INSTITUTO TECNOLÓGICO DE PABELLÓN DE ARTEAGA

INGENIERÍA INDUSTRIAL

DOCENTE: JAIME RODARTE MARTINEZ

PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS UNIDAD 3

GRUPO: MB5

ALUMNOS:
MARCOS RANGEL VERA
FRANCISCO JAVIER FLORES HERNANDEZ
FORO= TEORIA DE DECISIONES
Materia: Investigación de Operaciones II
I
Docente: Jaime Rodarte Martínez

Alumnos:
T
P
Francisco Javier Flores Hernández
Marcos Rangel Vera

Tarea: T1 Investigación de TDD

Unidad: III

Grupo: MB5
A

Fecha: 25 de noviembre del 2022

 Conceptos y definiciones de teoría de decisiones.
Tomar decisiones no es algo desconocido para nosotros: lo hacemos todos los días,
es probable que al tomar tantas, algunas parezcan automáticas, por lo que hay que
tener especial cuidado con estas. Las buenas decisiones no se logran fácilmente,
son el resultado de u arduo ordenado proceso mental.

Freemont E. Kast: la toma de decisiones es fundamental para el organismo la

conducta de la organización. La toma de decisión suministra los medios para el
control y permite la coherencia en los sistemas. (KAST, 1979).

Leon Blan Buris define que una decisión es una elección que se hace entre varias
alterativas.

En lo referente a las técnicas tendremos en cuenta el modelo desarrollado por

Simón para la descripción del proceso de toma de decisiones, y el cual es la base
de todos los modelos realizados al respecto. El mismo consta de tres fases
principales:

1. Investigación (inteligencia) exploración del ambiente sobre las condiciones que

requieren las decisiones. Los datos de entrada se obtiene, se procesan y se
examina en busca de indicios que pueden identificar problemas u oportunidades.
2. Diseño. Invención, desarrollo y análisis de los posibles cursos de acción. Esto
involucra los procesos para entender el problema, para generar las soluciones y
para probar las soluciones según su factibilidad
3. Elección. Selección de una alternativa o curso de acción entre aquella que están
disponibles. Se hace una selección y se implementa.

Etapas de la toma de decisiones

Etapa 1. La identificación de un problema

El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la

discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora bien,
antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema, los
administradores tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo presión
para que se tomen acciones y tener los recursos necesarios. Los administradores
pueden percibir que tiene una discrepancia por comparación entre el estado actual
de cosas y alguna norma, norma que puede ser el desempeño pasado, metas
fijadas con anterioridad o el desempeño de alguna otra unidad dentro de la
organización o en otras organizaciones.

Etapa 2. La identificación de los criterios para la toma de decisiones.

Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios
de decisión que serán relevantes para la resolución del problema. Cada persona
que toma decisiones suele tener unos criterios que los guían en su decisión. Este
paso nos indica que son tan importantes los criterios que se identifican como los
que no; ya que un criterio que no se identifica se considerara irrelevante por el
tomador de decisiones.

Etapa 3. La asignación de ponderaciones a los criterios.

Los criterios seleccionados en la fase anterior no tiene todos la misma importancia,

por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en el paso
anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisión. Este paso lo puede llevar
a cabo dándole el mayor valor al criterio preferente y luego comparar los demás
para valorarlos en relación al preferente.

Etapa 4. El desarrollo de alternativas.

Este paso consiste en la obtención de todas las alternativas viables que

puedan tener éxito para la resolución del problema

Etapa 5. Análisis de las alternativas.

Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones

debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven
evidencias.

Etapa 6. Selección de una alternativa.

Consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.

Etapa 7. La implantación de la alternativa.

Mientras que el proceso de selección queda completado con el paso anterior, sin
embargo, la decisión puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso
intenta que la decisión se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisión a las
personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las personas
que tienen que ejecutar una decisión participan en el proceso, es más fácil que
apoyen con entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan a cabo por medio de
una planificación, organización y dirección efectivas.

Etapa 8. La evaluación de la efectividad de la decisión.

Este paso juzga el proceso del resultado de la toma de decisiones para verse que
se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluación se encuentra
que todavía existe el problema tendrá que hacer el estudio de lo que se hizo mal.
Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los
primeros pasos e inclusive al primer paso.

Tipos de Decisiones

Todas las decisiones no son iguales, ni producen las mismas consecuencias, ni

tampoco su adopción es de idéntica relevancia, por ello existen distintos tipos de
decisiones, para su clasificación destacaremos las más representativas. (Claver,
2000).

Tipología por métodos

Esta clasificación se debe a Simón (1977) quien realiza una clasificación basándose
en la similitud de los métodos empleados para la toma de decisiones,
independientemente de los niveles de decisión. Así distingue una serie continua de
decisiones en cuyos extremos están las decisiones programadas y no programadas.

Criterios de decisión determinísticos y probabilísticos.

Modelos Probabilísticos: De los Datos a un Conocimiento Decisivo

El conocimiento es lo que sabemos. La información es la comunicación de

conocimientos. En cada intercambio de conocimientos, hay un remitente y un
receptor. El remitente hace común lo que es privado, hace la información, la
comunicación. La información se puede clasificar como formas explícitas y tácitas.
La información explícita se puede explicar de forma estructurada, mientras que la
información tácita es inconsistente e imprecisa de explicar.
Los datos son conocidos como información cruda y no como conocimientos en sí.
La secuencia que va desde los datos hasta el conocimiento es (observe el siguiente
cuadro): de los Datos (Data) a la Información (Information), de la Información
(Information) a los Hechos (Facts), y finalmente, de los Hechos (Facts) al
Conocimiento (Knowledge). Los datos se convierten en información, cuando se
hacen relevantes para la toma de decisión a un problema. La información se
convierte en hecho, cuando es respaldada por los datos. Los hechos son lo que los
datos revelan. Sin embargo el conocimiento instrumental es expresado junto con un
cierto grado estadístico de confianza

Modelos Probabilísticos: De los Datos a un Conocimiento Decisivo

El conocimiento es lo que sabemos. La información es la comunicación de

conocimientos. En cada intercambio de conocimientos, hay un remitente y un
receptor. El remitente hace común lo que es privado, hace la información, la
comunicación. La información se puede clasificar como formas explícitas y tácitas.
La información explícita se puede explicar de forma estructurada, mientras que la
información tácita es inconsistente e imprecisa de explicar.
Los datos son conocidos como información cruda y no como conocimientos en sí.
La secuencia que va desde los datos hasta el conocimiento es (observe el siguiente
cuadro): de los Datos (Data) a la Información (Information), de la Información
(Information) a los Hechos (Facts), y finalmente, de los Hechos (Facts) al
Conocimiento (Knowledge). Los datos se convierten en información, cuando se
hacen relevantes para la toma de decisión a un problema. La información se
convierte en hecho, cuando es respaldada por los datos. Los hechos son lo que los
datos revelan. Sin embargo el conocimiento instrumental es expresado junto con un
cierto grado estadístico de confianza

Proceso de Toma de Decisiones Estadísticas

A diferencia de los procesos de toma de decisiones determinísticas tal como,

optimización lineal resuelto mediante sistema de ecuaciones, sistemas
paramétricos de ecuaciones y en la toma de decisión bajo pura incertidumbre, las
variables son normalmente más numerosos y por lo tanto más difíciles de medir y
controlar. Sin embargo, los pasos para resolverlos son los mismos. Estos son:
1. Simplificar
2. Construir un modelo de decisión
3. Probar el modelo
4. Usando el modelo para encontrar soluciones:
 El modelo es una representación simplificada de la situación real
 No necesita estar completo o exacto en todas las relaciones
 Se concentra en las relaciones fundamentales e ignora las irrelevantes.
 Este es entendido con mayor facilidad que un suceso empírico (observado), por
lo tanto permite que el problema sea resuelto con mayor facilidad y con un
mínimo de esfuerzo y pérdida de tiempo.
El modelo puede ser usado repetidas veces para problemas similares, y además
puede ser ajustado y modificado.
El análisis de decisiones es la disciplina que consiste en evaluar alternativas
complejas en términos de valores (habitualmente en $ porque es lo que a los
gerentes les importa) y de incertidumbre (lo que no conocemos). El análisis de
decisiones brinda información sobre las diferencias entre las alternativas definidas,
y genera sugerencias de nuevas y mejores alternativas. Usamos números para
cuantificar valores e incertidumbres subjetivas, lo cual nos permite comprender la
situación de decisión. Los resultados numéricos deben reconvertirse para generar
información cualitativa.
Los seres humanos pueden comprender, comparar y manipular números. Por lo
tanto, para crear un modelo de análisis de decisiones es necesario crear la
estructura del modelo y asignar las probabilidades y los valores para poblar el
modelo de computación. Aquí se incluyen los valores para las probabilidades, las
funciones de valor para evaluar alternativas, las ponderaciones de valor para medir
la concesión que se debe hacer entre los objetivos, y la preferencia de riesgo.

Valor de la información perfecta.

El valor de la información perfecta es la cantidad en la que se podría mejorar el

rédito esperado si la persona supiera de antemano cuál es el evento que va a ocurrir.

Dicho valor se calcula mediante el siguiente procedimiento:

1- Identificar el mejor rédito para cada evento (si es ganancia, se elige el número
más alto; si es costo, tómese el menor número)

2- Calcular el valor esperado de esos mejores réditos multiplicando el mejor rédito

para cada evento por la probabilidad de que ese evento ocurra.

3- Restar del valor esperado del rédito obtenido sin información perfecta del valor
esperado del rédito obtenido con información perfecta. Esta diferencia es el valor de
la información perfecta
Árboles de decisión

Es un modelo de predicción utilizado en el ámbito de la inteligencia artificial. Dada

una base de datos se construyen diagramas de construcciones lógicas, muy
similares a los sistemas de predicción basados en reglas, que sirven para
representar y categorizar una serie de condiciones que ocurren de forma sucesiva,
para la resolución de un problema.
Un árbol de decisión tiene unas entradas las cuales pueden ser un objeto o una
situación descrita por medio de un conjunto de atributos y a partir de esto devuelve
una respuesta la cual en últimas es una decisión que es tomada a partir de las
entradas. Los valores que pueden tomar las entradas y las salidas pueden ser
valores discretos o continuos. Se utilizan más los valores discretos por simplicidad,
cuando se utilizan valores discretos en las funciones de una aplicación se denomina
clasificación y cuando se utilizan los continuos se denomina regresión.
Un árbol de decisión lleva a cabo un test a medida que este se recorre hacia las
hojas para alcanzar así una decisión. El árbol de decisión suele contener nodos
internos, nodos de probabilidad, nodos hojas y arcos. Un nodo interno contiene un
test sobre algún valor de una de las propiedades. Un nodo de probabilidad indica
que debe ocurrir un evento aleatorio de acuerdo a la naturaleza del problema, este
tipo de nodos es redondo, los demás son cuadrados. Un nodo hoja representa el
valor que devolverá el árbol de decisión y finalmente las ramas brindan los posibles
caminos que se tienen de acuerdo a la decisión tomada.
De forma más concreta, refiriéndonos al ámbito empresarial, podemos decir que los
árboles de decisión son diagramas de decisiones secuenciales nos muestran sus
posibles resultados. Éstos ayudan a las empresas a determinar cuáles son sus
opciones al mostrarles las distintas decisiones y sus resultados. La opción que evita
una pérdida o produce un beneficio extra tiene un valor. La habilidad de crear una
opción, por lo tanto, tiene un valor que puede ser comprado o vendido.
El árbol de decisión es un diagrama que representan en forma secuencial
condiciones y acciones; muestra qué condiciones se consideran en primer lugar, en
segundo lugar y así sucesivamente. Este método permite mostrar la relación que
existe entre cada condición y el grupo de acciones permisibles asociado con ella.
Un árbol de decisión sirve para modelar funciones discretas, en las que el objetivo
es determinar el valor combinado de un conjunto de variables, y basándose en el
valor de cada una de ellas, determinar la acción a ser tomada.
Los árboles de decisión son normalmente construidos a partir de la descripción de
la narrativa de un problema. Ellos proveen una visión gráfica de la toma de decisión
necesaria, especifican las variables que son evaluadas, qué acciones deben ser
tomadas y el orden en la cual la toma de decisión será efectuada. Cada vez que se
ejecuta un árbol de decisión, solo un camino será seguido dependiendo del valor
actual de la variable evaluada.
Se recomienda el uso del árbol de decisión cuando el número de acciones es
pequeño y no son posibles todas las combinaciones.

Uso de árboles decisiones.

El desarrollo de árboles de decisión beneficiado analista en dos formas. Primero

que todo, la necesidad de describir condiciones y acciones llevan a los analistas a
identificar de manera formal las decisiones que actualmente deben tomarse. De esta
forma, es difícil para ellos pasar por alto cualquier etapa del proceso de decisión,
sin importar que este dependa de variables cuantitativas o cualitativas. Los árboles
también obligan a los analistas a considerar la consecuencia de las decisiones.

Conclusión
El proceso de la toma de decisiones es sin duda una de las mayores
responsabilidades, sin embargo las decisiones marcan el éxito o fracaso de
cualquier organización, son como el motor de los negocios.

En el momento de tomar una decisión es importante que se pueda estudiar el

problema o situación y considerarlo profundamente para elegir el mejor camino a
seguir según las diferentes alternativas y operaciones. También es de vital
importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y
coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.

También el tomar una decisión consta de la resiliencia porque nunca nos debemos
de dar por vencidos ante los obstáculos que se nos pongan enfrente.

Después de tomar una decisión ya no hay marcha atrás y tendrás que afrontar las
consecuencias por eso tomate un tiempo para analizar lo que vas hacer.
Referencias

https://www.gestiopolis.com/teoria-de-la-toma-de-decisiones-definicion-etapas-y-tipos/

https://equip4.wordpress.com/2010/10/14/3-2-criterios-de-decision-deterministicos-y-
probabilisticas/

https://equip4.wordpress.com/2010/10/14/3-3-valor-de-la-informacion-perfecta/

https://equip4.wordpress.com/2010/10/14/3-4-arbol-de-decision/
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE PABELLÓN DE ARTEAGA

INGENIERÍA INDUSTRIAL

DOCENTE:
JAIME RODARTE MARTINEZ

MATERIA:
INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES II

T2. EJERCICIOS DE TEORIA DE DECISIONES

GRUPO:
MB5

ALUMNO:
MARCOS RANGEL VERA
FRANCISCO JAVIER FLORES HERNANDEZ
 Unidad III. Tarea 2- Ejercicios de Teoría de Decisiones

Ingeniería Industrial-
I.I. Jaime Rodarte Martínez Calificación:
Investigación de Operaciones II

Instrucciones: Resuelve correctamente los siguientes ejercicios de teoría de decisiones,

siguiendo la metodología vista en clase, incluyendo lo siguiente:
• Diseño del árbol de decisión con probabilidades, ganancia y demás datos
• Modelado del problema en el software QM.

1.- Los residentes de Mili River tienen hermosos recuerdos del patinaje sobre hielo en el parque
local. Un artista captó la experiencia en un dibujo y espera reproducirlo y vender las copias
enmarcadas a los residentes actuales y anteriores. El artista considera que si el mercado es
bueno podría vender 400 copias de la versión elegante a $125 cada una. Si el mercado no es
bueno, sólo vendería 300 copias a $90 cada una. O puede hacer una versión de lujo del mismo
dibujo. Cree que si el mercado fuera bueno podría vender 500 copias de la versión de lujo a
$100 cada una. Si el mercado no es bueno podría vender 400 copias a $70 cada una. En ambos
casos, los costos de producción serán aproximadamente de $35,000.
También puede no hacer los cuadros esta vez. Pero si considera que hay un 50% de
probabilidades de tener un buen mercado, ¿qué debe hacer? ¿Por qué? Debería vender los
cuadros de lujo ya que tiene menor margen de error

• Versión elegante 400*125 = 50,000 – 35,000 = 15,000

• No es bueno el mercado 300*90 = 27,000 – 35,000 = -8000
• Versión de lujo 500*100 = 50,000 – 35,000 = 15,000
• No es bueno el mercado 400*70 = 28,000 – 35,000 = -7000
El costo de producción seria de 35,000

Mercado bueno 0.5

$ 15,000

Elegante
2 $ 3,500
Mercado no bueno 0.5
$ -8,000
Mercado bueno 0.5
$ 15,000
Artista De lujo
1 3 $ 4,000
Mercado no bueno 0.5
$ -7,000

No hacer nada
$0
Árbol de decisión QM

2.- Una gran compañía de energético ofrece al dueño de un terreno $60,000 por el derecho de
explotación de gas natural en un sitio determinado y la opción para un desarrollo futuro. La
opción si se ejerce vale $6000 adicionales para el propietario, pero esto ocurrirá solo si se
descubre gas natural durante la etapa de explotación. El propietario, considerando que el
interés de la compañía es una buena indicación de que existe gas, está tentando a desarrollar
el mismo el campo. Para hacer esto deberá contratar equipo local con experiencia en
explotación y desarrollo. El costo inicial es de $100,000 los que se perderán si no se encuentra
gas. Sin embargo, si descubre gas, el propietario estima un beneficio neto de 2 millones de
dólares.
Las decisiones para el propietario son D1 (acepta la oferta de la compañía de energéticos) y D2
(explorar y desarrollar por su cuenta). Los estados de la naturaleza son S 1 (no hay gas en el
sitio). La ganancia (en miles de dólares) para el propietario en cada combinación de evento se
da en la tabla sig.

Estado de la
naturaleza
s1 s2
Decisiones d1 60 660
d2 -100 200
 La matriz de ganancia para este proceso se muestra en la tabla anterior. La ganancia mínima
para la decisión D1 es 60 mientras que para D2 es -100. Ya que Max [60,-100 ]=60 es la
ganancia asociada D1,D2 es la decisión recomendada bajo el criterio mini-max.
a).- Determinar la decisión recomendada bajo el criterio a priori para el proceso del ejemplo
anterior. Si el propietario estima que la probabilidad de encontrar gas de 0.6.
b).- Representa el ejemplo anterior con un árbol de decisión. (Esquema).

Árbol de decisión QM

D1 = 660*0.6 = 396 60*0.4 = 24 = 420

D2 = 200*0.6 = 120 -100*0.4 = -40 = 80

Encontrar gas 0.6

$ 660

Aceptar la oferta de la compañía

2

$ 60
No encontrar gas 0.4
Decisión del dueño del terreno
1
Mercado bueno
$ 200

3
Explorar el terreno por su cuenta

$ -100
Mercado malo
CONCLUSIONES

FRANCICO JAVIER FLORES HERNANDEZ: EN MI OPINION CREO QUE

PARA TOMAR DECISIONES SE DEBE HACER UN ADECUADO ANALISIS DE
LA SITUACION DEL PROBLEMA, CONOCER LOS FACTORES QUE SE VAN
A RESOLVER, TAMBIEN CREO QUE EL LA TOMA DE DECISIONES ES UN
PROBLEMA QUE UNO TIENE QUE ENFRENTAR AUN SABIENDO LA
SOLUCION

MARCOS RANGEL VERA: LA TOMA DE DECISIONES ES UN PROCESO

COMPLEO QUE IMPLICA COMPETENCIA Y RESPONSABILIDAD DE IGUAL
MANERA CREO QUE LA REVISION DE LA DECISION ES IMPORTANTE
PARA MANTENER EL RUMBO Y ASEGURAR LOS RESULTADOS.