Sesión 4

CURSO
TALLER DE DIRECCIÓN DE
PROYECTO
SESIÓN 4
ING. VÍCTOR MANUEL GORDILLO OTÁROLA

MBA , Mg, PfMP®, PMP®, PMI – RMP®, PMI - SP®
Presentación del contenido
SESIÓN 4
 La Guía de los fundamentos para la dirección de

proyectos (Guía del PMBOK®)
 LOS DOMINIOS DE DESEMPEÑO
 ENFOQUE DE DESARROLLO Y CICLO DE VIDA
DEL PROYECTO
 ENTREGABLES
 ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO

(WBS/EDT)

TDP - SESIÓN 4

TDP - SESIÓN 4
La Guía de los fundamentos para la dirección de

proyectos (Guía del PMBOK®)
INTRODUCCIÓN
Los principios orientan el comportamiento

de las personas involucradas en el
proyecto.

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LOS DOMINIOS DE DESEMPEÑO

ENFOQUE DE DESARROLLO Y CICLO DE VIDA
DOMINIO DE DESEMPEÑO DE ENFOQUE DE DESARROLLO Y CICLO DE VIDA
Este dominio aborda las La ejecución efectiva de este dominio da como resultado los
actividades y funciones siguientes resultados deseados:
asociadas con el enfoque o Enfoques de desarrollo que sean consistentes con los
de desarrollo, ritmo de entregables del proyecto.
entrega y fases del ciclo o Un ciclo de vida del proyecto que consta de fases que
de vida del proyecto. conecta la entrega de valor para el negocio y las partes
interesadas desde el principio hasta el final del proyecto.
o Un ciclo de vida del proyecto que consta de fases que
facilitan el ritmo de entrega y el enfoque de desarrollo
necesarios para producir los entregables del proyecto.

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CONCEPTOS RELEVANTES
Ciclo de vida del proyecto
Entregables La serie de fases por las que atraviesa un proyecto
Cualquier producto, resultado o capacidad única y desde su inicio hasta su finalización.
verificable para realizar un servicio que se requiera
producir para completar un proceso, fase o Fase del proyecto
proyecto. Una colección de actividades del proyecto relacionadas
lógicamente que culmina con la finalización de uno o
Enfoque de desarrollo más entregables.
Un método utilizado para crear y desarrollar el producto,
Ritmo (cadencia)
servicio o resultado durante el ciclo de vida del proyecto,
como un método predictivo, iterativo, incremental, Un ritmo de actividades realizadas a lo largo
adaptativo o híbrido. del proyecto.
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CONCEPTOS RELEVANTES
El tipo de entregable(s) Enfoque de Número de entregables Ciclo de vida del proyecto

del proyecto desarrollo y ritmo de entrega y sus fases
Influye Influye Influye
El ritmo de entrega se refiere al tiempo y la frecuencia de los

entregables del proyecto. Los proyectos pueden tener una sola
entrega, múltiples entregas o entregas periódicas.

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Otra opción de entrega se llama Un enfoque de desarrollo es el medio

entrega continua. La entrega utilizado para crear y desarrollar el producto,
continua es la práctica de servicio o resultado durante el ciclo de vida
entregar incrementos de del proyecto. Existen diferentes enfoques de
funciones inmediatamente a los desarrollo, y diferentes industrias pueden
clientes, a menudo mediante el utilizar diferentes términos para referirse a
uso de pequeños lotes de los enfoques de desarrollo. Tres enfoques de
trabajo y tecnología de uso común son el predictivo, el híbrido y el
automatización. adaptativo.

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Modelo de Incertidumbre y Complejidad Inspirado en

el Modelo de Complejidad de Stacey
Estos enfoques a menudo se ven como un

espectro, desde el enfoque predictivo en un
extremo del espectro hasta el adaptativo en el
otro extremo.

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ENFOQUE PREDICTIVO
 Es útil cuando los requisitos del proyecto y del

 El alcance, el cronograma, el costo, las
producto se pueden definir, recopilar y analizar
necesidades de recursos y los riesgos pueden
al inicio del proyecto.
definirse bien en las primeras fases del
 También puede denominarse enfoque en proyecto y son relativamente estables.
cascada.
 Permite al equipo del proyecto reducir el nivel
 Este enfoque también se puede utilizar cuando de incertidumbre al principio del proyecto y
hay una inversión significativa involucrada y un realizar gran parte de la planificación por
alto nivel de riesgo que puede requerir adelantado.
revisiones frecuentes, mecanismos de control
 Muchas veces, los proyectos que utilizan este
de cambios y re planificación entre las fases de
enfoque tienen plantillas de proyectos similares
desarrollo.
anteriores.
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ENFOQUE PREDICTIVO

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ENFOQUE HÍBRIDO
 Es una combinación de enfoques

adaptativos y predictivos. Esto significa que Un enfoque híbrido es más
se utilizan algunos elementos de un enfoque
adaptativo que un enfoque predictivo,
predictivo y algunos de un enfoque
pero menos que un enfoque
adaptativo.
 Es útil cuando existe incertidumbre o riesgo puramente adaptativo.
en torno a los requisitos. Los enfoques híbridos a menudo
 También es útil cuando los entregables se utilizan un enfoque de desarrollo
pueden modular o cuando hay entregables
iterativo o incremental.
que pueden ser desarrollados por diferentes
equipos de proyecto.
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ENFOQUE HÍBRIDO
 Un enfoque iterativo es útil para aclarar los Un ejemplo de un enfoque híbrido podría ser el
requisitos e investigar varias opciones. El uso de un enfoque adaptativo para desarrollar
entregable contiene la capacidad de un producto que tenga una incertidumbre
considerarse completado solo después de la significativa asociada con los requisitos. Sin
iteración final. embargo, la implementación del producto se
 Se utiliza un enfoque incremental para puede realizar mediante un enfoque predictivo.
producir un entregable a través de una serie Otro ejemplo es un proyecto con dos
de iteraciones. Cada iteración agrega entregables principales donde uno se
funcionalidad dentro de un marco de tiempo desarrolla usando un enfoque adaptativo y el
predeterminado (Timebox). otro usando un enfoque predictivo.

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ENFOQUE HÍBRIDO
ENFOQUE DE
DESARROLLO ITERATIVO E
INCREMENTAL

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ENFOQUE HÍBRIDO
ENFOQUE DE
DESARROLLO ITERATIVO E
INCREMENTAL

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ENFOQUE HÍBRIDO
Iteración 1 Iteración 2 Iteración 3 Hay tres iteraciones

de plan, diseño y
construcción que se
muestran en este
ejemplo. Cada
compilación
posterior agregaría
funcionalidad a la
compilación inicial.

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ENFOQUE HÍBRIDO
Desarrollo ágil seguido de un despliegue Enfoque en gran medida predictivo, con

predictivo componentes ágiles
Enfoque combinado de ágil y predictivo usado Enfoque en gran medida ágil con un
simultáneamente componente predictivo

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ENFOQUE ADAPTATIVO (ÁGIL)
 Los enfoques adaptativos son útiles  Los enfoques adaptativos utilizan enfoques
cuando los requisitos están sujetos a un iterativos e incrementales. Sin embargo, en
alto nivel de incertidumbre y volatilidad y el lado opuesto de los métodos adaptativos,
es probable que cambien a lo largo del las iteraciones tienden a acortarse.
proyecto.  Si bien la agilidad es una mentalidad amplia,
 Se establece una visión clara al inicio del más amplia que un marco de desarrollo, los
proyecto y los requisitos iniciales enfoques ágiles pueden considerarse
conocidos se refinan, detallan, cambian o adaptativos.
reemplazan de acuerdo con los  Algunos enfoques ágiles implican
comentarios de los usuarios, el entorno o iteraciones que tienen una duración de 1 a 2
eventos inesperados. semanas.
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Al final de cada iteración (a

veces conocida como
sprint), el cliente revisa un
entregable funcional. En la
revisión, las partes
interesadas clave brindan
comentarios y el equipo del
proyecto actualiza la lista
de características y
funciones del proyecto para
priorizar la próxima
iteración.
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LA PLANIFICACIÓN SIEMPRE
ESTÁ PRESENTE
Un ingrediente clave a recordar
acerca de los ciclos de vida es
que cada uno de ellos comparte
el elemento de planificación. Lo
que diferencia a un ciclo de vida
no es si se hace la planificación,
sino cuánta planificación se hace
y cuándo.
Guía Práctica Ágil, PMI®, 2017

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Características de las cuatro categorías de ciclos de vida
Es importante señalar que
todos los proyectos poseen
estas características
ningún proyecto carece
totalmente de
consideraciones en torno a
los requisitos, la entrega, el
cambio y los objetivos. Las
características inherentes a
un proyecto determinan
qué ciclo de vida resulta
más adecuado para ese
proyecto.
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Hay varios factores que influyen en la selección

de un enfoque de desarrollo. Se pueden dividir  Grado de innovación
en categorías:
 Certeza en los requerimientos
 Estabilidad del alcance
Producto
 Facilidad del cambio
Producto  Opciones de entrega (ritmo
de entrega)
Factores
 Riesgo
 Requerimientos de seguridad
Proyecto Organización  Regulaciones (supervisión)

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 Grupos de interés Los enfoques adaptativos, especialmente

Proyecto  Restricciones de cronograma los métodos ágiles, a menudo funcionan
 Disponibilidad de fondos mejor con equipos de proyecto de 7 ± 2. Los
enfoques adaptativos también favorecen a
los equipos de proyecto que se encuentran
en el mismo espacio físico.
 Estructura organizacional
 Cultura
Organización
 Capacidad organizacional
 Tamaño del equipo del proyecto y
su ubicación

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IMPORTANTE
No todos los profesionales de proyectos diferencian entre el
enfoque de desarrollo y el ciclo de vida. Algunos profesionales dirán
que un proyecto sigue un ciclo de vida ágil cuando en realidad están
hablando del enfoque de desarrollo. Algunos profesionales se
refieren a los enfoques predictivos como cascada. Los enfoques de
desarrollo adaptativo también pueden conocerse como enfoques
evolutivos. Dado que la gestión de proyectos está evolucionando, el
lenguaje utilizado sigue evolucionando.

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INTERACCIÓN CON OTROS DOMINIOS DE DESEMPEÑO
Gestión de los Equipo Entregables

interesados
ENFOQUE DE DESARROLLO Y
CICLO DE VIDA
Trabajo del
Planificación Incertidumbre
proyecto

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VERIFICANDO RESULTADOS
RESULTADOS VERIFICACIÓN
• Enfoques de desarrollo que sean El enfoque de desarrollo para los entregables
consistentes con los entregables del (predictivo, híbrido o adaptativo) refleja las
proyecto. variables del producto y es apropiado dado el
proyecto y las variables organizacionales.
• Un ciclo de vida del proyecto que El trabajo del proyecto desde el lanzamiento
consta de fases que conectan la hasta el cierre está representado en las fases del
entrega de valor del negocio y de las proyecto. Las fases incluyen criterios de salida
partes interesadas desde el principio apropiados.
hasta el final del proyecto.

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• Fases del ciclo de vida del proyecto El ritmo de desarrollo, prueba e implementación se
que facilitan el ritmo de entrega y el representa en las fases del ciclo de vida. Los
enfoque de desarrollo necesarios para proyectos con múltiples entregables que tienen
producir los entregables del proyecto. diferentes ritmos de entrega y métodos de
desarrollo se representan mediante fases
superpuestas o repeticiones de fases, según sea
necesario.

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ENTREGABLES
DOMINIO DE DESEMPEÑO DE ENTREGABLES
Este dominio aborda La ejecución efectiva de este dominio da como resultado los
actividades y siguientes resultados deseados:
funciones asociadas o Los proyectos contribuyen a los objetivos de negocio y al avance
con la entrega y de la estrategia.
cumplimiento del o Los proyectos logran los resultados para los que se iniciaron.
alcance y la calidad o Los beneficios del proyecto se materializan en el plazo en el que
establecidos para el fueron planificados.
proyecto.
o El equipo del proyecto tiene una comprensión clara de los
requisitos.
o Las partes interesadas aceptan y están satisfechas con los
entregables del proyecto.

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ENTREGABLES
CONCEPTOS RELEVANTES Definición de Terminado (DoD)

Una lista de verificación de todos los criterios que
Requisito
deben cumplirse para que un entregable pueda
Una condición o capacidad que es necesaria en considerarse listo para el uso del cliente (criterios
un producto, servicio o resultado para satisfacer de aceptación).
una necesidad de negocio.
Calidad
Estructura de Desglose del Trabajo
(WBS/EDT) El grado en que un conjunto de características
inherentes cumple con los requisitos.
Una descomposición jerárquica del alcance
total del trabajo que debe llevar a cabo el Costo de la calidad (COQ)
equipo del proyecto para lograr los objetivos
Todos los costos incurridos durante la vida útil del
del proyecto y crear los entregables.
producto para prevenir las no conformidades, evaluar los
productos y corregir las fallas.
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ENTREGABLES
Los proyectos a menudo generan Los proyectos que utilizan un enfoque

múltiples resultados que las partes de desarrollo que respalda la liberación
interesadas pueden valorar de de entregables a lo largo del ciclo de
vida del proyecto pueden comenzar a
manera diferente. Por ejemplo, un
entregar valor al negocio, al cliente u
grupo puede valorar la facilidad de
otras partes interesadas durante el
uso o los aspectos de ahorro de proyecto.
tiempo de un producto final,
Los proyectos que entregan la mayor
mientras que otro grupo valora su parte de sus entregables al final del ciclo
rendimiento económico o la de vida del proyecto generan valor
diferenciación del mercado. después de la implementación inicial.

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ENTREGABLES
 El valor de negocio a menudo se sigue

capturando mucho después de que finaliza el Los requisitos pueden ser de
proyecto inicial. Con frecuencia, se utilizan muy alto nivel, como los que se
ciclos de vida de productos y programas más encuentran en un caso de
largos para medir los beneficios y el valor negocios, o pueden ser muy
aportado por proyectos anteriores.
detallados, como los que se
 La recopilación de requisitos implica más que encuentran en los criterios de
entrevistar o realizar grupos focales. A veces, aceptación para un componente
los requisitos se establecen mediante el de un sistema.
análisis de datos, la observación de
procesos, la revisión de registros de defectos
u otros métodos.
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ENTREGABLES
 Los requisitos bien documentados cumplen  Completo. El conjunto de requisitos

los siguientes criterios: representa la totalidad del proyecto
 Claro. Solo hay una forma de actual o las necesidades del
interpretar el requisito. producto.
 Conciso. El requisito se expresa en la  Trazable. Cada requisito puede

menor cantidad de palabras posible. reconocerse mediante un
identificador único.
 Verificable. Existe una forma de
verificar que se ha cumplido con el
Los requisitos en evolución son comunes
requisito.
en proyectos que utilizan enfoques de
 Consistente. No hay requisitos desarrollo iterativos, incrementales o
contradictorios. adaptativos.

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ENTREGABLES
 Independientemente de si los requisitos se

documentan por adelantado, evolucionan a
Por lo tanto, muchos proyectos
lo largo del camino o se descubren, existe
tienen una persona responsable de
la necesidad de gestionarlos.
la gestión de requisitos. Esta
La gestión ineficaz de los requisitos persona puede desempeñarse
puede provocar reprocesos, cambios como analista de negocios,
en el alcance, insatisfacción del
propietario de producto, ingeniero
cliente, sobrecostos, retrasos en el
de valor u otro título.
cronograma y fallas generales del
proyecto.

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ENTREGABLES
A medida que se identifican los A medida que se define el alcance, se crea

requisitos, se define el alcance que la necesidad de una mayor identificación
los cumplirá. de requisitos.
Por lo tanto, al igual que los requisitos, el

El alcance es la suma de los
alcance puede definirse bien desde el
productos, servicios y resultados
principio, puede evolucionar con el tiempo
que se proporcionarán como
o puede descubrirse.
proyecto.
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ENTREGABLES
DESCOMPOSICIÓN DEL ALCANCE
 El alcance se puede elaborar utilizando

un Enunciado (declaración) del alcance Una EDT/WBS es una descomposición
para identificar los principales jerárquica del alcance total del trabajo
entregables asociados con el proyecto y que debe llevar a cabo el equipo del
los criterios de aceptación para cada proyecto para lograr los objetivos del
entregable. proyecto y crear los entregables
requeridos. Cada nivel en la jerarquía
 El alcance también se puede elaborar
representa un mayor nivel de detalle del
descomponiéndolo en niveles más
entregable y el trabajo requerido para
bajos de detalle utilizando una
producirlo.
estructura de desglose del trabajo
(EDT/WBS).
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ENTREGABLES
 Las especificaciones técnicas de un

producto pueden redactarse en un
documento de especificaciones separado El alcance y los requisitos se
o pueden documentarse como una centran en lo que debe entregarse.
extensión de la EDT.
La calidad se centra en los niveles
Esta extensión, conocida como de rendimiento que deben

diccionario EDT, elabora la cumplirse.
información para cada
entregable (paquete de trabajo)
en la EDT.

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ENTREGABLES
COSTO DE LA CALIDAD
La metodología del costo de la  Este modelo identifica cuatro categorías de

calidad (COQ) se utiliza para costos asociados con la calidad:
encontrar el equilibrio adecuado
para invertir en prevención y  Prevención
evaluación de la calidad para evitar CONFORMIDAD
 Evaluación
defectos o fallas en los productos.
Los modelos demuestran que hay
 Falla interna
un punto de equilibrio denominado NO CONFORMIDAD
Costo óptimo de calidad.  Falla externa

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ENTREGABLES
COSTO DE LA CALIDAD  Costos de conformidad

Se enfoca en prevenir y evitar errores.
 Costos de prevención
Los costos de prevención y
Su objetivo es evitar defectos y fallas en un producto.
evaluación están asociados con
Los costes de prevención evitan problemas de
el costo de cumplimiento de los calidad. Están asociados con el diseño,
requisitos de calidad. implementación y mantenimiento del sistema de
gestión de la calidad. Se planifican y se asumen antes
Los costos de fallas internas y de la operación real. Se enfoca en la elaboración de
externas están asociados con el un producto de calidad.
costo de incumplimiento. Por ejemplo, requisitos de productos o servicios,

planificar la calidad, aseguramiento de calidad,
entrenamiento, capacitación.
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ENTREGABLES
COSTO DE LA CALIDAD
 Costos de conformidad  Costos de no conformidad
 Costos de evaluación Se enfoca en corregir errores.
Su objetivos es determinar el grado de  Costos internos por fallas

conformidad con los requisitos de calidad. Están asociados con la búsqueda y
Están asociados con las actividades de corrección de defectos antes de que el
medición y seguimiento relacionadas con cliente reciba el producto. Se incurre en
la calidad. Se enfoca en evaluar la calidad. estos costos cuando los resultados del
Por ejemplo, evaluación de materiales, trabajo no alcanzan los estándares de
procesos, productos y servicios calidad de diseño.
comprados para garantizar que se ajusten Por ejemplo, desperdicios, desechos, re
a las especificaciones, auditorías de trabajo, análisis de fallas.
calidad, evaluación de proveedores.
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ENTREGABLES
 Costos de no conformidad
 Costos externos por fallas
Están asociados con los defectos
encontrados después de que el cliente
tiene el producto. Los costos por fallas
externas ocurren cuando los productos
o servicios que no alcanzan los
estándares de calidad de diseño no se El costo de la calidad, junto a la satisfacción del
detectan hasta que llegan al cliente. cliente, la prevención antes que la inspección, la
Por ejemplo, reparaciones, mejora continua y la responsabilidad de la (alta)
reclamaciones de garantía, quejas, dirección son considerados los pilares de la gestión
devoluciones, reputación. de la calidad en los proyectos.

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ENTREGABLES
Curva de costo de cambio de Boehm: el cambio se vuelve

Cuanto más tarde se encuentre
más costoso con el tiempo
un defecto, más caro será
corregirlo. Esto se debe a que el
trabajo de diseño y desarrollo
generalmente ya se ha realizado
en función del componente
defectuoso. Además, las
actividades son más costosas de
modificar a medida que avanza
el ciclo de vida, ya que más
partes interesadas se ven
afectadas.

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ENTREGABLES
Ser proactivo en el trabajo de calidad ayuda a evitar el alto

costo del cambio asociado con la solución de problemas de
calidad que se descubren más adelante en el ciclo de vida.
Es más rápido y rentable solucionar un problema de diseño
entre dos ingenieros que un problema de componente que
afecta a cientos de unidades o retirar un producto que afecta
a miles de clientes.

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ENTREGABLES
INTERACCIÓN CON OTROS DOMINIOS DE DESEMPEÑO
Planificación Incertidumbre Equipo
ENTREGABLES
(Culminación del trabajo realizado en
la Planificación)
Enfoque de desarrollo y ciclo Interesados

de vida

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ENTREGABLES
• Los proyectos contribuyen a los El plan de negocio y el plan estratégico de la organización
objetivos de negocio y al avance de demuestran que los entregables del proyecto y los
la estrategia. objetivos de negocio están alineados.
• Los proyectos alcanzan de los El caso de negocio y los datos subyacentes indican que
resultados para los que se iniciaron. el proyecto aún está en camino y alineado para lograr los
resultados esperados.
• Los beneficios del proyecto se El plan de realización de beneficios, el caso de negocio
materializan en el plazo en el que y/o el cronograma indican que las métricas financieras y
fueron planificados. las entregas programadas se están logrando según lo
planeado.
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ENTREGABLES
• El equipo del proyecto tiene En el desarrollo predictivo, pocos cambios en los requisitos
una comprensión clara de los iniciales reflejan comprensión. En proyectos donde los
requisitos. requisitos están evolucionando, es posible que no se produzca
una comprensión clara de los requisitos hasta bien entrado el
proyecto.
• Las partes interesadas aceptan Las entrevistas, la observación y los comentarios de los
y están satisfechas con los usuarios finales indican la satisfacción de las partes
entregables del proyecto. interesadas con los entregables. Los niveles de quejas y
devoluciones también se pueden utilizar para indicar
satisfacción.
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ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO

(EDT/WBS)
En los proyectos tenemos dos tipos de En consecuencia, el alcance

entregables: los entregables del producto y los del producto se define en
entregables de gestión. Ambos son relación a los entregables del
considerados entregables del proyecto. producto, mientras que el
alcance del proyecto en
función a los entregables del
ENTREGABLES DE
ENTREGABLES
DEL PRODUCTO
ENTREGABLES
DEL PROYECTO
proyecto (entregables del
GESTIÓN
producto más los entregables

de gestión).

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(EDT/WBS)
Por lo tanto, el alcance de proyecto es más

grande que el alcance del producto e incluye a El alcance del proyecto
este último. incluye al alcance del
producto.
El alcance del proyecto está
formado por los entregables
de proyecto, mientras que
el alcance del producto, por
los entregables de
producto.

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(EDT/WBS)
¿Cómo se desarrolla la definición del

El equipo de gestión del proyecto
alcance del proyecto?
traduce las expectativas en
requisitos.
El equipo de proyecto define

REQUISITOS
los entregables necesarios APROBADOS
para cumplir con los
requisitos.

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(EDT/WBS)
 Descripción del alcance del producto

Características del producto, servicio o resultado descrito en el
acta de constitución del proyecto y en la documentación de
requisitos.
 Entregables
 Criterios de aceptación
Conjunto de condiciones que debe cumplirse antes de que se
Enunciado del alcance del acepten los entregables.
proyecto  Exclusiones del proyecto
Establece explícitamente lo que está fuera del alcance del
proyecto ayuda a gestionar las expectativas de los interesados y
puede reducir la corrupción o deslizamiento del alcance.
TDP - SESIÓN 4

(EDT/WBS)
Aunque en ocasiones se
percibe que el Acta de
constitución del proyecto y
el Enunciado del alcance
El acta de constitución del del proyecto son
proyecto contiene
redundantes en cierta
información de alto nivel,
mientras que el enunciado medida, difieren en el nivel
del alcance del proyecto de detalle que contiene
contiene una descripción cada uno.
detallada de los
componentes del alcance.
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(EDT/WBS)
 Consiste en subdividir los entregables y el trabajo del

proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de
manejar.
 Se trata de una descomposición jerárquica, donde cada
nivel descendente representa una definición cada vez más
Crear la EDT detallada.
 El nivel más bajo de la EDT se denomina Paquete de
trabajo.
Un Paquete de trabajo puede ser programado, monitoreado,

controlado y su costo estimado.

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(EDT/WBS)
La EDT es la representación gráfica del enunciado del alcance que
contiene lo que incluye el proyecto (los entregables) y lo que el proyecto no
incluye (las exclusiones).

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(EDT/WBS)
Debe quedar muy claro, que la EDT representa

gráficamente todo, absolutamente todo el alcance del
proyecto, no es solo una visión de alto nivel del alcance,
o solo los entregables más importantes, sino todo el
alcance. Por lo tanto, si un entregable no está declarado
formalmente en la EDT, sencillamente no se debería
hacer, ya que se corre el riesgo de cometer “corrupción
del alcance”..

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(EDT/WBS)
El juicio de expertos es una herramienta que complementa a la Descomposición
en la elaboración de la EDT, debido principalmente a que no existe una única
manera o criterio para elaborar una EDT.

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(EDT/WBS)
 La manera en que se expresan los
diversos componentes de la EDT Regla del 100%
en sus diferentes niveles de 2.2
Documentos Establece, que si se
descomposición es en lenguaje de
logran
entregables y nunca como
satisfactoriamente
actividades.
2.2.1 2.2.2 estos 3 entregables
Manuales Protocolos
se debería estar
consiguiendo en
2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.1.3 entregable del nivel
Manual de Manual de Manual de
usuario instalación mantenimiento inmediato superior.

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(EDT/WBS)
El diccionario de la EDT es un documento que se elabora para

brindar información detallada de cada uno de los elementos de la
EDT. Se trata de un componente que sirve de soporte a la EDT
para su mejor entendimiento.

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(EDT/WBS)
1. Existen diferentes enfoques y criterios para elaborar una EDT
a. Tomando como referencia las fases del ciclo de vida del

proyecto.
b. Tomando como referencia los principales entregables del
proyecto.
c. En caso el proyecto sea intensivo en el uso de la
subcontratación, se puede tomar como referencia los trabajos
contratados de cada proveedor.
Una combinación de estos criterios también es posible si por sus

características, el proyecto así lo requiere.

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(EDT/WBS)
Primeros niveles de la EDT del Proyecto Libro basada en las fases del ciclo de
vida del proyecto
Primero niveles de la EDT del Proyecto Libro basada en los principales entregables
del proyecto

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(EDT/WBS)
2. Cuando elaboramos la EDT el foco debe 3. Como consecuencia del punto anterior,
estar en los entregables que debemos la EDT no debe contener actividades
generar, no en cómo o cuándo los Las actividades se orientan al cómo y
debemos hacer. cuándo se ejecutarán los entregables y
esa no es función de la EDT. Esto no
Esto significa que la EDT se orienta al qué y
quiere decir que los proyectos no
no al cómo o cuándo. Por lo tanto, la EDT
contengan actividades, claro que las
es un entregable de gestión que se enfoca
tienen, pero estas son parte de lo que más
en la eficacia más que en la eficiencia.
adelante llamaremos el cronograma del
proyecto.

TDP - SESIÓN 4

(EDT/WBS)
4. La descomposición siempre debe

De acuerdo con el enfoque
asegurar que el cúmulo o
del PMI® cuando piense en
sumatoria de entregables, de un
la EDT, piense en
determinado nivel de
entregables (resultados) no
en actividades (medios para
descomposición, completa
obtener el resultado), eso totalmente el entregable del nivel
déjelo para cuando tenga inmediato superior que les
que elaborar el cronograma corresponde y que los resume

del proyecto. (Regla del 100%).

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CAPÍTULOS (EDT/WBS)
“El total del trabajo
CAPÍTULO 1
correspondiente a los niveles
Introducción
inferiores debería
Los elementos
del proceso corresponder al acumulado
Factores críticos Garantizar el 100% del
de éxito para los niveles superiores,
CAPÍTULO 1
Garantizar el 100% de Preguntas de modo que no se omita
los CAPÍTULOS nada y que no se efectúe
Solucionario de
las preguntas
ningún trabajo extra. Esto se
CAPÍTULO 2
. denomina en ocasiones la
.
regla del 100%”.
.
CAPÍTULO 8
TDP - SESIÓN 4

(EDT/WBS)
5. Una de las preguntas claves en la

“…una descomposición
elaboración de una EDT es: ¿hasta
excesiva puede ocasionar un
qué nivel descomponer? esfuerzo de gestión
La clave está en evaluar si la improductivo, un uso
descomposición y el mayor nivel de ineficiente de recursos, una
detalle favorece o no a la gestión. Está disminución de la eficiencia en
claro que no contar con un nivel de la realización del trabajo y una
detalle suficiente dificulta la gestión, pero dificultad para agregar datos
contar con mucho detalle genera
en diferentes niveles de la
también la misma dificultad y quizás
EDT/WBS”.
hasta más.
TDP - SESIÓN 4

(EDT/WBS)
Un Paquete de trabajo es el
nombre que se le da a un
entregable que corresponde al
último nivel de descomposición en
cualesquiera de las ramas de la
EDT. Entonces podemos concluir
que un Paquete de trabajo es
siempre un entregable, pero un
entregable no siempre es un
Paquete de trabajo.
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(EDT/WBS)
6. Cada uno de los elementos de la EDT debe tener asociado un código de

identificación único que permita distinguirlo de los demás (Código de cuenta).
“La EDT/WBS se finaliza una vez que se asigna cada uno de los paquetes de
trabajo a una cuenta de control y se establece un identificador único de código
de cuenta para ese paquete de trabajo.
“Una cuenta de control es un punto de control de gestión en que se integran el

alcance, el presupuesto, el costo real y el cronograma y se comparan con el
valor ganado para la medición del desempeño. Las cuentas de control se
ubican en puntos de gestión seleccionados dentro de la EDT/WBS”.

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(EDT/WBS)
7. El número de veces en que una rama debe ser descompuesta responde a la

necesidad de detalle que cada rama requiera.
8. Los entregables que no deban ser realizados en el futuro cercano, por ejemplo,
porque corresponden a una de las últimas fases del ciclo de vida del proyecto
no será necesario descomponerlos con mucho nivel de detalle..
Esto puede darse porque no se cuenta con toda la información requerida, o porque la
información para detallar estos entregables recién se obtendrá cuando se hayan
realizado los entregables que la preceden, entre otras razones.
En estos casos se activa el concepto de “Paquete de planificación”

TDP - SESIÓN 4

(EDT/WBS)
A esos entregables del futuro lejano, que no han sido descompuestos con el
suficiente nivel de detalle, también se les denomina Paquetes de
planificación.
“.Un paquete de planificación es un componente de la

estructura de desglose del trabajo bajo la cuenta de control con
un contenido de trabajo conocido pero sin actividades
detalladas en el cronograma”.

TDP - SESIÓN 4

(EDT/WBS)
9. No olvidarse de los entregables de gestión. Tenga siempre presente que la EDT

representa gráficamente el alcance total del proyecto y esto incluye a los
entregables del producto y además a los entregables de gestión.

TDP - SESIÓN 4


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