Ca5-Unidad Didàctica-Administraciòn Estratègica

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERAS: CONTABILIDAD Y AUDITORÌA
ADMINISTRACIÒN DE EMPRESAS
ADMINISTRACIÒN PÙBLICA
MODALIDAD: EDUCACIÓN A DISTANCIA

PERÍODO ACADÉMICO 2022-2023
UNIDAD DIDACTICA
ADMINISTRACIÒN ESTRATÈGICA
Carrera: Contabilidad y Auditoría
Nivel: Quinto
Número de créditos: 6
TUTOR: Ing. Henry E. Rodríguez G. MSc.
1
INDICE
Contenido
Introducción .................................................................................................................................4
Importancia de la Administración Estratégica ..............................................................................5
BIBLIOGRAFIA BÁSICA Y COMPLEMENTARIA................................................................................6
BÁSICA: .....................................................................................................................................6
COMPLEMENTARIA: .............................................................................................................6
NETGRAFIA: ............................................................................................................................6
DESARROLLO DE LAS UNIDADES DIDÀCTICAS ..............................................................................7
Unidad 1: EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ........................................................7
Introducción a la administración Estratégica ...............................................................................8
DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA.........................................................................................................9
DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA .......................................................................11
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ....................................................................................................12
Evaluación del ambiente Interno y Externo de una empresa .....................................................14
EL ENTORNO DE LA EMPRESA ........................................................................................19
ANALISIS FODA ...........................................................................................................................36
ANÁLISIS EFE ..............................................................................................................................38
¿QUÉ ES LA MATRIZ EFE? .......................................................................................................38
IMPORTANCIA DE LA MATRIZ EFE............................................................................38
¿CUÁLES SON LOS FACTORES EXTERNOS CLAVE? LO QUE DEBES
CONSIDERAR PARA TU ESTRATEGIA EMPRESARIAL ...........................................39
PROCEDIMIENTO PARA DESARROLLAR TU MATRIZ EFE ....................................40
ANALISIS EFI ...............................................................................................................................41
¿Cuál es la importancia de la matriz EFI? ...............................................................................43
Pasos para realizar una matriz EFI ..........................................................................................43
1. Crear un cuadro y llenarlo ..........................................................................................43
2. Establece índices de valor ............................................................................................44
3. Clasifica los factores .....................................................................................................44
4. Cruza los datos añadidos .............................................................................................45
5. Suma los factores para llegar a una conclusión ..........................................................45
Desarrollo de Ventajas Competitivas mediante estrategias funcionales, evaluando los recursos,
capacidades y competitividad de una empresa. ........................................................................48
LA TEORÍA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES ..........................................................................49
Unidad 2 MARCO PARA EL ANÁLISIS (Etapa Analítica) ...........................................................53
Misión de la empresa .................................................................................................................54
2
Visión de la empresa ..................................................................................................................59
Los Valores Corporativos ...........................................................................................................61
Proyectar la dirección de una compañía: Visión, objetivos y estrategia.....................................65
Visión en comparación con misión .............................................................................................66
El proceso de desarrollo de las declaraciones de misión y visión ...............................................67
Qué es una estrategia importancia y acción ..............................................................................70
Objetivos estratégicos y objetivos financieros ...........................................................................71
Investigación, Desarrollo, Innovación ........................................................................................72
Unidad 3 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO .......................................................................78
Diferentes tipos de estrategias ..................................................................................................79
ESTRATEGIAS ..........................................................................................................................79
ESTRATEGIAS GENÉRICAS ..........................................................................................79
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO .......................................................................................83
Estrategia de desarrollo de productos .......................................................................................85
Estrategias de integración ..........................................................................................................85
Estrategias de diversificación .....................................................................................................86
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS ...........................................................................................86
Las cinco estrategias genéricas de Michael Porter .....................................................................91
Desafío global ...........................................................................................................................103
Globalización ............................................................................................................................104
Estrategias corporativas, estándares y normas de Seguridad y Salud Ocupacional .................108
Unidad 4 HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS Y GERENCIALES ............................................110
Implementación de Estrategias ................................................................................................111
Revisión, Evaluación y Control de las estrategias .....................................................................112
Ética de negocios, responsabilidad Social y Sostenibilidad (Economía Sostenible) ..................116
Indicadores de Gestión.............................................................................................................118
Gestión por Resultados – GPR ..................................................................................................118
Cuadro de Mando Integral .......................................................................................................120
Toma de Decisiones .................................................................................................................127
Elementos en la toma de decisiones en una empresa .............................................................128
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Introducción
Muchas veces se tiende a realizar las cosas sin planificar sin tener un orden de manejo
porque existe impaciencia, porque pensar parece una actividad improductiva que no
produce resultados y porque generalmente ocurre que lo urgente desplaza a lo importante.
Todo negocio, como sabemos, está siempre expuesto a ciertos riesgos. Hay cambios
imprevistos en el mercado, aumento en las tasas de interés, baja en la demanda, se instala
un competidor cercano, aparece de un substituto del producto, etc. Todos estos riesgos
pueden ocasionar la quiebra o el cierre de la empresa. También puede faltar dinero por
no planificar financieramente o también puede se pueden presentar fallas en el diseño de
los productos o falta de stock justo cuando aumentan las ventas. Como empresario, es
necesario reducir la vulnerabilidad de la empresa para poder hacer frente a los imprevistos
cuando estos se presenten. Caso contrario, cualquier cambio externo puede obligar a
cerrar el negocio.
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Importancia de la Administración Estratégica
La asignatura que estudiaremos se constituye por el análisis del entorno de la empresa en
el cual se determinan las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la
organización y se analiza todos los aspectos relacionados con los factores, económicos,
políticos, culturales, sociales, naturales y legales que pueden incidir en las actividades de
la empresa y esto desde ya es una ventaja competitiva para quien use esta herramienta
porque puede prever el escenario de los mercados en los cuales tiene que competir.
Por otro lado, la Administración Estratégica es importante porque como se dijo en la
introducción, permite organizar y distribuir efectivamente los recursos tanto físicos,
humanos o financieros destinados hacia los grandes objetivos de la empresa, así como
organizar el tiempo en el cual se han de realizar las actividades de cada una de las áreas
que integran la empresa. Los sistemas de evaluación estratégica que usa esta herramienta,
le permiten a los directivos de una empresa, mirar el avance de la planificación, tomar
medidas correctivas en el camino o a su vez apoyar aquellas tareas que están generando
éxito. Este es el caso del Cuadro de Mando Integral que se asocia a la planificación
estratégica. Finalmente, la planificación estratégica permite integrar los esfuerzos de los
colaboradores y direccionarlos en un solo sentido, aplicando aspectos hasta filosóficos y
culturales en los empleados bajo los cuales el colaborador comprenda el resultado de su
trabajo en beneficio de toda la organización y se sienta parte activa de la misma.
5
BIBLIOGRAFIA BÁSICA Y COMPLEMENTARIA
BÁSICA:
Conceptos-de-administracion-estrategica-14edi-david; Fred R. David
COMPLEMENTARIA:
LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA COMO HERRAMIENTA DE GESTION;

Lana, Rogelio Adilson
Administración Estratégica; Zacarías Torres Hernández
NETGRAFIA:
http://ve.scielo.org/scielo.php?pid=S1012-15872008000100004&script=sci_arttext
https://www.redalyc.org/pdf/646/64629832007.pdf
https://www.redalyc.org/pdf/3579/357935469001.pdf
https://editorialpatria.com.mx/mobile/pdffiles/9786074380026.pdf
6
DESARROLLO DE LAS UNIDADES DIDÀCTICAS
Unidad 1: EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

RESULTADO DE APRENDIZAJE: Identifica y asocia el pleno conocimiento del
estudio sistemático de la Administración Estratégica fase: filosófica, y su aplicación en
las empresas.
Figura 1. Pensamiento Estratégico.

Fuente: web.
El objetivo del presente artículo es analizar la evolución del pensamiento estratégico en
la formación de la estrategia empresarial en un contexto económico, político, social y
cultural dinámico, por lo que se desarrolla una investigación de tipo documental que
considera la definición de estrategia, el pensamiento estratégico y la contribución de este
en la formación de la estrategia empresarial, así como las dimensiones y los elementos
del pensamiento estratégico presentes en las organizaciones. Se concluye que el
pensamiento estratégico no es de reciente data, ha evolucionado con los cambios que han
experimentado las organizaciones, así como el ámbito económico, político, social,
cultural, entre otros, donde estas se desenvuelven, lo cual ha permitido construir un
camino largo y fructífero para la discusión y el análisis en la formulación y ejecución de
las estrategias empresariales en la actualidad.
7
Una empresa depende de la toma de decisiones las cuales son fundamentales para su
sustentabilidad futura. Así, las empresas entran en un juego que se compone de diversos
jugadores, como los competidores, proveedores, clientes y consumidores; por lo que las
decisiones que ellos ejecuten afectarán a los otros jugadores. Pero lo importante no es
jugar el juego, si no jugarlo con decisiones estratégicas para obtener ganancias (no
necesariamente financieras). Entonces es de gran relevancia comprender qué significa
que una empresa sea estratégica y cómo debe gestionar las estrategias mientras está
consciente de que los otros jugadores (como los competidores) también se encuentran
participando en el juego. Una empresa como jugador se ve en la situación de entender
cómo piensan los otros jugadores y deducir que acciones tomarán dado el
comportamiento de dicha empresa.
Por lo tanto, el presente trabajo enfocará la teoría de juegos y la administración estratégica
en dos aplicaciones importantes para una empresa: el marketing la I+D (investigación y
desarrollo). Esto se realizará mediante la revisión de conceptos expuestos por varios
autores y una revisión de la literatura. Luego se discutirá las aplicaciones en estas dos
áreas empresariales.
Introducción a la administración Estratégica

En la actualidad el pensamiento estratégico es considerado un tema fundamental tanto
para las empresas u organizaciones públicas como privadas de países desarrollados o en
vías de desarrollo. El contexto internacional, y sobre todo el proceso de mundialización,
exige a las organizaciones ser eficientes y eficaces en el manejo de los recursos
financieros, humanos, naturales, tecnológicos, entre otros, para poder enfrentar el reto
8
que representa el mercado no solo nacional, sino fuera de las fronteras de los países de
origen.
Dado que el pensamiento estratégico constituye una herramienta útil que todo gerente o
directivo debe cultivar, es una inversión de valor incalculable, ya que denota la
consecución de unos objetivos y la solución de problemas dentro de un contexto
caracterizado por la incertidumbre en el plano económico, político, social y cultural donde
se desenvuelven las organizaciones en la actualidad.
La presente investigación pretende abordar aspectos teóricos fundamentales en el ámbito
del pensamiento estratégico y su contribución al desarrollo empresarial.
Es así como, en primer término, se estudiará la definición de estrategia, pensamiento
estratégico y su importancia en el contexto organizacional.
Asimismo, el trabajo presenta el pensamiento estratégico en la formación de la estrategia
empresarial.
Por otra parte, pero en el mismo orden de desarrollo teórico, se expondrán las dimensiones
y los elementos del pensamiento estratégico presentes en las organizaciones y, por último,
las conclusiones.
DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA
Pocas palabras han tenido una más rápida difusión en la literatura y el lenguaje de los
negocios que el vocablo estrategia o su uso para adjetivar términos como dirección,
planificación u organización.
Este término, usado al principio exclusivamente en el arte de la guerra, ha ido
progresivamente abriéndose paso en el campo de la administración de negocios y

9
organizaciones hasta devenir en toda una línea de pensamiento, una forma de entender la
dirección y una metodología de análisis y planificación de las acciones por desarrollar
(Garrido, 2003). Así, la estrategia es el arte de la guerra, especialmente la planificación
de los movimientos de las tropas y barcos, etcétera, hacia unas posiciones favorables;
plan de acción o política que debe seguirse en los negocios, la política, etcétera (Oxford
Pocket Dictionary).
Una estrategia, según Mintzberg et ál. (1997), es el patrón o plan que integra las
principales metas y políticas de una organización y, a la vez, establece la secuencia
coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a
poner orden y a asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas,
los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así
como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los
oponentes inteligentes.
Entonces, la estrategia se refiere a la combinación de medios para alcanzar los objetivos
en presencia de incertidumbre. La estrategia adoptada representa la mejor apuesta, pero
nada garantiza su éxito. Cuando existe plena certeza acerca de la eficacia de los medios
para alcanzar los objetivos, no se requiere de estrategia. La relación entre objetivos y
medios se vuelve puramente técnica. El término estrategia presenta diferentes matices,
como lo expresa Frances (2005).
10
DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
La administración estratégica se define como el arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa
alcance sus objetivos. Como lo sugiere esta definición, la administración estratégica se
enfoca en integrar la administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la
producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo, y los sistemas de
información, para lograr el éxito de una organización. El término administración
estratégica en este texto se utiliza como sinónimo del término planeación estratégica.
Éste último se utiliza con más frecuencia en el mundo de los negocios, en tanto que el
primero se utiliza más en el campo académico. Algunas veces el término administración
estratégica se emplea para referirse a la formulación, implementación y evaluación de
estrategias, y planeación estratégica se refiere sólo a la formulación de estrategias. El
propósito de la administración estratégica es crear y aprovechar oportunidades nuevas y
diferentes para el futuro; en contraste, la planeación a largo plazo busca optimizar las
tendencias de hoy para el mañana.
El término planeación estratégica se originó en la década de 1950 y gozó de gran
popularidad entre mediados de la década de los sesenta hasta mediados de los setenta. En
ese entonces se pensaba que la planeación estratégica era la solución a todos los
problemas y muchas de las corporaciones estadounidenses estaban “obsesionadas” con
ella. Sin embargo, después de ese “auge”, la planeación estratégica se dejó de lado durante
la década de 1980, pues los diversos modelos de planeación no generaron rendimientos
mayores. No obstante, la década de 1990 trajo consigo el resurgimiento de la planeación
estratégica, y en la actualidad, este proceso se practica ampliamente en el mundo de los
negocios.
En esencia, un plan estratégico es el plan de juego de la empresa. Así como un equipo de
fútbol necesita un buen plan de juego para tener una oportunidad de triunfar, una empresa
11
debe contar con un buen plan estratégico para competir con éxito. Los márgenes de
utilidad entre las empresas de la mayoría de las industrias son tan pequeños que el plan
estratégico no admite la posibilidad de error. Un plan estratégico es el resultado del difícil
proceso de elegir entre numerosas buenas alternativas e indica un compromiso con ciertos
mercados, políticas, procedimientos y operaciones específicos y no con otros cursos de
acción “menos deseables”.
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
El desarrollo del pensamiento estratégico, según Morrisey (1997), conlleva a la creación
de un equipo directivo con una visión compartida de futuro y de un sentimiento profundo
de autoridad y paternidad por parte de todas las personas claves de la organización.
Lo anterior requiere una clase especial de pensamiento, de razonamiento, que se
denomina pensamiento estratégico, y este se define como un proceso de razonamiento
acerca de problemas complejos o de sistemas para lograr una meta (Castañeda, 2001).
Vivas (2000) define el pensamiento estratégico como un estado de conciencia, como una
actitud y una cultura orientada a ser preactivos, que se adelanta al futuro para alcanzar
una comprensión y un conocimiento de la empresa y el negocio de una forma más global.
Este es un mecanismo que facilita la transformación y adecuación de una empresa a su
entorno competitivo.
Todo lo antes expuesto conduce a ubicar el pensamiento estratégico como un proceso
analítico e intuitivo, más humano que técnico. Quien lo aplica debe tener mayor sentido
común basado en la experiencia; aunado a ello, debe prepararse para diversos escenarios
que puedan surgir en el entorno, determinar el rumbo que seguirá la organización en el
futuro y promover el avance de la empresa mediante la unión, así como la gestión
12
intergrupal e intragrupal, partiendo de las habilidades individuales. En sí, debe tener
visión futurística organizativa con decisión estratégica y utilizar el elemento proactividad.
Para Jatar (2000), el pensamiento estratégico es un hábito que permite observar la realidad
desde una perspectiva distinta, y el entorno debe ser visto como parte de un sistema
complejo.
Asimismo, Morrisey (1997) define el pensamiento estratégico como la coordinación de
méritos creativos dentro de una perspectiva común que permite a un negocio u
organización avanzar hacia el futuro de manera satisfactoria. El mismo autor señala la
gran importancia del pensamiento estratégico, el cual se puede resumir en:
a) Para ser efectivo, el juicio colectivo depende de que quienes toman las decisiones
importantes tengan una visión clara y consistente, lo cual va a ser la futura administración
de la empresa.
b) El plan estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategias.
c) El pensamiento estratégico es la base para la toma de decisiones estratégicas.
Según esta perspectiva, es importante resaltar la puesta en práctica del pensamiento
estratégico cuando los gerentes directivos identifican, analizan y evalúan los elementos
claves para el éxito de la organización, provenientes del entorno y de las condiciones
intrínsecas, así como cuando diseñan y revisan el sistema de valores, la misión y la visión
de la organización.
También es importante considerar en las organizaciones nuevos elementos basados en
cambios de procesos, integración de transacciones, integración de componentes, nueva
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información, nueva estructura, entre otros, para reducir el nivel de riesgo de sus negocios
(Slywotzky y Wise, 2003).
En este mismo orden de ideas, Mintzberg et ál. (1997) afirman que pensar
estratégicamente significa la forma en que los gerentes, directores y demás miembros de
una organización usan el idioma, las ideas y los conceptos cuando tratan de entender e
interpretar el campo de objetivos y circunstancias que giran en torno a la empresa.
En definitiva, el pensamiento estratégico exige el desarrollo de una actitud gerencial
estratégica para actuar en forma proactiva, adelantándose a los acontecimientos, en vez
de reactiva, tratando de dar respuestas a hechos pasados, donde en situaciones normales
predomina lo urgente sobre lo importante.
Evaluación del ambiente Interno y Externo de una empresa

El entorno empresarial es también denominado ambiente e involucra todos los factores
que actúan sobre la empresa y que van a influir en las actividades de la misma. Estos
factores pueden ser fuerzas, organizaciones, personas, etc. Kotler divide el entorno
empresarial en dos esferas: el microambiente y el macroambiente y hemos incluido aquí
también el Ambiente Interno de la Empresa para que el análisis sea completo. En el
entorno externo a la empresa se generan las oportunidades y amenazas empresariales,
mientras que en el entorno interno se localizan las fortalezas y debilidades.
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Se establece un análisis interno
Figura 2. Análisis Interno.

Fuente: web.
El análisis del entorno interno de la empresa debe centrarse en las áreas más significativas
de la misma. Kotler recomienda diversos aspectos que deben ser considerados en el
análisis, estos aspectos están contenidos en la
siguiente tabla:
Aspectos relevantes en el análisis del entorno interno
Aspecto Analizado Desempeño en el aspecto Importancia de

(fortaleza o debilidad) aspecto
MERCADOTECNIA
Reputación de la compañía
Participación en el mercado
Calidad del servicio
Eficacia en la fijación de precios
Eficacia en la distribución
Eficacia en la promoción
Eficacia de la fuerza de ventas
Eficacia en la innovación
Cobertura geográfica
FINANZAS
Costos/ Disponibilidad de capital
Flujo de efectivo
Estabilidad financiera
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MANUFACTURA
Instalaciones
Economías de escala
Capacidad
Fuerza de trabajo dedicada y capaz
Capacidad para producir con puntualidad
Capacidad técnica en la fabricación
ORGANIZACIÓN
Liderazgo capaz y visionario
Empleados emprendedora
Flexibilidad/capacidad de respuesta
Fuente: Adaptado de: Kotler Philip, Dirección de Mercadotecnia,
Otra manera de realizar en análisis interno es mirando los procesos que forman parte de
la cadena de valor de la empresa y que corresponden a todas las funciones de una
compañía como producción, mercadotecnia, investigación y desarrollo, servicio, sistemas
de información, manejo de materiales y recursos humanos que participan en la reducción
de la estructura de costos y el incremento de la utilidad percibida (valor) de los productos
mediante la diferenciación. El proceso de transformación implica una serie de actividades
primarias y de apoyo que transforman los insumos en productos que valoran los clientes.
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Se establece un análisis externo
Figura 3. Análisis Externo.

Fuente: web.
Después de establecer el aspecto interno se debe saber cómo llevar a cabo una auditoría
externa de administración estratégica e ir analizando las diez principales fuerzas externas
que afectan a las organizaciones: económica, social, cultural, demográfica, ambiental,
política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva y de esa forma describir las
fuentes clave de información externa, incluyendo Internet.
Se debe analizar la importancia de las herramientas de proyección utilizadas en la
administración estratégica y establecer la relevancia de vigilar las tendencias y los eventos
externos. Explicar cómo se desarrolla una matriz EFE y cómo se desarrollar una matriz
de perfil competitivo (MPC) analizar sus importancias para describir la tendencia y
recopilar información entre competidores. Analizar la uniformidad del mercado y la
similitud de recursos en relación con el análisis competitivo.
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Competidores
Proveedores
Distribuidores
Acreedores
Clientes
Fuerzas económicas Empleados
Fuerzas sociales, culturales, Comunidades OPORTUNIDADES
demográficas y ambientales Gerentes Y
Fuerzas políticas, legales y Accionistas AMENAZAS DE
gubernamentales Sindicatos LA
Fuerzas tecnológicas Gobiernos ORGANIZACIÓN
Fuerzas competitivas Asociaciones comerciales
Grupos con intereses especiales
Productos
Servicios
Mercados
Medio ambiente
Fuente: Adaptado de: Fred R. David, Formulación de estrategias, p. 64
La Etapa Analítica, en la cual se analiza la situación de la Empresa tanto interna como
externa, definiendo las fortalezas y debilidades, así como las oportunidades y las
amenazas. Se analiza además el contexto externo en el cual actúa la unidad de negocio.
En otras palabras, los elementos a desarrollar en esta etapa son:
- El Entorno de la Empresa
o Microambiente
o Macroambiente
o El Entorno Interno de la Empresa
- El Análisis FODA
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EL ENTORNO DE LA EMPRESA
El entorno empresarial es también denominado ambiente e involucra todos los factores
que actúan sobre la empresa y que van a influir en las actividades de la misma. Estos
factores pueden ser fuerzas, organizaciones, personas, etc. Kotler divide el entorno
empresarial en dos esferas: el microambiente y el macroambiente y hemos incluido aquí
también el Ambiente Interno de la Empresa para que el análisis sea completo. En el
entorno externo a la empresa se generan las oportunidades y amenazas empresariales,
mientras que en el entorno interno se localizan las fortalezas y debilidades.
EL MICROAMBIENTE
Está constituido por las influencias más próximas o cercanas a la empresa, en general se
trata de organizaciones que tienen algún tipo de relación con la empresa. Entre los
integrantes del microambiente están la competencia, los proveedores, los sustitutos, los
clientes, los intermediarios y los públicos.
La Empresa. - Es la organización que en este análisis se constituye en centro de interés.
La competencia. - A fin de poder definir la competencia, es necesario previamente que
la empresa defina la industria o sector en el que está compitiendo. Una guía adecuada
para fijar los límites del análisis es mantener dentro de ellos a empresas que utilizan una
misma tecnología para fabricar los productos. Así, competidores serán todas aquellas
empresas que fabrican productos similares con la misma tecnología.
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Los clientes. - Son las personas u organizaciones que compran y utilizan los productos
de la empresa. Se denomina clientes consumidores a los que compran el producto para su
uso final y clientes empresariales a aquellas organizaciones que compran el producto para
incluirlo en su proceso de producción o para realizar en él procesamientos adicionales.
Los proveedores. - Son las empresas u organizaciones que entregan a la empresa los
recursos necesarios para la producción.
Los intermediarios. - En esta categoría se incluyen todas las organizaciones que ayudan
al “acercamiento” del producto desde la empresa hasta los clientes. Este acercamiento es
físico, financiero y psicológico. Dentro de los intermediarios se incluyen los mayoristas
y minoristas, los medios de comunicación, agencias publicitarias, intermediarios
financieros, etc.
Los sustitutos. - Son productos que satisfacen la misma necesidad o cumplen las mismas
funciones que los productos de la empresa, pero se basan en tecnologías diferentes, por
lo que están fabricados fuera de los límites de la industria o sector considerados en el
análisis. Las empresas que fabrican los productos sustitutos se agrupan en diferentes
industrias.
Los públicos. - Son organizaciones que tienen interés o preocupación en las actividades
de la empresa y de las otras organizaciones del microentorno. Este interés tiene diverso
origen, en algunos casos como el de los públicos gubernamentales, el interés será la
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regulación y el control, en otros como los públicos de acción ciudadana el interés vendrá
de la defensa del consumidor, del medio ambiente, etc. los públicos de los medios
buscarán trasmitir las acciones en forma de noticias o reportajes, los públicos locales se
verán afectados por la cercanía geográfica a la empresa. El modelo más difundido para el
análisis de industrias o sectores es el desarrollado por Michael Porter, su análisis se sitúa
principalmente en lo que Kotler denomina microambiente o microentorno empresarial.
Porter determina cinco fuerzas cruciales en la situación competitiva en una industria, y
cuya actuación colectiva determinará las potenciales utilidades del sector 1. Estas fuerzas
se representan en el gráfico 15.2 y son las siguientes:
1. Proveedores
2. Participantes nuevos
3. Competidores en el sector industrial
4. Compradores
5. Sustitutos
La manera en que estas cinco fuerzas se estructuran en cada industria o sector y su
influencia determinan que unas industrias sean más atractivas que otras, además
determinan que una empresa individualmente considerada busque una posición tal, que
le permita defenderse o beneficiarse de las características de estas fuerzas.
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Un desarrollo teórico importante de este método de análisis es la noción de rivalidad
amplificada, por la cual extendiendo el término competidores de un sentido estricto (otras
empresas integrantes de la industria) a un sentido amplio, se considera también
competidores a los compradores, proveedores, sustitutos y participantes potenciales, ya
que todos ellos pugnan por obtener una utilidad, presionando a la rentabilidad de las
empresas de la industria.
Barreras de entrada PARTICIPANTES

 Economías de escala NUEVOS
 Diferenciación del producto e
identidad de marca Determinantes de la
 Necesidades de capital Riesgo de nuevos
 Acceso a la distribución ingresos rivalidad
 Ventajas absolutas en costos  Crecimiento de la industria
 Política gubernamental  Costos fijos o de
- Reacción esperada almacenamiento
 Capacidad excesiva
intermitente
 Diferencias en productos e
identidad de marca
 Costos fluctuantes
 Concentración y equilibrio
 Diversidad de competidores
 Intereses corporativos
 Barreras a la salida
INDUSTRIA
COMPETITIVA
PROVEEDORES COMPRADORES
Intensidad de la rivalidad Poder de

Poder de
negociación
negociación
Determinantes del
Determinantes del
poder del comprador
poder del proveedor  Concentración del comprador
 Diferenciación de los  Volumen del comprador
insumos  Costos fluctuantes
 Costos fluctuantes  Información del comprador
 Presencia de insumos  Habilidad para la integración en
sustitutos sentido inverso
 Concentración del proveedor  Sustitución de productos
 Costo relativo por el total de SUSTITUTOS
compras de la industria
 Impacto de los insumos en el Riesgo de
costo o en la diferenciación
sustitución
 Riesgo de integración directa
frente a integración inversa
Determinantes del
riesgo de sustitución
 Desempeño relativo en
precios de los sustitutos
 Costos fluctuantes
 Propensión del comprador al
sustituto
Fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial

Fuente: Adaptado de: Porter Michael, Estrategia Competitiva.
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EL MACROAMBIENTE
El macroambiente está conformado por fuerzas externas más generales que actúan sobre
todo el microambiente. Se pueden identificar seis fuerzas o factores importantes:
Económicos, tecnológicos, político legal, naturales, demográficos y socio culturales.
Factores económicos. - La economía de las sociedades tiene como característica
fundamental el hecho de que los recursos necesarios para la elaboración de productos son
escasos, por ello entre las decisiones fundamentales de toda sociedad están la decisión del
tipo de productos y las cantidades que se producirán, cómo se producirán y cómo se
repartirán los beneficios de este esfuerzo conjunto.
Como consecuencia de estas grandes decisiones, la evolución de la economía de un país
puede medirse en función de algunos indicadores importantes como son: La producción
(Producto interno bruto P.I.B.), el crecimiento económico (crecimiento del P.I.B.), la
inflación, la estabilidad monetaria (devaluación), y el empleo (tasa de desempleo).
Ámbito y Objetivos del Análisis Económico. -
Existen diversas definiciones sobre economía, entre todas ellas, una definición a la vez
clara y simple es la de Samuelson y Nordhaus:
“La economía es el estudio de la manera en que las sociedades utilizan los recursos
escasos para producir mercancías valiosas y distribuirlas entre los diferentes individuos”
La macroeconomía es la parte de la economía que estudia el funcionamiento de la misma
considerándola de una manera global, mientras que la microeconomía, centra su interés
en los agentes económicos individuales como son las empresas, los hogares y los
mercados.
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Todos los gobiernos persiguen una serie de objetivos macroeconómicos. Clement y Pool
citan a tres como los más importantes:
- Crecimiento. - Uno de los objetivos fundamentales es el crecimiento económico, es
decir una elevada producción y una adecuada tasa de crecimiento.
- Empleo. - En este objetivo se busca que el nivel de desempleo se mantenga bajo.
- Estabilidad. - Con este objetivo se busca precios estables y niveles de inflación bajos.
Factores que afectan a la economía
Existen una serie de fuerzas que actúan sobre la actividad económica en cuyo interior
están la oferta agregada (cantidad total de bienes y servicios ofertados por las empresas)
y la demanda agregada (gasto total realizado por los diferentes agentes económicos en
bienes y servicios). Estas fuerzas se dividen de acuerdo al grado de control sobre las
mismas en dos tipos: Los instrumentos de política económica que son variables
controlables por el gobierno, y las variables externas que son no controlables. En
conjunto, los instrumentos de política económica y las variables externas, actuando sobre
la oferta y la demanda agregada, determinan las variables macroeconómicas.
Factores tecnológicos. - La tecnología incluye el conjunto de conocimientos, equipos y
procesos de una industria. Una empresa al delimitar su sector en el análisis de
microentorno, se agrupará en un sector con empresas que utilizan tecnología similar, pero
es de importancia para la empresa conocer no sólo los avances y tendencias tecnológicas
en su sector, sino también, interesa el surgimiento de nuevas tecnologías que dan lugar a
los productos sustitutos, el avance en las comunicaciones, en la informática, en el
transporte, etc.
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La tecnología es el conjunto de conocimientos, equipos y procesos que una industria
utiliza para la producción de bienes y servicios. Para una empresa existen tres áreas de
interés respecto a la tecnología: Tecnología del producto, tecnología del proceso y
tecnología de la información.
Tecnología de producto. - Principalmente está a cargo de ingenieros e investigadores,
permite que las nuevas ideas se transformen en productos nuevos o productos mejorados.
Tecnología del proceso.- Se orienta a los métodos que permiten a una empresa realizar
sus operaciones, las que descritas a lo largo de la cadena de suministro de una empresa
serían: Compras (comunicaciones, transporte, manejo de materiales, tecnología de la
información, etc.), operaciones de servicio (pruebas, tecnología de oficina, tecnología de
información, etc.), operaciones de manufactura (manufactura integrada por computadora,
manejo de materiales, pruebas, tecnología de oficina, tecnología de información, etc.),
distribución (comunicaciones, transporte, manejo de materiales, embalaje, tecnología de
información, etc.) y marketing y ventas (comunicaciones, tecnología de medios,
tecnologías de oficina, tecnologías de información).
Tecnología de la información. - Esta tecnología se utiliza para obtener, procesar y
trasmitir información para la toma de decisiones. Esta tecnología está presente en toda la
empresa. La tecnología de la información está compuesta por hardware, software, bases
de datos y telecomunicaciones.
Factores político legales. - La política es el espacio de la lucha por el poder, siendo este
último la capacidad o facultad que tienen uno o más individuos para tomar decisiones que
tendrán un efecto sobre un grupo de personas y afectarán su conducta. Detrás de la política
y del uso del poder está la posibilidad que las personas actúen conforme las decisiones de
quienes poseen el poder.
25
Producto de esta lucha por el poder, una sociedad consolida marcos legales que regulan
la actividad de las personas y de las empresas. En éste entorno interesa tanto las leyes
específicas para el sector o industria donde se encuentra la empresa, las leyes más
generales, el tipo de organización de los poderes públicos, los partidos políticos, las
organizaciones empresariales, sociales, etc.
Dentro de una sociedad el Estado juega un papel importante, y está conformado por una
serie de instituciones desde las que se ejerce el poder, a diferencia del Estado, el Gobierno
se refiere al conjunto de individuos y partidos políticos que ocupan diferentes puestos en
las instituciones estatales y a las que acceden vía elecciones (democracia). Si bien los
gobiernos son transitorios, las instituciones que sustentan un estado se desarrollan para
ser sólidas y trascender a los gobiernos, una peculiaridad adicional del estado es que éste
tiene el monopolio para el uso legítimo de la fuerza en una sociedad.
Además de las instituciones del estado, los individuos se unen en torno a otras
organizaciones en la lucha por el poder, dentro de las que están: Los partidos políticos,
los movimientos sociales y diversos grupos de presión, e incluso grupos insurgentes al
margen de la ley. En una democracia, el gobierno se elige por votación directa o indirecta
de los ciudadanos, y los elegidos gobiernan en base a una constitución y dentro de los
límites de las leyes.
Diversas leyes integran el marco legal relevante para una empresa, a continuación, se
describen ciertas normas constitucionales y legales relevantes tales como:
Garantías constitucionales. - La Constitución ecuatoriana garantiza tanto a los capitales
nacionales como a los extranjeros en igualdad de condiciones.
Promoción y garantía de las inversiones. - Promueve la inversión nacional y extranjera,
establece los derechos y obligaciones de los inversionistas.
26
Leyes que fomentan el desarrollo de los sectores productivos:
Régimen de maquila. - Favorece la prestación de servicios o el desarrollo de procesos
destinados a la elaboración, transformación o reparación de bienes de procedencia
extranjera a fin de ser posteriormente reexportados. Tanto los impuestos como el régimen
laboral tienen un tratamiento especial.
Régimen de zonas francas. - Presenta un régimen preferencial de comercio exterior,
aduanero, tributario, financiero y laboral para las empresas autorizadas a funcionar en una
zona franca, donde podrán procesar bienes, realizar la actividad de comercio de bienes o
prestar servicios.
Ley de minería. - Permite la adquisición de derechos mineros, celebrar contratos sobre
recursos naturales, etc.
Ley de desarrollo turístico. - Busca la dinamización del turismo en el país mediante la
concesión de beneficios a las empresas solicitantes.
Fomento industrial regional. - Busca el fomento de la creación de industrias en varias
provincias.
Ley de modernización del estado. - Permite al sector privado participar en la prestación
de servicios públicos y en otras actividades monopolizadas por el estado.
Ley de régimen del sector eléctrico. - Permite la participación del sector privado en la
generación, transmisión y distribución de energía eléctrica.
Normas sobre propiedad intelectual. - El país garantiza la propiedad intelectual, dentro
de la cual están incluidas los derechos de autor, inventos, marcas, etc.
27
Régimen laboral. - Establece que la contratación puede ser individual o colectiva, regula
las remuneraciones, la duración de la relación laboral, la jornada laboral, el descanso y la
participación de los trabajadores en las utilidades.
Régimen societario. - Hace referencia a las formas societarias, dentro de las principales
están la compañía anónima o corporación (constituida por accionistas cuya
responsabilidad se limita a su propiedad de acciones) y la de responsabilidad limitada
(con un capital dividido en participaciones y constituida por socios cuya responsabilidad
se limita a su contribución de capital). El organismo encargado de aprobar la constitución
de las sociedades es la Superintendencia de Compañías, que además se encarga de su
control.
Régimen tributario. - Establece los impuestos a los que están sujetas las actividades
empresariales. Dentro de estos impuestos están: Impuesto a la renta, impuesto al valor
agregado, impuesto a los consumos especiales, impuestos arancelarios, impuestos a los
activos totales, patente municipal, impuesto predial, impuesto a las operaciones de
crédito, etc.
Factores naturales. - Estos factores están ligados a las características físicas del entorno,
a la naturaleza, los recursos naturales, los fenómenos naturales, el clima, etc.
El entorno natural hace referencia al medio físico que rodea a una sociedad, a la naturaleza
y sus características, los recursos naturales existentes, los fenómenos naturales que se
presentan, el tipo de clima, el relieve, la vida animal y vegetal, etc.
Dentro de los aspectos más importantes a analizar en este apartado están:
El relieve. - La principal característica del relieve ecuatoriano está dada por la existencia
de la cordillera de los Andes, que divide al país en tres regiones:
28
 Costa. - La cual se extiende desde las estribaciones de la cordillera occidental de los
Andes hasta el mar.
 Sierra o Interandina. - Que se extiende entre las cordilleras occidental y central de
los Andes.
 Oriente o Amazonía. - Que se extiende desde las estribaciones orientales de la
cordillera central, incluye la cordillera oriental y va hasta los límites con Perú y
Colombia.
Además de estas tres regiones, forma parte de Ecuador la región Insular o Galápagos, que
es un conjunto de islas separada del territorio continental
Los extremos de elevaciones se encuentran en cero metros al nivel del mar y a 6267
metros en el Chimborazo.
El Clima. - En la Costa la baja altitud y la corriente fría de Humbolt, determinan que estén
presentes el clima tropical húmedo y el tropical seco y desértico, la costa tiene su estación
húmeda en los primeros seis meses del año, y una estación seca los restantes meses. La
altitud en la región Interandina o Sierra es el principal determinante del clima, el cual va
desde subtropical hasta templado y frío, los períodos máximos de lluvia se dan en los
equinoccios y hay una estación seca larga desde junio a septiembre y una corta de
diciembre a enero. Finalmente, en el Oriente predomina el clima húmedo tropical y se
presenta lluvias continuas.
La temperatura en Ecuador fluctúa desde los 33 grados centígrados en las regiones de la
Costa y el Oriente y va cayendo a medida que sube el nivel de altitud, en Guayaquil, las
temperaturas promedio fluctúan de 26.1 grados centígrados en enero a 23.9 grados en
julio y en Quito la fluctuación es de 15 grados centígrados en enero a 14.4 grados en julio.
La Vida animal y vegetal. - La gran variedad de climas produce paralelamente una gran
variedad de vegetación y vida animal. En la Costa existe una selva tropical húmeda,
manglares, sabana, y cultivos de banano, frutas, café, cacao y arroz. En la Sierra, existen
29
bosques, páramos, y cultivos de diversos productos (papas, mellocos, cebada, etc.). En la
región Oriental predomina la vegetación de carácter selvático. El Ecuador posee una gran
diversidad de vida animal, especialmente en pájaros, peces, mamíferos, y reptiles.
Problemas Ecológico Ambientales (Naturales e Inducidos). - Dentro de los problemas
naturales e inducidos más significativos están:
 Sismicidad. - Presente en gran parte del país
 Actividad volcánica. - Principalmente en el volcán Pichincha, Tungurahua, Cotopaxi
y el Sangay
 Fenómeno del Niño. - Que afecta a toda la costa ecuatoriana.
 Deslizamientos de tierra. - Los que se han producido en Quito (La Gasca), La Josefina
(Azuay), Pisque (Pichincha), en Esmeraldas y en Cuenca.
 Sedimentación. - Producida en Paute y Esmeraldas
 Sequías. - Principalmente en Loja y Manabí
 Pérdida de la biodiversidad
 Irracional explotación de recursos no renovables
 Desertificación. - Principalmente en la Costa seca
 Contaminación de las aguas
 Contaminación del aire
Factores demográficos. - La demografía es el estudio de la población, interesa como
características de la misma: Tamaño, crecimiento, densidad, ubicación, edad, sexo, raza,
ocupación, etc.
La demografía estudia la población, y dentro de esta definición tan amplia están incluidos
diversos puntos de interés como son: tamaño de la población, tasa de crecimiento
poblacional, esperanza de vida, composición por sexos, composición por edades,
30
migración, tamaño de los hogares, composición étnica, religión, ocupación, entre otras
características.
En el momento presente existen en el mundo más de 6 mil millones de habitantes, siendo
mayor la población y las tasas de crecimiento en los llamados países del tercer mundo.
Gelles y Levine denominan transición demográfica a los cambios en las características de
la población paralelas a la transformación de las sociedades agrícolas en industriales, y
citan tres etapas en este proceso.
Etapa 1.- Corresponde a una baja tasa de crecimiento poblacional, ya que, si bien el índice
de natalidad era alto, también lo era el de mortalidad debido a las hambrunas, guerras y
epidemias.
Etapa 2.- Inicia en Europa a finales del siglo XVIII. Esta etapa se caracteriza por la
persistencia de altos índices de natalidad, acompañados de un descenso de los índices de
mortalidad, lo que llevó a un notable incremento del índice de crecimiento poblacional.
Muchos logros y avances científicos contribuyeron a esta nueva situación, como, por
ejemplo, los avances en técnicas agrícolas, medicina, transportación, e higiene pública.
Etapa 3.- Inicia a mediados del siglo XIX en occidente, y va junto con el desarrollo
industrial. Durante este período, el índice de nacimientos decrece por varios factores: Los
niños son vistos de una forma diferente (de ser la mano de obra de las sociedades
agrícolas, pasan a ser una carga económica por largo tiempo en las sociedades
industriales), la mortalidad infantil disminuye y hace que los hogares ya no necesiten
tener un número mayor de hijos que los deseados, por seguridad; se difunden programas
de control de la natalidad y finalmente se incrementa la edad para casarse.
Mientras las naciones desarrolladas están en la etapa 3, las naciones en vías de desarrollo
se encuentran principalmente en la etapa 2.
31
Factores socio –culturales. - La cultura es el conjunto de conocimientos que posee una
sociedad y que son compartidos por sus individuos. Toda cultura posee seis elementos
fundamentales: Creencias (cómo se piensa que son las cosas), valores (cómo deben ser
las cosas), normas (cómo se debe proceder en una determinada situación), símbolos (algo
con significado), lenguaje (sistema de comunicación mediante símbolos hablados y
escritos), y tecnología (conjunto de conocimientos, equipos y procesos).
La cultura es el conjunto de conocimientos que posee una sociedad y los cuales son
compartidos por los integrantes de la misma. Detallemos a continuación cada una de estas
variables:
Creencias. - Son las ideas respecto a cómo se piensa que son las cosas, las explicaciones
que se hacen las personas de diferentes fenómenos, o la forma de interpretar los hechos
actuales, la historia y el futuro.
Valores. - Los valores hacen referencia a cómo deben ser las cosas, por lo tanto, marcan
divisiones entre lo que se considera correcto e incorrecto y determinan normas para el
comportamiento.
Normas y sanciones. - Las normas establecen como se debe proceder en determinadas
circunstancias, son reglas que se desprenden de los valores. Por ejemplo, si el valor es el
respeto a los mayores, una norma sería que la persona más joven salude primero, las
costumbres son normas muy arraigadas. Una sociedad desarrolla sanciones para quienes
incumplen las normas y van desde las sanciones formales como son la prisión o el despido
del trabajo, hasta las sanciones informales como son una mirada de reproche,
murmuraciones, etc.
32
Símbolos. - Un símbolo es algo con significado, por ejemplo, la cruz, la media luna, una
bandera, etc. Las personas al estar expuestas a ellos, desarrollan una serie de evocaciones
compartidas.
Lenguaje. - El lenguaje incluye una serie de elementos simbólicos escritos y hablados que
combinados bajo ciertas reglas comunican ideas.
Tecnología. - La tecnología incluye el conjunto de conocimientos, procesos y equipos.
Además de la óptica antes citada, existen otras maneras de describir los elementos de una
cultura. Cateora cita los siguientes: Cultural material (tecnología y economía),
instituciones sociales (organización social, educación, estructuras políticas), los humanos
y el universo (creencias), estética (artes gráficas y plásticas, folklore, música, teatro y
danza) e idioma.
La civilización, es la agrupación cultural más amplia, involucra a un conjunto de
individuos, que, pese a ciertas diferencias culturales, mantienen elementos comunes que
los identifican. Huntington establece siete civilizaciones actuales: China, japonesa, hindú,
islámica, ortodoxa y occidental (Europa y América), y posiblemente la africana, las cuales
tienen como uno de los principales elementos de identidad la religión.
El mismo autor concluye que el paradigma que explica los conflictos y las armonías entre
países y regiones es la pertenencia a ciertas civilizaciones donde el elemento cultural es
central. Este paradigma reemplazaría a otros como el de la guerra fría de un matiz más
ideológico, el del norte frente al sur con un matiz más económico o el de un solo mundo
y el fin de la historia.
La denominada civilización occidental incluye a América y la parte occidental de Europa.
Existen diversas características que dan forma a la denominada civilización occidental,
33
estas características no son exclusivas de esta civilización, pero si su manifestación
simultánea, dentro de las más relevantes están:
 El legado clásico. - Hace referencia a la herencia que ha tenido la civilización
occidental de otras civilizaciones, principalmente las clásicas de las que provino
la filosofía, el derecho, el cristianismo y el latín.
 El cristianismo. - Como uno de los más importantes elementos que caracterizan a
occidente está la religión cristiana, que se presenta en sus dos ramas: catolicismo
y protestantismo.
 Las lenguas. - A pesar de que occidente tiene diversas lenguas, muchas son
herederas del latín, el cual cumplió un papel importante como lengua para la
comunicación internacional. Este papel actualmente lo cumple el inglés.
 Separación de la autoridad espiritual y temporal. - Este aspecto hace referencia a
la separación dada entre la Iglesia y el Estado, este fue un gran paso hacia las
libertades individuales.
 El imperio de la ley. - En este aspecto la ley se destaca como elemento regulador
del comportamiento humano.
 El pluralismo social. - Hace referencia a la coexistencia de grupos humanos
diferentes los cuales se relacionan entre sí, manteniendo sus características
distintivas.
 Los cuerpos representativos. - La existencia y el reconocimiento de diversos
grupos e intereses al interior de las sociedades, hizo que se conformen
instituciones donde se expresaban o representaban estos intereses, instituciones
que permanecen en las democracias actuales.
 El individualismo. - Se refiere a la importancia del individuo frente a la
colectividad, en base a esta perspectiva, el individuo es lo más importante y se
34
deben respetar sus derechos, iniciativas y libertades, reduciendo al máximo la
intromisión del estado. Ecuador tiene como una de sus características
fundamentales la diversidad étnica y cultural, algunas de las características
relevantes de la cultura ecuatoriana son:
 Ecuador se divide en una docena de subculturas regionales: Mestizos norteños,
quichuas del norte, mestizos de los andes centrales, quiteños urbanos, quichuas
del centro, mestizos cuencanos, mestizos lojanos, quichuas del sur, negros
esmeraldeños, mestizos de la costa, shuar y quichuas amazónicos. Sin embargo,
los grupos más importantes son los mestizos de los andes centrales y los de la
costa.
 Las personas se identifican más con sus regiones que con el país en general
 Los ecuatorianos dan un gran énfasis a la familia y a los lazos de parentesco, que
de no existir son creados con la elección de padrinos de bautizo. Otras ocasiones
particularmente importantes en la vida son el matrimonio y los funerales.
 A pesar de ser el español la lengua oficial y de amplio uso en el país, existen unos
700000 individuos que hablan diversas lenguas indígenas, principalmente
quichua.
 El 90% de los ecuatorianos son católicos, sin embargo, es importante el avance
del protestantismo, especialmente entre los grupos más desfavorecidos de la
población y si bien la gran mayoría de los ecuatorianos son creyentes, sólo el 51%
asiste a oficios religiosos.
 Otro aspecto cultural muy importante es la opinión y confianza que los
ecuatorianos tienen en sus instituciones y organizaciones. La familia es la
institución en la que los ecuatorianos tienen más confianza, mientras que en el
último lugar están los partidos políticos.
35
Factores
Factores político - legales Factores Factores
tecnológicos
naturales demográficos Factores
Socio - culturales
Factores
económicos
INDUSTRIA
MERCADO
empresa
Proveedores Intermediarios Clientes
Competencia
Sustitutos
Públicos
Entorno empresarial
Fuente: Adaptado de: Kotler Philip Armstrong Gary, Mercadotecnia, p. 81 y 84
ANALISIS FODA
Figura 4. Análisis FODA.

Fuente: web.
36
El análisis del entorno externo de la empresa (micro y macro) lleva a establecer las
oportunidades y amenazas que ésta tiene. De la misma manera, el análisis del entorno
interno ayuda a establecer las fortalezas y debilidades de una empresa.
Oportunidades: Son factores o condiciones del entorno que se presentan positivos o
favorables para la empresa.
Amenazas: Son factores o condiciones del entorno que se muestran negativos o pueden
perjudicar a la empresa.
Fortalezas: Son los puntos fuertes o sobresalientes de una empresa, incluyen tanto
actividades bien realizadas como control sobre recursos.
Debilidades: Son las limitaciones o puntos débiles de la empresa, involucran tanto las
actividades que no se realizan bien, así como los recursos necesarios no controlados
Un análisis FODA tiene como objetivo fundamental confrontar la situación externa con
la situación interna.
Fortalezas (F) Debilidades (D)

(anotar las fortalezas) (anotar las debilidades)
1. ............................ 1. ............................
2. ............................ 2. ............................
3. ............................ 3. ............................
4. ............................ 4. ............................
5. ............................ 5. ............................
6. ............................ 6. ............................
7. ............................ 7. ............................
Oportunidades (O) Estrategias FO Estrategias DO

(anotar las
oportunidades) Utilizar las fortalezas Superar las debilidades
1. ............................ para aprovechar las aprovechando las
2. ........................... oportunidades oportunidades
3. ............................
4. ............................
5. ............................
6. ............................
7. ............................
Amenazas (A) Estrategias FA Estrategias DA

(anotar las amenazas)
1. ............................ Utilizar las fuerzas para Reducir las debilidades y
2. ............................ contrarrestar las evitar las amenazas
3. ............................ amenazas
4. ............................
5. ............................
6. ............................
7. ............................
Fuente: Adaptado de: David Fred, Conceptos de Administración Estratégica, p. 201
37
ANÁLISIS EFE
Cuando establecemos estrategias no basta conocer y describir los factores internos de la
marca, sino el entorno externo y para ello tenemos a la matriz EFE. Este entorno está
compuesto por amenazas que pueden afectar a tu empresa o marca, y las oportunidades
que pueden surgir y aprovechar para tu crecimiento exponencial.
¿QUÉ ES LA MATRIZ EFE?
La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) o también conocido como matriz
MEFE, permite resumir y evaluar información. Ésta información puede ser de índole
económico, social, cultural, demográfico, ambiental, político, gubernamental, jurídico,
tecnológico y competitivo.
El objetivo de este análisis externo es formar una lista de oportunidades que la empresa
puede aprovechar y de las amenazas que se deben sortear. Esta lista debe limitarse a
aquellos factores clave que son viables de ser manejados y para los cuales se pueden
generar estrategias.
IMPORTANCIA DE LA MATRIZ EFE
Diferenciándose de la Matriz EFI, éste instrumento permite comprender, anticiparse y
conocer el entorno en el que se desarrolla nuestro negocio o actividad. Además, permite
la detección de vías de acción orientadas a aumentar las probabilidades de tener éxito.
La finalidad de detectar las oportunidades y amenazas es el de sacar provecho de las
ventajas y disminuir el riesgo que conllevan las amenazas. En otras palabras, al conocer
el ambiente en donde estamos, se incrementa el grado de probabilidad de alcanzar los
objetivos y lograr un negocio exitoso.
38
¿CUÁLES SON LOS FACTORES EXTERNOS CLAVE? LO QUE DEBES
CONSIDERAR PARA TU ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Todos los factores externos clave a considerar pueden clasificarse en cinco grandes
categorías que nombraremos a continuación:
1. Factores económicos.
2. Sociales, culturales, demográficos y ambientales.
3. Factores políticos y legales.
4. Tecnológicos.
5. Factores de competencia.
Es importante identificar y desarrollar estos factores, ya que cualquier cambio en ellos,
puede afectar directamente el mercado y el entorno en el que se desenvuelve tu negocio.
Como consecuencia, los consumidores podrían cambiar sus preferencias con respecto a
tu negocio.
Para detectar las oportunidades y amenazas, se debe reunir toda la información posible
sobre los factores que nombramos anteriormente. Para ello, se puede usar fuentes de
información como medios de comunicación que proveen información sobre factores
políticos, económicos, sociales, culturales y demás de un país. Siempre verifica que sea
un medio de comunicación con información confiable y oportuna.
También, es posible reunir conocimiento sobre la competencia y otros aspectos clave.
Esto, puede ser a través de Internet, o llamadas telefónicas.
Posteriormente, una vez reunida toda la información considerada relevante para la
elaboración de la matriz, se debe analizar. Para hacerlo, es importante que participen las
personas involucradas en el negocio ya que pueden ayudar a detectar oportunidades y
39
amenazas importantes para el negocio, además de enriquecer el análisis con opiniones y
perspectivas diferentes.
PROCEDIMIENTO PARA DESARROLLAR TU MATRIZ EFE
La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos que describiremos a
continuación:
40
Ejemplo
Fuente: https://aprendiendocalidadyadr.com/herramientas-analisis-contexto-mefi-
mefe/
ANALISIS EFI
La matriz EFI (Evaluación de Factores Internos) es un recurso usado por las empresas
para analizar las cuestiones que influyen negativa o positivamente en su crecimiento y
sustentabilidad en el mercado
41
La matriz EFI es un instrumento extremadamente útil que permite entender la situación
real de una empresa, ayudándote a comprender sus fortalezas y debilidades de forma
clara.
Hacer una auditoría interna es fundamental para tener una visión general de la empresa.
Esto es importantísimo antes de crear las planificaciones estratégicas necesarias para su
crecimiento y su buen desarrollo dentro del mercado.
¿Qué es la matriz EFI?
La matriz EFI, conocida también como MEFI, son las siglas de Matriz de Evaluación
de Factores Internos.
Una herramienta que permite realizar una auditoría interna y así entender las fortalezas y
debilidades de una empresa o de alguna de sus áreas funcionales.
Antes de realizar cualquier planificación estratégica o incluso lanzar un nuevo producto
al mercado, es importante entender cuáles son las fuerzas y debilidades. De esta forma
podrán ser consideradas y mejoradas antes que sea demasiado tarde.
Para realizar una buena evaluación de los factores internos solamente es necesario seguir
los pasos para la creación de la matriz EFI siendo bastante detallistas y específicos.
Al realizar la matriz, ya estamos haciendo una reflexión y descubriendo más
profundamente la empresa, ya que algunas veces por la rutina diaria, muchas cosas pasan
desapercibidas.
42
¿Cuál es la importancia de la matriz EFI?
Para decidir las estrategias a seguir, en marketing, en el área comercial o en cualquier otro
sector de la empresa implican un conocimiento general de la situación actual.
Ya sea antes de ejecutar algún proyecto o para determinar cuál será la próxima estrategia
para aumentar las ventas, es necesario conocer los puntos fuertes y débiles.
Es por este motivo que realizar una matriz de evaluación de factores internos es necesario
antes de tomar una decisión importante para el negocio.
Pasos para realizar una matriz EFI
Realizar una matriz EFI puede parecer confuso y complicado cuando no se tiene
conocimiento del procedimiento.
Sin embargo, siguiendo paso a paso estas instrucciones podrás crearla sin mayores
dificultades. Eso sí, debes ser bastante analítico, detallista y conocer profundamente el
sector que deseas analizar.
1. Crear un cuadro y llenarlo
En primer lugar, debes hacer un cuadro con cuatro columnas. La primera será para que
coloques la lista de las fortalezas y debilidades del sector que quieres analizar o de toda
la empresa en el caso que busques un análisis general.
Debes ser bastante específico. Dedícale un tiempo razonable a tu lista, colocando en ella
los factores que has identificado.
43
Mientras más elementos tenga tu lista mejor. Así podrás tener una mejor visión
general. Empieza por las fortalezas y después pasa a las debilidades. Una vez que tengas
como mínimo unos 10 elementos en tu lista puedes pasar a la siguiente etapa.
Recuerda, mientras más factores, mejor.
2. Establece índices de valor
Ahora que tienes una lista con las fuerzas y debilidades del negocio, llegó el momento
que le atribuyas una nota a cada uno de sus elementos. Para eso utilizarás la segunda
columna.
Le pondrás una nota que varíe entre 0,00 y 1,00 a cada uno de los factores de tu lista.
Donde 0 es un factor sin importancia y 1,00 es un factor muy importante para el éxito
de la marca.
Al sumar las notas de todos los elementos de tu lista el valor total debe ser 1,00. Por tanto,
ten cuidado al dar los valores a cada uno de los factores de tu lista para que el total no
pase este valor.
Por ejemplo, si tienes 8 fortalezas en tu lista y 9 debilidades, le pondrás una nota a cada
elemento de acuerdo con su relevancia en el resultado final, independientemente si es
algo positivo o negativo. La suma de la nota de los 17 factores debe dar 1,00.
3. Clasifica los factores
Una vez que completaste la segunda columna llegó el momento de pasar a la tercera. En
ella colocarás un valor entre 1 y 4 con las siguientes atribuciones:
44
1. Debilidad Mayor.
2. Debilidad Menor.
3. Fortaleza Menor.
4. Fortaleza Mayor.
Una vez que cada factor de la lista tiene su valor atribuido puedes pasar a la última
columna.
4. Cruza los datos añadidos
En este paso llegó el momento de multiplicar la segunda con la tercera columna de
cada uno de los elementos de tu lista, creando la cuarta columna.
Por ejemplo, si en una debilidad colocaste una nota de 0.05 en la segunda columna porque
no tenía mucha importancia.
Y en la tercera columna le diste una nota 2 por ser una debilidad menor, al multiplicar las
dos columnas la calificación ponderada es 0,10. Este valor deberás colocarlo en la cuarta
columna.
Deberás hacer esto para todos los factores.
5. Suma los factores para llegar a una conclusión
Una vez calculada la calificación ponderada de todos los factores llegó el momento de
realizar el último paso. Sumar las calificaciones ponderadas de todos los elementos de tu
lista.
45
El valor de esta suma dará entre 1,00 y 4,00, siendo que el valor promedio de la
calificación total ponderada es 2,5.
Si tu resultado es menor a esta media quiere decir que tu marca o el sector auditado es
débil. En el caso que el resultado sea mayor que 2,5 quiere decir que es fuerte.
A pesar de que el resultado final te da una visión bastante clara de la situación de la marca,
todo el proceso debe ser analizado.
Las informaciones obtenidas para la creación de la matriz te permiten tener un contacto
real con informaciones que muchas veces pueden pasar desapercibidas.
La matriz EFI te permite hacer un análisis en pocos pasos y de forma sencilla.
Durante su creación te posibilita hacer una reflexión de la situación de tu marca, ya sea
en su totalidad o en un área específica.
La Matriz EFI es una forma práctica y sencilla de entender mejor a tu empresa.
Ejemplo:
46
Fuente: https://aprendiendocalidadyadr.com/herramientas-analisis-contexto-mefi-mefe/
47
Desarrollo de Ventajas Competitivas mediante estrategias
funcionales, evaluando los recursos, capacidades y competitividad
de una empresa.
Una ventaja competitiva para quien use esta herramienta porque puede prever el escenario
de los mercados en los cuales tiene que competir.
Dada la amplitud del término competitividad interesa circunscribir el concepto del mismo
a la óptica micro-económica, sin perder de vista definiciones más genéricas e interesantes
para nuestro objetivo, como la expresada por Segura, J (1.992) al entenderla como la
capacidad de la empresa para el abastecimiento de los mercados interior y mundial.
Concretamente, situando a la empresa dentro del conjunto de la competencia o
concurrencia, Bueno, E (1.993) define la competitividad como "la posición relativa frente
a sus competidores y aptitud o capacidad para sostenerla de forma duradera y de
mejorarla, si ello le es posible".
Enmarcando a la empresa en un sector, y entendiendo éste como el conjunto de las
empresas de la competencia, y dado que, dentro de él, a igualdad de las características
estructurales del mismo, aparecen empresas que consiguen resultados y rentabilidades
distantes, y reconociendo que la competitividad se consigue a través de una ventaja
competitiva, Jarillo, le. (1.990) y Porter, Michael E. (1985) entre otros, explican ésta como
cualquier característica de la empresa que la aísla de la competencia directa dentro de su
sector.
Ventaja competitiva
La esencia de la administración estratégica consiste en alcanzar y conservar una ventaja
competitiva. Este término puede definirse como “cualquier cosa que una empresa haga
especialmente bien en comparación con las empresas rivales”. Cuando una empresa
puede hacer algo que las empresas rivales no pueden, o tiene algo que sus rivales desean,
eso representa una ventaja competitiva. Por ejemplo, una empresa que dispone de bastante
48
efectivo en su balance general, tiene una ventaja competitiva. Algunas empresas que
cuentan con abundante efectivo están adquiriendo a rivales en aprietos económicos. Por
ejemplo, a mediados de 2011, Dish Network Corp. adquirió, por $1 000 millones a la
empresa de comunicaciones satelitales, DBSD North America, con sede en Reston,
Virginia, la cual operaba bajo la protección de bancarrota. La adquisición le dio a Dish
Network acceso a diversas gamas de banda ancha. Dish Network
Proceso para lograr una ventaja competitiva en una empresa
Debilidades ⇒ Fortalezas ⇒ Competencias distintivas ⇒ Ventaja competitiva
La figura; ilustra que todas las empresas deben esforzase siempre en superar sus
debilidades y convertirlas en fortalezas para finalmente desarrollar competencias
distintivas que puedan proporcionar a la empresa ventajas competitivas sobre sus rivales.
LA TEORÍA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

Existen gran cantidad de antecedentes teóricos y empíricos en el mundo empresarial que
demuestran que aquellas empresas que apuestan por potenciar sus generadores de valor,
también denominados activos estratégicos, entendiendo por estos los recursos,
capacidades y rutinas, que sustentan las competencias nucleares para alcanzar la ventaja
competitiva, son a largo plazo más competitivas.
El énfasis en el aspecto interno de la empresa cara a la competitividad se aprecia ya en
Penrose, E. (1959) al señalar que "la posibilidad de producir nuevos artículos y de entrar
en nuevos mercados hace que la expansión de la empresa no dependa de la demanda de
los productos que actualmente obtiene y si de los recursos de los que dispone".
También, incidiendo en el ámbito interno de la organización, Grant, R.M., (1994) estima
que para adaptarse a un entorno cambiante una definición de la empresa en términos de
10 que es capaz de hacer puede ofrecer un soporte más firme para la estrategia que una
definición fundada sobre las necesidades que pretende satisfacer".
49
Respecto a la ubicación de esos recursos y capacidades, Porter, M. (1985) introduce el
concepto de cadena de valor y lo ofrece como mecanismo para detectar la potencialidad
de los recursos como fuente de ventaja competitiva sostenida y Fernández, Z. (1993)
afirma que "la explotación de un recurso especializado genera rentas más elevadas
mediante la formación de una cartera de negocios estrechamente conectados por el
dominio de unos conocimientos tecnológicos o comerciales", siendo Thurow, L.e., (1992)
el que precisa algo más cuando afirma que las tecnologías de proceso están adquiriendo
mayor importancia que las tecnologías de producto, ya que a diferencia de éstas, aquellas
se apoyan mucho más en capacidades complejas y poco codificables, lo que las hace más
invulnerables.
Los recursos
Los recursos son los activos de los que dispone una empresa y que se pueden clasificar
en tangibles e intangibles, según que se puedan definir y valorar con criterios contables,
pues están recogidos en la situación patrimonial de la empresa, o aquellos que son difíciles
de valorar ya que escapan al control contable y hacen que el valor real de la empresa
difiera de su valor contable (Grant, R.M., 1994).
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Los recursos tangibles son fundamentalmente de tres clases, recursos humanos tangibles,
recursos físicos tangibles y recursos financieros tangibles.
Los recursos humanos tangibles responden al cuerpo de personal que en número,
cualificación y jerarquía articulan el organigrama de la empresa. Entre los recursos físicos
tangibles están la localización y dimensión de las plantas de producción, la distribución
en planta o layout más o menos flexible, las instalaciones y equipos productivos, y los
recursos para el aprovisionamiento.
Los recursos financieros tangibles comprenden la relación entre capitales propios y
ajenos, el poder de endeudamiento y la facilidad de generar recursos financieros.
Los recursos intangibles están basados en la información tanto externa como interna y en
la formación de los recursos humanos tangibles pudiendo ser de dos tipos, a saber,
recursos intangibles humanos y recursos intangibles técnicos.
Las capacidades
Los recursos en sí mismos no son proveedores de ventaja competitiva, sino que ésta
depende de cómo se utilizan y con qué habilidad se gestionan. Por lo tanto, de la habilidad
de combinar los recursos tangibles e intangibles de los que dispone la empresa
sobrevienen las capacidades o competencias de la misma (Amit, R. YSchoemaker, P.J.,
1992).
El modelo de competencias nucleares o fundamentales, propuesto por Prahalad y Hamel
en 1990, propone que las empresas deben dedicarse a identificar y mejorar una serie de
competencias básicas en las que afianzar ventajas competitivas a largo plazo.
Definen las competencias nucleares como el conjunto de tecnologías y capacidades que
se distinguen por tener las siguientes características (Prahalad,C.K. y Hamel, G. 1990):
- Contribuyen a aumentar el valor añadido del producto que perciben los clientes.
51
- Son exclusivas de la empresa de tal manera que la diferencian de la competencia, siendo
difícilmente imitables.
- Tienen un espectro de aplicación amplio hacia una gran variedad de productos.
Las rutinas
Cuando se desarrollan las capacidades de la empresa para definir lo qué hay que hacer y
el cómo hacerlo se diseñan las rutinas que en su conjunto conforman las actividades de
diseñar, comprar, fabricar y vender, así como las de apoyo a éstas.
Las habilidades de las personas pasan a ser capacidades al servicio de la empresa
mediante secuencias de actividades regulares, predecibles y coordinadas, de dichas
habilidades, tal como las define Nelson y Winter al denominarlas rutinas organizativas,
añadiendo que éstas cumplen dos misiones, la de incorporar dentro de la organización
elementos de mutación endógena y ser garantía de estabilidad mediante la imitación y
replicación (Nelson,R. y Winter,S., 1982).
52
Unidad 2 MARCO PARA EL ANÁLISIS (Etapa Analítica)
RESULTADO DE APRENDIZAJE: Analiza la fase analítica en las diferentes empresas
e identifica como el elemento fundamental, en todo tipo de empresa, el uso racional de
los recursos orientados a la satisfacción de los requerimientos de los clientes internos y
externos.
El objetivo del presente artículo es descubrir la naturaleza y el papel que juegan las
declaraciones de visión y misión en la administración estratégica además de analizar su
razón y por qué el desarrollo de las mismas es tan importante como documento resultante.
Se podrá identificar los componentes de la declaración de misión y cómo pueden verse
beneficiadas las actividades de administración estratégica por una clara declaración de
visión y misión además de evaluar la declaración de misión de diferentes organizaciones
y redactar una efectiva declaración de visión y misión .
Antes de iniciar toda gestión empresarial se debe de tener claridad de lo que se es, hacia
donde se quiere llegar, cuáles son los objetivos y metas que se tienen. Si no existe claridad
en estos conceptos no existe la planificación ni se tendrán parámetros para poder controlar
y evaluar y esto pasa por definir los siguientes elementos:
- La misión de la Empresa
53
- La visión de la Empresa
- Los Valores Corporativos
Misión de la empresa
La misión de una empresa es una declaración que ésta hace y con la cual se expresa su
razón de ser, su vocación, el para qué existe. Una empresa tiene un doble objetivo al
formular y difundir su misión:
Objetivo dentro de la empresa. - La misión sirve para unificar los puntos de vista de los
empleados y los directivos en los aspectos fundamentales de la empresa, además motiva
a todos ellos al hacer explícita la importancia que tienen las actividades de la empresa en
la sociedad.
Objetivo fuera de la empresa. - Este objetivo apunta principalmente a los agentes y
organizaciones del microentorno de la empresa entre los cuales están los clientes, los
públicos, los intermediarios y los proveedores de la empresa. El conocimiento de la
misión por todos ellos ayuda a consolidar una determinada imagen de la empresa y a
esclarecer el rol que la misma desempeña, así como su trascendencia social y económica.
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Elementos de la misión y fuerzas que actúan sobre ella
Historia
Preferencias de la
administración y de
los propietarios
Elementos de la misión:
Factores de
entorno 1. Historia de la empresa
2. Definición del ámbito de actividad

Recursos de la
organización
3. Objetivos prioritarios y restricciones
Competencias
distintivas 4. Opciones estratégicas básicas
Adaptado de: Lambin Jean Jacques, Marketing Estratégico, p. 574-576 y Kotler Philip,
Dirección de Mercadotecnia, p. 66
El gráfico de arriba representa los elementos que debe contener la redacción de una
misión, así como las fuerzas que influyen en la misma y que dependiendo del sentido de
su actuación tienden a mantener estática la misión o presionan para su modificación. Una
misión al estar orientada hacia los dos objetivos importantes antes mencionados, debe
para ser eficaz tener vigencia en el largo plazo, una misión que frecuentemente se
reformule, demandaría a la empresa elevados gastos para su comunicación y terminaría
provocando confusión tanto al interior como al exterior de la misma.
55
Elementos de la Redacción de la Misión
Varios son los elementos que puede contener la redacción de una misión, a fin de aclarar
esa “razón de ser” o ese propósito empresarial de existencia. Lambin sugiere cuatro
elementos importantes:
Historia. - La historia de la empresa tiene como puntos de extrema importancia su origen
y las fechas de grandes cambios, la historia también contiene los grandes logros de la
empresa. Esta información ayuda a entender el presente de la empresa y a proyectar el
futuro, sobre todo si se espera en el accionar de la misma cierta coherencia con su pasado.
Ámbito de actividad. - Este es uno de los elementos principales en la redacción de la
misión y puede ser realizado desde diversas perspectivas, ya sea considerando las
necesidades a ser satisfechas o los productos que se ofrecen y las tecnologías en las que
se basan. Una definición en función de las necesidades ofrece a la empresa una base más
duradera de actuación ya que las necesidades humanas son bastante estables en el tiempo,
además adopta el concepto de marketing, que guía a la empresa hacia la satisfacción de
las necesidades, sin embargo, resulta más difícil comprender e imaginarse lo que hace la
empresa. Una definición del ámbito de actividad en función de productos y tecnologías,
ofrece una base más inestable, ya que las tecnologías están en constante modificación y
el aparecimiento de productos superiores es constante, esto lleva al riesgo de que la misión
quede desactualizada, sin embargo, una misión expresada de esta forma es mucho más
concreta y más fácil de entender. El ámbito de actividad puede también afrontarse desde
la formulación del tipo de clientes y los límites del mercado a ser atendido.
Objetivos prioritarios y restricciones. - En esta sección la empresa además de expresar
sus grandes metas tanto económicas como no económicas, con sus valores direcciona y
expresa los límites a sus acciones. Los objetivos económicos de la empresa están
relacionados con su búsqueda de rentabilidad o retribución para sus propietarios. Los
56
objetivos no económicos incluyen una serie de metas que muchas veces son consecuencia
lógica de las actividades de una empresa exitosa y entre las cuales están la contribución
al desarrollo del país, la generación de empleo, etc. En las restricciones se redactan los
ámbitos que la empresa excluye de sus actividades, el tipo de tecnologías que utilizará,
etc. estas restricciones reflejan en gran medida la preocupación social de la empresa.
Opciones estratégicas básicas. - En esta sección la empresa revela su gran ambición
estratégica, muy relacionada con la estrategia con que la empresa ha decidido competir.
Esto puede manifestarse como la búsqueda de algún tipo de liderazgo, ya sea en calidad,
innovación, costos, etc. referidos a un mercado amplio o sólo a una parte del mismo. Estos
cuatro elementos constituyen la base de la redacción de una misión.
La redacción de la misión debe reunir además ciertos requisitos que le den validez y
funcionalidad. La misión debe ser:
Amplia o Breve. - Dentro de una línea de producción, pero con posibilidades de expansión
a otros productos o líneas similares. No obstante, la amplitud no debe ser tanta que se
pierda la naturaleza y carácter de la empresa, o bien que confunda el mercado y tipo de
necesidad a satisfacer.
Motivadora. - Que inspiren a los que laboren en la empresa; pero que no sea tan ambiciosa
que se percibe como inalcanzable.
Congruente. - Deber reflejar los valores de la empresa, así como de las personas que la
dirigen y trabajan en ella. La misión no es solo una descripción de lo que es o pretende
ser la empresa, sino también de un esquema de valores (éticos y morales).
Toda misión debe contestar al menos tres preguntas básicas:
¿Qué? (necesidad que satisface o problema que resuelve).
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¿Quién? (clientes a quienes pretende alcanzar).
¿Cómo? (forma en que será satisfecha la necesidad que se pretende atacar)
Para formular la misión de una empresa, podemos tomar en cuenta los siguientes
elementos:
- Clientes: ¿quiénes son nuestros clientes?
- Productos: ¿cuáles son nuestros principales productos o servicios?
- Mercado: ¿cuáles son nuestros mercados?
- Tecnología: ¿cuál es nuestra tecnología?
- Interés por el crecimiento: ¿nos interesamos por alcanzar objetivos
económicos?
- Filosofía: ¿cuáles son nuestras creencias, valores o principios?
- Capacidades: ¿cuál es nuestra diferenciación o nuestra ventaja
competitiva?
- Interés por la imagen pública: ¿nos preocupamos por asuntos sociales,
comunitarios o ambientales?
- Interés por los empleados: ¿nos interesamos por nuestros trabajadores?
Para culminar, veamos la misión de algunas empresas conocidas:
Disney: “Creamos felicidad al brindar el más fino entretenimiento para
personas de todas las edades, en cualquier lugar”.
Sony: “Experimentar la alegría del progreso y aplicar la tecnología en
beneficio de las personas”.
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Google: “Organizar la información mundial para que resulte
universalmente accesible y útil”.
Microsoft: “Trabajar para ayudar a las personas y a las empresas de todo
el mundo a desarrollar todo su potencial”.
eBay: “Proporcionar un mercado electrónico mundial en el que
prácticamente cualquier persona pueda comerciar con casi cualquier
producto, creando así oportunidades económicas por todo el mundo”.
Apple: “Producir alta calidad, bajos costos, productos fáciles de usar que
incorporan alta tecnología para el individuo. Estamos demostrando que la
alta tecnología no tiene que ser intimidante para los no expertos en
computación”.
Nike: “Traer inspiración e innovación para cada atleta en el mundo. Si
tienes un cuerpo, eres un atleta”.
Wal-Mart: “Le ahorramos dinero para que viva mejor”.
Visión de la empresa
Definir la visión de una empresa significa imaginar el futuro que se desea para la empresa
o negocio, es el ideal de los y las empresarias e implica también valores y creencias que
expresen la profunda razón de ser de cada organización. Se estructura en tiempo presente,
aunque se refiere al futuro.
El establecer la visión de una empresa, también permite que ésta sirva como fuente de
inspiración, logrando que todos los miembros de la empresa se sientan identificados,
comprometidos y motivados en poder alcanzarla.
Una buena visión de empresa, debe tener las siguientes características:
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Debe ser positiva, atractiva, alentadora e inspiradora, debe promover el
sentido de identificación y compromiso de todos los miembros de la
empresa.
- Debe estar alineada y ser coherente con los valores, principios y la cultura
de la empresa.
- Debe ser clara y comprensible para todos, debe ser entendible y fácil de
seguir.
- No debe ser fácil de alcanzar, pero tampoco imposible.
- Debe ser retadora.
- Debe ser ambiciosa, pero factible.
- Debe ser realista, deber ser una aspiración posible, teniendo en cuenta el
entorno, los recursos de la empresa y sus reales posibilidades.
Para formular la visión de una empresa, podemos hacernos las siguientes
preguntas:
- ¿cuál es la imagen futura que queremos proyectar de nuestra empresa?
- ¿cuáles son nuestros deseos o aspiraciones?
- ¿hacia dónde nos dirigimos?
- ¿hacia dónde queremos llegar?
Para culminar, veamos la visión de algunas empresas conocidas:
General Motors: “Ser el líder mundial en productos y servicios relacionados al

transporte. Nosotros lograremos el entusiasmo de nuestros clientes a través de la mejora
continua de nuestros productos, guiada por la integridad, el trabajo en equipo y la
innovación de nuestra gente”.
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McDonald’s: “Ser el mejor restaurante de comida rápida en el mundo. Ser el mejor
significa proveer calidad excepcional, servicio, higiene y valor, de manera tal que
hagamos que cada cliente en cada restaurante sonría”.
Samsung: “Liderar la revolución de la convergencia digital”.
Wal-Mart: “Ser el más eficiente operador multiformato de bajo costo, ofreciendo a los
clientes el mejor valor por su dinero”.
Los Valores Corporativos

Los valores corporativos son elementos de la cultura empresarial, propios de cada
compañía, dadas sus características competitivas, las condiciones de su entorno, su
competencia y la expectativa de los clientes y propietarios.
Específicamente estamos hablando de conceptos, costumbres, actuaciones, actitudes,
comportamientos o pensamientos que la empresa asume como normas o principios de
conducta o que se propone tener o lograr como una característica distintiva de su
posicionamiento y/o de sus variables competitivas.
Las empresas tienen, por sí mismas, características que las hacen diferentes a sus
competidores. Elementos tales como: el tamaño, la propiedad, la imagen institucional, la
ubicación geográfica, la estructura de su organización, etc., son aspectos que diferencian
unas empresas de otras, aún dentro del mismo ramo.
Ahora, cuando hablamos de valores corporativos, nos referimos a características que se
desarrollan como ventajas competitivas. En algunas industrias, por ejemplo, el tamaño es
una variable que genera reconocimiento, pero si su empresa lo tiene pero el público no lo
sabe o no lo reconoce como tal, usted no tiene una verdadera ventaja competitiva. Esta
surge sólo cuando el mercado en general lo percibe y los clientes lo reconocen como un
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valor y lo aprecian. Los clientes, en particular, lo distinguen como algo diferente que
desean "tener" como parte de la oferta de valor de la compañía.
Cuando una compañía define su posicionamiento estratégico competitivo,
intrínsecamente está determinando los elementos que se convertirán en su mezcla única
de valor, lo cual la hará diferente en el mercado, es decir, está en el fondo definiendo sus
valores corporativos. Aquello que quiere ser y hacer, en lo que confía y cree como su
forma de conducta y la manera como quiere ser reconocido y aceptado por los clientes y
la comunidad. Hay empresas que se apoyan en la tecnología, por ejemplo, como opción
de valor corporativo para elevar su competitividad. Otras empresas, se comprometen con
un servicio de excepcional calidez y calidad, más que con las características de su
producto. Las hay con un avanzado nivel de innovación y otras, con procesos certificados
y altos estándares de calidad, aunque no sean muy innovadoras. Cada empresa debe
definir dónde están sus opciones para ser competitivo, a través de sus valores
corporativos.
Lo importante es que los valores correspondan con la estrategia, no puedo pregonar en la
estrategia que quiero ser una empresa con gran liderazgo en servicio y ni siquiera tengo
un área de servicios al cliente, ni mido la aceptación del cliente por mi servicio. Hay
empresas, por ejemplo, que postulan como producto fundamental el producto X, pero al
momento de interrogarlos sobre la evolución de ese producto, no son capaces de describir
sus ventas y sus utilidades. En otras, por el contrario, postulan como un valor esencial el
ser muy flexibles y adaptables a su cliente, pero, el cliente las destaca como inflexibles.
La distancia entre el postulado y la realidad, es gigante.
¿Cómo se determinan los Valores Corporativos?
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Como hemos visto, los valores corporativos se componen de tres elementos:
1. El deseo o la voluntad
Es el deseo legítimo del empresario por ser reconocido de una manera u otra, depende de
su concepción de negocios, sus inclinaciones y sus aspiraciones.
2. La estrategia
Cuál es la orientación de su negocio, cómo quiere competir y posicionarse en la mente de
los consumidores y de los competidores.
3. El compromiso
Las cosas que se deciden con la voluntad o con la reflexión, ¿cómo se desarrollan en la
realidad?
No basta disponer, entonces, de un listado de supuestos valores corporativos, si
posteriormente no se construyen y se vuelven parte de la cultura y la vida cotidiana de la
empresa, hasta ser reconocidos, valorados por los clientes y percibidos por los
competidores. Lo frecuente es ver el listado de enunciados, lo poco frecuente es ver que
sí se cumplen. La pregunta clave es: ¿Los valores corporativos se miden y se trabaja para
lograrlos?
Tipos de Valores Corporativos
Existen varios tipos de valores corporativos:
1. De la empresa
Algunos valores corporativos se refieren a la empresa como institución. Por ejemplo, sí
una compañía emplea como argumento competitivo su solidez, este es un hecho que
corresponde más a la voluntad y decisión de sus dueños que a la actuación de sus
empleados. En esta categoría estarían valores tales como: la transparencia, la solidez, la
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liquidez, la estructura corporativa, el liderazgo ante la comunidad, los códigos de buen
gobierno, etc.
2. De sus empleados
Otros valores corporativos corresponden estrictamente a normas de conducta o maneras
de actuación de sus empleados. Referencias tales como: la confidencialidad, la lealtad, el
trabajo en grupo, la honestidad y la responsabilidad, entre muchos otros, son algunos de
los ejemplos más comunes.
3. Del producto o el servicio
Se refiere a características relacionadas con el producto y su desarrollo. Por ejemplo,
conceptos tales como: la marca, la tecnología empleada, la calidad, la oportunidad, el
precio, la diversidad de medios de distribución, el cumplimiento, los procesos
certificados, el excelente servicio posventa, etc., son algunos entre muchos.
Cada empresa debe tener sus propios valores corporativos y volverlos cultura, costumbre
y realidad para que el mercado los reconozca y los aprecie como parte de la identidad de
la empresa, de sus productos o de sus empleados. Estos formarán parte de su mezcla única
de valor.
Para terminar, se expone a continuación los Valores Corporativos de la Empresa Coca
Cola:
INTEGRIDAD: Ser Auténticos
CALIDAD: Lo que hacemos, lo hacemos bien.
LIDERAZGO: El coraje de forjar un futuro mejor
COLABORACIÓN: Potencializar el Talento Colectivo
RESPONSABILIDAD: Que suceda depende de uno mismo.
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DIVERSIDAD: Tan incluyente como nuevas marcas
PASIÓN: Comprometidos con el corazón y con la razón.
Proyectar la dirección de una compañía: Visión, objetivos y

estrategia
La necesidad de revisar las creencias en las que está fundamentada, pero aquellas ideas
originales suelen verse reflejadas en las declaraciones revisadas de visión y misión. Las
declaraciones de visión y misión suelen encontrarse en las primeras páginas de los
informes anuales de la empresa. Muchas veces también se hacen públicas en las
instalaciones de la organización, y forman parte de la información que sobre la misma se
distribuye a diferentes personas. También se les cita en numerosos informes internos,
como solicitudes de préstamos, acuerdos con proveedores, contratos laborales, planes de
negocios y contratos de servicio al cliente. En un estudio reciente, los investigadores
concluyeron que en los últimos cinco años 90% de todas las empresas han utilizado una
declaración de misión en algún momento.
¿En qué queremos convertirnos?
En todo tipo de organización resulta de especial importancia que los gerentes y ejecutivos
estén de acuerdo respecto de la visión básica de aquello que la empresa busca alcanzar en
el largo plazo. Una declaración de visión debe responder esta pregunta fundamental: “¿En
qué queremos convertirnos?”.
Una visión clara sienta las bases para desarrollar una declaración de misión detallada.
Muchas organizaciones cuentan con declaraciones de visión y misión, pero la declaración
de la visión debe establecerse en primer lugar y tomando en cuenta estas características:
tiene que ser breve —constando, de preferencia, de un solo enunciado— y contar con la
aportación de tantos directivos como sea posible.
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Ejemplos de la declaración de la visión:
¿Cuál es nuestro negocio?
La filosofía en que se basan las declaraciones de misión actuales deriva, en gran medida,
de lineamientos establecidos a mediados de la década de 1970 por Peter Drucker, a quien
suele calificársele como “padre de la administración moderna” por sus estudios pioneros
en General Motors Corporation, sus 22 libros y los cientos de artículos que ha publicado.
Harvard Business Review ha llamado a Drucker “el más importante pensador de la
administración de nuestros tiempos”. Drucker afirma que formular la pregunta “¿Cuál es
nuestro negocio?” es equivalente a cuestionarse “¿Cuál es nuestra misión?”. La
declaración de misión es la expresión perdurable del propósito que distingue a una
organización de otras empresas similares; es la declaración de la “razón de ser” de una
organización, y la respuesta a esta pregunta fundamental: “¿cuál es nuestro negocio?”.
Una declaración de misión clara es esencial para establecer los objetivos y formular
estrategias de manera efectiva. Conocida también como credo organizacional,
declaración de propósito, declaración de filosofía, declaración de creencias, estatuto de
principios de negocios, o declaración de la “definición de nuestro negocio”, la declaración
de misión revela lo que una organización quiere ser y a quién quiere servir.
Visión en comparación con misión

Muchas organizaciones desarrollan tanto una declaración de visión como una de misión.
Mientras que la declaración de misión responde a la pregunta “¿Cuál es nuestro
negocio?”, la declaración de visión responde el cuestionamiento “¿En qué queremos
convertirnos?”.
Se podría argumentar que las utilidades, no la misión ni la visión, son el principal
motivador corporativo. Pero las ganancias por sí solas no bastan para motivar a la gente.4
De hecho, algunos empleados las perciben negativamente; es posible que las consideren
66
algo que ellos han generado, pero que la gerencia utiliza e incluso cede a los accionistas.
Aunque esta percepción es indeseable y preocupante para los directivos, sin duda indica
que tanto las utilidades como la visión son necesarias para motivar de manera efectiva a
los empleados. Cuando empleados y directivos en conjunto dan forma a la declaración de
visión y misión de una empresa, los documentos resultantes reflejan las visiones
personales que unos y otros albergan en sus corazones y mentes respecto de su propio
futuro. Una visión compartida crea una comunión de intereses que puede sacar a los
trabajadores de la monotonía del trabajo cotidiano, y llevarlos a un mundo nuevo de
oportunidades y desafíos.
El proceso de desarrollo de las declaraciones de misión y visión

Como se indicó en el modelo de administración estratégica, es preciso contar con una
clara declaración de visión y misión antes de formular e implementar estrategias
alternativas. Además, es importante involucrar a tantos gerentes y directivos como sea
posible en el proceso de desarrollo, porque es a través de la participación que las personas
se comprometen con una organización. Un método muy utilizado para el desarrollo de la
declaración de misión consiste en elegir —antes que nada— varios artículos relacionados
con este tipo de declaraciones, para que los directivos los lean como información
preparatoria. Después se les pide que creen una declaración de visión y misión para la
organización. Un facilitador o un comité de altos ejecutivos deberá combinar las
declaraciones resultantes en un único documento preliminar, el cual se distribuirá entre
todos los directivos. Después se hará una invitación para realizar modificaciones,
adiciones y supresiones, y se llevará a cabo una reunión para revisar el documento. En la
medida en que todos los directivos participen y avalen los documentos finales, será más
fácil que las organizaciones obtengan su apoyo para otras actividades de formulación,
implementación y evaluación de estrategias. Así, el proceso de desarrollo de la
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declaración de visión y misión constituye una gran oportunidad para que los estrategas
obtengan el apoyo necesario por parte de todos los directivos de la empresa. Durante el
proceso de desarrollo de la declaración de visión y misión, algunas organizaciones forman
grupos de discusión con los directivos para desarrollar y modificar las declaraciones
existentes. Otras empresas contratan a algún consultor o facilitador externo para dirigir el
proceso y contribuir a la redacción preliminar. A veces una persona externa, que cuente
con experiencia en el desarrollo de dichos documentos y tenga puntos de vista
imparciales, puede dirigir con mayor efectividad el proceso que un grupo o un comité
directivo internos. Cuando se ha elaborado el documento final, es necesario decidir cuál
será la mejor manera de comunicar la visión y la misión a los directivos, empleados y
público externo de la organización. Algunas organizaciones incluso crean videos para
explicar la declaración de visión y misión, así como su proceso de desarrollo. En un
artículo escrito por Campbell y Yeung se enfatiza que el proceso para desarrollar una
declaración de misión debe crear un “vínculo emocional” y un “sentido de misión” entre
la organización y sus empleados. Sin embargo, el compromiso con la estrategia de la
empresa y el acuerdo intelectual con las estrategias que habrán de seguirse no
necesariamente se traduce en un vínculo emocional; por lo tanto, es posible que las
estrategias formuladas no lleguen a implementarse. Estos investigadores subrayan
vínculo emocional surge cuando el individuo se identifica con los valores y el
comportamiento en que se basa una empresa, lo que a su vez da a un sentido de misión a
su compromiso y a su acuerdo intelectual con la estrategia. Campbell y Yeung también
hacen una distinción entre los términos visión y misión, afirmando que la visión es “el
estado futuro posible y deseable de una organización” —lo cual incluye objetivos
específicos—, mientras que la misión está más asociada con el comportamiento y el
presente. Importancia (beneficios) de las declaraciones de visión y misión. La
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importancia (beneficios) de las declaraciones de visión y misión para una administración
estratégica efectiva está bien documentada en la literatura, aunque los resultados de las
investigaciones son contradictorios. Rarick y Vitton encontraron que las empresas que
cuentan con una declaración formal de misión tienen el doble de rendimientos promedio
sobre el capital de los accionistas que las que carecen de ella; Bart y Baetz hallaron una
relación positiva entre las declaraciones de misión y el desempeño organizacional;
BusinessWeek reporta que las empresas que utilizan declaraciones de misión tienen un
rendimiento 30% más alto en ciertos parámetros financieros que las que no cuentan con
ellas; no obstante, algunos estudios han encontrado que tener una declaración de misión
no contribuye directa ni positivamente al desempeño financiero.6 El grado en que
directivos y empleados se involucren en el desarrollo de las declaraciones de visión y
misión puede hacer la diferencia en el éxito del negocio. En este capítulo se ofrecen los
lineamientos para desarrollar estos importantes documentos. King y Cleland recomiendan
que las organizaciones desarrollen cuidadosamente una declaración de misión por escrito,
para así obtener los siguientes beneficios:
 Asegurar la unanimidad de propósito dentro de la organización.
 Proveer una base o estándar para asignar los recursos organizacionales.
 Establecer un tono o clima organizacional general.
 Contar con un punto focal para que los individuos se identifiquen con el propósito
y la dirección de la organización, y disuadir a aquellos que no lo logren de seguir
participando en las actividades de la organización.
 Facilitar la traducción de los objetivos a una estructura de trabajo que implique la
asignación de tareas entre los elementos responsables dentro de la organización.
69
 Especificar propósitos organizacionales y luego traducirlos en objetivos, de
manera que los parámetros de costo, tiempo y desempeño puedan evaluarse y
controlarse.
Qué es una estrategia importancia y acción

La estrategia se constituye en un aspecto muy importante en las decisiones que deben
tomar las personas que tienen a cargo la gestión de una organización, en la que hay
recursos de todo tipo que deben ser utilizados en forma óptima para cumplir con las
políticas y metas traza- das. El marco temporal para la implementación de estrategias y
el logro de objetivos debe ser congruente, desarrollando por lo general en un periodo de
dos a cinco años.
Naturaleza de los objetivos a largo plazo
Los objetivos deben ser cuantitativos, medibles, realistas, comprensibles, desafiantes,
jerárquicos, alcanzables y congruentes entre las diversas unidades organizacionales.
Asimismo, cada objetivo debe contar con su propia línea de tiempo, Por lo general, los
objetivos se enuncian en términos de crecimiento de activos o ventas, rentabilidad,
participación de mercado, grado y naturaleza de la diversificación, grado y naturaleza de
la integración vertical, utilidades por acción y responsabilidad social. Los objetivos
claramente establecidos ofrecen múltiples beneficios: dan dirección, facilitan la sinergia,
contribuyen a la evaluación, permiten establecer prioridades, reducen la incertidumbre,
minimizan los conflictos, estimulan el esfuerzo, y ayudan tanto a la asignación de recursos
como al diseño de las tareas. Los directivos cuyos valores y actitudes difieren pueden
basarse en objetivos para tomar decisiones congruentes. Por último, los objetivos sirven
como estándares para la evaluación de personas, grupos, departamentos, divisiones y
organizaciones completas. Todos los niveles de una organización, ya sean corporativos,
divisionales o funcionales, necesitan objetivos a largo plazo. Muchos académicos y
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profesionales atribuyen el declive competitivo del sector industrial estadounidense a que
sus directivos tienen una orientación estratégica demasiado enfocada en el corto plazo.
Arthur D. Little afirma que, en lugar de basarse en bonificaciones por méritos, las
remuneraciones que las empresas pagan a sus directivos debieran fundamentarse más en
el logro de objetivos y estrategias de largo plazo. La tabla 5-1 ofrece un modelo general
para relacionar los objetivos con el desempeño. Cada organización puede adaptar estos
lineamientos a sus propias necesidades, pero los incentivos siempre deben estar
vinculados tanto a objetivos anuales como a objetivos de largo plazo. Sin objetivos a largo
plazo, la organización navega a la deriva hacia un puerto desconocido. Es difícil imaginar
que una organización o un individuo puedan alcanzar el éxito si carecen de objetivos
claros. El éxito rara vez es accidental; por el contrario, es fruto del trabajo duro, dirigido
hacia la consecución de ciertos objetivos.
Objetivos estratégicos y objetivos financieros

En las organizaciones suelen presentarse dos tipos de objetivos en particular: los
financieros y los estratégicos. Entre los objetivos financieros figuran los relacionados con
el aumento de ingresos, utilidades, dividendos, márgenes de utilidad, rendimientos sobre
la inversión, utilidades por acción, precio por acción, flujo de efectivo, etcétera; por su
parte, entre los objetivos estratégicos se encuentran una mayor participación de mercado,
un menor tiempo de entrega que la competencia, mayor rapidez para el lanzamiento de
productos al mercado, disminución de costos, mejora de la calidad del producto, aumento
de la cobertura geográfica, logro del liderazgo tecnológico, anticipación en materia de
mejora o innovación, etcétera. A pesar de que los objetivos financieros son especialmente
importantes en las empresas, al presentarse la necesidad de tomar decisiones cruciales
muchas veces se imponen los objetivos estratégicos, y viceversa. Podría darse el caso de
71
que una empresa aplique ciertas medidas para maximizar los objetivos financieros a corto
plazo, a costa de los objetivos estratégicos a largo plazo. Por ejemplo, mejorar a corto
plazo la posición financiera mediante la introducción de precios más altos, podría poner
en peligro la participación de mercado en el largo plazo. Los riesgos asociados con
anteponer el rendimiento financiero de corto plazo a los objetivos estratégicos de largo
plazo son muy graves, en especial si los implacables competidores tratan de apoderarse
de una mayor participación de mercado a expensas de su rentabilidad inmediata. En este
enfrentamiento por la primacía entre los objetivos financieros y los estratégicos hay otros
factores en juego, como el riesgo de las acciones, la ética empresarial, la necesidad de
preservar el medio ambiente, y la responsabilidad social. Ambos tipos de objetivos deben
incluir metas de desempeño anuales y de más largo plazo. En última instancia, la mejor
forma de conservar una ventaja competitiva a largo plazo consiste en perseguir sin tregua
los objetivos estratégicos que fortalezcan la posición de la empresa frente a sus rivales.
Si la organización se enfoca en primer lugar y más que nada en lograr los objetivos
estratégicos que mejoren su competitividad y su fortaleza en el mercado, también podrá
alcanzar sus objetivos financieros.
Investigación, Desarrollo, Innovación

Investigación y Desarrollo
Los procesos de investigación y desarrollo (I y D), son considerados como uno de los
puntos clave para el desarrollo del país; su objetivo principal es la búsqueda y producción
del conocimiento a través de la investigación científica y tecnológica para lograr la
innovación que busca contribuir a que exista una mejor calidad de vida, que es la meta
del hombre actual.
72
Según Atul, citado por Figueroa (1996) la investigación y desarrollo es el proceso de
producción de conocimientos científicos y tecnológicos. Se entiende por “investigación”
el componente más fundamental y teórico de este proceso, en cambio el “desarrollo”
consiste en usar el conocimiento básico generado mediante la investigación y en ponerlo
en condiciones de ser aplicado.
Esta búsqueda de conocimiento, tanto científico como tecnológico, no la realiza el
hombre de manera arbitraria, por lo que trata de que el proceso de investigación sea
coherente, sistemático y bien coordinado para ofrecer resultados lo más precisos posibles.
De esta idea surgen los centro o unidades de investigación, los cuales se definen como
organizaciones donde un conjunto de personas llamadas grupos o equipos bien
organizados, sujetos a ciertas reglas de operación y ligados a un mismo órgano de
dirección, tratan de lograr una aproximación sistemática y ordenada de los nuevos
conocimientos y principios universales y de preparar su aplicación o uso en el campo
productivo o social. Estos conocimientos pueden ser generados a través de diferentes
tipos de investigación, ya sean investigación aplicada, básica fundamental y básica
aplicada.
Freeman citado por Figueroa (1996) distingue las siguientes categorías de investigación
y desarrollo que son:
La Investigación Básica, es la investigación emprendida para conseguir nuevos
conocimientos y comprensión científica, no está dirigida primordialmente a ninguna meta
o aplicación práctica específica, genera nuevas hipótesis, teorías y leyes, no complementa
ninguna aplicación práctica, específica o inmediata, pero se puede orientar hacia un área
de interés para la entidad que la realiza.
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Esta a su vez, se divide en (Figueroa, 1996): a) Investigación fundamental pura: el interés
científico del investigador es el que determina el tema estudiado, se realiza generalmente
en las universidades, en organizaciones sin fines de lucro o en laboratorio oficiales. b)
Investigación fundamental orientada: la organización del investigador dirige
normalmente su trabajo hacia un campo de interés científico, económico o social. c)
Investigación aplicada: es también considerada investigación original comprendida para
obtener nuevos conocimientos científicos o técnicos, pero se orienta hacia una meta u
objetivo práctico específico. Se realiza para determinar posibles usos para los hallazgos
de la investigación o para determinar nuevos métodos o modos de conseguir unos
objetivos específicos y predeterminados. Los resultados de esta investigación son válidos
para uno o para algunos productos, operaciones, métodos y sistemas; desarrolla ideas
convirtiéndoles en formas operacionales; el conocimiento o la información derivada de
ella se puede patentar o no. d) Desarrollo Experimental: se emplea cuando el
conocimiento científico es utilizado para producir materias primas, dispositivos,
productos, procesos, sistemas o servicios nuevos o sustancialmente mejorados. El
desarrollo experimental es el trabajo sistemático que se apoya en el conocimiento que se
obtuvo de la investigación y/o de la experiencia práctica, dirigido a producir nuevas
materias primas, productos y dispositivos, a instalar nuevos procesos y sistemas y a
mejorar los ya producidos e instalados. No toda la actividad de desarrollo es de carácter
experimental, la experimentación es una característica dominante de esta fase de I y D.
La Gerencia de investigación y desarrollo
La gerencia es el arte y la ciencia de trabajar con y a través de un equipo de personas
hacia el logro de los objetivos de una organización. Esto implica construir un cuerpo de
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conocimiento sobre dicha actividad, y que la actividad del gerente involucre relación con
otras personas para lograr los objetivos de la organización (Padilla, 1990).
Las organizaciones dedicadas a la realización de actividades de I y D se deben administrar
como cualquier empresa que produce bienes y servicios con la diferencia que estas
organizaciones producen un producto: conocimiento.
Este conocimiento es para un propósito concreto. La I y D no produce un producto físico
para la venta o un proceso operativo. No produce una nueva actividad, no produce calidad.
Lo que produce es Know-how y el fundamento de otros resultados.
Este Know-how desarrollado por I y D, se traduce mediante una acción directiva, en
procesos, productos, reducción de costos, mejoras de calidad, concordancia con la
normativa de conservación del medio ambiente, apoyo a las demandas del producto y
otros objetivos.
Es por ello que una buena gerencia será capaz de movilizar todos los recursos necesarios
para transformar un resultado de I y D -conocimiento- en un resultado útil
comercialmente. Puede también imponer la visión y estrategias de la compañía e implicar
a todas las funciones, incluida la de I y D, en su puesta práctica con éxito.
Para Guédez (1995), gerenciar es tomar una idea, unas instituciones, una iniciativa, unos
sentimientos y convertirlos en propósitos, luego de aplicarles una serie de recursos y de
administrarlos a través de determinadas acciones organizacionales. Es también favorecer
la tradición de esos propósitos en bienes, servicios o conocimientos.
La relevancia de los procesos de innovación
75
La innovación es una característica inherente a la sociedad humana. Es especialmente
importante en el surgimiento de una sociedad del conocimiento, donde la creación y
comercialización de las nuevas ideas apuntalan tanto el éxito nacional como el éxito
internacional de las empresas. Las ideas, los métodos, las estructuras innovadoras,
además de los nuevos productos o servicios son los principales impulsores del
crecimiento organizacional y económico. Las diversas industrias del mundo moderno
viven diferentes niveles de esfuerzos innovadores sin precedentes. Las compañías
contemporáneas producen y ofrecen bienes y servicios de alta calidad en todo el mundo.
En este sentido, se crean nuevos mercados, se extienden los actuales y se cierran otros
más. El progreso tecnológico continuo renueva constantemente los mercados al
escenificar el drama de la creación y destrucción de mercados. La innovación siempre ha
sido una base fundamental para el desarrollo y la competitividad de empresas, regiones,
naciones y el mundo en general. Una encuesta realizada por el grupo de científicos de
The Economist Intelligence Unit reveló que la estrategia de creación de productos y
servicios innovadores se ubicaba entre las tres principales preocupaciones de los
directores ejecutivos para los siguientes cinco años (Pure-Insight, 2005). Los crecientes
niveles de competencia originados por la globalización sensibilizan a las compañías,
respecto de la importancia de contar con la capacidad para desarrollar y apalancar el cono-
cimiento y el aprendizaje. Aunque el sistema de mercado siempre se ha basado en su
capacidad para crear nuevos productos y nuevas formas de generarlos, en la sociedad
contemporánea la búsqueda por estándares de vida más altos, así como el deseo
vehemente por generar nuevas formas de satisfacer necesidades cada vez más complejas,
requieren de una innovación más acelerada. En este ambiente, la competencia necesita
construir una capacidad innovadora, apostándole a la generación de mejores capacidades
de aprendizaje y conocimientos. No existen dudas de que la innovación se ha convertido
76
en un factor crítico para lograr el éxito y la prosperidad de las organizaciones y las
sociedades del mundo; no obstante, la naturaleza precisa de su función y su influencia
sigue siendo muy compleja.
77
Unidad 3 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
RESULTADO DE APRENDIZAJE: Aplica e identifica la fase operativa de la ciencia
administrativa como el elemento fundamental para la práctica ordenada del administrador
profesional, dentro del esquema de alcanzar la satisfacción del empresario, inversionista,
emprendedor que las requiera en su diario vivir para desarrollar sus actividades.
El objetivo principal de la unidad 3 tiene como prioridad la dirección estratégica que
requiere y desea alcanzar los resultados propuestos, muchos autores utilizan los términos
objetivos y metas indistintamente, otros utilizan el término meta para hacer referencia a
logros buscados que son definidos de manera precisa tanto en magnitud como en tiempo.
Los objetivos de una empresa se organizan jerárquicamente, y desde los más importantes
y generales pueden derivarse los más específicos. Para poder determinar los objetivos, se
debe partir de los objetivos empresariales, Kotler2 sugiere organizar los objetivos bajo la
jerarquía.
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Diferentes tipos de estrategias
ESTRATEGIAS
Los objetivos y las estrategias están estrechamente ligados, mientras el objetivo revela
qué se pretende alcanzar, la estrategia indica cómo se va a alcanzar el objetivo propuesto.
El gran número de estrategias existentes se pueden agrupar en tres categorías, a fin de
volver manejable su uso:
ESTRATEGIAS GENÉRICAS
Este primer grupo de estrategias desarrollado por Porter 2 , pone énfasis en la búsqueda de
una ventaja competitiva defendible. El término ventaja competitiva, hace referencia a las
características que posee el producto de una empresa y que derivan en una superioridad
sobre los competidores. La ventaja competitiva puede ser externa o interna 3. Una ventaja
competitiva externa se refiere a cualidades distintivas que se traducen en valor para el
comprador, la ventaja competitiva externa lleva a la empresa a poseer un poder de
mercado es decir el poder fijar un precio diferente. Una ventaja competitiva es interna
cuando se basa en la dimensión productividad, y lleva a tener costos más bajos.
Las posibles fuentes de ventajas competitivas se reducen a dos: bajo costo y
diferenciación, las cuales evaluadas junto con la segmentación realizada por la empresa
determinan tres estrategias, tal como se representa en el gráfico siguiente gráfico:
2
Porter Michael. Estrategia Competitiva, Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia. 22a. 79
reimpresión
3
Lambin Jean Jacques. Marketing Estratégico. 3 a. edición. p. 286
Costo más bajo Carácter único
Alcance competitivo
Objetivo
amplio Liderazgo en Diferenciación
costos
Objetivo
limitado Enfoque Enfoque
(en costos) (en diferenciación)
Ventaja competitiva
Estrategias genéricas
Fuente: Porter Michael. Estrategia Competitiva.
Estrategia de liderazgo en costos
El énfasis de esta estrategia está en llegar a tener un costo unitario más bajo que el de los
competidores, esto a su vez permite fijar precios más bajos y ganar participación en el
mercado. Algunas formas de obtener esta ventaja competitiva son las siguientes 4:
 Economías de escala
 Experiencia
 Contracción del producto a su versión básica, diseños simplificados y elaborados en
serie
 Control de suministros y mano de obra
 Ayudas gubernamentales
4
Munuera José y Rodríguez Ana, Marketing Estratégico, p. 421 - 422 80
 Mejor localización
 Innovaciones en el proceso de producción
 Compra de competidores
 Reducción de estructura
 Integración y cooperación
Estrategia de diferenciación
Con esta estrategia la empresa busca dar a su producto cualidades únicas que serán
distinguidas y valoradas por los compradores, esta estrategia está relacionada con la
estructura de mercado denominada competencia monopolística, donde los elementos
únicos en el producto generan un poder de mercado. La oferta de una empresa puede
diferenciarse desde diversas dimensiones5:
 Producto: Características, desempeño, durabilidad, confiabilidad, diseño, etc.
 Servicios: Entrega, instalación, capacitación, reparación, etc.
 Personal: Competencia, cortesía, credibilidad, rapidez de respuesta, confiabilidad, etc.
 Imagen: Símbolo, atmósfera, acontecimientos, etc.
Estrategia de enfoque
Esta estrategia también recibe el nombre de estrategia del especialista y consiste en
concentrar los esfuerzos de la empresa en satisfacer las necesidades de una parte del
mercado y no en la totalidad del mismo. Una vez seleccionados los segmentos del
mercado a ser atendidos, la empresa deberá elegir si aplicar a su mercado objetivo el
liderazgo en costos o la diferenciación.
Cada una de estas estrategias generan protecciones frente a las cinco fuerzas competitivas
(competidores, sustitutos, nuevos ingresos, proveedores y compradores), pero también
5
Kotler Philip, Dirección de Mercadotecnia, p. 295 81
existen riesgos detrás de cada estrategia. Las protecciones y los riesgos se resumen en la
siguiente tabla:
Liderazgo en costos Diferenciación Enfoque
Protección frente a:
Competidores Puede resistir mejor una Transforma a la oferta

guerra de precios de la empresa en única,
aumenta la lealtad
Nuevos ingresos Tendrían que Tendrían que superar la

enfrentarse a un precio lealtad establecida
bajo hacia la empresa y las
características únicas
Proveedores El costo bajo permite Un precio alto y mayor

absorber mejor los rentabilidad permite
incrementos de precio absorber incrementos
del proveedor
Compradores No podrán exigir Por los elementos

reducciones muy por diferenciadores se
debajo de las otras vuelven menos
opciones sensibles al precio y
son más leales
Sustitutos Tendrían que Tendrían que remontar

enfrentarse a un precio la lealtad establecida y
bajo las características
únicas
Liderazgo en costos Diferenciación Enfoque
Riesgos de la  Cambios  El elemento  La especialización

estrategia tecnológicos diferenciador del producto lleva a
 Excesiva atención puede demandar precios muy
en el costo en elevados
82
perjuicio de los una diferencia  Disminución de
cambios en el excesiva de precios diferencias entre el
mercado  Imitaciones mercado y sus
 Inflación  Cambios en el segmentos
mercado  Fraccionamientos
de los segmentos
atendidos
Protecciones y riesgos de las estrategias genéricas
Fuente: Lambin Jean Jacques, Marketing Estratégico, p. 338 – 340
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
Las estrategias de crecimiento son tres: Intensivo, por integración y por diversificación
Estrategias de crecimiento intensivo
Estas estrategias buscan lograr un crecimiento, explotando de mejor manera ya sea los
productos o los mercados de la empresa. El gráfico siguiente representa 3 posibilidades
de crecimiento intensivo.
Productos Productos
actuales nuevos
Mercados Penetración de Desarrollo de

actuales mercados productos
Mercados Desarrollo de
nuevos mercados
83
Estrategia de penetración de mercados
Consiste en incrementar las ventas de los productos actuales en los mercados actuales,
esta estrategia puede ser lograda de diversos modos6:
• Desarrollar la demanda primaria. - Así se incrementaría el mercado total, puede
lograrse si los compradores utilizan con más frecuencia el producto, consumen
más por ocasión o si se encuentra nuevas formas de uso.
• Aumentar la cuota de mercado. - Bajo esta modalidad se incrementaría las ventas
atrayendo clientes de la competencia, puede lograrse con mejoras al producto o
servicios, reducciones de precio, mejoramiento de la distribución, promociones,
etc.
• Adquisición de mercados. - Puede implementarse ya sea por la compra de un
competidor o la fusión.
Estrategia de desarrollo de mercados
Bajo esta estrategia la empresa buscará vender sus productos actuales en nuevos
mercados, esta estrategia puede implementarse de las siguientes maneras:
• Buscar nuevos segmentos
• Implementar nuevas formas de distribución
• Ampliar la cobertura geográfica a nuevas zonas.
6 Lambin Jean Jacques, Marketing Estratégico, p. 341 - 342 84

Estrategia de desarrollo de productos
Consiste en mantener los mercados actuales y ofrecerles productos nuevos o mejorados.
Esta estrategia puede llevarse a cabo de las siguientes maneras:
• Añadir características tangibles o intangibles al producto
• Ampliar la gama de productos
• Rejuvenecer las líneas de productos
• Mejorar la calidad de los productos
Estrategias de integración
Este grupo de estrategias lleva a la empresa a asumir actividades ya sea de los clientes,
de los proveedores o de los competidores.
• Integración vertical hacia arriba. - Bajo esta estrategia la empresa asume las
actividades de sus proveedores, generalmente se produce por el deseo de la
empresa de asegurar una fuente de aprovisionamiento crucial, o para garantizar
calidad o acceder a una tecnología de valor estratégico.
• Integración vertical hacia abajo. - Una empresa que sigue esta estrategia asume
actividades que le acercan al consumidor y está orientada al control de las tareas
de distribución, otra razón es buscar la cercanía con el cliente final para su mejor
conocimiento.
• Integración horizontal. - Esta estrategia consiste en la adquisición de un
competidor, ya sea por la importancia del tamaño para competir, para añadir
nuevos productos, para acceder a nuevos mercados, etc.
85
Estrategias de diversificación
Esta es la estrategia más arriesgada para la empresa pues implica ampliarse fuera de los
límites de su sector industrial, produciendo productos nuevos para mercados nuevos,
puede ser de varios tipos:
• Diversificación concéntrica. - En esta estrategia, la diversificación se realiza
buscando obtener sinergia con las capacidades actuales, ya sea desde la
perspectiva comercial o tecnológica.
• Diversificación no relacionada. - En esta estrategia, la empresa incursiona en
nuevos sectores sin relación con sus actividades actuales.
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Las diversas estrategias aquí consideradas, se relacionan con la participación de mercado
de la empresa y determinan la existencia de líderes, retadores, seguidores y especialistas 7.
La empresa con mayor participación de mercado en su sector es el líder, quienes está
después son los retadores, los que buscan mayor participación de mercado y tratan de
conseguirla atacando al líder, los seguidores tienen participaciones menores y buscan una
convivencia pacífica, finalmente están los pequeños que se han especializado en nichos o
pequeños segmentos de mercado.
Estrategias del líder
El líder tiene la mayor cuota de ventas en el mercado, esta posición le lleva a considerar
diversas estrategias a fin de mantenerse siendo el primero.
• Expansión de la demanda primaria. - El líder buscará ampliar el tamaño del
mercado total, esperando ser quien obtenga mayores beneficios.
7
• Expansión de la participación de mercado. - Es una estrategia ofensiva y busca
con una mayor participación el incremento de las utilidades actuales.
• Defensa de la participación de mercado. - Esta defensa es permanente y se da
frente a los ataques de los competidores.
Estrategias del retador
Lo que determina la posición de retador es tener una cuota inferior al líder y buscar
atacarlo.
• Ataque frontal. - Se caracteriza por ser un desafío directo contra el líder, atacando
sus fortalezas, para ser exitoso se debe poseer recursos superiores.
• Ataques laterales. - Se centran en los puntos débiles del líder, concentrando los
recursos en ellos.
Estrategias del seguidor
Los seguidores son empresas que buscan una convivencia armónica y para lograrlo,
siguen al líder en sus decisiones, a fin de evitar represalias. Sus estrategias se basan en
gran medida en la imitación o la adaptación de los elementos de marketing del líder como
el producto, el precio, la publicidad, etc.
Estrategias del especialista
Bajo esta estrategia las empresas pueden liderar una pequeña parte del mercado o nicho,
donde las utilidades provienen de un margen más elevado por la adaptación, en lugar de
un mayor volumen de ventas. Un nicho de mercado ideal debe poseer cinco
características8:
8
• Ser rentable gracias a su tamaño y poder de compra
• Tener potencial de crecimiento
• Ser poco atractivo para los competidores más fuertes
• Corresponder a las habilidades y recursos de la empresa
• Poder ser defendido frente al ataque de los competidores
Las principales estrategias mencionadas en la sección 16.2 se resumen en el gráfico de
abajo, el mismo consta de tres dimensiones, cada una de las cuales contiene una decisión
importante que la empresa debe asumir y que hacen referencia a lo siguiente 9:
• Comportamiento de la empresa con relación a los competidores
• Ventaja competitiva buscada
• Recursos destinados a la inversión
Comportamiento en
relación a los
competidores
Estrategia del especialista

Diversificación /
Penetración de
Estrategia del seguidor

Desarrollo del
Desarrollo del
integración
mercados
Estrategia del retador

mercado
producto
Estrategia del líder
Recursos
Estrategia de bajo costo destinados a la
inversión
Estrategia de diferenciación
Ventaja competitiva
buscada
Dimensiones de las decisiones estratégicas de marketing

Fuente: Adaptado de: Munuera José y Rodríguez Ana, Marketing Estratégico, p 418
9
Munuera José y Rodríguez Ana, Marketing Estratégico, p 418 88
El modelo ilustrado en la figura 5 ofrece una base conceptual para aplicar la
administración estratégica. Definidas y ejemplificadas en el cuadro 5, las estrategias
alternativas que la empresa podría implementar se clasifican en 11 acciones: integración
hacia adelante, integración hacia atrás, integración horizontal, penetración de mercado,
desarrollo de mercado, desarrollo de producto, diversificación relacionada,
diversificación no relacionada, reducción de costos, desinversión y liquidación. Cada una
de estas estrategias alternativas presenta incontables variaciones. Por ejemplo, la
penetración de mercado puede incluir la incorporación de más vendedores, el aumento
del gasto publicitario, la distribución de cupones y el uso de acciones similares para
aumentar la participación de mercado en un área geográfica determinada. Muchas
organizaciones —si no es que la mayoría de ellas— aplican al mismo tiempo una
combinación de dos o más estrategias, pero esta estrategia de combinación puede ser muy
riesgosa si se le lleva demasiado lejos. Ninguna organización tiene la capacidad como
para darse el lujo de aplicar todas las estrategias que pudieran resultarle beneficiosas. En
tal caso será difícil decidir, y deberán establecerse prioridades. Las organizaciones, al
igual que las personas, cuentan con recursos limitados; por lo tanto, unas y otras se ven
forzadas a elegir entre diferentes alternativas y evitar el endeudamiento excesivo.
Hansen y Smith explican que la planificación estratégica supone hacer “elecciones que
ponen en riesgo los recursos” y “sacrificar oportunidades cuando se enfrentan
disyuntivas”. En otras palabras, si su estrategia involucra la idea de establecer un negocio
en el norte, deberá comprar zapatos para nieve y chaquetas calientes (con lo cual gastará
recursos), y tendrá que renunciar a la oportunidad que representa el hecho de que el
crecimiento poblacional es mayor en las zonas meridionales. No se puede implementar la
estrategia de establecer un negocio en el norte y luego dar un paso hacia el este, sur u
oeste en un intento por evitar los riesgos. Cuando ponen una estrategia en acción, las
89
empresas gastan recursos y se enfocan en una cantidad limitada de oportunidades con el
propósito de lograr un futuro resultado que por el momento sigue siendo incierto. La
planificación estratégica implica más que echar una moneda al aire; es una apuesta basada
en predicciones e hipótesis que el conocimiento, la experiencia y el aprendizaje someten
a prueba y perfeccionan continuamente. La supervivencia misma de la empresa puede ser
un obstáculo en su plan estratégico.
90
Las cinco estrategias genéricas de Michael Porter
Es probable que los tres libros más leídos sobre análisis integral en la década de 1980
hayan sido Estrategia competitiva (publicado originalmente en inglés en 1980), Ventaja
competitiva (1985) y La ventaja competitiva de las naciones (1989), todos ellos de la
autoría de Michael Porter. De acuerdo con él, las estrategias permiten que las
organizaciones obtengan una ventaja competitiva a partir de tres ejes fundamentales:
liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. Porter llama a estos ejes estrategias y en
este primer grupo de estrategias desarrollado por Porter, pone énfasis en la búsqueda de
una ventaja competitiva defendible. una ventaja competitiva defendible. El término
ventaja competitiva, hace referencia a las características que posee el producto de una
empresa y que derivan en una superioridad sobre los competidores. La ventaja
competitiva puede ser externa o interna. Una ventaja competitiva externa se refiere a
cualidades distintivas que se traducen en valor para el comprador, la ventaja competitiva
externa lleva a la empresa a poseer un poder de mercado es decir el poder fijar un precio
diferente. Una ventaja competitiva es interna cuando se basa en la dimensión
productividad, y lleva a tener costos más bajos. Las posibles fuentes de ventajas
competitivas se reducen a dos: bajo costo y diferenciación, las cuales evaluadas junto con
la segmentación realizada por la empresa determinan tres estrategias, tal como se
representa en el gráfico siguiente gráfico:
91
LAS CINCO ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER
Estrategia de liderazgo en Costos
Enfatiza la producción de bienes estandarizados a un costo unitario muy bajo, con la
finalidad de atender a los consumidores muy sensibles al precio. Es posible definir dos
tipos alternativos de la estrategia de liderazgo en costo. El tipo 1 es la estrategia de bajo
costo, que ofrece productos o servicios a un amplio rango de clientes y al precio más bajo
del mercado. El tipo 2 es la estrategia del mejor valor, que ofrece productos o servicios a
una amplia gama de clientes al mejor valor-precio disponible en el mercado; la estrategia
del mejor valor tiene el propósito de ofrecer a los clientes diversos productos o servicios
al precio más bajo, tomando como parámetro el precio de los productos similares de la
competencia. Ambas estrategias, del tipo 1 y del tipo 2, están orientadas a los grandes
mercados. La estrategia genérica tipo 3 de Porter es la diferenciación. Su finalidad es
92
producir bienes y servicios considerados únicos en toda la industria, y dirigirlos a
consumidores que son relativamente insensibles al precio.
 Economías de escala
 Experiencia
 Contracción del producto a su versión básica, diseños simplificados y
elaborados en serie.
 Control de suministros y mano de obra.
 Ayudas gubernamentales.
 Mejor localización.
 Innovaciones en el proceso de producción.
 Compra de competidores.
 Reducción de estructura.
 Integración y cooperación.
Estrategia de Diferenciación
Las diversas estrategias ofrecen distintos grados de diferenciación. La diferenciación no
garantiza la obtención de una ventaja competitiva, en especial si los productos estándar
cubren las necesidades del cliente o si es posible que la competencia los imite
rápidamente. Lo mejor es contar con productos duraderos protegidos por barreras que
limiten la imitación de los competidores. La diferenciación exitosa debiera suponer una
mayor flexibilidad del producto, mayor compatibilidad, costos más bajos, mejor servicio,
menor mantenimiento, mayor conveniencia, o más beneficios. El desarrollo de productos
es un ejemplo de una estrategia que ofrece las ventajas de la diferenciación. La estrategia
de diferenciación debe ser implementada únicamente después de haber realizado un
cuidadoso análisis de las necesidades y preferencias de los compradores, esto con la
93
finalidad de determinar la factibilidad de incorporar una o más características
diferenciadoras a un producto único que presente los atributos deseados. De tener éxito,
la estrategia de diferenciación permite que la empresa cobre un precio más alto por su
producto y obtenga la lealtad de los clientes, pues éstos sentirán un fuerte apego hacia
esas características diferenciadoras. Entre las características especiales que diferencian
un producto figuran el servicio superior, la disponibilidad de refacciones, el diseño de
ingeniería, el desempeño del producto, la vida útil del mismo, su consumo de
combustible, o su facilidad de uso. El riesgo que conlleva la implementación de una
estrategia de diferenciación radica en la posibilidad de que los clientes no valoren la
singularidad del producto lo suficiente como para justificar su precio más alto. Cuando
esto sucede, una estrategia de liderazgo en costos vencerá fácilmente la estrategia de
diferenciación. Otro riesgo es que los competidores logren desarrollar con rapidez formas
de copiar las características diferenciadoras; para contrarrestarlo las empresas deben
encontrar fuentes duraderas de singularidad, que no sean susceptibles de ser imitadas de
manera rápida y barata por las empresas rivales. Entre los requisitos que la organización
debe cumplir para lograr buenos resultados a partir de su estrategia de diferenciación están
una buena coordinación entre las funciones de investigación y desarrollo y marketing, y
contar con un poder de atracción suficiente para allegarse científicos y personas creativas.
Las empresas pueden aplicar una estrategia de diferenciación (tipo 3) a partir de varios
aspectos competitivos distintos. Por ejemplo, Mountain Dew y la cerveza de raíz tienen
un sabor único; Lowe’s, Home Depot y Wal-Mart ofrecen una amplia selección de
productos y la comodidad de hacer todas las compras en un solo establecimiento; Dell
Computer y FedEx ofrecen un servicio superior; BMW y Porsche ponen a disposición de
sus clientes diseño de ingeniería y desempeño; IBM y Hewlett-Packard ofrecen una
amplia variedad de productos, y E*Trade y Ameritrade ofrecen la comodidad de Internet.
94
Las oportunidades de diferenciación existen o pueden desarrollarse en cualquier punto de
la cadena de valor de la empresa, por ejemplo, en las actividades de la cadena de
suministro, en las actividades de investigación y desarrollo de productos, en las de
producción y tecnológicas, en las de manufactura, en las de administración de recursos
humanos, en las de distribución o en las de marketing.
Con esta estrategia la empresa busca dar a su producto cualidades únicas que serán
distinguidas y valoradas por los compradores, esta estrategia está relacionada con la
estructura de mercado denominada competencia monopolística, donde los elementos
únicos en el producto generan un poder de mercado. La oferta de una empresa puede
diferenciarse desde diversas dimensiones.
 Producto: Características, desempeño, durabilidad, confiabilidad, diseño, etc.
 Servicios: Entrega, instalación, capacitación, reparación, etc.
 Personal: Competencia, cortesía, credibilidad, rapidez de respuesta,
confiabilidad, etc.
 Imagen: Símbolo, atmósfera, acontecimientos, etc.
Estrategia de Enfoque
El enfoque se refiere a producir bienes y servicios que cubran las necesidades de pequeños
grupos de consumidores. Dos alternativas de la estrategia de enfoque son los tipos 4 y 5.
El tipo 4 es una estrategia de enfoque de bajo costo, que ofrece productos o servicios a
un pequeño rango (nicho) de clientes al precio más bajo disponible en el mercado.
Algunos ejemplos de empresas que utilizan la estrategia tipo 4 incluyen a Jiffy Lube
International y Pizza Hut, así como a los concesionarios de automóviles usados y los
restaurantes de emparedados, tacos, perros calientes o cualquier otra clase de comida
rápida de especialidad. El tipo 5 es una estrategia de enfoque en el mejor valor, y consiste
95
en ofrecer productos y servicios a un pequeño rango de clientes, al mejor precio
disponible en el mercado; algunas veces se le conoce también como “diferenciación
enfocada”, y tiene el objetivo de ofrecer a un nicho de clientes productos o servicios que
cubran sus necesidades y gustos mejor que los productos rivales. Las estrategias de
enfoque tipo 4 y tipo 5 se orientan a mercados pequeños. La diferencia entre estas
estrategias es que las de tipo 4 ofrecen productos o servicios a un nicho al precio más
bajo, mientras que las de tipo 5 también ofrecen productos/ servicios a un nicho, a precios
más altos pero con más beneficios; por lo tanto, la percepción es que las ofertas de la
estrategia tipo 5 tienen mayor valor. Entre las empresas que utilizan la estrategia tipo 5
están Cannondale (las mejores bicicletas de montaña), Maytag (lavadoras de ropa) y Lone
Star Restaurants (cortes de carne a la parrilla), así como hoteles con desayuno incluido y
boutiques de venta minorista. Las cinco estrategias de Porter exigen diferentes
configuraciones organizacionales, procedimientos de control y sistemas de incentivos.
Las empresas más grandes y con mayor acceso a los recursos suelen competir por el
liderazgo en costos o en diferenciación, mientras que las empresas más pequeñas lo hacen
a partir del enfoque. En la figura 6 se ilustran las cinco estrategias genéricas de Porter.
Observe que la estrategia de diferenciación (tipo 3) puede ser implementada por igual si
el mercado objetivo es pequeño o grande. No obstante, aplicar una estrategia de liderazgo
en costos dentro de un mercado pequeño resultaría ineficaz, pues en ese caso los márgenes
de utilidad suelen ser demasiado reducidos. Tampoco será efectivo implementar una
estrategia de enfoque en un mercado grande, debido a que las economías de escala suelen
favorecer la estrategia de liderazgo en costos bajos o la del mejor valor para lograr y/o
conservar la ventaja competitiva. Porter hace hincapié en la necesidad de que los
estrategas realicen análisis de costo-beneficio para evaluar las “oportunidades de
compartir” entre las unidades de negocio de la empresa, tanto las ya existentes como
96
aquellas que pudieran desarrollarse. Compartir actividades y recursos mejora la ventaja
competitiva gracias a la disminución de costos o al aumento de la diferenciación. Además
de señalar la conveniencia de compartir, Porter también hace énfasis en la necesidad de
que las empresas “transfieran” de manera eficaz las habilidades y la experiencia práctica
entre las unidades de negocio autónomas para obtener una ventaja competitiva.
Dependiendo de factores como el tipo de industria, el tamaño de la empresa y la
naturaleza de la competencia, varias estrategias podrían generar ventajas en materia de
liderazgo en costos, diferenciación y enfoque.
El éxito de las estrategias de enfoque depende de que el segmento de la industria tenga
las dimensiones suficientes, un buen potencial de crecimiento, y que no sea crucial para
que los principales competidores logren buenos resultados. Estrategias como la
penetración de mercado y el desarrollo de mercado ofrecen grandes ventajas para el
enfoque.
 Estrategias para competir en los mercados Nacionales e Internacionales.
De lo que antes era una multitud de mercados nacionales distintos ha surgido un mercado
mundial y hoy en día, el clima para los negocios internacionales es más favorable que
antes. La comunicación masiva y la alta tecnología han creado patrones similares de
consumo en diversas culturas del mundo. Esto significa que para muchas empresas puede
ser más difícil sobrevivir si sólo dependen de sus mercados nacionales. No exageramos
al afirmar que en una industria que es global o que se esté globalizando con rapidez, la
postura más riesgosa es permanecer como un competidor nacional. El competidor
nacional observará a empresas más agresivas utilizar este crecimiento para aprovechar las
economías de escala y aprender. El competidor nacional se enfrentará entonces a un
ataque por parte de los mercados nacionales que utilicen una tecnología diferente (y
97
posiblemente superior) y formas más avanzadas de diseño de productos, manufactura,
enfoques de marketing y economías de escala.2
La tabla 11-1 presenta las cinco empresas más grandes en nueve diferentes países como
un punto de referencia global. La más grande de las 45 empresas mencionadas es Wal-
Mart Stores, con sede en Bentonville, Arkansas y que emplea a 2.1 millones de personas
en todo el mundo. Cada año Fortune nombra a las empresas más y menos admiradas del
mundo en términos de “competitividad global”. La tabla 11-2 revela las calificaciones a
principios de 2011.
TABLA 11-1 Las cinco empresas más grandes (por ingresos) en nueve países (2011)
Gran Bretaña India Japón
1. BP 1. Indian Oil 1. Toyota Motor
2. HSBC Holdings 2. Reliance Industries 2. Japan Post Holdings
3. Lloyds Banking Group 3. State Bank of India 3. Nippon TeleG & TeleP
4. Aviva 4. Bharat Petroleum 4. Hitachi
5. Royal Bank of Scotland 5. Hindustan Petroleum 5. Honda Motor
Australia Brasil China
1. BHP Billiton 1. Petrobras 1. Sinopec
2. Wesfarmers 2. Itausa-Investmentos 2. State Grid
3. Woolworths 3. Banco Bradesco 3. China National Petroleum
4. Commonwealth Bank 4. Banco do Brasil 4. China Mobile Communi.
5. National Australia Bank 5. Vale 5. Ind. & Com. Bank of China
Estados Unidos Canadá Alemania
1. Wal-Mart Stores 1. Manulife Financial 1. Volkswagen
2. ExxonMobil 2. Royal Bank of Canada 2. Allianz
98
3. Chevron 3. Power Corp. of Canada 3. E.ON
4. General Electric 4. George Weston 4. Daimier
5. Bank of America 5. Sun Life Financial 5. Siemens
Fuente: Basado en
http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2010/countries/US.html.
TABLA 11-2 Las empresas más y menos admiradas del mundo
con base en “competitividad global”, según Fortune
MÁS ADMIRADAS
1. McDonald’s
2. Google
3. Nestlé
4. Nike
5. Yum Brands
6. Walt Disney
7. Colgate-Palmolive
8. IBM
9. Accenture
10. Manpower
MENOS RECONOCIDAS
1. Asahi Breweries
2. Kirin Holdings
3. Winn-Dixie Stores
4. Hovnanian Enterprises
5. Carlsberg
99
6. Great Atlantic & Pacific Tea
7. Bob Evans Farms
8. Dongfeng Motor
9. D.R. Horton
10. Lennar
Fuente: http://money.cnn.com/magazines/fortune/mostadmired/2011/best_worst/best9
Organizaciones multinacionales
Las organizaciones que realizan operaciones comerciales en diferentes países se
denominan firmas o corporaciones internacionales. El proceso de administración
estratégica es conceptualmente el mismo para las firmas internacionales que para las que
son puramente nacionales; sin embargo, el proceso es más complejo para las
corporaciones internacionales debido a que existen más variables y relaciones. Las
oportunidades y amenazas sociales, culturales, demográficas, ambientales, políticas,
gubernamentales, legales tecnológicas y competitivas a las que se enfrenta una
corporación multinacional son prácticamente ilimitadas, y su número y complejidad
presentan un impresionante aumento en función del número de productos producidos y la
cantidad de áreas geográficas a las que sirven. Las corporaciones multinacionales
requieren más tiempo y esfuerzo para identificar y evaluar las tendencias y
acontecimientos externos que en las nacionales. Con frecuencia, factores como la
distancia geográfica, las diferencias culturales y nacionales y las variaciones en las
prácticas empresariales dificultan la comunicación entre las matrices domésticas y las
operaciones en el extranjero. También la implementación de estrategias puede verse
entorpecida debido a las diferencias culturales en cuanto a normas, valores y ética de
negocios. Las corporaciones multinacionales (CMN) se enfrentan a riesgos singulares y
100
diversos, como la expropiación de activos, pérdidas a consecuencia de las fluctuaciones
cambiarias, interpretación desfavorable de contratos y convenios, disturbios
sociopolíticos, restricciones en las importaciones y exportaciones, aranceles y barreras
comerciales. Los estrategas de las CMN suelen verse en la necesidad de ser al mismo
tiempo globalmente competitivos y tener capacidad de respuesta a nivel nacional. Con el
aumento del comercio mundial, los organismos gubernamentales y regulatorios
monitorean más de cerca las prácticas comerciales extranjeras. El decreto U.S. Foreign
Corrupt Practices Act, por ejemplo, supervisa las prácticas comerciales en muchas áreas.
Antes de incursionar en los mercados internacionales, las empresas deben estudiar las
publicaciones relevantes y los reportes de patentes, buscar asesoría de organizaciones
académicas y de investigación, participar en exposiciones de comercio internacional,
formar sociedades y conducir investigaciones exhaustivas para ampliar sus contactos y
disminuir el riesgo de hacer negocios en los nuevos mercados. Asimismo, las empresas
pueden aminorar algunos riesgos que supone la práctica comercial internacional si
obtienen un seguro por parte de la agencia gubernamental estadounidense, Overseas
Private Investment Corporation (OPIC). Ventajas y desventajas de las operaciones
internacionales Las empresas tienen numerosas razones para formular e implementar
estrategias que inicien, continúen o expandan su participación comercial en distintos
países. Quizá la mayor ventaja sea que las empresas pueden ganar nuevos clientes para
sus productos y servicios, y así incrementar sus ingresos. El crecimiento en los ingresos
y utilidades es un objetivo organizacional común y es, a menudo, lo que los accionistas
buscan, ya que es un indicador del éxito organizacional. Las ventajas potenciales de
iniciar, continuar y expandir las operaciones internacionales son las siguientes:
1. Las empresas pueden aumentar la base de clientes para sus productos.
101
2. Las operaciones internacionales pueden absorber el exceso en la capacidad,
reducir los costos unitarios y distribuir los riesgos económicos a través de varios
mercados.
3. Las operaciones en el extranjero permiten a las empresas establecer fábricas a bajo
costo en lugares que se encuentren cerca de las materias primas y la mano de obra
económica.
4. Es probable que no existan competidores en los mercados extranjeros, o la
competencia puede ser menos intensa que en el mercado nacional.
5. A través de las operaciones internacionales se pueden obtener aranceles
reducidos, impuestos más bajos y un trato político favorable.
6. Las empresas conjuntas permiten a las firmas aprender la tecnología, la cultura y
las prácticas empresariales de otras personas y establecer contactos con clientes,
proveedores, acreedores y distribuidores potenciales en otros países.
7. Se pueden lograr economías de escala a partir de las operaciones en los mercados
globales y no sólo en los mercados nacionales. Una producción a una mayor escala
y mejores rendimientos generan volúmenes de ventas más altos y ofertas de menor
precio.
8. El poder y prestigio de una firma en los mercados nacionales pueden multiplicarse
si la compañía compite en el mercado global. El aumento del prestigio se traduce
en un mayor poder de negociación entre los acreedores, proveedores, distribuidores y
otros grupos importantes.
102
Desafío global
Pocas empresas pueden darse el lujo de ignorar la presencia de la competencia
internacional. Las empresas que parecen aisladas y cómodas hoy, pueden volverse
vulnerables el día de mañana; por ejemplo, los bancos extranjeros aún no compiten u
operan en la mayor parte de Estados Unidos, pero esto también está cambiando. El banco
comercial más grande de China, Industrial & Commercial Bank of China Ltd.,
recientemente adquirió una participación de 80% de la subsidiaria estadounidense de
Bank of East Asia Ltd., lo que pone a esta institución asiática en posición para convertirse
en la primera institución financiera controlada por Beijing en operar bancos minoristas
en Estados Unidos. La economía de Estados Unidos se está volviendo mucho menos
estadounidense. Están surgiendo una economía mundial y un sistema monetario nuevos.
Las corporaciones en cada lugar del globo están aprovechando la oportunidad de captar
clientes a nivel global. Los mercados están cambiando con gran rapidez y en muchos
casos están convergiendo en gustos, tendencias y precios. Los innovadores sistemas de
transporte están acelerando la transferencia de la tecnología. Los cambios en la naturaleza
y ubicación de los sistemas de producción, en especial en China e India, están reduciendo
el tiempo de respuesta a las condiciones cambiantes del mercado. China tiene más de 1
300 millones de residentes y una clase media que crece a un ritmo acelerado y que está
ansiosa por comprar bienes y servicios. Yum Brands, propietaria de KFC y Pizza Hut,
reportó en 2011 que su división en China superó a la estadounidense en cuanto a las
utilidades generadas. Las ventas de GM en China excedieron las ventas de GM en Estados
Unidos por primera vez en la historia en 2010. Wynn y Las Vegas Sands reportan que su
ingreso neto en China está creciendo más del triple que en sus filiales estadounidenses.
China es el mercado de más rápido crecimiento para el fabricante de bolsos de mano
Coach y el segundo mercado más grande para Dell. Los negocios en Brasil también están
aumentando. El PIB de ese país se incrementó más de 7% en 2011. La ciudad de Río de
103
Janeiro, en Brasil, está haciendo grandes preparativos para los Juegos Olímpicos de
verano de 2016, entre ellos figura un programa de inversión de $5 000 millones para
extender su sistema de transporte subterráneo, mejorar sus vías férreas y construir nuevas
carreteras. Dos empresas en Río con un crecimiento exponencial son Petrobras, el cuarto
productor de petróleo más grande del mundo, y Vale, la empresa metalúrgica más grande
del mundo. Río de Janeiro es el segundo centro manufacturero más grande del país, pero
su belleza escénica y sus elaboradas instalaciones portuarias son reconocidas a nivel
internacional.
Globalización
La globalización es el proceso de hacer negocios en todo el mundo, por lo que las
decisiones estratégicas se toman en función de la rentabilidad global de la empresa y no
sólo a partir de consideraciones nacionales.
Una estrategia global busca cubrir las necesidades de los clientes en todo el mundo, con
el valor más alto al costo más bajo. Esto puede exigir trasladar la producción a países con
los costos de mano de obra más bajos o recursos naturales abundantes, ubicar los centros
de investigación e ingeniería compleja en lugares en los que se pueden encontrar
científicos e ingenieros calificados, y realizar las actividades de comercialización cerca
de los mercados a los que servirán. Una estrategia global consiste en diseñar, producir y
comercializar productos teniendo en mente las necesidades globales en vez de sólo
considerar ciertos países. Una estrategia global integra las acciones contra los
competidores en un plan mundial. Hoy en día, existen compradores y vendedores globales
y la transmisión instantánea de dinero e información a través de los diferentes continentes.
Clima empresarial en los diferentes países y continentes.
El clima empresarial de diversos países se resume en
104
http://globaledge.msu.edu/countries/.
Esta página muestra la información comparativa de 183 países en términos del PIB per
cápita, tasa inflacionaria, calificación concerniente a la facilidad para hacer negocios y
demográficos, así como una descripción de la situación de los negocios en dichos países.
En este capítulo se presenta información de negocios de algunos países.
Países africanos
Para el año 2020, McKinsey & Co. predice que el gasto de los consumidores en África se
duplicará para alcanzar los casi $1 800 billones, en comparación con 2008 que fue de
$860 millones, lo que equivaldría a añadir un mercado de consumo del tamaño de
Brasil.10 El crecimiento esperado ha ocasionado que muchas empresas estén adquiriendo
empresas africanas; tal es el caso de Apollo Tyres, el segundo fabricante de neumáticos
en India, que recientemente compró South Africa’s Dunlop Tyres por $62 millones.
Apollo planea triplicar las ventas a $6 000 millones para 2015, y 60% de esos ingresos
provendrán de otros países, no de India. Casi 100 firmas en India adquirieron empresas
en África entre 2005 y 2011
China
Aunque Estados Unidos es la economía más grande del mundo con un PIB de alrededor
de $14 620 billones al año, recientemente China dejó atrás a Japón para convertirse en la
segunda economía más grande con un PIB de aproximadamente $5 750 billones anuales,
mientras que el PIB de Japón es de $5 400 billones. Sin embargo, China es aún una
economía emergente, como lo indica su PIB per cápita de $4 000, en comparación con el
PIB per cápita de Estados Unidos y Japón de $47 000 y $42 000, respectivamente. No
obstante, el crecimiento económico (PIB) de China de más de 9% anual durante varias
décadas es mucho más rápido que el de Estados Unidos y Japón. Hace poco, el primer
ministro Wen Jiabao, proclamó que, de ser posible, el crecimiento del PIB anual de China
105
se mantendrá en 7% para reducir la inflación. Goldman Sachs predice que China superará
a Estados Unidos como la economía más grande del mundo para 2027.
Filipinas
Filipinas es un país con un elevado nivel educativo en el que se habla inglés. Este país
superó a India a principios de 2011 en cuanto a los empleos en centros de atención
telefónica, con 350 000 empleados, mientras que en India se emplea a 330 000.16 Los
centros de atención telefónica en filipinas produjeron $7 400 millones en 2011, y esa cifra
está aumentado casi un 15% al año. Recientemente, Filipinas también superó a Indonesia
como el principal proveedor de servicios de sistemas de voz para centros de atención
telefónica.17 Citigroup y Chase son sólo dos empresas que subcontratan la atención
telefónica a clientes, el trabajo administrativo y otras operaciones en Filipinas.
Taiwán
Ubicado en la costa sureste de China, Taiwán cuenta con una economía dinámica,
capitalista e impulsada por las exportaciones con una participación cada vez menor por
parte del estado en cuanto a las inversiones y el comercio foráneo. En Taiwán, se están
privatizando muchos bancos y empresas industriales propiedad del gobierno. El
crecimiento anual promedio del PIB en las tres últimas décadas ha sido de 8%. Las
exportaciones son el motor principal de la industrialización. El superávit comercial es
importante y las reservas extranjeras ocupan el quinto lugar entre las más grandes del
mundo. Como se indica en la tabla 11-6, Taiwán califica en la posición número 33 entre
todos los países del mundo en términos de hacer negocios.
India
El presidente Obama hace poco declaró que “El progreso de India en sólo dos décadas es
uno de los logros más sorprendentes en la historia de la humanidad”. El PIB de India
creció 8% en 2009-2010 y apunta a un crecimiento de 8.6% para 2010-2011. India quizá
106
tenga la población más joven del mundo, con una edad promedio de 25 años. Su tamaño
es casi una tercera parte del tamaño geográfico de Estados Unidos. Su población de 1 210
millones de personas, constituye la democracia más grande del mundo.
Alemania
La economía alemana de 2010 tuvo un crecimiento de 3.6%, la tasa más alta en más de
dos décadas, ya que los automóviles, la maquinaria y otros productos del país tuvieron
gran demanda en Asia, en especial en China. Como la crisis de endeudamiento de Europa
ha debilitado al euro, los bienes alemanes son más competitivos en el extranjero. Las
crisis económicas y tributarias en Grecia, Irlanda, Portugal y España han tenido un
impacto muy limitado sobre la economía de Alemania de $3 240 billones. La división
entre el norte y el sur europeos se ha profundizado; el norte tiene una economía más fuerte
que el sur. El déficit presupuestario de Alemania fue de 3.5% en 2010, la primera vez en
años que el país rebasó el límite de 3% permitido por la legislación presupuestaria de la
Unión Europea, pero ese porcentaje es muy inferior al déficit de Estados Unidos, Reino
Unido y Japón; por ende, se puede decir que la economía alemana es bastante sana en
términos generales. En la tabla 11-7 se puede observar que Alemania se encuentra en el
vigésimo segundo lugar de 183 países en términos de la facilidad para hacer negocios.
México
Muchas empresas como Electrolux y Whirlpool recientemente han recortado sus gastos
de capital en México debido a la espiral de violencia relacionada con las drogas. Hace
poco, Electrolux AB eligió a Memphis, Tennessee, en vez de algunos lugares de México
para su nueva fábrica de electrodomésticos que dará empleo a 1 200 personas. Las guerras
entre los cárteles de drogas han cobrado más de 31 000 vidas en los últimos cuatro años,
incluyendo más de 11 000 de 2010.22 Otros delitos como el robo, la extorsión y el
107
secuestro van en aumento. Terex Corp., de Westport Connecticut en una reciente
declaración afirmó, “No pondremos una fábrica en México
Estrategias corporativas, estándares y normas de Seguridad y

Salud Ocupacional
Uno de los temas presentes en la Cumbre Mundial sobre Desarrollo Sostenible celebrada
en Johannesburgo en septiembre del 2002 fue el de la Responsabilidad Social Corporativa
(RSC); La definición de responsabilidad social ha estado vinculada al "desarrollo de las
actividades de la empresa, asumiendo la responsabilidad de los impactos que genera,
creando con ello valor para sus accionistas y la sociedad a través del empleo de buenas
prácticas". Otras definiciones del concepto enfatizan la contribución de la empresa al
desarrollo económico sostenible a través de su colaboración con distintos actores
(empleados, comunidad local etc.); para mejorar la calidad de vida (WBCSD);; otras en
cambio enfatizan las prácticas empresariales abiertas y transparentes basadas en valores
éticos y respeto hacia los actores involucrados (PWBLF);; y por último, aquellas referidas
a la administración de un negocio que cumpla y sobrepase las expectativas éticas, legales,
comerciales y públicas que tiene la empresa frente a una sociedad (BSR);. Se trata de un
enfoque relativamente nuevo de los últimos diez años y de una discusión que contempla
varias aristas, difíciles de delimitar. Algunos de los ámbitos de la RSC se relacionan con
temas que ya han sido definidos a partir de estándares aceptados internacionalmente
(derechos humanos y laborales);, otros en cambio más nuevos, se encuentran en proceso
de desarrollo de sus propios indicadores y estándares que les permita ser evaluados
(gobernabilidad corporativa, medio ambiente, etc.); La RSC ha pasado de ser una
actividad asociada estrictamente a la filantropía a un elemento central de la estrategia
empresarial tendiente a la construcción de una nueva cultura corporativa. Hay distintos
108
planos en que se aplica la responsabilidad. La iniciativa de Naciones Unidas "Pacto
Global “plantea tres planos de acción: derechos humanos, laborales y ambientales. El
plano de los derechos humanos y laborales el cual generalmente está sujeto al
cumplimiento de estándares internacionalmente aceptados (Declaración Internacional de
Derechos Humanos de Naciones Unidas, los cuatro principios fundamentales de la OIT y
del Derecho del Trabajo (1998); Y el plano ambiental, que se refiere específicamente a la
responsabilidad que compete a las empresas sobre las externalidades que genera su
actividad productiva. Este plano abarca: la administración de recursos naturales, control
de la contaminación, manejo de desechos y el ciclo del producto. Adicionalmente la RSC
incluye una ampliación de la cobertura del concepto que va más allá de la gestión de sus
impactos ambientales. La definición de un comportamiento empresarial social y
ambientalmente responsable considera distintas dimensiones: la filantrópica (la más
común); la ética (valores y principios), las decisiones de política de la empresa y su
rendición de cuentas (accountability), el ciclo de producto o cadenas de valor, la
normativa o regulatoria y la que emana de los compromisos comerciales (recientemente
incorporada). Las distintas dimensiones de la RSC identificadas en este trabajo apuntan
hacia nuevas formas de desarrollo productivo tendientes a fomentar el crecimiento
económico dentro de un marco de sostenibilidad.
109
Unidad 4 HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS Y GERENCIALES
RESULTADO DE APRENDIZAJE: Analiza la habilidad del Control por medio de una
herramienta como el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral para la toma de
decisiones.
Explicar por qué la implementación de estrategias es más difícil que la formulación de
estrategias además de la importancia que tienen los objetivos anuales y las políticas para
lograr el compromiso organizacional con la implementación de estrategias.
Se realizará o se estará en la capacidad de explicar por qué es tan importante la estructura
organizacional en la implementación de estrategias y lograremos identificar las
similitudes y diferencias entre la reestructuración y la reingeniería.
Podremos describir y definir las relaciones entre producción/operaciones y la
implementación de estrategias y la manera en que una empresa puede vincular de manera
efectiva el desempeño y la remuneración a las estrategias.
El desarrollo de planes de propiedad de acciones para el empleado (PPAE) como un
concepto de la administración estratégica será una capacidad en la que estaremos aptos
para cumplir y describir cómo modificar la cultura organizacional para que ésta sea un
apoyo para las nuevas estrategias.
110
Explicar por qué la implementación de estrategias es más difícil que la formulación de
estrategias.
Implementación de Estrategias
La figura 6 muestra la etapa correspondiente a la implementación de las estrategias dentro
del modelo de administración estratégica. El éxito de la formulación de la estrategia no
garantiza una implementación exitosa de la estrategia. Siempre es más difícil hacer algo
(implementar la estrategia) que decirlo (formular la estrategia). A pesar de su confusa
interrelación, la implementación de la estrategia es fundamentalmente diferente de la
formulación de la estrategia. Las similitudes y diferencias entre la formulación y la
implementación de las estrategias se pueden resumir de la siguiente manera:
 La formulación de estrategias consiste en preparar las fuerzas antes de la acción.
 La implementación de estrategias consiste en administrar las fuerzas durante la
acción.
 La formulación de estrategias se enfoca en la efectividad.
 La implementación de estrategias se enfoca en la eficiencia.
 La formulación de estrategias es principalmente un proceso intelectual.
 La implementación de estrategias es principalmente un proceso operacional.
 La formulación de estrategias exige de buenas habilidades intuitivas y analíticas.
 La implementación de la estrategia exige de habilidades especiales de motivación
y liderazgo.
 La formulación requiere la coordinación de pocos individuos.
 La implementación requiere la coordinación de muchos individuos .
111
Revisión, Evaluación y Control de las estrategias
La revisión y evaluación de estrategias es vital para el bienestar de una organización; las
evaluaciones oportunas pueden alertar a la gerencia de los problemas o los posibles
problemas antes de que la situación se vuelva crítica. La evaluación de estrategias
comprende tres actividades básicas:
1) examinar las bases de la estrategia de una empresa.
2) comparar los resultados esperados contra los reales y,
3) aplicar medidas correctivas que garanticen que el desempeño cumpla con lo planeado.
En la figura 7 se ilustra la etapa de evaluación de estrategias del proceso de administración
estratégica. La retroalimentación adecuada y oportuna es la base para una evaluación
112
efectiva de las estrategias. La evaluación de las estrategias no será mejor que la
información en la que se basa. Demasiada presión por parte de los altos directivos podría
ocasionar que los gerentes de niveles inferiores inventen cifras que consideren
satisfactorias. La evaluación de las estrategias es una tarea compleja y delicada. Enfatizar
demasiado la evaluación de estrategias puede ser costoso y contraproducente. ¡A nadie le
gusta ser estrictamente evaluado! Mientras más intenten los gerentes evaluar el
comportamiento de otros, menos control tendrán. Por otra parte, la evaluación escaza o
nula puede generar problemas peores. La evaluación de estrategias es esencial para
asegurar que se están alcanzando los objetivos establecidos. En muchas organizaciones
la evaluación de estrategias es tan sólo una valoración del desempeño de una empresa.
¿Se han incrementado sus activos? ¿La rentabilidad ha aumentado? ¿Se han incrementado
las ventas? ¿Los niveles de productividad son mejores? ¿Aumentaron el margen de
utilidades y las razones de rendimiento sobre la inversión y ganancias por acción?
Algunas empresas consideran que su estrategia fue acertada si las respuestas a este tipo
de preguntas son afirmativas. Bueno, la estrategia o estrategias tal vez hayan sido
correctas, pero este tipo de razonamiento podría ser engañoso ya que pasa por alto la
evaluación tanto el corto plazo como el largo plazo de las estrategias. A menudo, las
estrategias no afectan los resultados operacionales a corto plazo sino hasta que es
demasiado tarde para hacer los cambios necesarios. Es imposible demostrar de forma
concluyente que una estrategia determinada es la óptima o siquiera garantizar que
funcionará. Sin embargo, es posible evaluar sus deficiencias críticas. Richard Rumelt
habla acerca de cuatro criterios que podrían utilizarse para evaluar una estrategia:
congruencia, consonancia, viabilidad y ventaja. Como se muestra en la tabla 7, la
consonancia y la ventaja se basan principalmente en la evaluación externa de una
113
empresa, mientras que la congruencia y la viabilidad están basadas, en gran parte, en la
evaluación interna.
Evaluar las estrategias es una práctica necesaria para las organizaciones de todos tipos y
tamaños. La evaluación de estrategias debe incitar a los gerentes a cuestionar las
expectativas y suposiciones, provocar la revisión de objetivos y valores, y estimular la
creatividad para generar alternativas y formular criterios de evaluación. Sin importar el
tamaño de la organización, una cierta cantidad de administración de pasillo en todos los
niveles es esencial para la evaluación efectiva de estrategias. Las actividades de
evaluación de estrategias deben realizarse de manera continua, y no al final de periodos
de tiempo específicos, o justo después de que los problemas ocurren. Esperar hasta el
final de año, por ejemplo, sería equivalente a cerrar la puerta del establo después de que
los caballos se hayan escapado. Evaluar las estrategias de manera continua y no periódica
permite que se establezcan puntos de referencia del progreso y su monitoreo efectivo.
Algunas estrategias tardan años en implementarse; en consecuencia, es posible que los
resultados asociados no sean aparentes en años. Las estrategias exitosas combinan la
paciencia con la voluntad de aplicar medidas correctivas oportunas en caso necesario.
¡Siempre llega el momento en el que las medidas correctivas son necesarias en una
organización! Hace siglos, un escritor (quizá Salomón) hizo las siguientes observaciones
acerca de los cambios:
 Hay un tiempo para todo,
 Tiempo para nacer y tiempo para morir,
 Tiempo para plantar y tiempo para desenraizar,
 Tiempo para matar y tiempo para curar,
 Tiempo para destruir y tiempo para construir,
 Tiempo para llorar y tiempo para reír,
114
 Tiempo para lamentarse y tiempo para bailar,
 Tiempo para esparcir piedras y tiempo para reunirlas,
 Tiempo para abrazar y tiempo para soltar,
 Tiempo para buscar y tiempo para darse por vencido,
 Tiempo para guardar y tiempo para tirar,
 Tiempo para desgarrar y tiempo para remendar,
 Tiempo para callar y tiempo para hablar,
 Tiempo para amar y tiempo para odiar,
 Tiempo para la guerra y tiempo para la paz.4
Los gerentes y empleados de la empresa deben estar atentos al progreso hacia el logro de
los objetivos de la empresa. A medida que los factores críticos para el éxito cambian, los
miembros de la organización deben involucrarse para determinar las medidas correctivas
pertinentes. Si las suposiciones y expectativas se desvían de manera importante de los
pronósticos, entonces la empresa debe renovar las actividades de formulación de
estrategias, quizá antes de lo planeado. En la evaluación de las estrategias, al igual que en
la formulación e implementación de las mismas, las personas hacen la diferencia.
Mediante la participación en el proceso de evaluación de estrategias, los gerentes y
empleados se comprometen a mantener a la empresa en un movimiento constante hacia el logro
de los objetivos.
115
Ética de negocios, responsabilidad Social y Sostenibilidad
(Economía Sostenible)
El Institute of Business Ethics (IBE) realizó un estudio llamado “¿La ética de negocios
representa un beneficio?”, y concluyó que las empresas que consistentemente muestran
un “claro compromiso con la conducta ética” se desempeñan mejor que las empresas que
no lo hacen así. Philippa Foster Black del IBE declaró, “La conducta ética en el mundo
de los negocios no sólo es lo correcto en cuanto a principios, sino que también trae
ganancias financieras”. La tabla 10-1 nos muestra algunos de los resultados del estudio
del IBE. La buena ética es un buen negocio. La falta de ética puede sabotear hasta el
mejor plan estratégico. Este capítulo nos da una visión general de la importancia de la
ética de negocios en la administración financiera. La ética de negocios puede definirse
116
como aquellos principios de conducta dentro de las organizaciones que guían la toma de
decisiones y el comportamiento. Una ética de negocios sólida es un prerrequisito para una
buena administración estratégica; ¡una buena ética es simplemente un buen negocio! Una
creciente conciencia sobre la importancia de la ética de negocios está cubriendo Estados
Unidos y al resto del mundo. Los estrategas, CEO y dueños de empresas son los
individuos responsables de asegurar que se adopten y practiquen los principios éticos
dentro de su organización. Todas las decisiones relacionadas con la formulación,
implementación y evaluación de estrategias tienen repercusiones éticas. Todos los días,
los periódicos y revistas de negocios reportan infracciones legales, morales y éticas
cometidas tanto por organizaciones públicas como privadas. La falta de ética puede ser
muy costosa.
 Sea confiable: los clientes desean hacer negocios con una empresa en la que
puedan confiar. Ellos pueden reconocer cuando existe confianza en el núcleo de
una empresa. En pocas palabras, la confianza es tener la certeza de que se puede
depender del carácter, la habilidad, la fuerza y la veracidad de una empresa.
 Mantenga una mente abierta: los líderes de una organización deben mantenerse
abiertos a nuevas ideas. Pida siempre opiniones y retroalimentación tanto a sus
clientes como a sus empleados para garantizar una cultura de ética.
 Cumpla con sus obligaciones: haga todo lo que esté a su alcance para ganarse la
confianza de sus clientes pasados, en especial si algo no salió bien. Recupere el
negocio perdido al cumplir y honrar todos sus compromisos y obligaciones.
 Tenga documentos claros: asegúrese de que todo el material impreso, como
volantes de publicidad y documentos del negocio, sea claro, preciso, profesional
y, lo más importante, que no sea ambiguo o engañoso ni que se preste a malas
interpretaciones.
117
 Involúcrese con la comunidad: manténgase involucrado de manera activa en
temas y actividades relacionados con la comunidad, demostrando de manera
continua que su negocio es un ciudadano responsable.
 Mantenga un control contable: vea la contabilidad y los registros no sólo como
medios para dar seguimiento al progreso de su empresa, sino como un recurso
para identificar y eliminar cualquier actividad “sospechosa”.
 Sea respetuoso: trate a los demás con el mayor respeto. Sin importar la posición,
título, edad o creencias, siempre trate a los otros con respeto y cortesía profesional.
Siga la regla de oro: Trate a los demás como quisiera que lo trataran a usted.
Indicadores de Gestión
Los indicadores constituyen un instrumento que permite recoger de manera adecuada y
representativa la información relevante respecto a la ejecución y los resultados de uno o
varios procesos, de forma que se pueda determinar la capacidad y eficacia de estos, así
como la eficiencia. En función de los valores que adopte un indicador y de la evolución
de los mismos a lo largo del tiempo, la organización podrá estar en condiciones de actuar
o no sobre el proceso (en concreto sobre las variables de control que permitan cambiar el
comportamiento del proceso), según convenga.
Gestión por Resultados – GPR

La gestión por resultados puede definirse como el modelo que propone la administración
de los recursos públicos centrada en el cumplimiento de las acciones estratégicas
definidas en el plan de gobierno, en un período de tiempo determinado. De esta forma,
permite gestionar y evaluar la acción de las organizaciones del Estado con relación a las
políticas públicas definidas para atender las demandas de la sociedad. Dado que el modelo
pone en el centro de la discusión la medición del desempeño de la gestión pública,
118
adquiere relevancia una distinción conceptual que hace a la naturaleza de la producción
pública: productos y resultados. Los organismos públicos, responsables de una
determinada producción pública utilizan insumos financieros, humanos y materiales -
asignados a través del presupuesto, para la producción de bienes y servicios (productos)
destinados a la consecución de objetivos de política pública (resultados). Los sistemas de
evaluación de productos y de resultados, consecuentemente, tienen distintas
connotaciones: mientras la medición de productos puede asociarse a un proceso continuo,
al interior de las organizaciones, el segundo tiene consecuencias que trascienden el ámbito
de una institución. La discusión anterior arroja luz sobre la necesidad de ordenar y
focalizar las prioridades de una institución, identificando y jerarquizando procesos,
productos y beneficiarios, como una actividad metodológica de apoyo a la definición de
indicadores de desempeño gerencial. Así aparece la conveniencia de utilizar la
planificación estratégica situacional como un ejercicio sobre el cual se base la
implantación de un modelo de gestión por resultados porque permite elaborar acciones
estratégicas, vectores de resultado y colocar a la gerencia operativa bajo un arco
direccional claro y de mediano plazo. Por otro lado, la implantación de un sistema de
evaluación generalmente requiere una adecuación de los procesos internos, detectando
inconsistencias entre los objetivos de la institución y su operación diaria. Como
consecuencia, suele ser necesario rever procedimientos, rutinas operativas e instancias de
coordinación entre distintas áreas de una organización pública. Este conjunto de
actividades, conocidas usualmente como reingeniería de procesos, es el otro pilar sobre
el que descansa la implantación de este nuevo modelo de gestión. La reingeniería permite
introducir cambios en las prácticas de trabajo a partir del análisis de los procedimientos
y circuitos administrativos y de rediseños que involucren mejoras de eficiencia. En
conjunto, posibilita orientar los procesos internos al logro de los productos identificados
119
como prioritarios en el Plan Estratégico. La gestión por resultados implica una
administración de las organizaciones públicas focalizada en la evaluación del
cumplimiento de acciones estratégicas definidas en el plan de gobierno. Dada la débil
coordinación que generalmente existe entre la Alta Dirección y las gerencias operativas,
es necesario que el esfuerzo modernizador proponga una nueva forma de vinculación
entre ambas en la que se definan responsabilidades y compromisos mutuamente asumidos
Cuadro de Mando Integral

El cuadro de mando integral perfeccionado constantemente hasta el día de hoy, el cuadro
de mando integral (o Balanced Scorecard) es una técnica para la evaluación y control de
estrategias.3 Su creación deriva de la necesidad percibida entre muchas empresas de
“equilibrar” sus mediciones financieras —muchas veces utilizadas como único medio
para evaluar y controlar estrategias— con las mediciones no financieras, como la calidad
del producto y el servicio al cliente. Para ser eficaz, el cuadro de mando integral debe
contener una combinación de objetivos financieros y estratégicos cuidadosamente
elegidos y ajustados al negocio de cada empresa. En la actualidad cientos de empresas,
entre las que se puede contar a Sears, United Parcel Service, 3M Corporation, Heinz y
muchas otras, utilizan esta herramienta para evaluar y administrar sus estrategias. Por
ejemplo, uno de los objetivos financieros de 3M Corporation es lograr que sus utilidades
por acción tengan un incremento anual de 10% o más, y entre sus objetivos estratégicos
está que por lo menos el 30% de sus ventas provengan de productos lanzados durante los
últimos cuatro años. El propósito general del cuadro de mando integral es equilibrar los
objetivos de los accionistas con los objetivos operacionales y los objetivos del cliente.
Desde luego, todos estos objetivos se relacionan entre sí, y muchos de ellos entran en
conflicto. Por ejemplo, los clientes desean bajos precios y buen servicio, lo cual se
120
contrapone al deseo de los accionistas, que consiste en obtener un alto rendimiento sobre
su inversión. El concepto del cuadro de mando integral es consecuente con las nociones
de mejora continua en la administración (CIM) y de administración de la calidad total
(TQM). Aunque el concepto de cuadro de mando integral se analiza con más detalle en
el capítulo 9, cuando hablemos de la evaluación de estrategias, es conveniente dejar claro
desde este momento que las empresas deben establecer objetivos y evaluar estrategias a
partir de otros criterios además de las medidas financieras.
Las medidas y las razones financieras son de vital importancia en la planificación
estratégica, pero igual relevancia tiene otros factores, como el servicio al cliente, la moral
de los empleados, la calidad del producto, el abatimiento de la contaminación, la ética de
los negocios, la responsabilidad social y la participación comunitaria. En conjunto con
las medidas financieras, estos factores “más suaves” son parte integral tanto
del proceso de establecimiento de objetivos como del proceso de evaluación de
estrategias. El cuadro de mando integral es un simple listado de los objetivos clave que
persigue la empresa, junto con su programa de cumplimiento y el nombre de la persona,
departamento o división responsable de cada uno de ellos.
Las cuatro perspectivas que conforman el modelo básico de Kaplan y Norton son:
 Perspectiva Financiera.
 Perspectiva del cliente.
 Procesos Internos.
 Aprendizaje y crecimiento.
En ocasiones se define que la característica fundamental del Cuadro de Mando Integral,
es la combinación de indicadores financieros y no financieros, ésta es una característica
importante, pero no la más relevante. Ya a principios del siglo XX y durante la revolución
121
de la dirección científica, ingenieros en empresas innovadoras habían desarrollado
tableros de control que combinaban indicadores financieros y no financieros. Una
definición tan limitada, merecía una opinión desfavorable. Si este fuera el caso, el Cuadro
de Mando Integral sólo sería un nombre nuevo para algo que ya existe. Algo que ha
existido desde los orígenes de la dirección y administración de empresas. Lo
anteriormente planteado puede resumirse de forma esquemática de la siguiente manera:
Perspectiva Financiera
La construcción del Cuadro de Mando Integral debe animar a las unidades de negocios a
vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la empresa. Los objetivos
financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás
perspectivas. Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase
de ciclo de vida de una empresa.
 Crecimiento
 Sostenimiento
 Cosecha
Los objetivos financieros en la fase de crecimiento enfatizarán el crecimiento de las
ventas en nuevos mercados y a nuevos clientes y procedentes de nuevos productos y
servicios manteniendo unos niveles de gastos adecuados para el desarrollo de los
productos y de los procesos, los sistemas, las capacidades de los empleados y el
establecimiento de nuevos canales de marketing, ventas y distribución.
Los objetivos en la fase de sostenimiento pondrán énfasis en los indicadores financieros
tradicionales, como el ROCE, los beneficios de explotación y el margen bruto. Los
proyectos de inversión serán evaluados por medio de análisis estándar de las inversiones,
tales como los flujos de caja actualizados. Algunas empresas utilizarán indicadores
122
financieros más nuevos, como el valor económico agregado. Todas estas medidas
representan el objetivo financiero clásico: obtener buenos rendimientos sobre el capital
aportado. Los objetivos financieros para las empresas que se encuentran en la fase de
cosecha estarán presionados hacia el CASH FLOW. Cualquier inversión que se haga ha
de tener unas restituciones de dineros seguros e inmediatos. Los indicadores financieros
tales como rendimiento sobre las inversiones, valor económico agregado y los beneficios
de explotación son menos relevantes ya que se han realizado las grandes inversiones. El
objetivo no es incrementar al máximo los rendimientos sobre las inversiones, sino
aumentar al máximo el
dinero que puede devolverse a la empresa, procedente de todas las inversiones realizadas
en el pasado.
Perspectivas del cliente
Las empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado en que han elegido
competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarán el componente de
ingreso de los objetivos financieros. La perspectiva del cliente permite que las empresas
equiparen sus indicadores clave sobre los clientes (satisfacción, retención, adquisición y
rentabilidad) con los segmentos del mercado y clientes seleccionados. También les
permite identificar y medir en forma explícita las propuestas de valor añadido que
entregarán a los segmentos de clientes y de mercados seleccionados. Las empresas han
de identificar los segmentos del mercado en sus poblaciones de clientes existentes y
potenciales, y luego seleccionar los segmentos en los que elige competir. La
identificación de las propuestas de valor añadido que se entregarán a los segmentos
seleccionados se convierte en la clave para desarrollar objetivos e indicadores para la
123
perspectiva del cliente. El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes
y los cuales son genéricos a todas las organizaciones son los siguientes:
Cuota de Mercado
Incremento de clientes
Retención o adquisición de clientes
Satisfacción del cliente
Rentabilidad del cliente
Los inductores de la actuación para la satisfacción del cliente son:
El tiempo
Calidad
Precios
Perspectivas del proceso interno
Para esta perspectiva, se identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir los
objetivos del empresario y clientes. Las empresas desarrollan sus objetivos e indicadores
desde esta perspectiva después de haber desarrollado los objetivos e indicadores para la
perspectiva financiera y del cliente. Se le recomienda a los empresarios que definan una
completa cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el proceso de
innovación a través de la identificación de las necesidades de los clientes actuales y
futuros y desarrollando nuevas soluciones para estas necesidades, continuando con los
procesos operativos mediante la entrega de los productos y servicios existentes a los
clientes existentes y culminando con el servicio venta, ofreciendo servicios después de la
venta, que se añaden al valor que reciben los clientes. Cada empresa tiene un conjunto
único de proceso para crear valor para los clientes y producir resultados financieros, pero
124
un modelo genérico de cadena de valor del proceso interno abarca tres procesos
principales.
 El proceso de innovación
 El proceso operativo
 El servicio postventa
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Los objetivos establecidos en las perspectivas anteriores identifican los puntos en que la
organización ha de ser excelente. Los objetivos de la perspectiva del aprendizaje y
crecimiento proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos
ambiciosos en las restantes perspectivas y son los inductores necesarios para conseguir
unos resultados excelentes en las anteriores perspectivas. El CMI recalca la importancia
de invertir para el futuro, y no solo en las áreas tradicionales de inversión, como los
nuevos equipos y la investigación y desarrollo de productos nuevos. Las organizaciones
deben invertir en su infraestructura, es decir, personal, sistemas y procedimientos si es
que quiere alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo, se habla de
tres categorías de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. plazo, se habla
de tres categorías de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
 Las capacidades de los empleados
 La satisfacción del empleado
 La retención del empleado
 La productividad del empleado
 Las capacidades de los sistemas de información
La motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos. Los inductores del
crecimiento y aprendizaje provienen primordialmente de tres fuentes: los empleados, los
125
sistemas y la equiparación de la organización. Las estrategias para una actuación superior
exigirán, en general, unas inversiones importantes en personal, sistemas y procesos que
construyen capacidades para las organizaciones.
Los objetivos y las medidas de estos inductores deberán ser parte integrante del CMI de
cualquier organización. Los indicadores basados en los empleados, satisfacción, retención
y productividad proporcionan medidas del resultado de las inversiones realizadas en los
empleados, sistemas y equiparación de la organización. Para la aplicación del Cuadro de
Mando, se tiene que partir de la realización del mapa estratégico, el cual involucra las 4
perspectivas de la empresa.
126
Toma de Decisiones
La toma de decisiones en una empresa se define como un proceso mediante el cual se
elige la alternativa más adecuada entre varias opciones. Se lleva a cabo con el fin de
lograr un propósito o llegar a un estado deseado y considerando la limitación de
recursos para llevar a cabo la alternativa elegida.
Los criterios que se emplean en el proceso para la toma de decisiones en una empresa
pueden ser varios. Estos se agrupan en cuatro enfoques:
 Racional: Obedece a un proceso lógico y formal de análisis, basado en la
información.
 Satisfactorio: Cuando se busca que la decisión satisfaga un deseo y se adopta la
intuición como guía.
 Procedimiento organizacional: Si hay un esquema definido para la toma de
decisiones, el cual debe implementarse en todos los casos.
127
 Político: Cuando se adopta la decisión en función de ganar, mantener o ampliar
el poder.
Hay quienes señalan que, desde el punto de vista empresarial, la mejor manera de
definir la toma de decisiones es diciendo que se trata del proceso por el cual la
información se convierte en acción.
Elementos en la toma de decisiones en una empresa

Los elementos o factores que conforman las bases para la toma de decisiones en una
empresa son los siguientes:
 Información: Toda decisión se basa en mayor o menor medida en la
información disponible. Este es el principal insumo en este proceso.
 Conocimientos: Es necesario tener conocimientos en torno al área sobre la cual
se va a decidir. Si se carece de ellos, es necesaria una asesoría.
 Experiencia: La experiencia aporta un saber empírico que también influye en la
toma de decisiones. También es posible experimentar antes de decidir, o partir
de la experiencia de otros.
 Análisis: Es el procedimiento ordenado y lógico por el cual se descompone una
realidad en sus partes para comprender su estructura y ampliar el entendimiento
del asunto sobre el cual se va a decidir.
 Discernimiento: Es la facultad que permite integrar todos los elementos
anteriores para llegar a conclusiones integrales.
128

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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

MODALIDAD: EDUCACIÓN A DISTANCIA

Carrera: Contabilidad y Auditoría

TUTOR: Ing. Henry E. Rodríguez G. MSc.

produce resultados y porque generalmente ocurre que lo urgente desplaza a lo importante.

imprevistos en el mercado, aumento en las tasas de interés, baja en la demanda, se instala

no planificar financieramente o también puede se pueden presentar fallas en el diseño de

el cual se determinan las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la

Por otro lado, la Administración Estratégica es importante porque como se dijo en la

introducción, permite organizar y distribuir efectivamente los recursos tanto físicos,

le permiten a los directivos de una empresa, mirar el avance de la planificación, tomar

estratégica. Finalmente, la planificación estratégica permite integrar los esfuerzos de los

colaboradores y direccionarlos en un solo sentido, aplicando aspectos hasta filosóficos y

culturales en los empleados bajo los cuales el colaborador comprenda el resultado de su

trabajo en beneficio de toda la organización y se sienta parte activa de la misma.

Conceptos-de-administracion-estrategica-14edi-david; Fred R. David

LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA COMO HERRAMIENTA DE GESTION;

Administración Estratégica; Zacarías Torres Hernández

Unidad 1: EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

Figura 1. Pensamiento Estratégico.

El objetivo del presente artículo es analizar la evolución del pensamiento estratégico en

la formación de la estrategia empresarial en un contexto económico, político, social y

considera la definición de estrategia, el pensamiento estratégico y la contribución de este

en la formación de la estrategia empresarial, así como las dimensiones y los elementos

del pensamiento estratégico presentes en las organizaciones. Se concluye que el

experimentado las organizaciones, así como el ámbito económico, político, social,

cultural, entre otros, donde estas se desenvuelven, lo cual ha permitido construir un

camino largo y fructífero para la discusión y el análisis en la formulación y ejecución de

las estrategias empresariales en la actualidad.

necesariamente financieras). Entonces es de gran relevancia comprender qué significa

participando en el juego. Una empresa como jugador se ve en la situación de entender

comportamiento de dicha empresa.

Por lo tanto, el presente trabajo enfocará la teoría de juegos y la administración estratégica

en dos aplicaciones importantes para una empresa: el marketing la I+D (investigación y

desarrollo). Esto se realizará mediante la revisión de conceptos expuestos por varios

Introducción a la administración Estratégica

para las empresas u organizaciones públicas como privadas de países desarrollados o en

vías de desarrollo. El contexto internacional, y sobre todo el proceso de mundialización,

exige a las organizaciones ser eficientes y eficaces en el manejo de los recursos

directivo debe cultivar, es una inversión de valor incalculable, ya que denota la

consecución de unos objetivos y la solución de problemas dentro de un contexto

caracterizado por la incertidumbre en el plano económico, político, social y cultural donde

se desenvuelven las organizaciones en la actualidad.

La presente investigación pretende abordar aspectos teóricos fundamentales en el ámbito

del pensamiento estratégico y su contribución al desarrollo empresarial.

Es así como, en primer término, se estudiará la definición de estrategia, pensamiento

estratégico y su importancia en el contexto organizacional.

Asimismo, el trabajo presenta el pensamiento estratégico en la formación de la estrategia

Este término, usado al principio exclusivamente en el arte de la guerra, ha ido

progresivamente abriéndose paso en el campo de la administración de negocios y

dirección y una metodología de análisis y planificación de las acciones por desarrollar

(Garrido, 2003). Así, la estrategia es el arte de la guerra, especialmente la planificación

principales metas y políticas de una organización y, a la vez, establece la secuencia

coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a

Entonces, la estrategia se refiere a la combinación de medios para alcanzar los objetivos

en presencia de incertidumbre. La estrategia adoptada representa la mejor apuesta, pero

para alcanzar los objetivos, no se requiere de estrategia. La relación entre objetivos y

medios se vuelve puramente técnica. El término estrategia presenta diferentes matices,

como lo expresa Frances (2005).

implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa

alcance sus objetivos. Como lo sugiere esta definición, la administración estratégica se

enfoca en integrar la administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la