenido”.
achieve “sustained success”.
Como principal conclusión, una vez implantado el modelo, se encuentran
The main conclusion drawn is that once the model is implemented, las lecciones aprendidas, ya que se ha conseguido detectar y analizar las
the lessons are found to have been learnt, as the needs and necesidades y expectativas de las partes interesadas a corto plazo,
expectations of the interested parties in the short term have been aplicando procesos en Dirección y Gestión de Proyectos, incorporando
detected and analysed by applying Project Management por ejemplo el servicio post-venta, los cuales han permitido replantear un
processes, incorporating, for example, after-sales service, which cambio en la estrategia a largo plazo, en la búsqueda del éxito sostenido.
have allowed us to reconsider the long-term strategy, in the search
for sustained success. Palabras clave: éxito sostenido, calidad, partes interesadas, dirección
de proyectos, ISO 9004, ISO 21500
Keywords: sustained success, quality, stakeholder, project
management, ISO 9004, ISO 21500
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1.- INTRODUCCION
La norma internacional ISO 9004:2009 [1] proporciona un enfoque más amplio sobre la gestión de la calidad que la
proporcionada por la norma ISO 9001:2008 [2], tratando las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas,
orientando a la organización en la mejora sistemática y continua del desempeño global. El modelo ampliado de un
sistema de gestión de calidad basado en procesos incorpora entre otros elementos, el entorno de la organización, las
partes interesadas, así como los requisitos y expectativas de los clientes, todos estos aspectos deben ser tenidos en
cuenta en la búsqueda de actividades que aportan valor a la empresa [3].
ISO 9004:2009 define el “éxito sostenido” como el resultado de la capacidad de una organización para lograr y
mantener sus objetivos a largo plazo. Alcanzar el éxito sostenido depende principalmente de satisfacer las necesidades y
expectativas de sus partes interesadas (no solamente del cliente), de manera coherente, equilibrada y a “largo plazo”.
Esta norma es aplicable a cualquier organización, independientemente de su tamaño, tipo o actividad, aunque bajo
circunstancias económicas inestables, donde es necesario el cambio y la evolución constante hacia las nuevas demandas
de las partes interesadas, las PYMEs son las organizaciones más vulnerables, pero también las más flexibles en alcanzar
los nuevos requisitos que exigen los clientes, por lo que su implantación no se limita exclusivamente a grandes
organizaciones [4].
Otro documento tenido en cuenta para el análisis del éxito sostenido es “La guía para la gestión de proyectos”
(Guidance on Project management) ISO 21500:2012 [5]. Es cierto que la escala temporal es un aspecto que diferencia
la “Gestión de la calidad” inherente al enfoque de Proyectos (ISO 21500:2012), con la “Gestión del éxito sostenido”
cuyo objetivo es la satisfacción de todas las partes interesadas a largo plazo (ISO 9004:2009), no obstante ambas
normas están interrelacionadas; tal como menciona la norma ISO 21500:2012, las organizaciones establecen
generalmente la estrategia a largo plazo en función de su misión, visión, políticas y factores externos a los límites de la
organización, donde los proyectos son frecuentemente el medio para conseguir los objetivos estratégicos. Además, una
de las metas del proyecto es crear beneficios medibles que contribuyan a la realización de las oportunidades
seleccionadas, las cuales no pueden ser alcanzadas hasta que haya transcurrido un periodo de tiempo después de que los
objetivos se logren.
Centrándonos en la perspectiva de la dirección y gestión de proyectos, el “éxito” consiste en alcanzar los objetivos
definidos para el proyecto, completando el alcance definido y generando los entregables comprometidos. No hay que
olvidar esta perspectiva, ya que si no se alcanza el objetivo de tiempo-coste, se cumple el alcance y se proporcionan los
entregables de los proyectos implantados, difícilmente se puede llegar al objetivo de “éxito sostenido” a un nivel global
de la empresa.
En base a estas cuestiones, se plantea la fusión de ambas normas en una metodología de evaluación que permita avanzar
en la búsqueda del éxito sostenido (ISO 9004:2009), desde la perspectiva de la Dirección y Gestión de Proyectos (ISO
21500:2012). Para el desarrollo metodológico se ha utilizado como punto de partida la autoevaluación que propone la
“Guía para la evaluación del sistema de gestión para el éxito sostenido de una organización según la Norma ISO
9004:2009”, recogida en la norma UNE 66174:2010 [6], pero incluyendo los indicadores asociados a los Procesos de
Dirección y Gestión de Proyectos (ISO 21500:2012), estableciendo un marco teórico de evaluación que trate las
distintas normas de forma global.
La validación del modelo propuesto se realiza en una PYME del sector tecnológico ubicada en la provincia de Cádiz,
siendo esta una organización orientada a proyectos, donde la implantación de los procesos indicados en la norma ISO
21500:2012 pueden alcanzar su mayor potencial, unido a la aplicación de la norma ISO 9004:2009, la cual puede
proporcionar una mayor ventaja competitiva, ya que son también las más flexibles en su estructura organizativa [7].
Por último mencionar, que un proyecto, por lo general, existe dentro de una organización más amplia que abarca otras
actividades. En tales casos, existen relaciones entre el proyecto y su entorno, la planificación del negocio y las
operaciones, es coherente no limitar la visión al “éxito” del proyecto, sino también incorporar los indicadores asociados
a los proyectos para la evaluación del éxito sostenido de la organización, siendo este el principal objetivo de este
artículo.
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2.- NORMATIVA UTILIZADA PARA EL DESARROLLO DEL MODELO
2.1.- NORMA ISO 9004:2009 & NORMA UNE 66174:2010

La norma ISO 9004:2009 destaca los cambios a los cuales está sometida la organización de forma continuada,
independientemente de su tamaño (grande, mediana o pequeña), sus actividades y productos; en consecuencia, la
organización debería realizar su seguimiento de manera constante. Este seguimiento debería permitir a la organización
identificar, evaluar y gestionar los riesgos relacionados con las partes interesadas y sus necesidades y expectativas
cambiantes. La alta dirección debería tomar decisiones para el cambio y la innovación de la organización de manera
oportuna a fin de mantener y mejorar el desempeño de la organización.
La norma ISO 9004:2009 analiza por tanto a las partes interesadas, definiéndolo como los individuos y otras entidades
que aportan valor a la organización, o que de otro modo están interesados en las actividades de la organización o
afectados por ellas, no limitándose exclusivamente al cliente. La satisfacción de las necesidades y expectativas de las
partes interesadas contribuye al logro del éxito sostenido por la organización.
Un aspecto clave en el modelo planteado en la norma ISO 9004:2009 es contextualizarlo en el entorno socio-económico
en el cual nos encontramos, para ello se utiliza como base la norma UNE 66174:2010 “Guía para la evaluación del
sistema de gestión para el éxito sostenido de una organización según la Norma UNE-EN ISO 9004:2009” [6]. El
modelo de evaluación de la alta dirección y detallada de la norma UNE 66174:2010 tiene en cuenta los elementos clave
y las directrices de los apartados de la Norma ISO 9004:2009 respectivamente, por lo que se obtiene una relación más
coherente entre los diferentes niveles de madurez global y detallado obtenidos en ambas evaluaciones.
Por supuesto, la influencia de las partes interesadas se ve reflejada en el modelo de evaluación propuesto en la norma
UNE 66174:2010 en cada una de las dimensiones y apartados de la norma, no obstante, quizás su mayor desarrollo e
influencia se muestra en la dimensión de “Gestión para el éxito sostenido”, fundamentalmente por la influencia en las
decisiones que son tomadas por la alta dirección en relación con las necesidades y expectativas de las partes interesadas,
en la cual se ha centrado el modelo propuesto.
2.2.- NORMA ISO 21500:2012
En el ámbito de la Dirección y Gestión de Proyectos, la norma ISO 21500:2012 ha sido recientemente creada con el fin
de incentivar el uso de la gestión de proyectos en las organizaciones y que sirva de marco general para su conocimiento
y desarrollo. Es el intento de estandarizar la Gestión de Proyectos a través de una norma, en el contexto de los diferentes
modelos que existían en esta disciplina, con independencia del tamaño, tipo, complejidad y sector industrial del
proyecto a abordar [8, 9].
Tal como indica la norma ISO 21500:2012, un proyecto, por lo general, existe dentro de una organización más amplia
que abarca otras actividades. En tales casos, existen relaciones entre el proyecto y su entorno, la planificación del
negocio y las operaciones. Las actividades anteriores y posteriores al proyecto pueden incluir actividades como el
desarrollo de casos de negocio, la realización de estudios de viabilidad y de transición a las operaciones.
Mencionar también la función del Director de Proyecto (Project Manager) el cual puede ser un aspecto clave, en la
búsqueda del equilibrio entre las necesidades y expectativas de los individuos o entidades que aportan valor a la
organización, siendo el canal de comunicaciones más directo entre las diferentes partes interesadas y la organización.
Desde la perspectiva de la ISO 21500:2012, las partes interesadas, incluida la organización del proyecto, deberían
describirse con suficiente detalle para que el proyecto sea un éxito. Los roles y responsabilidades de las partes
interesadas deberían definirse y comunicarse basándose en las metas de la organización y del proyecto [10].
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3.- METODOLOGÍA APLICADA EN EL CASO DE ESTUDIO
En el presente apartado se van a presentar los aspectos fundamentales de la empresa PYME objeto de estudio, sobre la
cual ha sido implantado el modelo, así como una revisión sobre los elementos claves y las directrices del Apartado 4.2
“Éxito Sostenido” de la norma ISO 9004:2009. Los elementos claves así como los ejemplos de evidencias detallados a
en el presente apartado, han sido validados previamente a la incorporación del modelo global, según los siguientes
grupos de expertos:
 Asociados a la norma ISO 9004:2009: Recopilados de la norma UNE 66174:2010, estando ya validados por
expertos del comité técnico AEN/CTN 66 – Gestión de la calidad y evaluación de la conformidad, cuya
Secretaría desempeña AENOR.
 Asociados a la norma ISO 21500:2012: Aportación de los autores, los nuevos indicadores han sido validados
por un grupo de expertos en Dirección y Gestión de Proyectos (personal certificado en Dirección de Proyectos
según modelo 4LC IPMA-AEIPRO).
3.1.- CASO DE ESTUDIO
La empresa PYME se encuentra ubicada en la provincia de Cádiz y dentro de sus actuaciones se encuentran las
reparaciones eléctricas, instalaciones navales e industriales, dando actualmente un servicio a nivel de proyectos de
ingeniería, desde la propuesta de ideas, dirección del proyecto, puesta en servicio y explotación de las nuevas
instalaciones.
Dentro de los propósitos para someterse al proceso de evaluación se encuentran los siguientes:
 Incrementar la efectividad operativa de la organización.
 Colaborar en dar mayor transparencia al sistema de gestión de calidad.
 Tener en cuenta las necesidades y expectativas de otras partes interesadas, además del cliente, tales como
proveedores, otras organizaciones del sector tecnológico, personal interno de la empresa, etc.
Al tener la empresa PYME objeto de estudio para la aplicación del modelo propuesto una tipología “Orientada a
Proyectos”, el incluir indicadores para la evaluación del “Éxito del Proyecto” en el modelo del “Éxito sostenido”, le
permite detectar más fácilmente las debilidades y fortalezas de la Dirección y Gestión de Proyectos a un nivel global, y
como influyen el desempeño de dichos procesos en la organización.
3.2.- PROCESO DE EVALUACIÓN

La norma UNE 66174:2010 incluye dos herramientas de evaluación de la alta dirección y la evaluación detallada, cuyas
principales características se resumen en la Tabla 1. Ambos procesos de evaluación han sido aplicados, en primer lugar
la Evaluación de la Alta Dirección, a un nivel global de la organización, y en segundo lugar la Evaluación Detallada al
área identificada como crítica para alcanzar las mejoras propuestas indicadas anteriormente.
Las evaluaciones propuestas proporcionan distintas perspectivas:

 Evaluación de la Alta Dirección: Visión de Alta Dirección, global y estratégica del sistema de gestión para el
éxito sostenido de una organización, que está relacionada con la gestión, estrategias y políticas, recursos,
procesos, seguimiento y medición, innovación, mejora y aprendizaje.
 Evaluación Detallada: Visión operativa, detallada del sistema de gestión para el éxito sostenido de una
organización que está relacionada con actividades, procesos, requisitos, recursos y métodos.
Ambas herramientas son complementarias, por ello la norma UNE 66174:2010 recomienda aplicar tanto la evaluación
de la alta dirección como la detallada sobre la totalidad de la organización, con objeto de abordar la mejora de todo el
sistema de gestión para alcanzar el éxito sostenido de la organización.
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3.2.1.- Evaluación de la alta dirección
En esta dimensión se evalúan los elementos clave contenidos en la norma ISO 9004:2009, con los cinco niveles de
madurez definidos en la norma, redefiniéndolos y complementándolos desde la perspectiva de la ISO 21500:2012.
En la Tabla 1 se incluyen los elementos clave y niveles de madurez del cuestionario de evaluación de la alta dirección
correspondientes a la dimensión “Apartado 4. Gestión para el éxito sostenido de la organización”, descrita en la tabla
A1 de la norma ISO 9004:2009, incorporando los niveles de madurez relacionados con la norma ISO 21500:2012.
Existen otros elementos claves, aunque los que están directamente relacionados con la Dirección y Gestión de proyectos
son los desarrollados en dicho apartado, tal como se ha comentado anteriormente al describir el alcance del estudio
realizado.
NIVEL DE MADUREZ – EVALUACIÓN ALTA DIRECCIÓN

ELEMENTO CLAVE
NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5
ISO 9004 SEGÚN TABLA A.1 – NORMA ISO 9004:2009
● La identificación de ● Las operaciones se ● Se establecen ● Las operaciones se ● Las interfaces de las
las diferentes partes realizan por equipos canales básicos de realizan por equipos partes interesadas son
interesadas es muy relativamente estables comunicación para dinámicos, adaptables gestionadas dentro de
¿Cuál es
limitada y definida a través de procesos proporcionar una al cambio y focalizados los proyectos a través
el centro
principalmente por el continuos y repetitivos. respuesta en la mejora continua de procesos de
de interés
aspecto económico. ● Bajo nivel proceso relativamente rápida, de la organización. dirección y gestión de
de la ISO 21500
● Bajo o nulo nivel “4.3.12 – Crear la tanto al cliente como ● Nivel medio-alto proyectos previamente
dirección?
proceso “4.3.32 – estructura de desglose algunas otras partes proceso “4.3.5 – definidos.
(Gestión)
Planificar calidad”. de trabajo”. interesadas. Controlar el trabajo del ● Nivel alto proceso
● Nivel medio proceso proyecto”. “4.3.34 – Realizar el
“4.3.38 – Planificar las control de la calidad”.
comunicaciones”.
ISO 9004 SEGÚN TABLA A.1 – NORMA ISO 9004:2009
● Se limita el campo ● Controla el ● Delega paquetes de ● Revisión de la ● Se facilita la
de acción de los comportamiento de los trabajo SMART actuación y búsqueda preparación y
subordinados mediante equipos de proyecto de (específicos, de retroalimentación formación sobre
obligación y control. forma consciente, tiene conmensurables, (equipos, dirección de liderazgo a los
¿Cuál es ● No delega y no disciplina aunque no viables, realistas, los proyectos y de las miembros de los
el prepara ni desarrolla a se dedica suficiente marcados por el partes interesadas, equipos de proyecto.
enfoque otros. tiempo a la tiempo) apropiados a según proceda). ● Revisión y búsqueda
de ISO 21500 ● Bajo o nulo nivel comunicación. las capacidades de los ● Nivel medio-alto de la mejora continua
liderazgo? proceso “4.3.15 – ● Bajo nivel proceso miembros de los proceso “4.3.5 – del liderazgo en su
(Gestión) Establecer el equipo “4.3.17 – Definir la equipos de proyecto y Controlar el trabajo del propia competencia y
de proyecto”. organización del libertad para realizarlos proyecto”. en la de los equipos de
proyecto”. a su manera. proyecto.
● Nivel medio proceso ● Nivel alto proceso
“4.3.4 – Dirigir el “4.3.20 – Gestionar el
trabajo del proyecto”. equipo de proyecto”.
Tabla 1: Evaluación de la alta dirección – Gestión para el éxito sostenido de una organización
3.2.2.- Evaluación detallada
En esta dimensión se evalúan los niveles de madurez correspondientes a la aplicación del apartado nº4.2 de la norma
UNE 66174:2010. Los ejemplos de evidencias han sido complementados incluyendo indicadores relacionados con la
Dirección y Gestión de Proyectos, para poder establecer la relación entre el “Éxito Sostenido” y el “Éxito en la
Dirección y Gestión de Proyectos”, ver Tabla 2.
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ISO 21500
ISO 9004
Nº PREGUNTAS EJEMPLOS DE EVIDENCIAS
1 ¿Existe una planificación con perspectiva a largo X ● Visión, planes estratégicos.

plazo? X ● Matriz de Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades (DAFO).
X ● Planes de proyectos con salidas de todos los procesos de planificación.
2 ¿Se controla y analiza de forma continua el entorno X ● Observatorios de mercado o sector de actividad.
de la organización? X ● Procesos de análisis del entorno.
X ● Establecimiento del equipo de proyecto de forma continua en varios proyectos.
3 ¿Se identifican las partes interesadas y sus X ● Determinación de partes interesadas.
impactos potenciales en la actividad de la X ● Planes de acción de mejora de la satisfacción de las partes interesadas.
organización y se determinan acciones de mejora X ● Criterios de priorización de acciones y partes interesadas.
de su satisfacción de forma equilibrada? X ● Riesgos identificados de las partes interesadas.
X ● Registro de las partes interesadas.
X ● Registro de riesgos de los proyectos.
X ● Cambios aprobados por todas las partes interesadas.
4 ¿Existe contacto continuo con las partes X ● Planes de comunicación.
interesadas y éstas son informadas de los planes y X ● Publicación de memorias.
actividades de la organización? X ● Comunicación de hechos significativos.
X ● Sistemas continuos de comunicación (página web).
X ● Informes a Accionistas.
X ● Plan de comunicaciones de los proyectos.
X ● Informes de progreso.
X ● Información distribuida, exacta y oportuna.
5 ¿Se identifican los riesgos asociados a la actividad X ● Mapa de riesgos.
a corto y largo plazo y se despliega una estrategia X ● Planes de gestión de riesgos.
en la organización para prevenirlos y reducirlos? X ● Planes de contingencia.
X ● Riesgos identificados de las partes interesadas.
X ● Registro de riesgos de los proyectos.
X ● Riesgos priorizados de los proyectos.
6 ¿Se anticipan las futuras necesidades de recursos X ● Estudio de evolución de disponibilidad de recursos.
(incluidas las de competencias de las personas)? X ● Estudio del Mercado laboral.
X ● Estudio de las necesidades de las personas y sus competencias.
X ● Plan de reasignación de puestos.
X ● Plan de adquisiciones.
X ● Lista de proveedores preferidos.
X ● Ofertas de los proveedores.
X ● Lista de decisiones de hacer o comprar.
7 ¿Se establecen procesos apropiados y capaces X ● Planes estratégicos, objetivos estratégicos y de procesos.
para alcanzar la estrategia de la organización, X ● Planes de proyectos.
asegurando que responden adecuadamente a las X ● Cuadros de indicadores.
circunstancias cambiantes? X ● Medidas de control de calidad.
X ● Actas de seguimiento y de revisión de los planes y objetivos.
X ● Acciones correctivas y preventivas.
X ● Requisitos de calidad.
X ● Cambios aprobados de los proyectos.
X ● Entregables verificados.
8 ¿Se asegura que las personas de la organización X ● Planes de formación.
se comprometen con las oportunidades para X ● Planes de carrera.
mejorar su conocimiento en su propio beneficio y X ● Planes de preparación y tutorización dentro y fuera de la organización.
para mantener la vitalidad de la organización?
9 ¿Se establecen y promueven procesos para la X ● Planes de mejora.
innovación y la mejora continua? X ● Objetivos de mejora.
X ● Proyectos de innovación.
X ● Proceso de innovación.
X ● Proceso de mejora.
X ● Recopilación de las lecciones aprendidas en los proyectos.
Tabla 2: Evaluación detallada – Éxito sostenido
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Cada una de las preguntas identificadas en la Tabla 2 son valoradas dentro de cinco posibles niveles de madurez. La
evaluación implica la aplicación de una matriz de evaluación, indicada en la Tabla 3, descritos los atributos
correspondientes a la ISO 9004 en el ANEXO D de la norma UNE 66174:2010, incorporando los niveles de madurez
relacionados con los procesos de la norma ISO 21500:2012. El proceso de evaluación, así como el cálculo de la
puntuación correspondiente a cada una de las preguntas planteadas corresponde al descrito en el apartado 4.4.2.b de la
norma UNE 66174:2010.
NIVEL DE NIVEL DE MADUREZ – EVALUACIÓN DETALLADA

MADUREZ PLANIFICACIÓN (P) EJECUCIÓN (D) SEGUIMIENTO (C) MEJORA (A)
ISO 9004 SEGÚN ANEXO D – NORMA UNE 66174:2010
● Bajo o nulo nivel ● Bajo o nulo nivel proceso ● Bajo o nulo nivel proceso ● Bajo o nulo nivel proceso
1 proceso “4.3.17 – “4.3.30 – Tratar los riesgos”. “4.3.31 – Controlar los “4.3.7 – Cerrar la fase del
ISO 21500
Definir la organización riesgos” proyecto o el proyecto”.
del proyecto”.
● Bajo nivel proceso ● Bajo nivel proceso “4.3.18 – ● Bajo nivel proceso “4.3.34 – ● Bajo nivel proceso “4.3.6 –
2 “4.3.23 – Desarrollar el Desarrollar el equipo de Realizar el control de calidad”. Controlar los cambio”.
ISO 21500
cronograma”. proyecto”.
● Nivel medio proceso ● Nivel medio proceso “4.3.36 ● Nivel medio proceso “4.3.24 ● Nivel medio proceso “4.3.19
3 “4.3.38 – Planificar las – Seleccionar proveedores”. – Controlar el cronograma”. – Controlar los recursos”.
ISO 21500
comunicaciones”. ● Nivel medio proceso “4.3.27
– Controlar los costos”.
● Nivel medio-alto ● Nivel medio-alto proceso ● Nivel medio-alto proceso ● Nivel medio-alto “4.3.20 –
4
ISO 21500 proceso “4.3.11 – “4.3.10 – Gestionar las partes “4.3.5 – Controlar el trabajo Gestionar el equipo de
Definir el alcance”. interesadas”. del proyecto”. proyecto”.
● Nivel alto proceso ● Nivel alto proceso “4.3.4 – ● Nivel alto proceso “4.3.14 – ● Nivel alto proceso “4.3.8 –
5
ISO 21500 “4.3.3 – Desarrollar los Dirigir el trabajo del proyecto”. Controlar el alcance”. Recopilar las lecciones
planes de proyecto” aprendidas”.
Tabla 3: Matriz de Evaluación - Evaluación Detallada
Por último mencionar que el modelo es susceptible de ampliación y mejora, incluyendo otros apartados de la norma
UNE 66174:2010, tales como “El entorno de la organización”, “Partes interesadas, necesidades y expectativas”, los
cuales lógicamente, al estar también relacionados con el “Éxito del Proyecto”, algunos ejemplos de evidencias que
podrían incluirse en un futuro en dichos apartados se encuentran ya representados en este modelo.
4.- RESULTADOS
Los resultados obtenidos en la “Evaluación de la Alta Dirección” en la PYME han tenido en cuenta los elementos clave
indicados en la Tabla 2, realizando una media aritmética del nivel de madurez obtenido para el mismo elemento clave
entre la norma ISO 9004 y la norma ISO 21500. Posteriormente, se han comparado dichos valores con la meta fijada
por la Alta Dirección de la organización y su análisis posterior plasmado en propuestas de mejora. Los datos son los
mostrados en la Tabla 4.
En base a los resultados obtenidos en la Evaluación de la Alta Dirección, así como en la mejora de propuestas, se
constituye un Equipo Evaluador formado por la Alta Dirección y Representantes de los trabajadores con el objetivo de
analizar dichos datos y determinar los procesos afectados en los cuales es posible la aplicación de las mejoras
propuestas, se identifica el Área de Atención al Cliente como objetivo de la segunda fase de evaluación “Evaluación
detallada” al servir como nexo de unión fundamental con el resto de procesos de la organización, teniendo una
influencia directa sobre el resultado del servicio prestado al cliente. La “Evaluación detallada” se ha complementado
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con un modelo DAFO, el cual ha permitido además conocer las fortalezas, debilidades, oportunidades de mejora y
amenazas del Área de Atención al Cliente.
EVALUACIÓN DE LA ALTA DIRECCIÓN

Nivel de Madurez
Elemento clave Meta Mejoras Propuestas
Eval. Σ/2
¿Cuál es el ● El interés se tiene que centrar en las personas y algunas otras partes
centro de ISO 9004 3 interesadas.
interés de la 2,5 ● Los procesos se deben definir e implementar en respuesta a problemas y
Gestión
dirección? ISO 21500 2 3 oportunidades.

● Se deben establecer canales básicos de comunicación para proporcionar una
¿Cuál es el ISO 9004 3 respuesta relativamente rápida, tanto al cliente como algunas otras partes
enfoque de 3
liderazgo? ISO 21500 3 interesadas.
Tabla 4: Resultados de la Evaluación de la Alta Dirección
Como resultado de la Evaluación de la Alta Dirección, aplicando las Tablas 3 y 4, se obtiene un nivel de Madurez 2
(valor final obtenido en el apartado), proponiendo los siguientes objetivos estratégicos específicos para dicha Área:
1. Aumentar la eficacia y eficiencia del Área de Atención al Cliente, así como su utilización.
2. Mejorar la satisfacción del cliente.
3. Conseguir la fidelización del cliente.
4. Reaprovechar los datos de entrada e históricos para generar una base del conocimiento.
5. Disminuir los tiempos en el tratamiento de las reclamaciones realizadas por los clientes.
A partir de estos objetivos estratégicos, se han propuesto diferentes líneas de actuación, las cuales han permitido
reorganizar los procesos dentro del Área de Atención al Cliente y de esta manera ser un nuevo medio de mejora,
centrado en el cliente, para alcanzar las necesidades y expectativas de las distintas partes interesadas.
5.- CONCLUSIONES
Es cierto, que el ámbito del modelo presentado en la norma UNE 66174:2010 no se limita exclusivamente al capítulo 4
de la norma ISO 9004:2009, ya que desarrolla también aspectos relacionados con otros capítulos, tales como
“Estrategia y Política”, “Gestión de Recursos”, “Gestión de Procesos”, etc. No obstante, en el modelo presentado se
intenta validar la relación entre el “Éxito Sostenido” y el “Éxito en la Dirección de Proyectos”, enriqueciendo el modelo
con indicadores en Dirección de Proyectos, es por ello que el ámbito de aplicación del modelo se circunscribe a dicho
apartado, aunque es susceptible de ampliación y mejora, incluyendo otros apartados de la norma ISO 9004:2009, tales
como “El entorno de la organización”, “Partes interesadas, necesidades y expectativas”, los cuales lógicamente están
también relacionados con las competencias en Dirección y Gestión de Proyectos.
De acuerdo con el desarrollo presentado, y los resultados obtenidos en la aplicación del modelo, es posible realizar las
consideraciones siguientes:
 La valoración del “Éxito Sostenido” desde la perspectiva de la ISO 21500:2012 proporciona una visión más
amplia y un mayor nivel de detalle que el proporcionado por la ISO 9004:2009 para los cuestionarios de
evaluación de alta dirección y detallada.
 La figura del Director de Proyecto tiene una especial relevancia, ya que puede influir en gran medida en el
despliegue de la estrategia y política de la empresa, tanto por la responsabilidad de las decisiones que realiza,
así como en la comunicación con las distintas partes interesadas que rodean al proyecto y a la organización,
otro aspecto esencial para el éxito sostenido de la organización.
 La organización debe asegurarse de que se reconocen en todos los niveles de la misma las responsabilidades, la
autoridad y las funciones de los gestores del proceso y de que las personas asociadas a los procesos
individuales tienen las competencias necesarias para las tareas y actividades involucradas. En el ámbito de los
proyectos los roles y responsabilidades de todos los integrantes del proyecto se definen en planes internos del
proyecto (plan de gestión del alcance del proyecto, plan de gestión de las partes interesadas, registro de partes
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ORGANIZACIÓN Y
DIRECCIÓN DE
EMPRESAS
Proyectos
interesadas), pudiendo servir como elementos de control para la evaluación del éxito sostenido de la
organización.
 La norma ISO 21500:2012 menciona que los niveles de competencias pueden mejorarse a través de procesos
de desarrollo profesional tales como la formación, preparación y tutorización dentro y fuera de la organización,
con lo que se puede comprobar que existen interrelaciones entre ambas normas en el contexto de la gestión de
recursos, siendo susceptible la mejora del modelo propuesto en esta dimensión de la ISO 9004:2009.
 Según la ISO 9004:2009 y también lo suscribo, para lograr el éxito sostenido en un entorno siempre cambiante
e incierto, es necesario que la organización realice el seguimiento, mida, analice y revise de manera regular su
desempeño, esta dimensión tiene cierta similitud con la clasificación de grupos de procesos de dirección y
gestión de proyectos realizados por la ISO 21500:2012, la cual lo clasifica en grupos de procesos de inicio,
planificación, implementación, control y cierre.
 En cuanto al principal beneficio, a nuestro juicio, una vez aplicada la metodología de evaluación, corresponde
a las lecciones aprendidas, ya que se ha conseguido detectar y analizar las necesidades y expectativas de las
partes interesadas a corto plazo, aplicando técnicas en Dirección y Gestión de Proyectos, incorporando
aspectos como el servicio post-venta una vez implantado el proyecto, ámbito no explotado anteriormente por la
organización y que permite platear un cambio en la estrategia a medio-largo plazo, en la búsqueda del éxito
sostenido.
AGRADECIMIENTOS
Al Departamento de Ingeniería Mecánica y Diseño Industrial de la Escuela Superior de Ingeniería de Cádiz

(Universidad de Cádiz).
BIBLIOGRAFÍA
[1] ISO. Managing for the Sustained Success of an Organization - A Quality Management Approach. ISO 9004. Ginebra: ISO, 2009.
[2] ISO. Quality Management Systems - Requirements. ISO 9001. Ginebra: ISO, 2008.
[3] Navarro I, Velázquez M. “UNE 66174:2010. Guía para la evaluación del sistema de gestión para el éxito sostenido de una organización
según la Norma UNE-EN ISO 9004:2009”. Calidad. Julio-Septiembre 2010. Vol.3 p.70-73.
[4] Prisecaru B, Constantinescu D. “Premises of the Process Approach Necessity in the Context of Sustained Success According to Iso
9004:2010 Standard”. En: Management of technological changes, book 1. Rusu C. Bucarest: 2011. P. 73-76.
[5] ISO. Guidance on Project Management. ISO 21500. Ginebra: ISO, 2012.
[6] AENOR. Guía para la evaluación del Sistema de Gestión para el éxito sostenido de una organización según la norma UNE-EN ISO
9004:2009. UNE 66174. Madrid: AENOR, 2010.
[7] PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 5th ed. Pennsylvania (EE.UU.): PMI, 2013.
[8] Mena-Nieto A. “UNE-ISO 21500, an Opportunity to Apply Best Practice in the Project Management in Spain”. DYNA Ingeniería e
Industria. Mayo-Junio 2013. Vol.88-3 p.285-289 (doi: http://dx.doi.org/10.6036/5818 ).
[9] Pastor-Fernández A, et al. “Criticial Analysis of the International Standard ISO 21500: 2012, Guide the Direction of Projects”. DYNA
Ingeniería e Industria. Julio-Agosto 2013. Vol.88-4 p.400-404 (doi: http://dx.doi.org/10.6036/5526).
[10] Grau N. “Standards and Excellence in Project Management – in Who do we Trust?”. Procedia – Social and Behavioral Sciences. Marzo
2013. Vol.74 p.10-20 (doi: http://dx.doi.org/10.1016/j.sbspro.2013.03.005).
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El Éxito Sostenido Desde La Perspectiva de La Dieccion

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EL ÉXITO SOSTENIDO DESDE LA PERSPECTIVA DE LA DIRECCIÓN Y

EL ÉXITO SOSTENIDO DESDE LA PERSPECTIVA DE LA

SUSTAINED SUCCESS FROM THE PERSPECTIVE OF PROJECT

2.- NORMATIVA UTILIZADA PARA EL DESARROLLO DEL MODELO

2.1.- NORMA ISO 9004:2009 & NORMA UNE 66174:2010

2.2.- NORMA ISO 21500:2012

3.- METODOLOGÍA APLICADA EN EL CASO DE ESTUDIO

3.1.- CASO DE ESTUDIO

3.2.- PROCESO DE EVALUACIÓN

Las evaluaciones propuestas proporcionan distintas perspectivas:

3.2.1.- Evaluación de la alta dirección

NIVEL DE MADUREZ – EVALUACIÓN ALTA DIRECCIÓN

3.2.2.- Evaluación detallada

1 ¿Existe una planificación con perspectiva a largo X ● Visión, planes estratégicos.

NIVEL DE NIVEL DE MADUREZ – EVALUACIÓN DETALLADA

EVALUACIÓN DE LA ALTA DIRECCIÓN

dirección? ISO 21500 2 3 oportunidades.

Al Departamento de Ingeniería Mecánica y Diseño Industrial de la Escuela Superior de Ingeniería de Cádiz

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