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Tamara Fuentes
tamarafuentes@hotmail.com
mlunacar@gmail.com
Resumen: Existe un incremento en la creación y desarrollo de nuevas empresas, las cuales para
mantenerse en el entorno deben contar con planes de acción adaptables que interactúen. Entre
los
modelos de planificación estratégica se encuentran los de: Fred David; Kaplan y Norton (Cuadro de
Mando Integral) y Goodstein, Nolan y Pfeiffer (Planeación Estratégica Aplicada). El objetivo del
presente trabajo es analizar estos modelos a través de cinco Principios del Pensamiento Complejo:
aporte al marco teórico que sustenta a la planificación estratégica. La metodología utilizada fue la
a largo plazo y estrategias, así como el marco conceptual de los modelos mencionados y de los
Principios del Pensamiento Complejo. Los resultados demuestran cómo estos modelos no
responden
totalmente a los Principios del Pensamiento Complejo analizados y, en consecuencia, es
recomendable
diseñar un Modelo de Planificación Estratégica que cumpla con los mencionados principios.
THINKING
Abstract: At present there has been an increase in the creation and development of new
businesses,
which to remain in the environment where they operate, they must have action plans to interact.
Among
the models of strategic planning models are: Fred David; Kaplan and Norton (Balanced Scorecard)
and
Goodstein, Nolan and Pfeiffer (Applied Strategic Planning). The purpose of this study is to analyze
these
models through five principles of Complex Thinking: systemic, feedback, autonomy / dependence,
and
situational strategy and caórdico; to give a contribution to the theoretical framework that
supports
strategic planning. The methodology used was the documentary review of the definitions of
strategic
planning, vision, mission, long-term goals and strategies, as well as the conceptual framework of
the
listed models and the Complex Thinking Principles. The results show how these models fail to
comply
with the Complex Thinking Principles analyzed and, consequently, it is advisable to devise a model
of
Este manuscrito fue en recibido Barquisimeto el 09/03/2011 y fue aprobada para su publicación
16/03/2011. La MSc. Tamara Fuentes es
profesora Asistente de la Universidad Nacional Experimental Politécnica “Antonio José de Sucre”
(UNEXPO) Teléfono/fax +58-251-
Experimental Politécnica “Antonio José de Sucre” (UNEXPO) Teléfono/fax +58 251 4414654.
Correo electrónico: mlunacar@gmail.com
Fuentes T, Luna M. Análisis de Tres modelos de Planificación Estratégica Bajo Cinco Principios del
Politécnica “Antonio José de Sucre”, Vicerrectorado Barquisimeto. Venezuela. Vol. 1. No. 2. Mayo
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1. INTRODUCCIÓN
Las empresas tienen que competir tanto a nivel regional como internacional independientemente
del área
a la que pertenezcan. Por esa razón toda organización debe buscar la mejor manera de lograr o
dirigirse
hacia mejores niveles de productividad y calidad que le permita ser competitiva, aumentar el
desempeño
En consecuencia, es necesario que establezcan un mecanismo que les permita prever el futuro,
considerando los factores internos y externos, a fin de establecer estrategias y tácticas que les
conduzcan
al logro de sus objetivos a largo plazo, como es el caso de la planificación estratégica y sus modelos
de
aplicación.
En este contexto, la consideración de cinco (5) principios del pensamiento complejo en el análisis
de los
modelos de planificación estratégica es una alternativa para que las empresas logren convertirse
en un
autonomía de los subsistemas que las conforman y la dependencia con el medio ambiente. La
consideración de los cinco (5) principios del pensamiento complejo restantes sería un tema para
futura
investigación.
Modelo de Fred David, el Modelo de Kaplan y Norton llamado Cuadro de Mando Integral y el
Modelo
de Goodstein, Nolan y Pfeiffer referido a la Planeación Estratégica Aplicada, considerando cinco (5)
situacional y caórdico, a fin de dar un aporte al marco teórico que sustenta a la planificación
estratégica.
Tanto David como Goodstein, Nolan y Pfeiffer, presentan modelos claramente estructurados por
fases
alineadas bajo el concepto estratégico. Por otro lado, Kaplan y Norton [8] plantean que “el Cuadro
de
Mando Integral es más que un sistema de medición táctico u operativo. Las empresas innovadoras
están
largo plazo”, lo cual justifica la ubicación del Cuadro de Mando Integral como un modelo de
planificación estratégica.
relacionados con la planificación estratégica, los modelos estudiados y los Principios del
Pensamiento
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cumplimiento de los mencionados principios en cada uno de los modelos estudiados; finalmente,
se
2. METODOLOGÍA
estrategias. Seguidamente se presentan los modelos de planificación estratégica con sus fases de
desarrollo: el Modelo de Fred David, el Modelo de Kaplan y Norton llamado Cuadro de Mando
Integral
resultados, se toman dichas bases teóricas para confrontar la inclusión de los Principios del
Pensamiento
estudio.
3. RESULTADOS
de planificación estratégica, visión, misión, objetivos a largo plazo, estrategias y los modelos de
planificación estratégica de: Fred David; Kaplan y Norton; y Goodstein, Nolan y Pfeiffer, así como
los
Soto [1] indica que “la globalización de la economía y la aceleración del cambio del entorno
económico
obligan a las organizaciones a redefinir continuamente sus líneas de actuación. La dirección de las
empresas necesita aplicar una metodología estratégica que le ayude a adelantarse a los cambios
que se
producen en el mercado. En este contexto, la metodología estratégica puede ser una herramienta
de
el enfoque microeconómico, a fin de establecer objetivos que se desean alcanzar y llevar a cabo
los
Según David, Goodstein y Rodríguez [2], [3] y [4] se infiere que la Planificación Estratégica se
presenta
como un proceso para la previsión del futuro, analizando los factores internos y externos con el
objetivo
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de establecer las estrategias como medio de acción de una organización, enmarcadas en la visión y
la
misión, de manera que permitan el logro de los objetivos a largo plazo y las metas.
misión, objetivos a largo plazo y estrategias desde el punto de vista de diversos autores.
En este orden de ideas, los autores Soto, David y Sala [1], [2] y [5] coinciden en que la visión, desde
el
punto de vista estratégico, debe señalar hacia dónde va el negocio, debe tener una perspectiva
futurista,
llegar a ser?”.
De lo planteado por Soto, David y Goodstein [1], [2] y [3] se desprende que la misión de una
organización es un enunciado breve y claro que define cuál es su negocio, su razón de ser,
manifiesta lo
que desea ser y a quiénes servir mediante un enunciado que proporciona las líneas estratégicas
que
Según Soto [1] “Las tres cuestiones básicas que sirven para definir la misión de una empresa son:
¿Qué
necesidades o deseos estamos satisfaciendo? (demanda), ¿con qué productos o servicios daremos
mayor
satisfacción a nuestros clientes? (oferta) y ¿cuál ventaja competitiva nos hace ser diferentes a la
Al enlazar lo expuesto por David y Gómez [2] y [6] los objetivos a largo plazo manifiestan los
resultados que la organización espera obtener en un futuro definido de tres a cinco años como
En otro orden de ideas, según la apreciación de David, Goodstein y Ortiz. [2], [3] y [7], la estrategia
es
un patrón de decisiones coherentes, obtenida como resultado de los análisis interno y externo de
la
organización que da origen a las acciones y planes que permitan garantizar el cumplimiento de los
En primer lugar se presenta el Modelo de Planificación Estratégica de Fred David [2], el cual se
1. Formulación de la estrategia.
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2. Implantación de estrategias.
3. Evaluación de la estrategia
Asimismo David [2] establece que las auditorias tanto externa como interna conllevan a la
elaboración
de la Matriz de Evaluación de Factores Externos y la Matriz de Evaluación de Factores Internos,
para las
movilizar a los empleados y gerentes para poner en acción las estrategias formuladas.” [2]. El
autor
considera esta etapa como la más exigente y que requiere de mayor disciplina, así como de una
amplia
En la última etapa, evaluación de la estrategia, David [2] manifiesta que “los gerentes necesitan
saber
medio para obtener esta información.” Del mismo modo, el autor plantea que en esta etapa
existen tres
actividades fundamentales: 1) la revisión de los factores externos e internos en que se basan las
En segundo lugar, el Modelo Cuadro de Mando Integral, es un aporte de los investigadores Kaplan
y
Norton [8], quienes establecen que el plan estratégico empresarial debe estar contemplado
dentro de un
organizaciones reflejar la estrategia del negocio. Asimismo los autores resaltan que este modelo es
una
mediano plazo, y entre los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados.
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2. Comunicación, referida a difundir y educar; establecer objetivos; vincular las recompensas con
los
indicadores de actuación.
Las tres primeras fases son necesarias para poner en práctica la estrategia, mientras que la última
es de
revisión y retroalimentación.
De acuerdo a Kaplan y Norton [8] el Cuadro de Mando Integral es un modelo vertical de mando y
control en donde el director general determina la dirección mientras que los directivos y
empleados de
primera línea llevan a cabo las órdenes y ponen en práctica el plan. (Figura 2).
REALIZAR UNA
AUDITORIA
EXTERNA
ESTABLECER
LOS
OBJETIVOS A
LARGO
PLAZO
GENERAR
EVALUAR Y
SELECCIONAR
ESTRATEGIAS
IMPLANTAR
ESTRATEGIAS:
ASUNTOS
RELACIONADOS
CON LA
GERENCIA
IMPLANTAR
ESTRATEGIAS:
ASUNTOS
RELACIONADOS
MERCADOTECNI
A, FINANZAS,
CONTABILIDADI
NVESTIGACIÓN
Y DESARROLLO,
ADEMAS DE LOS
SISTEMAS DE
INFORMACION
DE LA
GERENCIA
MEDIR Y
EVALUAR EL
RENDIMIENTO
FORMULACION DE LA
ESTRATEGICA
IMPLANTACIÓN DE LA
ESTRATEGICA EVALUACION DE
LA ESTRATEGICA
REALIZAR UNA
AUDITORIA
INTERNA
DESARROLLAR
LAS
DECLARACIONES
DE LA VISION
Y LA MISION
David (2003)
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Experimental
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Figura 2. El Cuadro de Mando Integral como una estructura o marco estratégico para la acción.
Fuente:
Y, por último, el Modelo de Planificación Estratégica Aplicada de Goodstein, Nolan y Pfeiffer [3] es
especialmente útil para organizaciones de pequeña y mediana magnitud. La aplicación del Modelo
implica nueve fases secuenciales, las cuales se describen a continuación (Figura 3):
2. Búsqueda de valores: es el diagnóstico de los valores –presentes y futuros-de los miembros del
3. Formulación de la misión: como un enunciado claro del tipo de negocio donde se encuentra la
compañía.
4. Diseño de la estrategia del negocio: requiere establecer los objetivos de negocios cuantificados
de la
5. Auditoria del desempeño: es el esfuerzo concentrado que requiere el estudio simultáneo de las
Clarificación y traducción
de la visión y la
estrategia:
Clarificar la visión
Obtener el consenso
Planificación y
establecimiento de
objetivos:
estratégicas
Formación y feedback
estratégico:
Proporcionar el feedback
estratégico
Facilitar la formación y la
revisión de la estrategia
Comunicación:
Comunicar y educar
actuación
Cuadro de
Mando Integral
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6. Análisis de brechas: es una comparación de los datos generados durante la auditoria del
desempeño
con aquellos indispensables para ejecutar el plan estratégico. Además es requisito el desarrollo de
7. Integración de los planes de acción: exige reunir las piezas para determinar la manera cómo
funciona
Los autores expresan que decidir el curso futuro de una organización es la tarea de la alta
gerencia, la
Los modelos de planificación estratégica señalados muestran algunos aspectos comunes, los
cuales
En este trabajo son considerados los Principios del Pensamiento Complejo (PPC) como criterio de
retroacciones, determinaciones, azares.” [9]. Según Torres [9] los diez PPC son: organizativo o
sistémico, retroalimentación, autonomía/dependencia, recursividad organizacional, sujeto/objeto,
continuación.
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(2005).
En cuanto al principio sistémico Torres [9] indica que “Trata sobre el patrón organizativo de una
Asimismo, el autor manifiesta que este principio establece, como insumo del proceso, patrones
Planeación para
planear
Búsqueda de
valores
Formulación de la
misión
Diseño de la
estrategia de negocio
Integración de los
planes de acción
Planeación de
contingencias
Implementación
Auditoría del
desempeño
Análisis de brechas
Consideraciones para su
aplicación
Monitoreo del
entorno
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substanciación o actualización de su patrón organizativo. De igual manera, “El principio sistémico
sostiene la necesidad de sintetizar, o sea integrar las partes en un todo y este todo en su contexto”
[10].
En lo que se refiere al principio de retroalimentación, Morín, citado por Imbernón [11] describe
que en
este principio “La causa actúa sobre el efecto y el efecto sobre la causa”.
ambiente”. Igualmente el autor plantea que “trata sobre sistemas organizativamente cerrados y
estructuralmente abiertos.” Al respecto, Gómez y Jiménez [12] expresan que “la explicación de los
fenómenos debe considerar tanto la lógica interna del sistema como la lógica externa de la
situación o
entorno; debe establecer una dialógica entre los procesos interiores y los exteriores. Por el otro,
que todo
Por otro lado, el principio de estrategia situacional, de acuerdo a Torres [9] “Trata de relaciones
exploraciones creativas sobre los futuros probable, posible y deseable; planificación que facilita a
la
[13] “Cada actor construye su plan de acuerdo a las condiciones de incertidumbre de su situación y
a los
recursos que le proporcionen predictibilidad. En este sentido el plan no debe intentar predecir
sino
prever, con base en múltiples escenarios para enfrentar las diversas posibilidades de futuro”.
Finalmente, el principio caórdico, de acuerdo a lo expresado por Torres [9] “Trata sobre la
emergencia
de nuevos atractores en sistemas adaptativos complejos que tienen, por un lado, una dependencia
sensible a las amenazas o a las oportunidades derivadas de los cambios producidos en su entorno
de
inter–retro–acción y, por el otro, una propensión a experimentar el efecto mariposa.” Según este
principio, un estado de equilibrio, puede ser una condición deseable en ciertas escalas pequeñas y
en
algunos intervalos temporales breves, pero en intervalos largos de tiempo y en escalas muy
grandes, el
equilibrio sitúa al sistema en un nivel máximo de riesgo, pues se hace menos sensible a los
cambios que
Para este trabajo han sido seleccionados cinco (5) de estos diez principios del pensamiento
complejo,
dada la relevancia e impacto que tiene su consideración en la gestión empresarial, la cual debe
tener
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requisito considerar las definiciones de la misión, las estrategias y tácticas (principio de estrategia
situacional), y, finalmente, es necesario establecer la revisión continua del entorno para la
evaluación de
las estrategias a fin de evitar el equilibrio a largo plazo, lo cual ocasionaría el colapso de la
organización
como sistema (principio caórdico). Los cinco (5) principios del pensamiento complejo no
analizados en
4. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
estratégica objetos de estudio bajo el enfoque de cinco (5) Principios del Pensamiento Complejo
considerados.
la organización respecto a sí misma, a través de las tres (3) fases que lo componen: formulación,
implantación y evaluación de la estrategia; establece una interacción entre los distintos niveles
jerárquicos y reconoce que la planeación debe incluir a los gerentes y empleados de niveles
inferiores.
De esta manera, la toma de decisiones no se presenta como responsabilidad única del nivel
directivo, y
establece la participación del personal como factor clave para el compromiso ante los cambios
necesarios. El modelo genera una estructura física y cognitiva manifestada en las estrategias, las
cuales
El principio de retroalimentación se hace evidente en este modelo ya que el mismo especifica que
el
resultados en la fase de evaluación y ser comparados con dicho plan. La brecha entre los
resultados
planificados y logrados constituye la causa para el nuevo inicio del ciclo, reformulando la
estrategia, de
modo que los resultados se aproximen cada vez más al plan estratégico planteado.
la fase de formulación de la estrategia, donde se analizan los factores internos a través de las
debilidades
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amenazas que plantea el entorno, como agente impulsor para la definición o revisión de la visión,
estrategia la declaración de la visión como el futuro deseable, entre otros elementos. Se observa la
presencia de la exploración de los futuros posible (cuando existen los medios disponibles para que
suceda) y deseable. Sin embargo el modelo no enfatiza la consideración del futuro probable
(basamento
histórico para creer que sucederá) como elemento importante para incluir en la fase de
formulación de la
estrategia. Por otro lado, el modelo plantea la solución de problemas de manera sistémica a través
de
estrategias.
actualización de sus componentes respecto a la dinámica de los factores internos y externos, con
la
del entorno como nuevos atractores que liberen a la misma de períodos largos en condición de
equilibrio, ya que esto situaría a la empresa en un nivel máximo de riesgo, haciéndola menos
sensible a
manifiesta la interacción de las partes que la conforman como patrón organizativo, lo cual se
puede
que divulgue los objetivos además del sistema de indicadores estratégicos para la medición del
plan
crea un vacío de actuación que las nuevas iniciativas estratégicas, establecidas a través del análisis
de los
en consecuencia, se presenta la causalidad como inductor del inicio del nuevo ciclo.
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necesidades, dependiente del medio donde se desenvuelve. Por tal razón el modelo cumple con
este
representado por los factores internos (fortalezas y debilidades), es capaz de crear otro patrón
basado en
ellos expresados como nuevas necesidades de la organización. Del mismo modo, el modelo es
(oportunidades y amenazas) como parte del entorno, reflejando la dependencia del medio
ambiente y
De igual manera que el modelo de Fred David, este modelo se desvía del principio de estrategia
situacional, dado que manifiesta su postura ante los futuros posible y deseable presentes en las
fases de
objetivos, sin embargo no considera el futuro probable para la organización. Asume la solución de
respecto a la dinámica de los factores externos e internos, lo cual evita el equilibrio en períodos
largos de
amenazas del ambiente donde se desenvuelve. De esta forma es posible reafirmar la creencia en
la
estrategia actual (ajustando la relación cuantitativa entre los indicadores estratégicos) o, por el
contrario,
de trabajo conformados tanto por el director general como por un grupo representativo de
trabajadores
de la organización que aporten en el proceso de toma de decisiones, como, por otro lado, la
evaluación
las partes con el todo (interacción de los elementos de la estructura organizativa con la
organización en
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sí), con consideración de los factores internos. La estructura física o cognitiva se evidencia en las
fases
El análisis del principio de retroalimentación permitió determinar la presencia del mismo en la fase
de
análisis de brechas, donde se comparan los datos generados durante la fase de auditoria del
desempeño
con aquellos indispensables para el éxito del plan estratégico. Esta fase también considera el
desarrollo
de estrategias específicas para cerrar las brechas identificadas, las cuales, si no se pueden cerrar
obliga al
reformulación de la misión.
considerar las debilidades y fortalezas como factores internos evaluados a través de la interacción
de las
partes que conforman el sistema. La dependencia del medio ambiente coincide con el análisis de
los
factores externos.
El modelo traza varias consideraciones decisivas para el logro del éxito en la fase de diseño de la
estrategia de negocio, entre las cuales se encuentra la conceptualización de un estado final -
futuro-
deseado a través del trabajo proactivo, el cual se manifiesta en las fases de búsqueda de valores,
este punto de vista, el modelo no considera el futuro probable, y, como consecuencia no se alinea
con la
modelo analizado. El mismo establece el análisis de los factores externos como medida de
anticipación a
equilibrio, y como consecuencia, evita que ésta se ubique en un nivel máximo de riesgo por el
hecho de
ser cada vez menos sensible a los cambios que se producen en el entorno, y como consecuencia, la
posiciona en una nueva estructura cognitiva que la direcciona a nuevos objetivos estratégicos,
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Complejo
Modelo
Principio
DE FRED DAVID
DE KAPLAN Y
NORTON
DE GOODSTEIN, NOLAN
Y PFEIFFER
Sistémico
Especifica la conexión e
es observable en la
implementación de
estrategias y evaluación
de resultados.
No especifica la conexión e
interacción entre las partes
de la alta dirección en el
diseño de la estrategia,
comunicando a los
empleados únicamente de
Especifica la conexión e
observable en la
implementación de estrategias
y evaluación de resultados.
Retroalimentación
Especifica la
retroalimentación
mediante la evaluación
de la estrategia y
comparación de los
resultados obtenidos
Considera la
retroalimentación mediante
un feedback estratégico
para la revisión de la
estrategia y el
establecimiento de cambios
fundamentales.
Especifica la retroalimentación
reconsiderando la estrategia.
Autonomía/
Dependencia
Especifica la autonomía
organizacional y la
ambiente, mediante la
consideración de los
factores internos y
externos.
Especifica la autonomía
organizacional y la
ambiente, mediante la
consideración de los
organizacional y la
ambiente, mediante la
internos y externos.
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Estrategia
Situacional
Especifica la
posible y deseable. No
especifica la
probable. Especifica la
situación objetivo
(misión) Resuelve
problemas de manera
sistémica. Especifica la
definición de
estrategias.
Especifica la exploración
deseable. No especifica la
probable. Especifica la
Resuelve problemas de
manera sistémica.
Especifica la definición de
estrategias.
sistémica. Especifica la
definición de estrategias.
Caórdico
Especifica la evaluación
de las estrategias
respecto a la dinámica
e internos, evitando el
equilibrio en intervalos
largo de tiempo.
Especifica la evaluación de
externos e internos,
evitando el equilibrio en
estrategias respecto a la
de tiempo.
5. CONCLUSIONES
1. El análisis de los modelos de: Fred Davis, Kaplan y Norton; y Goodstein, Nolan y Pfeiffer como
modelos de planificación estratégica, permitió determinar el cumplimiento parcial con los cinco
autonomía/dependencia y caórdico.
Fuentes T, Luna M. Análisis de Tres modelos de Planificación Estratégica Bajo Cinco Principios del
Pensamiento Complejo. Revista Digital de Investigación y Postgrado de la Universidad Nacional
Experimental
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6. Se recomienda diseñar un Modelo de Planificación Estratégica que cumpla con estos principios a
fin
la definición de objetivos a largo plazo, estrategias y tácticas, así como de la autonomía de los
6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
[1] Soto, E. y Dolan, S. “Las PYMES ante el reto del siglo XXI: Los nuevos mercados globales”.
[2] David, F. “Conceptos de Administración Estratégica”. 9na Edición. México. Pearson Educación.
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[8] Kaplan, R. y Norton, D. “Cuadro de Mando Integral”. 2da Edición. Gestión 2000. Barcelona-
[9] Torres, E. “Seminario de Lógica Formal”. Material con fines didácticos. Programa Doctorado en
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[11] Imbernón, F. “10 Ideas Claves. La formación permanente del profesorado”. Grao. Barcelona.
[13] Loera, A. “La Planificación Estratégica en la Gerencia Social. Notas para la Sesión INDES”.
2000.