Módulo 1: Introducción a Lean

Production y Last Planner®

Curso Last Planner®

Contenidos
• Contexto de la Productividad en Chile y el Mundo
• Introducción al Pensamiento Lean:
• Conceptos Generales
• Principios Lean
• Introducción a Last Planner®
• Planificación Tradicional
• Planificación Last Planner®

Actividad: Simulación Villego®

Modulo 1: Introducción a Lean
Production y Last Planner®
Curso Last Planner®

Contexto de la Productividad
en Chile y el Mundo

Productividad
¿Qué entendemos por Productividad?
• La capacidad de producción de un sistema por unidad de recurso, ya sea de trabajo o
de stock de capital.
• En otras palabras, ser más productivo es hacer más (o lo mismo) con menos
recursos.

¿Cómo medimos la productividad?

• Productividad Media Laboral (PML)
• Productividad Total de Factores (PTF)

Fuente: Presentación “Análisis de la Productividad en la industria de la Construcción en Chile”, Hernán de Solminihac, Santiago, marzo de 2018.
Productividad Media Laboral (PML)
Representa el aporte medio
de cada trabajador en el valor
agregado de la producción.

• Es medido como el cociente

entre el PIB de la actividad y
el número de empleados en
la misma actividad en el año
correspondiente.

Fuente: Presentación “Análisis de la Productividad en la industria de la Construcción en Chile”, Hernán de Solminihac, Santiago, marzo de 2018.

PML en la Construcción Internacional

Fuente: Presentación “Análisis de la Productividad en la industria de la Construcción en Chile”, Hernán de Solminihac, Santiago, marzo de 2018.
Productividad Total de Factores (PTF)
Contribución al crecimiento del
valor agregado de la producción
(PIB), que no es justificado por
los factores stock de capital y
trabajo.

Está determinada por factores

tales como:
• Innovación
• Desarrollo de capital humano
• Incorporación de nuevas
tecnologías
• Mejores prácticas
organizacionales
• Mejoras institucionales
• Otras variables
Fuente: Presentación “Análisis de la Productividad en la industria de la Construcción en Chile”, Hernán de Solminihac, Santiago, marzo de 2018.

PTF en Construcción Internacional

Fuente: Presentación “Análisis de la Productividad en la industria de la Construcción en Chile”, Hernán de Solminihac, Santiago, marzo de 2018.
Algunas reflexiones
• La industria de la construcción representa una parte importante de la economía de
Chile y por ende su productividad impacta el desarrollo del país.

• La productividad de la industria de la construcción en Chile es menor a la del total

de la economía chilena y de la industria de la construcción de los países de la OCDE.

• Aumentar la productividad de la industria de la construcción de Chile requiere de un

esfuerzo colaborativo por parte del sector público, el sector privado, asociaciones
gremiales y la academia.

• La innovación (no solo tecnológica) en la construcción debe ser vista como una
oportunidad para cerrar la brecha existente en materia de productividad.
Fuente: Presentación “Análisis de la Productividad en la industria de la Construcción en Chile”, Hernán de Solminihac, Santiago, marzo de 2018.

Enfoque de rentabilidad
Por qué cambiar la mirada…

• Clientes cada vez más exigentes.

• No podemos hacer responsable al cliente de cada uno de nuestros

costos improductivos.

• La competitividad empresarial actual lo requiere. El precio ya no lo

ponen las empresas, lo pone el mercado.

¿Cómo lograrlo?
“Los problemas no pueden ser resueltos en el mismo
nivel de pensamiento en que fueron creados”
Albert Einstein

…implica la necesidad de mirar nuestras operaciones de manera diferente

para poder hacerlo mejor…
¿Cómo lograrlo?
…¿haciendo más con menos?…

… LEAN…

Es una filosofía, un conjunto de conceptos, metodologías, herramientas y

técnicas, concebidas para
eliminar todo lo que no agrega valor
a nuestro producto o servicio.

Lean Management
“Lo que ha cambiado la manufactura, y drásticamente ha
incrementado la productividad, son los nuevos conceptos. Las
Tecnologías de Información, Control, Automatización y Robótica
(TICAR) son menos importantes que las nuevas ideas sobre
manufactura, las cuales en avance son comparables con la
llegada de la producción en masa 80 años atrás. Estas ideas son
conocidas como Toyota Lean Management”

Peter Drucker, “The Economist” pg 12, Noviembre 3, 2001

Modulo 1: Introducción a Lean
Production y Last Planner®
Curso Last Planner®

Introducción al Pensamiento
Lean

Origen de Lean

Producción Producción en Producción Lean

Manual Masa Toyota Management
1890, Europa 1910, EEUU 1950, Japón 1990, EEUU

Sistema de Producción Sistema de Gestión

Origen de Lean
Producción de Producción de Japón
Estados Unidos

Producción (millones) 1947 1957

1957 1967
1967 1977
1977 1987
1987
1947
Año
Las tendencias se han mantenido desde estos datos de 1989
informados en The Machine That Changed The World

Lean Advancement Initiative, Slides from Lean Enterprise Program developed by MIT.

Productividad
Planta de Montaje, Volumen de Producción, 1989.
78.7

90
80 Mejor Peor J/J = Plantas japonesas en
57.6

Japón.
55.7

70 Promedio J/NA = Plantas japonesas en

EEUU, incluyendo las
Productividad

ponderado
(hrs/vehículo)

60 asociadas con firmas

americanas.
35.3

35.5

41

50 US/NA = Plantas americanas

30.7

en EEUU.
25.9

25.5

24.9

25.7

40
22.8

22.8

US&J/E = Plantas americanas

20.9
18.8

18.6

y japonesas en Europa.
16.8
13.2

30 E/E = Plantas europeas en

Europa.
20 NIC = Plantas en países en
vías de industrializarse:
10 Mexico, Brasil, Taiwan y
Corea.
0
J/J (8) J/NA (5) US/NA (14) US&J/E (9) E/E (13) NIC (11)
Localización matriz/Localización Planta
Nota: Volumen de Producción incluye a “los tres Grandes” de EEUU; Fiat, PSA, Renault y Volkswagen en Europa; y todas las compañías de Japón.
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey.
Calidad
Planta de Montaje, Volumen de Producción, 1989.

190.5
Mejor Peor
220 Nota: Calidad es

168.6
200 Promedio expresada como el número
ponderado de defectos por 100 autos
(Defectos/100 Vehículos)

180 trazable a la Planta de

123.8
160 Montaje, denunciados por
los dueños en los primeros
140 3 meses de uso. Las
Calidad

denuncias sólo incluyen

88.4

120

78.4

76.4
autos vendidos en EEUU.

72.3
100

63.9
59.8
52.1

54.7
80

35.1
36.4
37.6

27.6
60
40
20
0

J/J (20) J/NA (6) US/NA (42) E/E (5) NIC (7)
Localización matriz/Localización Planta
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, utilizando una tabulación especial de defectos por la Planta de Montajeproporcionado por J. D. Power and
Associates.

Comparación entre Plantas de Montaje

General Motors Framingham versus Toyota Takaoka versus NUMMI Fremont, 1987.
GM Framingham Toyota Takaoka NUMMI Fremont
Horas de montaje por
31 16 19
auto

Defectos de montaje
135 45 45
por 100 autos

Espacio de montaje
8.1 4.8 7.0
por auto
Inventarios de piezas
2 semanas 2 horas 2 días
o partes (promedio)
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey.
Características de la Planta de Montaje
1989 (promedios para Plantas en cada Región).
Japoneses en Japoneses en Americanos en
Indicador Toda Europa
Japón EEUU EEUU
Ejecución:
Productividad (horas/vehic.) 16.8 21.2 25.1 36.2
Calidad (defectos de montaje/100 vehículos) 60.0 65.0 82.3 97.0
Disposición (Layout):
Espacio (pies cuadrados/vehic./año) 5.7 9.1 7.8 7.8
Tamaño Área de Reparación (como % de espacio de montaje) 4.1 4.9 12.9 14.4
Inventarios (días para 8 piezas de muestra) 0.2 1.6 2.9 2.0
Fuerza de Trabajo:
% de Fuerza de Trabajo en Equipo 69.3 71.3 17.3 0.6
Rotación de Trabajos (0= nada, 4= frecuente) 3.0 2.7 0.9 1.9
Sugerencias/Empleado 61.6 1.4 0.4 0.4
Nº de Clases de Trabajos 11.9 8.7 67.1 14.8
Adiestramiento de Trabajadores de la “Nueva Producción” (horas) 380.3 370.0 46.4 173.3
Ausentismo 5.0 4.8 11.7 12.1
Automatización:
Soldadura (% de pasos directos) 86.2 85.0 76.2 76.6
Pintura (% de pasos directos) 54.6 40.7 33.6 38.2
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, 1989, y J. D. Power Initial Quality Survey, 1989.

¿Qué es “Lean”?

“Lean” es un
Proceso de Eliminar Desperdicios
con la Meta de Crear Valor
Principios Lean
1) Identifique el Valor para cada producto
o servicio desde el punto de vista del Identificar
Mapear la
Cadena de
cliente. el Valor
Valor
2) Identifique la Cadena de Valor (Value
Stream).
3) Haga que el valor y producción fluya
sin interrupciones. Buscar la Crear
Perfección Flujo
4) Deje que el Cliente tire (PULL) el valor y
la producción del proveedor.
5) Busque la Perfección. Establecer
Pull

Especificar el valor
Actividad agrega valor
• Transforma o configura material o información o personas.
• Y se hace bien la primera vez.
• Y el cliente lo desea.

Actividad no agrega valor necesarios: (contributorio)

• No se crea valor, pero no se puede eliminar basado en la tecnología, política o
pensamiento actual
• Ejemplos: coordinación de proyecto, regulaciones, mandato de la empresa, ley, etc.

Actividad no agrega valor, no necesarios: (no contributorio)

• Consume recursos, pero no crea valor ante los ojos del cliente
• Ejemplos: tiempo de espera, inventario, reproceso, autorizaciones excesivas,
accidentes
Valor v/s Necesario

Necesario Innecesario

Proteger
Agrega Valor Optimizar
No existen

Reducir
No agrega Integrar
Eliminar
Valor Estandarizar
Simplificar

1. Valor
• Especificar precisamente el Valor para cada
Producto o Servicio. Mapear la
Identificar
Cadena de
• Especifique el Valor desde el punto de vista del el Valor
Valor
cliente final.
- Hoy el valor ya no es un objeto o servicio
aislado, sino generalmente una solución a los
problemas del cliente.
Buscar la Crear
- Las soluciones son generalmente efectivas en Perfección Flujo
costo, apropiadas en imagen y sin
complicaciones.
- Qué es lo que el cliente está dispuesto a pagar. Establecer
Pull
2. Cadena de Valor
• Identifique la Cadena de Valor para cada familia
de productos importante. Identificar
Mapear la
Cadena
el Valor
• Considere la cadena completa: Desde concepto a de Valor
lanzamiento, orden o materia prima a entrega.
• Identifique todos los pasos actualmente
requeridos para crear valor.
Buscar la Crear
- Decida como debiera ser el futuro. Desafíe cada Perfección Flujo
paso del proceso, ¿Es necesario? ¿Le agrega valor al
cliente?
- Muchos pasos existen por la forma en que se Establecer
organizan las empresas, las tecnologías utilizadas y Pull
las confiabilidades existentes.

3. Flujo
• Asegurar que la Cadena de Valor Fluya sin
interrupciones. Mapear la
Identificar
• Requiere que cada paso del proceso sea: el Valor
Cadena de
Valor
- Capaz: sin errores.
- Disponible: siempre dispuesto a procesar.
- Adecuado: con la capacidad de evitar ser cuello
de botella.
• Remover todas la barreras al flujo continuo de Buscar la
producción, estas barreras crean pérdidas. Crear Flujo
Perfección

Establecer
Pull
4. Pull
• Alinear el flujo con la demanda del Cliente,
Mapear la
permitiendo que el “tire” la producción”. Identificar
Cadena de
el Valor
- PULL es dirigido por el cliente. Valor
- PUSH es dirigido por la empresa o proveedor.
• Permita al cliente obtener exactamente lo
que desea, cuando lo desea y en la cantidad
deseada. Buscar la Crear
Perfección Flujo
- No hacer mientras el cliente no haya
manifestado la orden.
- Especificar bien el valor. Establecer
- Reducir el tiempo de ciclo para tener un tiempo Pull
de respuesta interna rápido.

5. Perfección
• Mejore continuamente los procesos.
Mapear la
• Crear una clara visión de la perfección. Identificar
Cadena de
el Valor
Valor
• Crear un circulo virtuoso permanente de
creación de valor y eliminación de perdidas.
• Haga que las pérdidas sean visibles y
evidentes: involucre a todos (los empleados). Buscar la
Crear Flujo
Perfección
• Resuelva problemas.
• Práctica centrada en la humildad.
Establecer
Pull
Principios Lean Construction
1. Reducir la acción de las actividades que no agregan valor.
2. Incrementar el valor del producto mediante la consideración sistemática de los
requerimientos del cliente.
3. Reducir la variabilidad.
4. Reducir el tiempo de ciclo.
5. Simplificar mediante la minimización del número de pasos, partes y enlaces.
6. Incrementar la flexibilidad del producto.
7. Aumentar la transparencia del proceso.
8. Enfocar el control hacia el proceso completo.
9. Mejorar continuamente los procesos.
10. Equilibrar el mejoramiento de los flujos con el mejoramiento de las conversiones.
11. Benchmarking.

Triángulo Lean

Filosofía

Cultura Tecnología
Desglosando el Triángulo
• Principios Lean
Filosofía • Tipos de Pérdidas
• Valor vs No valor

• Value stream maps Tecnologías sin

• JIT filosofía y sin
LEAN Tecnología • Takt time
• Kanban sustento cultural
• Etc.
no es Lean
• Competente
• Flexible
Cultura
• Empoderados
• Motivados

Aplicaciones de LEAN
Lean Production
Lean (Toyota Production System) Lean
Manufacturing Healthcare

Lean
Construction Lean Mining Lean Software
Development
¿Y qué tiene de diferente con otros enfoques?
Enfoque Enfoque de Enfoque
Convencional Calidad Lean

Costo de Costo de
no-calidad actividades que
no agregan
Costo total de valor
un proceso
Costo de
actividades que
agregan valor

Razonamiento Aumentar la eficiencia del Reducir el costo de la no Reducir o eliminar

proceso calidad y aumentar la actividades que no agregan
para el
eficiencia del proceso valor e incrementar la
mejoramiento eficiencia de las actividades
que agregan valor al proceso

Modulo 1: Introducción a Lean

Production y Last Planner®
Curso Last Planner®

Introducción a
Planificación Last Planner®
La Metodología Last Planner ®

El sistema Last Planner® es una metodología de trabajo que

establece 3 etapas de planificación, dónde en cada una se
desarrollan acciones específicas que permiten ir llevando a la
práctica las mejoras mencionadas anteriormente.

67

5 Principios Last Planner®

• Planear con mayor detalle a medida que se acerca el momento de
realizar el trabajo (reducción de la incertidumbre).
• Producir planes en colaboración con aquellos que realizarán el trabajo
(ejecutores).
• Revelar y remover limitaciones en tareas planeadas como equipo.
• Hacer promesas confiables.
• Cuando no mantengas tus promesas, encontrar la causa y prevenirla –
Aprender de los Fracasos.

©Glenn Ballard 2011

Last Planner System®

• Plan Maestro • Preparación • Identificar lo que

del trabajo puede hacerse
Plan
Plan Inicial • Plan de fases Lookahead • Acordar lo que se
• Revisión de Semanal hará en base a
Restricciones compromisos

Listado de Programa semanal

Programa maestro
restricción comprometido

DEBE PUEDE SE HARÁ

Planificación por Fases

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8

Instalación

Excavaciones Plan de Fase

Obra Gruesa

Terminaciones
 Planificación por Fases - Planificación Interactiva

Entendimiento y
Compromiso con el
Programa de
Proyecto

Planificación por Fases – Pull Planning

Realizar la Planificación FIN a INICIO
2013

Feb Mar Jul Ago Sept ….

Obra Gruesa

Inicio Fin
Terminaciones

72
Pasos para realizar un Pull Planning
• Acción 1: Definir la estructura
• Acción 2: Armar el panel
• Acción 3: Desarrollar la planificación
• Acción 4: Reexaminar programa
• Acción 5: Revisar restricciones
• Acción 6: Cumplir los acuerdos

Definición Extra: Información del Post it

Actividad

Nivel X
Fecha

Duración Datos Cantidad de Piezas

Tipo de Piezas
Reunión Semanal: Motor del Sistema
La Reunión de Last Planner:

¿Qué hemos ¿Qué viene ¿Qué

hecho? adelante? haremos?
PASADO FUTURO PRESENTE
Semana anterior: Próximas 6 semanas: Ésta semana:
• Indicadores • Programación de actividades • Revisar el ITE
• Cumplimiento • Estado de restricciones • ¿Qué necesitamos?
• Causas de no cumplimiento • Nuevas restricciones • Selección de actividades
• Medidas correctivas • Compromisos de liberación • Formulación de compromisos
• Inventario de trabajo ejecutable

Indicadores LPS
1. Porcentaje de Plan Completado (PPC).
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑑𝑎𝑠
PPC (%) =
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑡𝑖𝑑𝑎𝑠
Indicadores LPS
2. Causas de No Cumplimiento: Factores que impidieron que el trabajo comprometido
se cumpliera.
CNC ÚLTIMA SEMANA

Estimación del
Cambio de prioridad rendimiento
33% 34%

Materiales
0%
Mano de obra
0%

Equipos
33%

Tarea Individual
Haga una lista de las actividades que hará durante los próximos días, del tipo “Plan de
Corto Plazo”
Evalúe el cumplimiento de estas actividades y calcule su PPC.

Vie Sab Lun Mar Mie Cumpli Causa de NO

Actividad 24/05 25/05 27/05 28/05 29/05 mento
Cumplimiento
Actividad 1 1/0
Actividad 2 1/0
…. 1/0
Actividad N 1/0
PPC Semanal X%