Resumen para Repasar Antes Del Examen

Resumen para repasar antes del examen PMP® 5ª ed.
CURSO DE PREPARACIÓN PARA LA

CERTIFICACIÓN INTERNACIONAL
PMP® DEL PMI®
CONCEPTOS IMPORTANTES
Resumen para repasar antes del examen

CONTENIDO
CONTENIDO ...................................................................................................................................... 2
A. SOBRE EL EXAMEN ...................................................................................................................... 3
B. GENERAL .................................................................................................................................. 4
C. GRUPO DE PROCESOS DE INICIO .................................................................................................... 6
D. GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN ........................................................................................ 7
PLANIFICACIÓN DEL ALCANCE .................................................................................................................... 7
PLANIFICACIÓN DE LAS COMUNICACIONES ................................................................................................... 9
PLANIFICACIÓN DEL TIEMPO ................................................................................................................... 10
PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS ............................................................................................. 11
PLANIFICACIÓN DEL RIESGO .................................................................................................................... 12
DESARROLLO DEL CRONOGRAMA ............................................................................................................. 15
PLANIFICACIÓN DE LOS COSTOS ............................................................................................................... 16
PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD ................................................................................................................ 19
PLANIFICACIÓN DE LAS ADQUISICIONES ..................................................................................................... 20
DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO ......................................................................... 22
E. GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCIÓN............................................................................................ 23

DIRIGIR Y GESTIONAR EL TRABAJO DEL PROYECTO ....................................................................................... 23
GESTIONAR LAS COMUNICACIONES .......................................................................................................... 23

GESTIONAR LA PARTICIPACIÓN DE INTERESADOS ........................................................................................ 24
DESARROLLAR LOS RECURSOS HUMANOS.................................................................................................. 24
REALIZAR EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ............................................................................................ 26
EFECTUAR LAS ADQUISICIONES ................................................................................................................ 27
F. GRUPO DE PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL ....................................................................... 27
REALIZAR EL CONTROL DE CAMBIOS .......................................................................................................... 28
SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL ALCANCE .................................................................................................... 29
CONTROLAR EL CRONOGRAMA ................................................................................................................ 30
CONTROLAR LOS COSTES ........................................................................................................................ 31
CONTROLAR LAS COMUNICACIONES ......................................................................................................... 33
CONTROLAR LA CALIDAD ........................................................................................................................ 33
CONTROLAR LOS RIESGOS....................................................................................................................... 35
CONTROLAR LAS ADQUISICIONES ............................................................................................................. 35
G. GRUPO DE PROCESOS DE CIERRE ................................................................................................. 36
CERRAR LAS ADQUISICIONES ................................................................................................................... 36
CERRAR EL PROYECTO............................................................................................................................ 36
H. CÓDIGO ÉTICO Y DE CONDUCTA PROFESIONAL ............................................................................... 37

A. SOBRE EL EXAMEN
El examen consta de 200 preguntas (sólo 175 de ellas puntúan) con 4 opciones a elegir una y
tiene una duración de 4 horas.
Porcentaje representativo de preguntas:
• Iniciación: 13%
• Planificación: 24%
• Ejecución: 30%
• Seguimiento y Control: 25%
• Cierre: 8%
Características de las preguntas del examen:
• Algunas pueden tener una redacción ambigua.

• Algunas preguntas entre las opciones de respuesta pueden presentar más de una
correcta, pero sólo una, la que más se ajuste, será considerada correcta.
• Algunas sirven para evaluar el manejo de terminología o jerga específica (iniciales,
definiciones, etc.).
• Hay preguntas que describen una situación o circunstancia que requiere haber estado
allí.
• Hay preguntas con más información de la necesaria o sobrante, para poder elegir la
respuesta.
• Suele haber alguna pregunta sobre términos que es posible que nunca haya visto
antes. No todas las preguntas son sobre los contenidos de la Guía del PMBOK® y del
Código de ética.
Las opciones que serán evaluadas como correctas son las que se corresponden con los criterios
del PMI®, los mismos se podrán encontrar expresado principalmente, aunque no
exclusivamente, en el PMBOK® y en lo que refiere a Responsabilidad Profesional Social el
Código de Conducta Ética y Profesional que se encuentra en la página web del PMI®.
Consejos:
• Realizar la mayor cantidad de preguntas similares a las que se formularán en el

examen. Al principio pueden hacerse sin darle mayor importancia al tiempo para
acostumbrarse a la formulación de la misma. Hacia el final de la preparación debe
enfrentarse a las condiciones que tendrá el día del examen tanto en la cantidad de
preguntas como en el tiempo en que deben ser respondidas, esta experiencia y las
conclusiones que pueda extraer es vital para el éxito el día de su certificación.
• Conteste todas las preguntas, aunque no esté completamente seguro de la opción más
correcta, puesto que las respuestas incorrectas no restan.
• Es recomendable confiar en su primer respuesta y no es recomendable revisar, si al
intentar responder tiene dudas márquela y déjela para luego, intente que el número
de respuestas postergadas sea manejable.
• Preste atención a expresiones del tipo: primero, mejor, antes, después, nunca,
siempre, no, más a menudo, etc. que suelen estar incluidas en el enunciado de la
pregunta y determinan la elección de la respuesta correcta.
• Hay preguntas en las que es necesario rellenar un espacio en blanco. Puede ser que la
opción correcta no sea gramaticalmente correcta (tiempo verbal, singular/plural, etc.).
• Le recomendamos que antes de comenzar a realizar el examen, escriba en los papeles
en blanco que le facilitan, todas aquellas fórmulas y expresiones que ha aprendido de
memoria. Le llevará poco tiempo y le vendrá bien durante el examen.
• Memorizar la Tabla 3-1 de la Guía del PMBOK 4ª edición versión en.
B. GENERAL
Recuerde, debe ser capaz de reproducir la tabla 3-1 del PMBOK 5ª edición (pag 61) de
memoria.
Áreas de conocimiento y procesos PMBOK 5ªed.
Los grupos de procesos no son fases del proyecto y no se desarrollan necesariamente de

forma secuencial.
El único grupo de procesos que tiene lugar durante todo el proyecto, desde su inicio hasta su
fin es el de Seguimiento y control.
Cuando se aprueba la finalización de una fase, esto NO significa necesariamente que

automáticamente comienza la siguiente fase. Debe obtenerse antes otra a probación y ha de
celebrarse otra reunión de lanzamiento.
En el examen hay que ponerse en la situación de un proyecto grande (gran presupuesto y

elevado número de recursos humanos) en el que están claramente definidos los diferentes
roles y responsabilidades y se justifica la realización de todos los procesos.
En cada fase del proyecto:
• El coste suele ser bajo al principio, alto en la parte intermedia y vuelve a bajar al final.
• Los riesgos son altos al principio y bajos al final
• La influencia de los interesados es alta al principio y baja al final.
En versiones anteriores de la guía PMBOK® se citaba “la triple restricción” (coste, alcance y
tiempo). Con el nuevo enfoque también se consideran restricciones los recursos, la calidad, los
riesgos y la satisfacción del cliente.
Las estructuras organizacionales son relevantes para la autoridad del director de proyecto. Un
director de proyecto tiene autoridad desde débil a fuerte en el siguiente orden:
• Funcional
• Matricial débil
• Matricial equilibrada
• Matricial fuerte
• Proyectizada
Información a recordar para las preguntas de examen sobre las organizaciones matriciales:
• Cuando se pregunta si una organización matricial es mejor o peor, pero no se

menciona contra qué organización se compara, siempre será con una organización
funcional.
• Si no se indica otra cosa, en el examen debe sobreentenderse siempre que se refieren
a una organización matricial.
• En las organizaciones matriciales el director de proyecto suele denominarse
coordinador o Project expeditor.
• El término “coordinador del proyecto” se usa en las organizaciones matriciales.
CICLOS DE VIDA DEL PROYECTO

C. GRUPO DE PROCESOS DE INICIO

El acta de constitución del proyecto (ACP) es un documento tan importante que ningún
proyecto debería comenzar si no existe, o si no ha sido aproada.
El ACP no es el Plan de Dirección del Proyecto. No debe contener, por ejemplo, un

cronograma, o un análisis detallado de riesgos. Esta información de detalle no está disponible
al inicio.
EL ACP no es lo mismo que un contrato porque no existen consideraciones, compromisos o

intercambios monetarios.
El iniciador del proyecto o patrocinador debe encontrarse en un nivel adecuado de la

organización para obtener financiación para el proyecto y poder comprometer recursos.
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único. Los proyectos son seleccionados por uno de estos dos métodos:
• Métodos de medición de beneficios. Estos incluyen enfoques comparativos como,

modelos de calificación, contribución de beneficios o modelos económicos.
• Optimización con restricciones. Incluye modelos matemáticos que usan algoritmos de
programación lineal, no lineal, dinámica, entera o de múltiples objetivos. (Estos
probablemente no aparecerán en el examen)
El caso de negocio o bussiness case es una entrada del proceso 4.1 Desarrollar el ACP. A veces
incluye un análisis coste beneficio, que permitirá seleccionar un proyecto frente a otro.
Modelos económicos para la selección de proyectos:

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝐹𝑢𝑡𝑢𝑟𝑜
• Valor actual (present value): 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝐴𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 (𝑃𝑉) = (1+𝑟)𝑛
• Valor actual neto (Net present value): es el valor presente de los beneficios totales
(ingresos o rentas) menos los costos en períodos de tiempo. Si es positivo la inversión
es una buena opción. El proyecto con mayor NPV es el que debe ser seleccionado
• Qn representa los cash-flows o flujos de caja.

• I es el valor del desembolso inicial o importe de la inversión.
• N es el número de períodos considerado.
• r es el tipo de interés o tasa de descuento.
El VAN permite calcular el valor presente de un determinado número de flujos de caja

futuros originados por una inversión. Para decidir llevar a cabo un proyecto: VAN>0
La diferencia entre PV y NPV está en que mientras en el PV lo que calculamos es el

valor actual equivalente de una cierta cantidad de dinero que vamos a recibir a un
tiempo vista (por ejemplo, dentro de cuatro años). En el NPV lo que calculamos es el
valor equivalente, por ejemplo también dentro de cuatro años, pero no de la cantidad
que vamos a recibir en el cuarto año, sino el acumulado de entradas y salidas desde
ahora hasta ese cuarto año, aplicando la fórmula del PV para cada año y haciendo el
sumatorio total.
• Tasa interna de retorno – TIR (Internal rate of return - IRR):

Cuando el VAN toma un valor igual a 0, r pasa a llamarse Tasa Interna de retorno
(TIR). Representa la rentabilidad esperada que va a generar un determinado proyecto.
Se suele expresar en %.
• Período de retorno (Payback return): Es el número de periodos de tiempo que se

emplearán para recuperar la inversión del proyecto antes que se comiencen a generar
beneficios.
• Relación costo-beneficio: la relación costo/beneficios se refiere al costo de los

proyectos y a determinar el trabajo que debe ser realizado. compara los beneficios
generados por diferentes opciones en relación con una serie de costos invertidos.
• Valor económico añadido (Economic value added): este concepto se refiere a si el

proyecto devuelve a la empresa un mayor valor de lo que cuesta llevarlo a cabo.
• Coste de oportunidad (Opportunity cost): la posibilidad ofrecida por la selección de

un proyecto sobre otro. La oportunidad perdida (en cuanto a ingresos percibidos) por
la selección de un proyecto sobre otro.
• Costos hundidos (Sunk costs): son los costos invertidos o gastados hasta un momento
dado. Los costos hundidos no deben tenerse en cuenta al decidir si continuar o no con
un proyecto con problemas.
De cara al examen no tendrá que calcular estos parámetros pero sí debe conocerlos y
entenderlos.
Es crítico para el éxito del proyecto que el proceso identificar a los interesados se lleve a cabo
lo más pronto.
D. GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN

PLANIFICACIÓN DEL ALCANCE
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único.
El alcance del proyecto define todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para
completar el proyecto satisfactoriamente, protegiendo al proyecto contra la corrupción de
alcance (scope creep).
La gestión del alcance se refiere a los trabajos del proyecto y también al producto del
proyecto.
El enunciado del alcance es la línea base para todas las futuras decisiones del proyecto, ya que
justifica la necesidad para el negocio del proyecto. Hay dos tipos de alcance:
• Alcance del producto. Define los atributos del producto o servicio que el proyecto está
creando.
• Alcance del proyecto. Define el trabajo requerido del proyecto para crear el producto.
El Director del Proyecto debe facilitar la resolución de conflictos provocados por requisitos
contrapuestos. Un criterio muy útil será aceptar aquellos que mejor cumplan:
o La necesidad del negocio,

o El acta de constitución,
o El enunciado del alcance,
o Las restricciones.
Los requisitos se han de patrocinar de todos los interesados, no sólo del patrocinador. En
proyectos grandes, con cientos de interesados, la recopilación de requisitos puede ser larga y
costosa.
La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) es la “fotografía” de los entregables del proyecto:
no representa las actividades que creará el proyecto, pero si los componentes que el proyecto
creará. La EDT ayuda al equipo de proyecto y al director de proyecto una precisa estimación de
coste y tiempo y a crear una precisa lista de actividades. La EDT nunca muestra dependencias.
Todas las actividades del proyecto deben dirigirse a elaborar los paquetes de trabajo incluidos
en el alcance, ni más ni menos.
La EDT es un documento, no una técnica. La técnica que permite obtener la EDT es la

Descomposición. Durante la descomposición se puede usar EDT de proyectos previos.
La EDT es el documento más importante de los procesos de planificación del alcance. Todo
proyecto ha de tener una EDT. La EDT no contiene actividades. (no usar el término tarea).
La línea base del alcance incluye tres (3) elementos:
 EDT,
 Diccionario de la EDT,
 Enunciado del alcance.
La EDT es una entrada para cinco procesos de planificación:
• Definir las actividades

• Estimar los costes
• Preparar el presupuesto
• Planificar la calidad
• Planificar las adquisiciones
•
PLANIFICACIÓN DE LAS COMUNICACIONES

Comunicar es la habilidad más importante para el director de proyecto. Con esto en mente
aquí están algunos aspectos claves sobre comunicaciones:
• Se calcula que el director de proyecto dedica un 90% de su tiempo a la gestión de las

comunicaciones.
• Se calcula que la comunicación no verbal supone el 55% del mensaje. La

comunicación paralingüística (p.ej, el tono de la voz) también ayuda a transmitir el
mensaje.
• Los recursos del proyecto se utilizan únicamente para comunicar información que
contribuya al éxito, o cuando una falta de comunicación puede conducir al fracaso.
• Los métodos de comunicación pueden variar dependiendo del receptor (interesado)

de la información.
• El emisor es responsable de que la información transmitida sea clara y completa, de

modo que el receptor pueda recibirla correctamente y conformar que fue
correctamente entendida.
• El receptor es responsable de cerciorarse de que la información se ha recibido en su

totalidad, comprendida correctamente y confirmada.
• A lo largo de la ejecución del proyecto la comunicación ha de realizarse de manera

eficiente (sólo la información necesaria) y eficaz (a tiempo y en la forma adecuada). La
comunicación cara a cara es siempre la más eficaz.
• Hay que ponerse siempre en el lugar del receptor para analizar su s necesidades de
comunicación.
• El idioma a emplear para una determinada comunicación es una restricción, que debe
considerarse en el plan de gestión de las comunicaciones.
• Fórmula de número de canales de comunicación. Si hay “n” interesados en total, el

número de canales de comunicación potenciales es de n*(n-1)/2.
Por ejemplo, si hay 10 personas involucradas la fórmula se leería 10(10 – 1)/2 o sea 45
canales de comunicación. Ponga especial atención a preguntas queriendo saber
cuántos canales de comunicación hay basado en la adición de interesados. Por
ejemplo, si usted tiene 25 interesados (incluido usted) en su proyecto y ha agregado 5
miembros de equipo recientemente, ¿cuántos canales de comunicación adicionales
hay? Usted deberá calcular el número de canales de comunicación original, 25(25-
1)/2=300; entonces calcule el nuevo número con el agregado de miembros al equipo,
30(30-1)=435; y finalmente, haga la diferencia: 435-300=135, que dará el número de
canales de comunicación adicionales.
• La escucha efectiva es la habilidad de observar el lenguaje corporal de la persona que

habla, interpretar pistas paralinguísticas, y descifrar expresiones faciales. Siguiendo el
mensaje, la escucha efectiva el escucha tiene que hacer preguntas para alcanzar
claridad y ofrecer retroalimentación.
• La escucha activa requiere que los receptores del mensaje ofrezcan pistas, tales como
movimientos leves de cabeza para indicar que ellos están atendiendo. También
requiere de los receptores repetir el mensaje, formular preguntas, y continuar la
discusión si se necesitan clarificaciones.
• La comunicación puede ser impedida por frases tendenciosas, jerga, y comentarios
extremadamente pesimistas. Además, otras barreras a la comunicación pueden incluir
ruido, hostilidad, diferencias culturales, e interrupciones técnicas.
Es frecuente que las preguntas sobre comunicación, estén combinadas con otros términos, por
ejemplo con la EDT que es una herramienta de comunicación.
PLANIFICACIÓN DEL TIEMPO

El tiempo va a ser una restricción del proyecto. La efectiva gestión del tiempo es la
programación y secuenciado de actividades en el mejor orden para asegurar que el proyecto
se completa exitosamente y en una razonable cantidad de tiempo. Hay tres tipos de
dependencias entre actividades:
• Obligatorias. Esta lógica dura requiere una secuencia específica entre actividades.
• Discrecional. Esta lógica blanda prefiere una secuencia entre actividades.
• Externa. Debido a condiciones de fuera del proyecto, tales como aquellas creadas por
vendedores, la secuencia debe suceder en un orden dado.
PERT (Program Evaluation and Review Technique)
• Si la distribución de probabilidad es normal (que es lo habitual):

(𝑃+4𝑀+𝑂)
Fórmulas para la estimación  .
6
P−O
Desviación estándar de una actividad 
6
𝑃−𝑂 2
Varianza de una actividad  � 6
�
O = Optimista, M = Más probable, P = Pesimista
• La participación de los miembros del equipo (que finalmente realizarán el trabajo) en

la definición de las actividades conduce a una descomposición mejor y más precisa, y
aumenta el sentimiento de propiedad de los trabajos. En las estimaciones de las
duraciones de las actividades deben colaborar los especialistas, o las personas más
familiarizadas con la naturaleza del trabajo.
• En proyectos pequeños, en un mismo paso:

o Puede definirse la EDT y las actividades. Es decir, se acometen a la vez los

procesos 5.4 “Crear la EDT” y 6.2 “Definir las actividades”.
o Pueden definirse las actividades, secuenciarse, determinarse la cantidad de

recursos, las duraciones y el cronograma.
• La estimación por analogía tiene:
o Ventajas: rápida, poco costosa y no requiere mucho detalle en las actividades.
o Inconvenientes: poco precisa (±50%), requiere mucha experiencia, no

considera la diferencia entre proyectos, difícil de aplicar en proyectos con
incertidumbre.
• La estimación ascendente tiene:
o Ventajas: más precisa (±10%), transmite credibilidad al patrocinador y al

equipo, basada en un análisis detallado, proporciona una base para el
seguimiento y control.
o Desventajas: requiere tiempo, esfuerzo y conocimiento para descomponer el

proyecto en unidades pequeñas.
• Las estimaciones más precisas son: paramétrica, ascendente y por tres valores (con
rango de incertidumbre pequeño)
• Las estimaciones menos precisas son: por analogía, por tres valores (con rango de
incertidumbre grande)
• Recordar que la estimación ascendente “bottom-up” no es una técnica de 6.4

“estimar las duraciones de las actividades”, sino de 6.3 “Estimar los recursos de las
actividades”.
• A veces, la estimación por analogía se denomina también estimación descendente

(top-down).
• No confundir Resource Breakdowmn Structure (Estructura de Descomposición de

recursos) con Risk Brakdown Structure (RBS) (Estructura de descomposición de
Riesgos).
• Distinguir los términos esfuerzo, duración y plazo. Una actividad puede requerir un
esfuerzo de 25 días-persona; una duración de 10 jornadas laborales; y un plazo de
finalización de 15 días, incluyendo vacaciones y festivos.
PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Los principales aspectos a destacar en cuanto a la planificación de RRHH, son:
• El equipo de gestión del proyecto es un subconjunto del equipo del proyecto.

• No confundir Resource Breakdowmn Structure (Estructura de Descomposición de

recursos) con Risk Brakdown Structure (RBS) (Estructura de descomposición de
Riesgos).
• Además del plan de gestión RR.HH., hay otros documentos que también contienen
asignaciones de responsabilidades. Por ejemplo, el registro de riesgos enumera a los
propietarios de los riesgos, el plan de comunicación enumera a los miembros del
equipo responsables de las actividades de comunicación y el plan de calidad designa a
las personas responsables de llevar a cabo el aseguramiento y control de la calidad.
• La principal diferencia entre al información que contiene un histograma de recursos y

una matriz de responsabilidades es que en esta última no aparece información
temporal.
• Las descripciones de los cargos incluyen responsabilidades, autoridad, competencia y

cualificación.
• El director del proyecto es el responsable de:
• Elaborar las descripciones de los cargos y de la matriz de asignación de

responsabilidades.
• Planificar y asegurar que se imparte la formación que necesiten los miembros

del equipo.
• Planificar los sistemas de reconocimientos y recompensas.
• Planificar el seguimiento del desempeño de los miembros (durante el proceso

9.4 Gestionar el equipo de proyecto)
PLANIFICACIÓN DEL RIESGO

Los riesgos son eventos no planeados que pueden tener efectos positivos o negativos sobre el
proyecto. Muchos riesgos son vistos como amenazas al éxito del proyecto, pero no todos los
riesgos son malos. Por ejemplo, hay un 20 por ciento de probabilidad que al proyecto se
realizará un descuento en flete marítimo, el cual ahorrará al proyecto 15.000€. Si este riesgo
ocurre el proyecto ahorrará dinero, si el riesgo no ocurre el proyecto tendrá que gastar los
15.000€. Los riesgos deberían ser identificados tan tempranamente como sea posible en el
proceso de planificación. La buena disposición una persona a aceptar riesgos es la Función
Utilidad (también llamada la Teoría de la Utilidad).
La Técnica Delphi puede ser usada para construir consenso sobre los riesgos de un proyecto.
Los términos “Categorías de Riesgo” y “fuentes de riesgo” se usan indistintamente en PMBOK.

Esta información se puede presentar organizadamente en un diagrama RBS (Risk Breakdown
Structure – Estructura de Descomposición de Riesgos).
No confundir Risk Breakdown Structure (RBS) con Resource Breakdown Structure (Estructura
de descomposición de recursos).
Todo riesgo puede ser de dos tipos:
• Riesgos de negocios. La pérdida de tiempo y finanzas (donde existe una bajada y una
subida). Puede tener efectos positivos y negativos.
• Riesgo puro también denominado asegurables. Sólo puede tener consecuencias
negativas La pérdida de la vida, daños, y hurto (donde sólo existe una bajada)
La única salida de la planificación es el Plan de Gestión de Riesgos.
Todos los interesados deben involucrarse en la identificación de riesgos.
La identificación de riesgos es un proceso continuo, presente no sólo durante la fase de

planificación, sino también durante las fases de inicio (el acta de constitución del proyecto
contiene riesgos de alto nivel) ejecución y control.
El documento de registro de riesgos contiene información variable, dependiendo del proceso.

Por ejemplo, en el proceso “Identificar los riesgos”, el registro de riesgos contendrá solamente
la lista de riesgos identificados, pero no los planes de respuesta detallados, que aparecen en el
proceso “Planificar la respuesta a los riesgos”. Sin embargo, si la pregunta es ¿cuándo se
documenta la respuesta a los riesgos? La respuesta sería en ambos procesos, ya que en el
proceso “identificar los riesgos” ya se comienzan a documentar las respuestas iniciales.
El proceso “Realizar el análisis cualitativo de riesgos” puede usarse también para:
• Comparar la posición global del riesgo de este proyecto frente otros.
• Decidir si este proyecto debería seleccionarse, continuarse o cancelarse.
• Decidir si continuar con el “análisis cuantitativo de riesgos” o bien con

“planificar la respuesta a los riesgos”, dependiendo de las necesidades del
proyecto y de la organización ejecutante.
Para distinguir entre el análisis cualitativo y el análisis cuantitativo de riesgos, recordar que el
análisis cualitativo es siempre subjetivo (aunque se usen números en la ponderación de
riesgos), mientras que el análisis cuantitativo trata de medir el grado de exposición , en
términos económicos, multiplicando la probabilidad por el impacto. Por ejemplo, el mismo
riesgo puede tener puntuación 5 en el análisis cualitativo y 20.000€ en el análisis cuantitativo.
Técnicas para el análisis cuantitativo de riesgos:

• Distribuciones de probabilidad
• Análisis de sensibilidad
• Análisis del valor monetario esperado
• Modelado y simulación
Los procesos de planificación de riesgos no son todos obligatorios. Por ejemplo, podría
saltarse el análisis cualitativo si participa personal excepto, o los datos históricos sobre los
riesgos están perfectamente tabulados. A veces, en la identificación de riesgos ya se sabe la

respuesta que corresponde a los riesgos y se prescinde tanto del análisis cualitativo como del
cuantitativo.
Probabilidad de sucesos
• Sucesos dependientes entre sí  Probabilidad Simple = prob(suceso 1) + prob(suceso 2)

• Sucesos independientes entre sí  Probabilidad Simple = prob(suceso 1) X prob(suceso 2)
Fórmulas de riesgo
• Probabilidad de Riesgo = Frecuencia de sucesos relevantes / Número total de sucesos

posibles
• Impacto (Dollar amount at stake) = Coste de la pérdida de inversión + Coste del
restablecimiento del Status Quo
• Valor Monetario Esperado = Probabilidad de riesgo x Impacto
Los riesgos pueden responderse por uno de cuatro estrategias según sean positivos o
negativos:
A. Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas
• Evitar. Evitar el riesgo implica cambiar el plan de gestión del proyecto para eliminar la
amenaza que representa un riesgo adverso,
• Transferir. Transferir el riesgo requiere trasladar el impacto negativo de una amenaza,
junto con la propiedad de la respuesta, a un tercero.
• Mitigar. Mitigar el riesgo implica reducir la probabilidad y / o el impacto de un evento
de riesgo adverso a un umbral aceptable.
B. Estrategias para Riesgos Positivos u Oportunidades

• Explotar. Se puede seleccionar esta estrategia para los riesgos con impactos positivos,
cuando la organización desea asegurarse que la oportunidad se haga realidad.
• Compartir. Compartir un riesgo positivo implica asignar la propiedad a un tercero que
está mejor capacitado para capturar la oportunidad para beneficio del proyecto.
• Mejorar. Esta estrategia modifica el “tamaño” de una oportunidad, aumentando la
probabilidad y / o los impactos positivos, e identificando y maximizando las fuerzas
impulsoras clave de estos riesgos de impacto positivo.
C. Estrategia Común ante Amenazas y Oportunidades

• Aceptar: Estrategia que se adopta debido a que rara vez es posible eliminar todo el
riesgo de un proyecto.
D. Estrategia de Respuesta para Contingencias

• Algunas respuestas están diseñadas para ser usadas únicamente si tienen lugar
determinados eventos. Para algunos riesgos, resulta adecuado que el equipo del
proyecto prepare un plan de respuesta que sólo se ejecutará bajo determinadas

condiciones predefinidas, si se cree que habrá suficientes señales de advertencia para
implementar el plan.
DESARROLLO DEL CRONOGRAMA

Diferencia entre cronograma y plan de proyecto.
• Un cronograma representa las actividades del proyecto en el tiempo.

• Un plan de gestión del proyecto describe en palabras cómo hay que gestionar el
proyecto.
Estos son algunos términos claves para la gestión del tiempo:
• Retraso (lag). Retraso, demora o espera en la actividad sucesora.

• Adelanto (lead). Anticipación de la actividad sucesora.
• Holgura (float, slack). También se denomina margen. Los siguiente términos son
sinónimos: “flexibilidad del cronograma”, “holgura”, “float” y “slack”.
• Holgura Libre (free float - FF). La cantidad de tiempo que una actividad del
cronograma puede demorarse sin demorar el inicio temprano de cualquier actividad
del cronograma inmediatamente posterior.
• Holgura Total (total float - TF). La cantidad total de tiempo que una actividad del
cronograma puede retrasarse respecto de su fecha de inicio temprana sin retrasar la
fecha de finalización del proyecto ni violar una restricción del cronograma.
• Duración (duration - DU o DUR). El total de períodos de trabajo (sin incluir vacaciones
u otros períodos no laborales) requeridos para terminar una actividad del cronograma
o un componente de la estructura de desglose del trabajo.
• Actividad Ficticia (dummy activity). Una actividad del cronograma de duración cero,
que se usa para mostrar una relación lógica en el método de diagramación con flechas.
Las actividades ficticias generalmente se representan gráficamente como una línea de
puntos encabezada por una flecha.
• Actividad Predecesora (predecessor activity). La actividad del cronograma que
determina cuándo la actividad sucesora lógica puede comenzar o terminar.
• Actividad Resumen (summary activity). Un grupo de actividades del cronograma
relacionadas, agregadas a algún nivel de resumen, que se muestran / informan como
una única actividad en un resumen. También llamada Actividad Hammock o Hamaca
(hammock activity)
• Actividad Sucesora (successor activity). La actividad del cronograma que sigue a una
actividad predecesora, determinadas por su relación lógica.
Cálculo de la holgura y del camino crítico
• Recordar la fórmula de la holgura: LS-ES = LF-EF (comienzo tardío – comienzo

temprano o finalización tardía – finalización temprana)
• Un holgura puede ser positiva, cero (la actividad pertenece al camino crítico), o
negativa (en estos casos se hace necesario comprimir el cronograma).
• El camino crítico tiene holgura cero y es generalmente el camino más largo en la red.
• El proyecto finaliza cuando finalizan las actividades del camino crítico. Las actividades
del camino crítico se llama actividades críticas.
• El camino crítico puede cambiar como consecuencia de un cambio en el cronograma.
• En CPM (camino crítico – critical path method) se consideran holguras, en CCM

(cadena crítica – critical chain method) se consideran buffers.
• Para la técnica de CPM usamos la duración de las actividades y las relaciones lógicas,
pero no la disponibilidad de recursos. En la técnica de CCM, sí tenemos en cuenta las
dependencias entre recursos y los postulados de la Ley de Parkinson (síndrome del
estudiante, multitarea…)
• Para comprimir el cronograma, se elige las actividades del camino crítico y no otras.
• Técnicas de compresión del cronograma:
o Fast-tracking incrementa el riesgo,
o crashing incrementa el coste. Si al aplicar crashing hay que elegir entre 2

actividades del camino crítico, se elige la que suponga menos coste por añadir
recursos.
Un diagrama de barras no tiene flechas (relaciones lógicas entre actividades), un diagrama de

Gantt sí.
PLANIFICACIÓN DE LOS COSTOS

Un buen director de proyecto no debe aceptar sin más las restricciones impuestas por la
dirección. Por el contrario, debe analizar las necesidades del proyecto, obtener sus propias
estimaciones y reconciliar las diferencias para establecer objetivos realistas.
En las estimaciones de los costes de las actividades deben colaborar los especialistas, o las
personas más familiarizadas con la naturaleza del trabajo.
Hay varios métodos de proveer estimaciones al proyecto:
• Estimación ascendente (bottom-up). Los costes del proyecto comienzan de cero y

cada componente en la EDT es estimada en sus costes y entonces se calcula por suma
de ellos. Este es el más largo de los métodos para ser completado, pero provee la más
precisa estimación.
o Ventajas: más precisa (rango ± 10%), transmite credibilidad al patrocinador y
al equipo, basada en un análisis detallado, proporciona una base para el
seguimiento y control.
o Inconvenientes: requiere tiempo, esfuerzo y conocimiento para descomponer

el proyecto en unidades pequeñas.
• Estimación por analogía (analogous). Los costes del proyecto están basados en un
proyecto similar. Esta es una forma de juicio de expertos, pero es también una
aproximación de estimación descendente (top-down) por lo tanto menos preciso que
una estimación ascendente.
o Ventajas: rápida, poco costosa y no requiere identificar las actividades en
detalle.
o Inconvenientes: poco precisa (rango ±50%), requiere experiencia, no tiene en

cuenta diferencias entre proyectos, no sirve para justificar necesidades, difícil
de aplicar en proyectos con incertidumbre
• Estimación paramétrica (parametric modeling). El precio está basado en coste por

unidad; por ejemplo coste por tonelada, coste por metro, coste por hora.
Según la precisión:
• Las estimaciones más precisas son: la estimación ascendente y por tres valores (con
rango de incertidumbre pequeño).
• Las estimaciones menos precisas son: la estimación por analogía, y por tres valores
(con rango de incertidumbre grande)
En qué procesos usamos cada tipo de estimación:
Hay cuatro tipos de costes atribuibles a un proyecto:
• Costes variables. Los costes son dependientes de otras variables. Por ejemplo, el coste
de un evento con servicio de comida depende cuanta gente se haya registrado para
participar del evento.
• Costes fijos. Los costes permanecen constantes durante todo el proyecto. Por
ejemplo, un equipo alquilado tiene el mismo pago cada mes aunque sea más usado en
algunos meses más que en otros.
• Costes directos. El coste es directamente atribuido a un proyecto individual y no
puede ser compartido con otros proyectos (por ejemplo, billetes de avión para atender
reuniones de proyecto, gastos de hotel, y equipamiento arrendado que es usado sólo
en el presente proyecto).
• Costes indirectos. Estos son los costes de hacer negocios; ejemplos incluyen alquiler,
teléfono, y servicios.
Análisis de reserva
• Reserva para contingencias: para “incógnitas conocidas”, esta reserva de coste SÍ

forma parte de la línea base de coste.
• Reserva para gestión: para “incógnitas desconocidas”, esta reserva de coste NO forma
parte de la línea base de coste pero SÍ forman parte del presupuesto, no pertenecen al
ámbito de control del Director del Proyecto, sino de la dirección de la organización. No
se incluyen como parte de los cálculos de la medición del valor ganado.
• La línea base de coste incluye reservas para contingencias, pero no incluye las
reservas de gestión.
• Cuando se materializan riesgos desconocidos o cambios inesperados, el director del

proyecto pedirá a la Dirección que libere parte de esas reservas.
PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD
Diferencias entre los tres procesos:
• Planificar la Calidad: Identifica que estándares deben cumplirse en el proyecto.

• Aseguramiento de calidad: Determina si el proyecto se está llevando a cabo de
acuerdo a las políticas y procesos de la organización o los específicos del proyecto.
• Control de calidad: Mide los resultados específicos del proyecto respecto a los
estándares.
La calidad se define como “conformidad con los requisitos”.
La calidad se planifica, se diseña y se implementa (o se asegura). Luego se controla. El plan de

calidad se ajusta durante el ciclo de vida del proyecto, según se requiera.
El coste de la calidad es el dinero invertido en entrenamiento; en el cumplimiento de

requerimientos para seguridad y otras leyes y regulaciones; y en tomar acciones para asegurar
la aceptación de la calidad. El coste de la no calidad o no conformidad es el coste asociado con
el reproceso, pérdida de tiempo, pérdida de ventas, y desperdicio de materiales.
Los beneficios por implementar una política de calidad deben superar los costes de la
implantación.
Los sistemas modernos de gestión de la calidad dan preferencia a la prevención frente a la

inspección.
• La baja calidad es siempre un problema. El bajo número de características técnicas

(grado) no es siempre un problema.
• El director del proyecto no debe tolerar los “extras” (gold plating)
• Una calidad deficiente generalmente implica que:
• Baja la satisfacción del cliente.

• Baja la moral del equipo.
• Aumentan los riesgos
• Se producen retrasos
• Se incurren mayores costes
• Se origina más retrabajo
• Toda la organización tiene responsabilidad sobre la calidad:
• El director de proyecto tiene la responsabilidad final sobre la calidad del

producto del proyecto.
• Los miembros del equipo asumen la responsabilidad sobre la calidad de los
trabajos que realizan
• La dirección tiene la responsabilidad final sobre la calidad en la organización.
• Determinar y entregar los niveles requeridos de calidad y características
técnicas son responsabilidad del Director del Proyecto y del equipo de Gestión
del Proyecto.
• La concienciación sobre la calidad comienza desde la alta dirección.

• La alta dirección es responsable de escribir las políticas de calidad.
• La alta dirección espera que el director del proyecto proponga mejoras a las
políticas de calidad de la empresa.
Un estándar (o norma) no es obligatorio, se establece por consenso. Una regulación es
obligatoria y se impone por ley.
Diferencia entre precisión (precision) y fiablidad (accuracy). Por ejemplo, el movimiento de

lanzar y recoger una pelota es fiable (siempre coges la pelota), pero no preciso (la pelota sube
hasta una altura diferente cada vez).
En general, una campana de Gauss estrecha significa que el proceso está muy controlado. El
grado de confianza de un proceso que fluctúa:
• ± 1 sigma es del 68,27%.

• ± 2 sigma es del 95,46%.
• ± 3 sigma es del 99,73%.
• ± 6 sigma es del 99,99966%.
En general se dice que un proceso está controlado si los productos se mantienen en un nivel
de control de ± 3 sigma. Cuando un proceso se mantiene en los límites de control entre ± 6
sigma significa que en media, el número de defectos se mantiene controlado por debajo de 3,4
defectos por millón de oportunidades.
PLANIFICACIÓN DE LAS ADQUISICIONES

En el examen de certificación PMP, las preguntas sobre adquisiciones están usualmente desde
el punto de vista del comprador, salvo que la pregunta indique lo contrario.
Un Enunciado del Trabajo (SOW - Statement of Work) es provisto a los potenciales vendedores
entonces ellos pueden crear ofertas precisas, cotizaciones y propuestas para los compradores.
Una conferencia de oferentes puede ser mantenida de esta forma los vendedores pueden
inquirir al comprador sobre el producto o servicio a ser adquirido.
En un proyecto puede haber más de una adquisición. Para cada adquisición que se realice a lo
largo del proyecto, el director del proyecto ha de pasar por los 4 procesos de la gestión de
adquisiciones. Las adquisiciones no son tarea exclusiva del director de proyecto. Otros
interesados suelen tener un peso importante, como son el departamento de compras, el
departamento legal, perfiles especializados como el procurement manager, contract manager,
etc.
Un contrato es un acuerdo formal entre un comprador y un vendedor. Si bien un acuerdo

verbal puede tener carácter contractual los contratos deben expresarse formalmente por
escrito. Todos los requerimientos que el vendedor debe cumplir deberían estar claramente
escritos en el contrato. Todo contrato es jurídicamente vinculante.
Si algo no está en el contrato, el vendedor no tiene obligación de hacerlo. Si es necesario, debe

solicitarse formalmente un cambio. Los requerimientos de ambas partes deben ser cumplidos,
o pueden suceder procedimientos legales.
Un vendedor puede subcontratar servicios dentro de su proyecto, por lo que pasa a ser
comprador en ese caso.
La contratación puede ser centralizada (si hay un departamento de compras) o

descentralizada (suele asignarse un contract manager a cada proyecto). Un vendedor es un
monopolio (sole source) se es el único cualificado en el mercado, es fuente única (single
source), si la organización le tiene como proveedor referencial, y están en oligopolio si son
pocos y las acciones de uno de ellos afectan al resto.
Los tipos de contrato incluyen:
• Contratos de costo reembolsable requiere que el comprador asuma los sobrecostos.

o Coste más honorarios (CPF) o Coste más porcentaje del coste (CPPC): al
vendedor se le reembolsan todos los costos autorizados para realizar el
trabajo contratado más un % sobre los costos como honorario.
o Coste más honorarios fijos (CPFF): al vendedor se le reembolsan todos los
costos autorizados para realizar el trabajo contratado, a la vez que recibe el
pago de sus honorarios fijos preestablecidos.
o Coste más honorarios con incentivos (CPIF): al vendedor se le reembolsan
todos los costos autorizados para realizar el trabajo contratado, a la vez que
recibe honorarios con incentivos predeterminados en función del logro de una
serie de objetivos.
o Contrato de costo más honorarios por cumplimiento de objetivos (CPAF): al
vendedor se le reembolsan todos los costos legítimos, pero la mayor parte de
los honorarios se obtiene basándose en la satisfacción de cierto criterio
subjetivo general de desempeño definido previamente en el contrato.
• Contratos de Precio Fijo requiere que el vendedor asuma de los sobrecostos.

o Contrato de precio fijo cerrado (FFP): el precio de los bienes se fija al comienzo
no está sujeto a cambios, salvo que se modifique el alcance.
o Contrato de precio fijo más honorarios con incentivos (FPIF): permite
desviaciones en el desempeño, con incentivos financieros relacionados con el
cumplimiento de las métricas establecidas.
o Contrato de precio fijo con ajuste económico de precios (FP-EPA): permite
ajustes finales predefinidos al precio del contrato debidos a cambios en las
condiciones, por ejemplo la inflación o ajustes del precio de materias primas
fundamentales.
• Contratos por tiempo y material son buenos para asignaciones pequeñas pero pueden
imponer riesgos de sobrecostos al comprador si el contrato no incluye una ‘cláusula de
no exceder’. Esta cláusula, comúnmente llamada cláusula NTE (‘not to exceed’), pone
un tope a la máxima cantidad para el contrato tiempo y materiales.
• Una Orden de Compra es una forma unilateral de contrato.
• Una Carta Intención no es un contrato, pero muestra la intención del comprador de
comprar a un vendedor específico.
En un contrato de precio fijo, el riesgo recae en el vendedor, ya que si los costes aumentan ,
los asume el vendedor y tendrá menor beneficio. Mientras que en un contrato de coste
reembolsable, el riesgo recae en el comprador, ya que si los costes aumentan, los asume el
comprador.
Cuando se subcontrata, es preciso considerar sobrecostes de administración y gestión (que son

un tipo de coste directo). Si el servicio se presta internamente, la mayoría son costes
indirectos.
En el cálculo del precio final de un contrato hay que tener en cuenta:
• Precio: cantidad que el vendedor carga al comprador.

• Costo: cuánto le cuesta al vendedor un suministro o material.
• Honorario (beneficio): margen que recibe el vendedor
• Incentivos (Incentive Fee) = (costo objetivo – costo real) x CP de vendedor (%)
• Total Honorarios (Total Fee) = Honorarios + Honorarios objetivo
• Precio Final = Costo Real + Total Honorarios
• Precio objetivo: es la precio esperado a la entrega final. Es la suma del costo más los
honorarios.
• Coeficiente de participación (CP): representa la relación de reparto de los ahorros o
sobrecostes entre comprador y vendedor.
• Precio máximo o techo: la máxima cantidad que el comprador va a pagar. Los costos
superiores al precio máximo los debe asumir el vendedor.
• Punto de asunción total (PTA): precio por encima del cual el vendedor asume todas las
pérdidas por sobrecosto. Sólo para contratos FPIF.
⌊(𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑚á𝑥𝑖𝑚𝑜 − 𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜)⌋
𝑃𝑇𝐴 = + 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜
𝐶𝑃 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟
DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

Diferencia entre cronograma y plan de gestión de proyecto:
• Un cronograma representa las actividades del proyecto en el tiempo.

• un plan de gestión o dirección del proyecto describe en palabras cómo hay que
gestionar el proyecto.
El Plan de dirección del proyecto es un documento necesario. Ningún proyecto debería
comenzar sin una aprobación formal del plan de dirección del proyecto.
El plan de dirección del proyecto incluye al menos 15 documentos:
• 8 planes subsidiarios por área de conocimiento

• 4 planes específicos.
• 3 líneas base
E. GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCIÓN

DIRIGIR Y GESTIONAR EL TRABAJO DEL PROYECTO
La salida principal de este proceso son los entregables.
Los entregables, validados y aprobados, se utilizan para dar por finalizados procesos, fases e
incluso el proyecto en sí.
La máxima preocupación del director del proyecto es asegurar que se cumple el plan de
dirección del proyecto.
El proceso de gestión de la ejecución del proyecto y, por extensión el área de conocimiento de

gestión de la integración del proyecto, está íntimamente relacionado con el resto de las áreas
de procesos de la Guía PMBOK.
Solicitudes de cambio (salida) y solicitudes de cambio aprobadas (entrada).
Solicitudes de cambio: acciones correctivas, preventivas y reparación de defectos.
GESTIONAR LAS COMUNICACIONES

Toda la información que se distribuye se considera Activos de los procesos de la
Organización.
El director del proyecto es el responsable de gestionar adecuadamente las expectativas de los

interesados.
Todos los cambios deben ser comunicados.
En general, un incidente es un riesgo que se ha materializado.

La documentación sobre incidentes y cambios es documentación genérica que se actualiza

durante todo el proyecto.
Hay que diferenciar entre método de comunicación (procedimiento: reuniones,

teleconferencia) y herramientas de comunicación (instrumento: correo electrónico, nota de
prensa)
Distinguir entre informes de desempeño (performance reports) e informes de situación

(Status reports). Los informes de rendimiento analizan las desviaciones contra las líneas base.
GESTIONAR LA PARTICIPACIÓN DE INTERESADOS

Está enfocado a gestionar (registrando y resolviendo) polémicas entre los interesados,
manejando adecuadamente la comunicación:
• Asegurar el compromiso de los interesados con el éxito del proyecto.
• Gestionar activamente las expectativas de los interesados para asegurar el logro de

los objetivos del proyecto.
• Abordar inquietudes que aún no representan incidentes (anticiparse a problemas

futuros).
• Aclarar y resolver lo incidentes identificados.
• La gestión de los interesados es una actividad proactiva.
DESARROLLAR LOS RECURSOS HUMANOS

Los procesos de ejecución relacionados con los Recursos Humanos Incluye la organización, la
gestión y el liderazgo del equipo de proyecto:
• Adquirir el equipo de proyecto: confirmar la disponibilidad de los recursos humanos y

obtener el equipo necesario para concluir el proyecto.
• Desarrollar el equipo de proyecto: Mejorar las habilidades de los miembros y mejorar
los sentimientos de confianza y cohesión.
• Dirigir el equipo de proyecto: realizar un seguimiento en el desempeño de los
miembros del equipo del proyecto a fin de optimizar el desempeño del proyecto.
La designación del Director del Proyecto debe efectuarse lo antes posible. Debe aparecer en el
Acta de Constitución del Proyecto. El director del proyecto puede o no tener la potestad de
seleccionar a los miembros del equipo.
El Director del proyecto es parte del equipo del proyecto. Tiene responsabilidad directa sobre:
• El desarrollo del espíritu del equipo.

• El desarrollo de equipo eficaces y eficientes.

• Tiene responsabilidad compartida sobre:
• Dirigir el equipo (responsabilidad compartida con el equipo de dirección del
proyecto)
• Hacer cumplir las reglas básicas (responsabilidad de todos los miembros)
Dirigir al equipo de proyecto también incluye dirigir al equipo de dirección del proyecto
(Subconjunto del equipo de proyecto), que puede exigir unos métodos de gestión diferentes.
Etapas de desarrollo de equipos: Formación; Turbulencia; Normalización; Desempeño y

Disolución
Hay varias teorías referidas a recursos humanos con las que el candidato a PMP® debería
estar familiarizado para el examen. Ellas son las siguientes:
• Jerarquía de Necesidades de Maslow. Hay cinco capas de necesidades para todos los
humanos: fisiológica, seguridad, necesidades sociales (tales como amor y amistad),
autoestima, y la joya de la corona, autorealización.
• Teoría de la Motivación de Herzberg.
o Factores higiénicos. Estos no hacen nada para motivar, pero su ausencia
desmotiva. Los factores higiénicos son las expectativas que todo trabajador
tiene: seguridad de empleo, un salario, condiciones de trabajo limpias y
seguras, sentido de pertenencia, y otros atributos básicos asociados con el
empleo.
o Factores motivantes. Estos son los elementos que motivan a la gente a la
excelencia. Ellos incluyen responsabilidad, valorización del trabajo,
reconocimiento, oportunidad de destacarse, capacitación, y otras
oportunidades asociadas con el trabajo además de sólo recompensas
financieras.
• Teoría X e Y de McGregor. Esta teoría establece las personas ‘X’ son perezosas, no
quieren trabajar, y necesitan ser gerenciadas al detalle. Las personas ‘Y’ se manejan
solas, son motivadas, y pueden completar cosas por si mismos.
• Teoría Z de Ouchi. Esta teoría sostiene que los trabajadores son motivados por un
sentido compromiso, oportunidad, y ascenso. Gerenciamiento participativo.
• Teoría de las Expectativas. La gente se comportará basado en que esperan ellos como
un resultado de su comportamiento. En otras palabras, la gente trabajará en relación a
la recompensa esperada de su trabajo.
• Teoría del Logro de McCelland. Dice que la necesidad de tres cosas motiva a la gente:
logro, poder y afiliación.
• Teoría de la Contingencia. Dice que la gente se motiva para lograr niveles de
competencia y que continuará motivada debido a la necesidad que sienten, incluso
después de alcanzar la competencia.
Otros aspectos a recordar son:
• Los recursos son una restricción del proyecto. Si no se asignan los recursos
apropiados, éste puede verse afectado en su cronograma, en su presupuesto o en su
calidad, puede aumentar el riesgo de fracaso o puede que la satisfacción del cliente
decrezca.
• La gestión de los recursos es circular: planificación, asignación de recursos, ejecución

de los trabajos, medida del rendimiento, informes de resultados, gestión del equipo,
re-planificación.
• Los conflictos deben resolverse de forma proactiva, rápida y lo más privadamente que
sea posible. Hay tres razones de conflicto: recursos escasos, prioridades en el
cronograma y estilos personales
• Los problemas deben atacarse lo antes posible. Las acciones preventivas reducen la
probabilidad o el impacto de los problemas (riesgos materializados)
• Un equipo virtual necesita un Plan a de comunicación muy elaborado.
• Hay que diferenciar entre evaluación del desempeño del equipo (salida del proceso
“desarrollar el equipo del proyecto”) y la evaluación del desempeño del proyecto
(herramienta del proceso “dirigir el equipo de proyecto”).
• Hay cinco (5) tipos de poder: recompensa, coercitivo, formal, referencial y experto.
• La mejor manera de tratar un conflicto es la confrontación (resolución)
REALIZAR EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Se focaliza en:
• Realizar la mejora continua (auditorías)

• Encontrar las buenas prácticas y compartirlas con el resto de la organización.
Nuevas herramientas para el aseguramiento de calidad:
• Diagrama de afinidad
• Gráficas de programación de decisiones de proceso (PDPC)
• Diagrama de relaciones
• Diagrama de árbol
• Matrices de priorización
• Diagramas de red de la actividad (AON)
• Diagramas matriciales
EFECTUAR LAS ADQUISICIONES

Contar con más de un proveedor capacitado para la provisión de un mismo producto o
servicio reduce los riesgos.
Los documentos de adquisición (RFI, RFP, etc.) son útiles tanto para expresar qué es lo que se
quiere comprar, como para evaluar el producto o servicio ofertado.
Siempre es preferible negociar relaciones a largo plazo.
La negociación es un proceso aplicable en los dos sentidos; a veces el cliente solicita un

producto o un servicio y el proveedor se adapta a esta necesidad, y a veces es el proveedor el
que oferta un producto o servicio que el cliente adquiere tal cual.
El objetivo final de este proceso es seleccionar al mejor proveedor. Si un proveedor presenta

su oferta fuera de plazo es preferible ampliar el plazo, eso sí, a todos los proveedores.
F. GRUPO DE PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL

Seguimiento y Control ocurre durante todo el proyecto, desde su principio a su fin:
De forma general, todos los procesos que sean “controlar..” siguen el siguiente esquema:
El flujo de datos e información entre los procesos del ciclo de vida del proyecto se puede
resumir de la siguiente forma:
REALIZAR EL CONTROL DE CAMBIOS

Todos los cambios han de revisarse y aprobarse a través del proceso “Realizar el Control
Integrado de cambios”
• Plan de gestión de cambios: Cómo identificar, documentar y aprobar/rechazar los

cambios.
• Plan de gestión de la configuración: Define cómo vamos a gestionar los cambios en los
entregables y en la documentación resultante con el fin de que todos los implicados o
interesados conocen la última versión actualizada.
Los cambios deben ser aprobados por el Director del Proyecto, el equipo de dirección del
proyectos o bien por el Comité de Control de Cambios. No se acepta la realización de cambios
mientras que éstos no estén formalmente aprobados.
A veces el cliente puede estar representado en este comité.
Cuando el cliente no acepta un entregable se formula una petición de cambio. ¿Qué es lo

primero que tiene que hacer el Director del proyecto cuando un cliente solicita el cambio?
Pedirle que documente la solicitud de cambio.
Antes de aceptar cualquier cambio en el alcance, hay que estudiar las otras restricciones
contrapuestas. Hay que ver el impacto de este cambio en los costes, plazos, riesgos, calidad,
recursos, satisfacción del cliente, compromisos, etc.
SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL ALCANCE

Validar el alcance es el proceso completado en el final de cada fase y/o de cada proyecto para
confirmar que se ha cumplido los requerimientos. Conduce a la aceptación formal de los
entregables del proyecto por parte del cliente. Si la liberación de los entregables es gradual. La
verificación también lo será.
La validación del alcance del producto se mide contra los requisitos. La validación del alcance
del proyecto se mide contra la línea base del alcance.
Las preguntas del examen suelen describir situaciones, más que dar definiciones. Es frecuente
que para referirse a la verificación del alcance se empleen expresiones del tipo:
• Revisión de productos y resultados para asegurar que todos se han completado
siguiendo las especificaciones
• Determinando si los resultados son conformes a los requisitos
• Determinando si los productos se han completado correctamente…
Relación entre los procesos “validar el alcance” y “realizar el control de calidad”:
• En ambos casos hay que inspeccionar los entregables.

• “Realizar el control de calidad”
o Lo realiza el equipo de proyecto
o Inspecciona el entregable: ¿es correcto?, ¿es válido?
o Salida  entregable validado.
• “Validar el alcance”
o Es posterior a “realizar el control de calidad”
o Lo realiza el cliente o patrocinador
o Inspecciona el entregable validado: ¿cumple los criterios de aceptación?
o Salida  entregable aceptado.
Controlar la calidad significa inspeccionar el entregable para validar que cumple la

especificación. La inspección la realiza el equipo de proyecto. Sirve para responder a la
pregunta: “este entregable, ¿es correcto?, ¿es válido?”.El control de calidad se realiza antes
que la verificación del alcance.
Validar el alcance sirve para responder a la pregunta: “este entregable, ¿es aceptable? La
inspección la realiza el cliente o patrocinador
La inspección para verificar el alcance significa examinar el entregable para comprobar si

cumple los criterios de aceptación establecidos (estos criterios s recogen en la declaración del
alcance del proyecto).
Si se ha detectado una diferencia entre lo planificado y lo real, pero el nuevo resultado es

mejor, entonces no se solicita un cambio sino que se actualiza la línea base del alcance.
En los proyectos cancelados o terminados anticipadamente, también es necesario verificar el

alcance , con el fin de determinar el grado en que se encuentran los entregables.
Si después de seguir el proceso predeterminado no se obtiene una respuesta de aceptación,

se recomienda escalar la petición de aceptación a un nivel jerárquico superior.
La corrupción del alcance (scope creep) puede originarse por:
• Una definición pobre de los requisitos iniciales.

• Fallo de involucración de los usuarios en las etapas iniciales de un proyecto, en
especial en el proceso “recopilar los requisitos”
• Falta de una línea base del alcance.
• Disponer de un control de cambios deficiente.
• Duración muy larga del proyecto, durante la cual cambian los requisitos.
• Dirección de proyectos débil.
• Fallo en la gestión de las expectativas de los usuarios.
Controlar el alcance es el proceso de seguimiento del estado del alcance del proyecto y del
producto del proyecto y de gestión de los cambios respecto a la línea base del alcance.
CONTROLAR EL CRONOGRAMA
El director del proyecto es responsable de cumplir la fecha acordada para el final del proyecto.
Cualquier cambio debe canalizarse a través del proceso “realizar el control integrado de
cambios”.
El cronograma del proyecto es el elemento a controlar. Es la representación gráfica con los

tiempos del proyecto (diagrama de Gantt, de hitos o de barras).
El plan de gestión del cronograma incluye la línea base del cronograma que determina las
fechas iniciales de todas las actividades e hitos. La línea base del cronograma se debe
actualizar cuando las desviaciones son muy grandes (generalmente son motivadas por el
cliente) o cuando hay graves errores en la estimación inicial (no olvidar conservar la anterior
línea base.
EVM: técnica preferible para determinar cuantitativamente las variaciones del cronograma.
Las técnicas que sirven tanto para desarrollar como para actualizar el cronograma:
• Optimización de recursos:
 Nivelación de recursos,
 Equilibrio de recursos
• Técnicas de modelado
 Análisis “qué pasa si…”
 Simulación
• Ajuste de adelantos y atrasos
• Compresión del cronograma
Son técnicas separadas el Software de gestión de proyectos (que sirve para analizar
las desviaciones) y la Herramienta de Planificación (que permite elaborar una versión
actualizada del cronograma). La herramienta de planificación suele ir incluida en el
software de gestión de proyectos.
CONTROLAR LOS COSTES

En el examen suelen aparecer 12-15 preguntas relacionadas con el Valor ganado, sólo la mitad
suelen requerir algún cálculo. Lo más importante es tener claros los conceptos.
Algunos criterios para medir la evolución de las actividades del proyecto serían:
• Porcentaje de unidades completadas: el EV es el porcentaje del PV basado en la

relación de unidades completadas respecto a las unidades que deben ser producidas.
• Nivel de esfuerzo (LOE): para tareas cuyo coste tenga una relación directa con mano
de obra. Los costes están repartidos uniformemente a lo largo de la actividad.
• Esfuerzo de enfoque prorrateado: se asigna un presupuesto a la actividad en función
en su relación fija con el valor que se ha acumulado en la actividad principal con la
que está relacionada.
• Fórmula fija: consiste en asignar un porcentaje al inicio y o otra al final de la actividad
(0/100; 50/50; 25/75, etc.)
Fórmulas de Gestión del Valor Ganado (EVM)

NOMBRE ACRÓN. FÓRMULA COMENTARIO

Presupuesto a la conclusión BAC ---
Coste planificado del trabajo
Valor planificado PV ---
programado
Coste planificado del trabajo
Valor Ganado EV ---
realizado
Costes real del trabajo
Coste Real AC ---
realizado
ETC basada en variaciones
atípicas. No se producirán
(BAC-EV) variaciones similares en el
futuro .
Estimación hasta la
ETC ó
conclusión ETC basada en variaciones
típicas, cuando las variaciones
[(BAC-EV)/CPI] actuales se consideran como
típicas de las variaciones
futuras.
AC+(BAC-EV) Basada en variaciones atípicas
Estimación a la conclusión EAC ó ó
BAC / CPI Basada en variaciones típicas
CV<0 encima de presupuesto
Variación del coste CV EV-AC
CV>0 debajo de presupuesto
SV<0 retrasado sobre
planificación
Variación del cronograma SV EV-PV
SV>0 adelantado sobre
planificación
CPI > 1 comportamiento de
índice de desempeño del
CPI EV/AC los costes mejor que lo
coste
inicialmente planeado
SPI > 1 comportamiento de la
Índice de desempeño del
SPI EV/PV programación mejor que lo
cronograma
inicialmente planeado
(BAC-EV)/(BAC-AC)
Índice desempeño del ó
TCPI Cuando las diferencias entre
trabajo por completar
(BAC-EV)/(EAC-AC) BAC y EAC son muy grandes.
Variación a la conclusión VAC BAC-EAC
Porcentaje completado %COMP EV/BAC
Las fórmulas anteriores deben saberse para el examen.
En cuanto a las interpretaciones, valores negativos en las variaciones o menores de 1 en los

índices es señal de que el proyecto NO va bien, en cambio, valores positivos en las variaciones
o mayores que 1 en los índices es señal de que el proyecto SÍ va bien.
Se recomienda memorizar las fórmulas de: CV, SV, CPI, SPI, ETC, EAC, TCPI. Es muy útil
escribirlas en un papel antes de empezar el examen.
EV en el primer elemento de las fórmulas de desviaciones (CV= EV-AC; SV= EV-PV) e índices
(CPI=EV/AC y SPI=EV/PV).
Seguimiento de los costes: Variaciones de material y mano de obra
• Varianza del precio del material (Material Price Variance) = Precio Planificado – Precio Real
• Varianza del precio total de material (Total Material Price Variance) = Unidades reales x
(Precio Planificado – Precio Real)
• Varianza del Uso de Materiales (Material Usage Variance) = Uso Planificado – Uso Real
• Varianza de la Tasa de Mano de Obra (Labor Rate Variance) = Tasa Presupuestada – Tasa
Real
• Varianza de la Eficacia de la Mano de Obra (Labor Efficiency Variance) = Horas de Mano de
Obra Planificadas – Horas Reales de Mano de Obra
• Varianza Total de la Tasa de Mano de Obra (Total Labor Rate Variance) = Horas de Mano
de Obra Reales X (Tasa Presupuestada – Tasa Real)
• Varianza Total de la Eficacia de la Mano de Obra (Total Labor Efficiency Variance) =
Varianza de la Eficacia de la Mano de Obra X Tasa de Mano de Obra Planificada
• Varianza Total del Uso de Materiales (Total Material Usage Variance) = Varianza del Uso
de Materiales X Precio Planificado del Material
CONTROLAR LAS COMUNICACIONES

Diferenciar entre:
• Datos de desempeño del trabajo: estado de entregables, avance del cronograma,

costos incurridos, etc.
• Información de desempeño del trabajo: métricas para evaluar el avance real
respecto al planificado usando como referencia las líneas base.
• Informes de Desempeño: organizan y resumen la información recopilada,
presentando los resultados de los análisis realizados
CONTROLAR LA CALIDAD
Cuando se solicita un cambio como consecuencia de un defecto, hay que preguntarse si el
problema proviene de una causa especial (defecto inherente, sistemático) o bien proviene de
una causa común. En el primer caso no es suficiente reparar el defecto, es necesario corregir
el proceso.
El director del proyecto no debe tolerar los “extras”. El proceso de control de calidad también
debe detectar estos problemas y se deben solicitar las acciones correctivas pertinentes.
Los sistemas modernos de gestión de la calidad dan preferencia a la prevención frente a la

inspección, por lo que se considera una buena práctica el mejorar el proceso para reducir la
banda de control lo máximo posible respecto al intervalo de especificación.
Distinguir métrica (magnitud a medir), límite (valor que no debe ser rebasado) y medición
(resultado real de la ejecución).
Las principales herramientas de control de calidad son:

• Diagramas de causa-efecto o de Ishikawa (también llamados diagramas de espina de

pescado) son usados para encontrar relaciones causa-y-efectos que contribuyen a un
problema, ilustran cómo los diversos factores pueden estar vinculados con los posibles
problemas o efectos.
• Diagramas de flujo muestran la relación entre los componentes y el flujo de un
proceso a través de un sistema. Ayudan a analizar cómo se producen los problemas.
Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un proceso.
• Histograma es un diagrama de barras que muestra una distribución de variables. Cada
columna representa un atributo o una característica de un problema / situación.
• Diagramas de Pareto es un tipo específico de histograma, ordenado por frecuencia de
ocurrencia, que muestra cuántos defectos se han generado por tipo o categoría de
causa identificada. Se basa en la Regla 80/20: el 80 por ciento de los problemas del
proyecto derivan del 20 por ciento del trabajo. La técnica de Pareto se usa
principalmente para identificar y evaluar incumplimientos y sus frecuencias de
ocurrencia
• Gráficos de control muestran el resultado de muestreos para determinar si el proyecto
está “en control” o “fuera de control”. La finalidad es determinar si el proceso es
estable o no, o si tiene un rendimiento predecible.
• Diagrama de comportamiento muestra el historial y el patrón de variación. Un
diagrama de comportamiento es un gráfico de líneas que muestra los puntos de datos
trazados en el orden en que se producen. Los diagramas de comportamiento muestran
tendencias de un proceso a lo largo del tiempo, variaciones a lo largo del tiempo, o
deterioros descensos o mejoras de un proceso a lo largo del tiempo.
• Diagrama de dispersión muestra el patrón de relación entre dos variables. Esta
herramienta permite al equipo de calidad estudiar e identificar la posible relación
entre los cambios observados en dos variables.
• Muestreo estadístico consiste en elegir parte de una población de interés para su
inspección. Un muestreo apropiado puede reducir a menudo el coste de control de
calidad.
• Inspección es el examen de un producto de un trabajo para determinar si cumple con
las normas. Por lo general, los resultados de una inspección incluyen mediciones.
Las principales salidas de este proceso son:
 Mediciones del control de calidad

 Cambios validados
 Productos entregables verificados
 Información de desempeño del trabajo
 Solicitudes de cambio
Capacidad de un proceso (Process Capability) (Cp)
• Ratio de capacidad (CR) = 1 / Cp X 100% = 6σ / USL – LSL X 100%

• Índice de capacidad del proceso (Cpk) = mínimo (USL - µ / 3σ ó µ - LSL / 3σ)
USL: Límite superior; LSL: Límite inferior; µ: valor esperado)
CONTROLAR LOS RIESGOS

El control de riesgos consiste básicamente en:
• Reactivar el ciclo de identificación-respuesta tantas veces como sea necesario, para
contemplar los riesgos nuevos, que pueden aparecer en cualquier momento.
• Borrar los riesgos que hayan expirado, actualizando el registro de riesgos para que sea
fácil listar los riesgos activos a la fecha (los riesgos caducan: al final del proyecto no hay
riesgos).
• Documentar lecciones aprendidas resultantes de la gestión de riesgos. Mantener un
histórico de la gestión de riesgos (un problema de ayer es un riesgos de hoy).
• Documentar las respuestas no planificadas a problemas inesperados (workarounds). Si
bien los workarounds se ejecutan urgentemente, también es preciso documentar la
solicitud de cambio correspondiente, aunque sea después.
• Re-evaluar si los supuestos siguen siendo válidos.
• Supervisar los elementos de riesgo contemplados en las líneas bases de cronograma y
costes.
• Vigilar los disparadores para ver si es necesario implementar los planes de respuesta.
• Vigilar riesgos residuales y secundarios, consecuencia de implantar los planes de
respuesta .
• Comprobar la efectividad del proceso de gestión de riesgos.
Los riesgos no se ejecutan (sólo se planifican y se controlan). La ejecución de las acciones

mitigadoras o de contingencia se gestionan en el proceso “Dirigir y gestionar el trabajo del
proyecto”.
Diferenciar entre reevaluación de riesgos (actualizar el registro de riesgos – reexaminar

actuales, añadir nuevos, quitar obsoletos) de las auditorías de riesgos (analizar si el proceso de
gestión de riesgos es eficaz).
En el control de riesgos no se solicitan cambios para reparar defectos. Los cambios solicitados
pueden ser acciones correctivas (contingencias, respuestas no planificadas a problemas
imprevistos –workarounds-) y preventivas (mitigaciones).
CONTROLAR LAS ADQUISICIONES

Si no está en el acuerdo o contrato, no es parte del alcance.
Los cambios en el contrato siempre se implementan a través del sistema Integrado de Control
de cambios. Todo cambio debe aprobarse por escrito.
El sistema de control de cambios del contrato forma parte del sistema integrado de control
de cambios (que a su vez forma parte del sistema de gestión de la configuración .
Un cambio constructivo es aquel que implica cambiar el contrato.
La correspondencia mantenida con el proveedor se considera: Activos de los Procesos de la

Organización .
G. GRUPO DE PROCESOS DE CIERRE

CERRAR LAS ADQUISICIONES
El proceso “Cerrar las adquisiciones” se aplica de forma independiente a cada contrato.
El proceso “Cerrar las adquisiciones” sirve de soporte al proceso “Cerrar un proyecto o fase”,
ya que supone verificar la aceptación de todos los trabajos y entregables de los proveedores.
El procedimiento a seguir si se produce una cancelación anticipada del contrato, debe estar
descrito en las clausulas del propio contrato.
Siempre hay que notificar la terminación en tiempo y forma al proveedor.
Hay cuatro (4) tipos de acuerdos ante disputas o reclamaciones: litigio, arbitraje, mediación y
negociación. La negociación es la opción más aconsejable ir a juicio la más desaconsejable.
El responsable de adquisiciones es el encargado de notificar por escrito al proveedor que el

contrato ha sido completado.
CERRAR EL PROYECTO
Misión del proceso  “Asegurar que se han completado todas las tareas del proyecto”:
• Se han alcanzado los objetivos recogido en el acta de constitución.

• Se ha entregado el alcance completo.
Las actividades de cierre de proyecto o fase pueden comenzar antes de terminar la ejecución.
Incluye las acciones y actividades necesarias para:
• satisfacer los criterios de éxito de un proyecto o fase.

• transferir el producto, servicio o resultado del proyecto a la siguiente fase.
• recopilar los registros del proyecto, compartir lecciones aprendidas, etc. para un
futuro uso por la organización.
Como norma general, un proyecto o fase termina cuando los interesados han alcanzado o
superado sus expectativas.
La metodología a seguir durante el cierre del proyecto suele formar parte de los activos de los
procesos de la organización.
Suele ser una buena práctica el uso de listas de comprobación (checklist) para no “olvidarse”
de ningún paso en el proceso de cierre.
Si el proyecto se cancela anticipadamente, también es necesario realizar el proceso “Cerrar el

proyecto o fase”.
Primero se cierran los contratos de compra y después el proyecto o fase.
H. CÓDIGO ÉTICO Y DE CONDUCTA PROFESIONAL

Antes las preguntas relacionadas con el código ético y de conducta profesional, la respuesta
correcta será siempre aquella que implique que el project manager cumpla o siga alguna de las
siguientes premisas:
• Hacer las cosas correctas,

• Seguir los procesos establecidos,
• Actuar de forma ética, imparcial y profesional con los miembros del equipo y los
propietarios de los recursos,
• Vigilar los conflictos de interés,
• Informar de las violaciones del código por parte de terceros,
• Anteponer las necesidades del proyecto a las propias,
• Compartir las lecciones aprendidas,
• Mejorar su competencia.
A veces la pregunta se refiere al código ético pero parece que está referida a cualquier otro
proceso.
Es muy importante asimilar las normas de comportamiento que rigen los cuatro valores:
Responsabilidad (Responsibility) – La propiedad de las decisiones y acciones:
• Tomar decisiones basadas en los intereses de la compañía antes que en los intereses
propios.
• Sólo aceptar asignaciones para las que estemos calificados.
• Proteger la información confidencial.
• Informar de comportamiento no éticos
• Mejorar su competencia
Respeto (Respect) - El tratamiento apropiado de las personas y los recursos:

• Mantener una actitud de mutua cooperación.
• Respetar las diferencias culturales.
• Actuar de buena fe en las negociaciones.
• Actuar de forma ética, imparcial y profesional con los miembros del equipo y los
propietarios de los recursos,
• Ser directo en caso de conflicto.
• No usar el poder o la posición para influir en otros para beneficio propio.
Imparcialidad - Equidad (Fairness) – Ser objetivo y tomar decisiones imparciales:

• Actuar de forma imparcial y rechazar el soborno.
• Estar continuamente pendiente de posibles conflictos de interés y hacerlos públicos si
llegan a existir.
• No discriminar a unos respecto a otros.
Honestidad - Honradez (Honesty) - Realizar acciones basadas en la verdad:

• Intentar entender la verdad.
• Ser veraz en todas las comunicaciones y crear un entorno donde otros actúen de igual
forma.
• Compartir las lecciones aprendidas.
Es importante diferenciar entre las normas ideales y las obligatorias:
 Normas ideales: difíciles de medir, por eso son opcionales y no se exige su

cumplimiento.
 Normas obligatorias, son objeto de reprobación disciplinaria si no se cumplen.
PMI® asume en el examen que el director de proyectos tiene mucha experiencia en la
dirección de proyectos grandes y muestra siempre una actitud profesional.
Ejemplos de comportamiento no ético ni profesional:
• Gestionar un proyecto si no se ha recibido formación en gestión de proyectos.

• Entregar una planificación que se sabe de antemano que no es realista.
• Malgastar los recursos de la organización porque nos e ha planificado apropiadamente
el proyecto.
El director del proyecto debe mostrar una actitud ética y profesional cuando dirige sus
proyectos. Por ejemplo:
• Respeta las diferencias culturales, como elemento enriquecedor.

• Antepone los intereses del proyecto a los propios.
• Si no tiene la autoridad necesaria para gestionar el proyecto, debe exigirla.
• Si se le imponen supuestos imposibles (plazos, presupuestos, alcance, riesgos, etc.)
debe proponer las acciones correctivas necesarias para obtener una planificación
creíble.
Con respecto a los miembros del equipo de proyecto, el director del proyecto debe
proporcionarles:
• Planificaciones realistas para que sepan cuándo deben completar qué trabajos.
• Sistemas de evaluación y recompensa.
• La formación formal o informal que necesiten.
• Voz y voto al planificar y controlar el proyecto.

Resumen para Repasar Antes Del Examen

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Resumen para repasar antes del examen PMP® 5ª ed.

CURSO DE PREPARACIÓN PARA LA

Resumen para repasar antes del examen

E. GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCIÓN............................................................................................ 23

GESTIONAR LAS COMUNICACIONES .......................................................................................................... 23

H. CÓDIGO ÉTICO Y DE CONDUCTA PROFESIONAL ............................................................................... 37

Porcentaje representativo de preguntas:

Características de las preguntas del examen:

• Algunas pueden tener una redacción ambigua.

• Realizar la mayor cantidad de preguntas similares a las que se formularán en el

Áreas de conocimiento y procesos PMBOK 5ªed.

Los grupos de procesos no son fases del proyecto y no se desarrollan necesariamente de

Cuando se aprueba la finalización de una fase, esto NO significa necesariamente que

En el examen hay que ponerse en la situación de un proyecto grande (gran presupuesto y

En cada fase del proyecto:

• Los riesgos son altos al principio y bajos al final

• La influencia de los interesados es alta al principio y baja al final.

• Cuando se pregunta si una organización matricial es mejor o peor, pero no se

CICLOS DE VIDA DEL PROYECTO

C. GRUPO DE PROCESOS DE INICIO

El ACP no es el Plan de Dirección del Proyecto. No debe contener, por ejemplo, un

EL ACP no es lo mismo que un contrato porque no existen consideraciones, compromisos o

El iniciador del proyecto o patrocinador debe encontrarse en un nivel adecuado de la

• Métodos de medición de beneficios. Estos incluyen enfoques comparativos como,

Modelos económicos para la selección de proyectos:

• Qn representa los cash-flows o flujos de caja.

El VAN permite calcular el valor presente de un determinado número de flujos de caja

La diferencia entre PV y NPV está en que mientras en el PV lo que calculamos es el

• Tasa interna de retorno – TIR (Internal rate of return - IRR):

• Período de retorno (Payback return): Es el número de periodos de tiempo que se

• Relación costo-beneficio: la relación costo/beneficios se refiere al costo de los

• Valor económico añadido (Economic value added): este concepto se refiere a si el

• Coste de oportunidad (Opportunity cost): la posibilidad ofrecida por la selección de

D. GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN

o La necesidad del negocio,

La EDT es un documento, no una técnica. La técnica que permite obtener la EDT es la

La línea base del alcance incluye tres (3) elementos:

La EDT es una entrada para cinco procesos de planificación:

• Definir las actividades

PLANIFICACIÓN DE LAS COMUNICACIONES

• Se calcula que el director de proyecto dedica un 90% de su tiempo a la gestión de las

• Se calcula que la comunicación no verbal supone el 55% del mensaje. La

• Los métodos de comunicación pueden variar dependiendo del receptor (interesado)

• El emisor es responsable de que la información transmitida sea clara y completa, de

• El receptor es responsable de cerciorarse de que la información se ha recibido en su

• A lo largo de la ejecución del proyecto la comunicación ha de realizarse de manera

• Fórmula de número de canales de comunicación. Si hay “n” interesados en total, el

• La escucha efectiva es la habilidad de observar el lenguaje corporal de la persona que

PLANIFICACIÓN DEL TIEMPO

PERT (Program Evaluation and Review Technique)

• Si la distribución de probabilidad es normal (que es lo habitual):

• La participación de los miembros del equipo (que finalmente realizarán el trabajo) en

• En proyectos pequeños, en un mismo paso:

o Puede definirse la EDT y las actividades. Es decir, se acometen a la vez los

o Pueden definirse las actividades, secuenciarse, determinarse la cantidad de

• La estimación por analogía tiene:

o Ventajas: rápida, poco costosa y no requiere mucho detalle en las actividades.

o Inconvenientes: poco precisa (±50%), requiere mucha experiencia, no

• La estimación ascendente tiene:

o Ventajas: más precisa (±10%), transmite credibilidad al patrocinador y al

o Desventajas: requiere tiempo, esfuerzo y conocimiento para descomponer el

• Recordar que la estimación ascendente “bottom-up” no es una técnica de 6.4

• A veces, la estimación por analogía se denomina también estimación descendente