CAPÍTULO 4

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

Son estrategias orientadas a resistir un ataque, o a infringir pérdidas al

atacante que sean lo suficientemente grandes para hacerlo desistir de su
propósito. Uno de los principales requisitos para una defensa efectiva es la
rapidez de respuesta. Si se demora la respuesta se puede correr el riesgo de
que el atacante se comprometa cada vez más con su acción, a fin de recuperar
lo invertido en ello.

Defensa de la posición

Esta es la estrategia clásica: la empresa decide luchar por mantener sus

mercados sin imprimir cambios mayores a su operación. Esta estrategia puede
adoptar infinidad de variantes, que por supuesto, dependen de las acciones
realizadas por el atacante: reducción de precios, publicidad, mercadeo, calidad,
etc.

Como ejemplo de una defensa de posición se puede citar el caso de

Helados EFE cuando su principal rival, Tío Rico, fue adquirido por el grupo
Cisneros. Esta empresa estuvo sometida a un continuo ataque por parte de Tío
Rico, empresa que adoptó una estrategia agresiva de diferenciación e
innovación de productos. La respuesta de EFE fue tardía, hasta que tuvo que
ser vendida a otro grupo empresarial. Según se ha podido observar EFE ha
adoptado una estrategia focalizada en el segmento institucional dirigida a
enfatizar atributos distintos a los de Tío Rico y al segmento adulto. Queda por
esperar cuáles serán los efectos de esta nueva estrategia en el mediano plazo,
toda vez que Tío Rico ha sido recientemente adquirida por la multinacional
Unilever, el mayor fabricante de helados en el mundo.

La defensa de la posición es una estrategia muy común en las líneas

aéreas internacionales. Por ejemplo, una defensa de precios fue adoptada por
Viasa para contrarrestar los efectos de la múltiple designación. Poco tiempo
después de que el Ejecutivo decidió permitir la competencia de múltiples
aerolíneas en las rutas hacia Norteamérica, la empresa estatal decidió ofrecer
descuentos superiores al 30 por ciento en sus pasajes.

La combinación de ataques y defensas puede, por supuesto, tener

efectos ruinosos para todas las empresas involucradas. En el mismo sector
aéreo, es interesante señalar los efectos que ha tenido la competencia dentro
de la ruta Caracas-Miami. Por espacio de varios meses las distintas líneas
aéreas estuvieron ofreciendo pasajes por debajo de los cien dólares para esta
ruta. Al final, algunas de las líneas decidieron abandonar la ruta por las fuertes
pérdidas que ello le causaba. Algo similar ocurrió en la ruta Caracas-Nueva
York, donde las ofertas 2x1 iniciadas por Avensa para ganar participación de
mercado tuvieron que ser seguidas por American Airlines, United Airlines y la
misma Viasa; situación insostenible que culminó con el abandono de la ruta por
parte de Viasa en agosto de 1995.
 Dentro del sector financiero es posible encontrar diversos ejemplos de
este tipo de defensa. Frente al desarrollo de nuevos servicios financieros, y al
cambio de imagen de algunos bancos, algunas instituciones han tratado de
reforzar el estilo tradicional de su operación al enfatizar la seguridad y
estabilidad del ahorro, lo cual puede ser comprobado a través de las cuñas de
televisión, en las que algunos bancos tratan de proyectar una imagen
tradicional, mientras otros buscan presentar, dinamismo y modernidad.
También es interesante observar que algunas instituciones del ramo combinan
ambas orientaciones: "Ahorrares consolidarse" con "servicio integral y
personalizado" El tiempo nos enseñará si esta dualidad de imágenes es
complementaria o inconsistente.

Defensa móvil

Dentro de esta categoría se incluyen las acciones de empresas que

están continuamente introduciendo nuevos productos, o variaciones de
productos, lo cual obliga a la competencia a mantener el mismo ritmo de
innovación. Mientras la competencia desarrolla la respuesta, el defensor goza
de un monopolio temporal con su nuevo producto. Al aparecer el producto
equivalente o la imitación, la defensa introduce otra innovación, y así
sucesivamente. La defensa móvil sólo puede tener éxito si la competencia tiene
limitaciones en su capacidad de respuesta, o de imitación. Cuando no se da
esta condición, resulta imposible disfrutar de ventajas derivadas de la
innovación, puesto que los competidores pueden imitar fácilmente las
innovaciones del defensor.

Un ejemplo muy vistoso de este tipo de defensa se encuentra en la

industria de las máquinas de afeitar desechables: cada cierto tiempo el líder
Gillette introduce una nueva variante de maquinilla con una hojilla adicional o
con cabezal movible. La competencia desarrolla una imitación dentro de unos
meses o años, al cabo de los cuales se vuelve a introducir una nueva variación
al producto original.

Una vez que la competencia copia la nueva versión de la maquinilla de

afeitar, Gillette lanza una nueva al mercado, y así sucesivamente. En este
caso, la dificultad que presenta la competencia para imitar prontamente la
innovación, se basa en el hecho de que los cambios en el diseño de las
maquinillas de afeitar implican rehacer los moldes de inyección de plástico,
tarea que resulta muy difícil y costosa.

También podría pensarse que la introducción de nuevos cursos o

programas de desarrollo gerencial por parte de instituciones académicas, como
el IESA, obedece a la motivación básica de una defensa móvil. Dentro de estas
acciones defensivas deben incluirse las modificaciones programáticas al
contenido de los cursos, que la competencia tarda en replicar porque ello
requiere del desarrollo de nuevos profesores y materiales docentes.

En el sector de empresas de ingeniería de consulta, la defensa móvil

está asociada a la adopción periódica de adelantos tecnológicos. Por ejemplo,
la empresa Inelectra adoptó en 1986 un sistema computarizado para la
elaboración de planos, CAD (ComputerAided Design), manteniendo un
monopolio temporal de este servicio, mientras las demás empresas obtenían el
mismo recurso. Sin embargo, luce difícil mantener este tipo de estrategia en el
sector, debido a que es relativamente fácil para los competidores la imitación o
adquisición de tecnologías equivalentes.

Defensa corporativa

En esta estrategia la empresa se defiende de un ataque en un mercado

dado, agrediendo a su oponente en otro mercado. La condición natural para
que la estrategia sea viable es que ambas compañías sean competidoras en
diferentes mercados, en otras palabras, que ambas sean corporaciones.

Un ejemplo de esta estrategia es la competencia entre los dos gigantes

locales del consumo masivo, Kraft y Mavesa. Ambas empresas son
competidoras en más de un mercado (mayonesas y alimento para untar), yen
ocasiones el ataque a un mercado (alimento para untar) se puede concebir
como una estrategia de defensa ante el ataque en otro mercado (mayonesa)
por parte del oponente.

Ataque preventivo

Consiste en una defensa apoyada en "ataques", o campañas periódicas,

que tienen el propósito de reforzar la imagen de líder, o mantener "congelada"
una estructura competitiva.

Un buen ejemplo de este tipo de defensa lo constituyen las campañas

periódicas realizadas por la Pepsi Cola. Esta empresa, aunque se mantiene
como líder indiscutido del mercado venezolano, realiza agresivas campañas
televisivas que tienden a mantener el nivel de "recordación" dentro de ciertos
límites. A partir de finales de los ochenta, estas campañas han venido
acompañadas de la producción de cuñas espectáculo, de mayor duración y
complejidad que las normales. De esta manera, se contrarresta el posible
impacto de campañas similares efectuadas por la competencia.

Reposicionamiento

En estas estrategias el atacado se concentra en un segmento de su

mercado original, migra hacia uno nuevo, o reajusta sus recursos a fin de
minimizar el impacto del ataque.

Por ejemplo, Calzados Lucas, empresa que enfatizaba la producción y

venta de zapatos de su propia marca a través de su cadena de expendios al
detal, ha venido transformando su operación en respuesta a cambios en el
mercado, —que ha aumentado su preferencia por zapatos de goma o diseños
juveniles. En la actualidad, la cadena de zapaterías Lucas venden tanto o más
zapatos de otras marcas que de la suya propia. Esta estrategia ha sido
seguida, por supuesto con sus variaciones, por todas las cadenas de
zapaterías, incluyendo Calzados Rex.

Un caso sumamente interesante es el de Alfonzo Rivas & Cia., empresa

que ha cambiado su imagen, de productor tradicional de la Maizina Americana,
a fabricante y distribuidor de productos alimenticios de consumo masivo,
especialmente de cereales.

Dentro de esta categoría de estrategia puede incluirse el repliegue de

Mavesa de las operaciones de grasas y aceites. En la negociación, Mavesa
cedió sus activos dedicados a la fabricación de aceites a la multinacional Cargill
y ésta le entregó la línea de elaboración de productos La Torre del Oro.
Además, ambas empresas suscribieron un acuerdo para el suministro de aceite
refinado a la empresa venezolana. Aunque uno de los impactos inmediatos de
esta acción fue la reducción en el volumen de ventas, ella le permitió
reposicionarse en las líneas de mayor valor agregado, mayonesa, vinagres,
margarinas, etc., donde la empresa mantiene liderazgo.

El reposicionamiento no tiene que constituir una estrategia irreversible.

Dependiendo del sector, es posible para una empresa desarrollar una
infraestructura flexible que permita adecuar la mezcla de productos de la
empresa a las condiciones cambiantes del mercado:
 El grupo de empresas Ecopal se dedica a la explotación forestal, y a la
fabricación de diversos productos intermedios de la madera, tales como
contraenchapados, aglomerados, chapillas, y madera aserrada. La madera
aserrada puede ser utilizada para la industria de la construcción o, sise realiza
un secado previo, para la industria del mueble. Cuando la industria de la
construcción entra en crisis, esta empresa utiliza sus hornos de secado para
canalizar una mayor parte de sus productos hacia la industria del mueble, lo
cual le permite amortiguar los impactos de una situación económica negativa.

Contraofensivas

En algunos casos revisten mucho impacto:

Por ejemplo, la respuesta publicitaria de Kraft frente a la introducción del

queso de untar marca Rikesa (producido por el grupo Mavesa) constituyó una
de las campañas más reconocibles del año 1988. En esta campaña se alegaba
que el nuevo producto no podía considerarse como queso para untar, puesto
que no contenía tal producto dentro de su fórmula. Como mencionamos
anteriormente, esta rivalidad se reactivó en el año 1994 con argumentos
similares.

También, como lo mencionamos dentro de las estrategias ofensivas, se

puede incluir dentro de esta categoría la reacción de Cigarrera Bigott frente a la
reintroducción del cigarrillo Fortuna. A juzgar por los resultados (véase Ataque
frontal), esta acción ha tenido éxito en recuperar el terreno perdido. 1
Integración aguas abajo

Esta estrategia, una extensión del reposicionamiento, se puede adoptar

como defensa ante una estrategia ofensiva de contención, y consiste en la
adquisición de control sobre los canales de distribución, ya sea por la compra o
la creación de unos nuevos.

Un ejemplo de este tipo de estrategia se observó en la industria de

confección de trajes para caballeros. Las dos empresas más importantes de
este mercado, Rori y Paramount decidieron encargarse directamente de la
distribución de sus productos a comienzos de los años ochenta. Para ello
comenzaron la consolidación de una red de tiendas al detal a lo largo de todo el
país. En el caso de Rori, se decidió que una parte de la producción sería
vendida a través de canales de distribución propios, mientras que el resto de la
producción sería canalizada a través de terceros. La estrategia de Paramount
fue más radical, puesto que decidió vender toda su producción a través de
canales propios.

Defensa de dominio

Esta estrategia defensiva consiste en el desarrollo de relaciones

tecnológicas, financieras, o de cualquier otra índole con los proveedores de una
empresa, con el fin de defender el campo de acción de la misma. Si los
proveedores están atomizados y dispersos geográficamente, esta estrategia
puede asegurar apoyo político a la empresa que se está defendiendo.

Los usuarios más reconocidos de este tipo de estrategia son las

empresas cigarreras. Así, es notable que éstas no participen directamente en el
cultivo del tabaco, aunque sean ellas quienes dominen la tecnología agrícola
del tabaco y posean los recursos para financiar esta actividad. Más bien se
observa una tendencia a limitar su participación a la asistencia técnica y
financiera de infinidad de productores del tabaco. Por supuesto, los principales
opositores a cualquier campaña tendente a eliminar el cigarrillo son los mismos
agricultores que producen tabaco. Debido al número e influencia de estos
productores, esta estrategia termina convirtiendo en materia política cualquier
campaña de oposición al consumo del tabaco, aun cuando estén bien
establecidas sus nocivas consecuencias para la salud.

Podría decirse que la naturaleza de las relaciones de la empresa Indulac

con el sector de productores lácteos constituye una estrategia de defensa de
dominio. Aunque la gerencia no lo haya dispuesto de esta manera, es de
esperar que los primeros defensores de la empresa sean los miles de
proveedores de leche cruda, quienes ven a Indulac como el ente administrador
del subsidio lechero, como financista y como proveedor de asistencia técnica.
Quizás ello permite explicar las dificultades que han experimentado todos los
gobiernos para promover cambios importantes en la estructura y la gerencia de
esta empresa, aun cuando en ocasiones, sus pérdidas eran prácticamente
insostenibles.

Queda por evaluar si el grupo italiano Parmalat, dueño a partir de 1995

de Indulac, mantendrá la misma estrategia. En todo caso, esto dependerá de la
política lechera adoptada por el gobierno.

Extensión de líneas
Como consecuencia de fuertes ataques a sus líneas tradicionales, algunas
empresas pueden optar por diversificar su oferta de productos, aunque
manteniéndose dentro de su mercado original.

La dinámica del sector financiero ofrece muchos ejemplos de este tipo

de estrategia. Así, numerosas instituciones de pequeño y mediano tamaño han
reaccionado frente a la oferta de múltiples servicios financieros por parte de los
grandes grupos. Muchos han introducido tarjetas de crédito, aprovechando la
pérdida de exclusividad de los bancos originales.

En la industria de envases también se encuentran extensiones de línea

como respuesta al desarrollo de nuevos materiales, o de nuevas
presentaciones.
 El desarrollo del envase plastishield (iglú), consistente en botellas no
retornables recubiertas de plástico aislante, puede considerarse como una
respuesta de los fabricantes de envases de vidrio al avance de los envases de
hojalata o aluminio. En este caso se trataba de reducir el contenido de vidrio de
la botella con el fin de abaratar su costo. Sin embargo, ello significaba que la
botella se tornaba demasiado frágil, y su manejo muy complicado. La adición
de una cinta de espuma plástica eliminaba el problema y, al mismo tiempo, le
añadía propiedades aislantes a la botella de refresco. El resultado es una
ampliación de la línea de productos que estas empresas ofrecen a sus clientes.

El grupo Tropi es un buen ejemplo de la estrategia de extensión de línea.

Originalmente sólo existían los establecimientos de comida rápida tipo
hamburguesa, Tropi Burger, pero pronto se incursionó en nuevos conceptos,
como Priazzi (pizzas), American Deli (sandwiches) o Weekends (sport bar).
Con tal diversificación, la cadena Tropi mantuvo a raya a sus competidores,
incluidos entre ellos a algunas de las grandes cadenas norteamericanas.

Las estrategias de extensión de línea pueden ser utilizadas incluso por

líderes del mercado:

Un caso reciente es la oferta de la tarjeta Master Card Banco Unión por

parte del grupo financiero Unión que, como se sabe, ha mantenido por mucho
tiempo una posición de liderazgo indiscutible en las tarjetas de crédito con Visa
Banco Unión.

Defensa sectorial

Este tipo de defensa consiste en el desarrollo institucional de

asociaciones sectoriales que se encargan de defender la posición de sus
miembros frente a amenazas externas. En el largo plazo, esta estrategia sólo
reviste legitimidad en aquellos sectores en donde existe la regulación
gubernamental, ya sea por razones de constituir un servicio público, tener
características monopólicas o un carácter estratégico. En los demás sectores
es de esperar que estas asociaciones, más que constituir instrumentos de
defensa o protección, se conviertan en centros de acopio de información y de
apoyo al desarrollo competitivo de sus afiliados. En muchos sectores, y
especialmente a raíz de la adopción de una política de liberación comercial en
el período 1989-1992, esta transformación ya se ha producido.
Lamentablemente, el cambio de la política económica ocurrido desde 1994,
puede haber revertido significativamente este proceso.
 La Cámara Venezolana de la Industria Eléctrica (Caveinel) es una
asociación de empresas del sector eléctrico, constituida con el propósito de
promover el desarrollo de dicho sector Debido al elevado grado de
discrecionalidad que tiene el proceso de fijación de tarifas en Venezuela, esta
Cámara adopta, además de su función de acopiar y procesar información, el
carácter de institución defensiva, en la que continuamente se deben desarrollar
campañas orientadas a exponer las consecuencias de la política regulatoria del
gobierno, y comunicar a otros sectores sus implicaciones de largo plazo. Otro
tanto podríamos decir de asociaciones, que eventualmente podrían ser
creadas, para los sectores de telecomunicaciones y agua potable, entre otros.

Esta defensa, aunque vigente en la actualidad, no debe confundirse con

asociaciones de proveedores y productores, que revisten más bien un carácter
proteccionista. Este tipo de barreras proteccionistas, disfrazadas de defensa
sectorial, es frecuente en los países desarrollados, en donde las asociaciones
locales de productores, y hasta las oficinas gubernamentales, presentan
recursos legales contra importaciones, basados en consideraciones de costos
o subsidios, ambientales, etc. Aunque muchas de estas acciones puedan ser
consideradas legítimas, su frecuencia ha aumentado tanto en los últimos años,
que el Banco Mundial (1991) las reconoce como barreras al comercio
internacional.

Liquidación o salida

Es la estrategia extrema, que sólo debería adoptarse cuando existe el

pleno convencimiento de que tanto la empresa como el mercado han dejado de
ofrecer condiciones para desarrollar otras estrategias. Sin embargo, una vez
que se ha establecido que el abandono constituye la mejor estrategia, es
fundamental actuar con rapidez. Sólo así es posible reducir las pérdidas o
encontrar compradores a buen precio para el traspaso o la liquidación de la
empresa.

En algunas ocasiones se puede concluir que la liquidación o venta

inmediata no es la mejor estrategia, por cuanto la desaparición del mercado es
tan obvia, que no es posible encontrar un comprador dispuesto a pagar
nuestras expectativas de ingreso futuro. En este caso parece mejor realizar un
"ordeño" de la empresa, aunque se tenga como objetivo el abandono de la
línea en el mediano plazo.

La empresa estadounidense Smith-Corona fue por muchos años uno de

los líderes indiscutibles en el mercado de máquinas de escribir. Pero con el
advenimiento de las máquinas de escribir eléctricas primero, y de los
computadores personales después, las otrora preferidas máquinas de escribir
mecánicas fueron cayendo en desuso. La compañía, en lugar de abandonar la
línea de equipos mecánicos de escritura, decidió mantener la fabricación casi
exclusiva de máquinas de escribir mecánicas aprovechando al máximo el
mercado remanente, el cual se prevé que desaparezca en el mediano plazo.
Por lo pronto, los equipos mecánicos de escritura siguen teniendo mucha
demanda en países subdesarrollados, en donde dificultades con la electricidad,
y el bajo nivel de ingreso, han retrasado la adopción de equipos eléctricos y,
más aun, de computadores personales.

Otro ejemplo de ordeño" es la línea de "escarabajos" de la Volkswagen.

Esta empresa mantiene hoy día la fabricación de este modelo en México,
donde goza de considerable aceptación, aunque ya abandonó su fabricación
en el resto del mundo desde hace más de una década.