LIDERAZGO EN LA PRÁCTICA

2.- ESTILOS DE LIDERAZGO: Cuando se habla de estilos de liderazgo se refiere a las

formas de ejercer el liderazgo en un grupo o en una organización.

“Es el comportamiento que asume los líderes y que lo llevan a ejercer dominio sobre los
demás, a través de las relaciones directas con el grupo, al igual que es considerado como
el medio para la intervención y autogestión en las organizaciones.” Castro (1998)

El uso adecuado de los estilos de liderazgo es uno de los elementos que puede garantizar la
efectividad y el clima del grupo.

Actualmente, existen tres muy conocidos:

 Autocrático,

 Laissez- Faire o liberal

 Democrático.

Liderazgo Autocrático: Es un estilo se caracteriza por estar altamente centrado en la

figura del líder, esta explícita la idea y de hecho la comunica: ¡ Es lo que dice el líder y
punto ! y los seguidores no tienen otra alternativa. Lo cual le da un sentido de
unidirecionalidad elevado en la relación líder-seguidores. Otro aspecto que lo caracteriza es
que muy normativo y altamente controlador. Las formas de ejercer poder son la amenaza y
la represión.

Las dos caras del liderazgo autocrático: Posee un lado positivo y otro negativo.

El lado positivo del liderazgo autocrático: sirve para imponer orden, disciplina y orienta al
logro de las actividades. No siempre basta la persuasión, la búsqueda del consenso y las
otras artes de influencia. A veces se necesita, simplemente, utilizar el poder que nos da el
cargo para que alguien actúe. En ocasiones, requiere de cierta dureza (Haciendo notar a
alguien sin rodeos los errores cometidos en su tarea).

El ejemplo más conocido de liderazgo es el autocrático, en el aula sirve para ahorrar tiempo
al momento de tomar decisiones, imponer orden y disciplina a los estudiantes.

1
 El lado negativo del liderazgo autocrático puede producir varios efectos
perjudiciales: Sus subordinados no están dispuestos a revelar los problemas existentes, pues
están temerosos de las consecuencias poco placenteras que pudieran acarrear. Reprimen la
frecuencia de la comunicación ascendente y afectan la precisión de los que los empleados
le transmiten a los gerentes. De hecho, los miembros del grupo envían selectivamente los
mensajes que ellos creen que les traerá recompensas y les evitará sinsabores; el principio
que gobierna a su comportamiento se puede expresar como “infórmale al jefe lo que él
quiere oír”.

Otras consecuencias:

- Los miembros del grupo tratan de buscar el lado o convertirse en sus “mascotas”

- El exceso de competividad y rivalidad entre los miembros del grupo resulta en:
chismes, calumnias, engaños, ocultaciones y rumores. Estas luchas por l poder provienen de
la necesidad de los individuos de evitar los castigos y presentar su mejor imagen ante los
líderes.

- Los miembros del grupo ceden ante el poder con una actitud de sumisión y
conformismo, por lo que su iniciativa y creatividad se debilitan, lo cual es contraproducente
para la resolución de problemas y la capacidad de asumir riesgos.

- Los que no se someten y se conforman pueden volverse rebeldes y desafiantes, con

lo cual frustran a otros miembros del grupo y debilita el trabajo de todos.

- Otros pueden optar por aislarse de la relación grupal, ya sea física o anímicamente.
Puede rehusarse a hablar o a involucrarse por temor a las consecuencias punitivas.

En conclusión, el estilo de liderazgo autocrático, puede generar miedo, dependencia

y sumisión en sus seguidores, hostilidad y rivalidad entre los seguidores. Se cohibe la
libertad, la creatividad y el crecimiento en el grupo. Son productivos en presencia del líder,
pero pierden productividad cuando ésta está ausente. Esto pasa en el contexto del aula.

Es necesario que el LÍDER sea muy cuidadoso al momento de ejercer liderazgo

autocrático.

Laissez-Faire o Liberal: Palabra francesa que significa: Haz lo que quieras. En el

lenguaje coloquial: ¡Haz lo que te dé la gana!

2
 Este estilo de liderazgo se caracteriza por lo siguiente: por ser muy permisivo, muy
liberal, que le permite a sus seguidores libertad y existen pocas o ausencia de reglas y
normas.

Las dos caras del Laissez-Faire: Posee un lado positivo y otro negativo.

El lado positivo del Laissez-Faire puede generar en sus integrantes un clima de

libertad, creatividad y de productividad siempre y cuando exista en las personas
compromiso, un alto nivel de madurez, responsabilidad, de acción y con una orientación a
trabajar independientemente.

El lado negativo del Laissez-Faire tiene como consecuencia: llegar a situaciones de

caos y de anarquía siempre y cuando los seguidores se comporten de manera irresponsable,
impulsiva y violenta.

Liderazgo Democrático: Este estilo de liderazgo está basado en la participación de

todos los integrantes del grupo, la libertad, el respeto, la consideración y la aceptación a
opinar de manera distinta a otras personas sin riesgos a ser discriminada y/o irrespetada.
Existen deberes y derechos para todos los integrantes (Líder-Seguidores).

Las dos caras del liderazgo democrático: Posee un lado positivo y otro negativo.

El lado positivo del liderazgo democrático: Es participativo, todos sus integrantes

interactúan a través de sus propuestas y el logro de toma decisiones y de consenso, es
productivo, es interdependiente: todos valiosos en el grupo, en algún momento de sus
miembros puede generar liderazgo.

El lado negativo del liderazgo democrático: Encontramos una gran cantidad de

errores que suceden dentro del sistema democrático. Ellas son: La tardanza en la toma de
decisiones y en lograr consenso, sean para beneficiarse unos pocos oportunistas o para no
hacer nada.

Es importante, que el líder propicie y maneje eficientemente el liderazgo

democrático en su contexto.

3.- TEORÍAS CLÁSICAS DEL LIDERAZGO: En este punto del tema se plantea
las teorías que buscan explicar y dar respuesta al liderazgo en nuestra sociedad. Entre las
teorías más conocidas son:

* Teoría de los Rasgos.

3
 * Teoría del Comportamiento.

* Teoría de la Contigencia.

TEORÍA DE LOS RASGOS: Consiste en estudiar las cualidades, rasgos y

atributos físicos y psicológicos que posee un líder y que los hace distintos de sus
seguidores. Basado en las características que tiene un líder.

Esta teoría ha sido cuestionada porque plantea que el líder debe poseer un
estereotipo: Rubio, 1,90 Mts, blanco, perfil griego, si se revisa la historia de la humanidad y
encuentras a Martín Luther King Jr.,, a Malcolm X, a Nelson Mándela personas de raza
negra, a Simón Bolívar cuya estatura era de 1,60 Mts., y a un señor moreno, calvo, delgado
y de apariencia de un asceta que lo menos que se imagina que ese señor sea Gandhi.

TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO: Tiene su origen y fundamentos en el

Conductismo de John Watson, la cual centro su teoría en el Comportamiento del Líder, en
la conductas individuales que distingue a un líder de sus seguidores.

Una de las limitaciones de ésta teoría es que el líder y el liderazgo no es solamente

conductas, se considera que algo más que lo plantean los conductistas. El conductismo no
puede cuantificar la influencia, las emociones y motivaciones que puede despertar el
liderazgo de una persona.

TEORÍA DE LA CONTIGENCIA: Esta teoría está basada en estudiar las

situaciones y las contingencias a la que enfrenta el líder en su quehacer cotidiano. Dentro
de esta teoría existen cinco modelos. En este informe se expone a continuación el modelo
más conocido de esta teoría: “El Liderazgo Situacional” de Paul Hersey y Kenneth
Blanchard.

El Liderazgo Situacional: Es creada en 1945, en la Universidad de Ohio por Paul

Hersey y Kenneth Blanchard, la cual inician una investigación de campo en donde
deseaban saber ¿Que lo es que hace que un líder sea más efectivo?. Para crear su modelo
teórico manejaron dos indicadores: Relaciones Líder-Seguidores y desarrollo de la Tarea, y
el uso de coordenadas (Cuatro en total) donde le permitía hacer una evaluación de los
cuatro estilos básicos de liderazgo:

(4) (3)
BAJA TAREA ALTA TAREA
ALTA RELACIÓN ALTA RELACIÓN

4
 (1) (2)
BAJA TAREA ALTA TAREA
BAJA RELACIÓN BAJA RELACIÓN

Tal como lo ilustra la tabla, cada cuadrante representa un estilo básico de liderazgo
y un nivel de madurez.

A continuación los Estilos de Liderazgo:

Estilo 1. Ordenar: El líder define el qué, cuándo, cómo y dónde. La comunicación

es unilateral.

Cuando se da órdenes es dar instrucciones específicas, es supervisar de cerca el

desarrollo del trabajo.

Estilo 2. Persuadir: El líder permite la comunicación bilateral, admite que el

seguidor exponga sus puntos de vista y pregunte los por qué, pero que no tome decisiones.

Cuando se persuade busca explicar al seguidor la voluntad y decisión del líder ya

tomada, aclarándole las ventajas y/o facilidad de cumplir con lo que se le pide.

Estilo 3. Participar: La comunicación es francamente bilateral. El líder y los

seguidores, en interacción, toman decisiones.

Cuando se logra la participación se busca el seguidor comparte con el jefe sus ideas,
facilitando el dialogo para llegar a una decisión acordada en conjunto y planeación de estas
estrategias también en conjunto.

Estilo 4. Delegar: El líder confía decisiones importantes en manos de los

seguidores.

En el momento en que el líder dejar al seguidor -visto como colaborador, no como

súbdito- las decisiones sobre cómo actuar para lograr los objetivos de la institución en
general y de su puesto de trabajo en particular.

Los cuatro estilos corresponden a grados crecientes de “madurez” de los seguidores:

5
 1.- Ordenar: Cuando el seguidor no quiere ni puede realizar la tarea; es decir, no
está capacitado ni motivado para tal efecto.

2.- Persuadir: Cuando el seguidor empieza a poder, pero no quiere; o a querer

pero no puede. Existe ya cierta disposición hacia la tarea aunque muy deficiente.

3.- Participar: Cuando el seguidor en cierta medida, aún no satisfactoria, quiere

y puede realizar la tarea que le corresponde o que el jefe le asigna.

4.- Delegar: Cuando el seguidor quiere y puede. está bien capacitado y motivado.

Es importante acortar que esta teoría los estilos 1 y 2 son estilos de liderazgo
autocrático y en el estilo 3 es el estilo de liderazgo Democrático y el estilo 4, identifica al
estilo de liderazgo Laissez - Faire.

Otras Variables a tomar en cuenta en el liderazgo situacional son:

* El temperamento y carácter del líder.

* El temperamento y carácter del seguidor.
* Los caracteres de los compañeros.
* Las Circunstancias de tiempo
* Las Circunstancias de lugar.
* Las Circunstancias de la tarea.

En el liderazgo situacional ha demostrado que no existe un estilo óptimo, que sea

siempre útil y que un líder dado pueda adoptar como su estilo. Los líderes exitosos son
quienes cultivan la capacidad de adaptar su conducta a las situaciones cambiantes de sus
subalternos.

4.- TEORÍAS RECIENTES DEL LIDERAZGO: El tema sobre liderazgo sigue

cobrando mayor importancia para finales de siglo XX. Es por ello que los estudiosos e
investigadores en la materia, han creado recientemente teorías y modelos en donde, ya no
se limitan a explicar y dar respuesta a como de da el liderazgo sino que buscan que las
mismas pueda dar respuesta a la necesidades y exigencias de un mundo globalizado y en
constante cambios.. Entre las teorías más recientes son:

* Liderazgo Carismático

* Liderazgo Transformacional

* Liderazgo Visionario

6
 * Liderazgo desde la perspectiva de la Inteligencia Emocional de Daniel Goleman.

TEORÍA DEL LIDERAZGO CARISMÁTICO: El liderazgo Carismático

consiste en atributos o habilidades heroicas o extraordinarias. Poseen un don especial.

Entre los líderes carismáticos más conocidos son:

+John F. Kennedy, +Walt Disney, +Madre Teresa de Calcuta,+Mons. Mario

Moronta,
+Pbro. Roberto Sipols, En la Facultad de Ciencias de la Educación de la
Universidad de Carabobo encontramos al +Prof. Luigí Frassato.
-Jim Jones, - Adolfo Hitler

( + ) Líderes positivos y/o nutritivos

( - ) Líderes negativos y/o destructivos

Características de los líderes carismáticos:

- Autoconfianza: Un alto nivel de confianza en sí mismo y en sus capacidades.

- Visión: Es la meta, lo que desea lograr.

- Habilidad de Comunicar la Visión: Capacidad para compartir y convencer a sus

seguidores para el logro de la visión.

- Fuertes Convicciones acerca de la Visión: Existe mucha intensidad y fuerza en

lo que creen y en su sentido de transcendencia.

- Se Perciben como Agentes de Cambio: En el sentido no esta interesado en

mantener el status quo; sus planteamientos, ideas conductas, y lenguaje son distintos o
alternativos al de status quo.

- Sensibilidad al Ambiente: Capacidad de comprender y de responder a las

necesidades de sus seguidores.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL:

7
 El liderazgo Transaccional es aquel que facilita en sus seguidores el logro de las
metas en un grupo o equipo. Se llama Transaccional en el sentido de dar órdenes o
información.

El liderazgo Transformacional: Es aquel liderazgo capaz de inspirar a sus

seguidores a que transciendan sus intereses personales por el bien de la organización y de
proyectar un efecto profundo y extraordinario.

Entre los líderes transformacionales más conocidos son: Jack Welch de General
Electric y Soichiro Honda, de Honda.

El objetivo del liderazgo transformador es “transformar a la gente y a las

organizaciones en el sentido literal del término: cambiar sus mentes y sus corazones;
ampliar su visión, su intención y su comprensión; clarificar los fines; hacer que el
comportamiento sea congruente con las creencias, principios y valores generar cambios
permanentes que se perpetúen a sí mismos y originar el impulso deseado.

El líder transformador, moviliza a la gente hacia el cambio, despertándole

emociones con respecto al trabajo que hacen. Para eso apelan a su percepción del sentido y
del valor. El trabajo se convierte en una especie de afirmación moral, una demostración de
compromiso para con una misión mayor, que afirma en cada uno la sensación de compartir
una identidad apreciada.

Ser un líder transformador requiere visión, iniciativa, paciencia, respeto,

persistencia, valentía, fe. Este tipo de liderazgo requiere el conocimiento y la práctica de los
siete hábitos de la gente altamente efectiva:

* Ser proactivo.
* Empezar con un fin en la mente.
* Establecer primero lo primero.
* Pensar en ganar/ganar.
* Procurar primero comprender y luego ser comprendido.
* Sinergía.
* Afilar la sierra.

La práctica de cada uno de estos hábitos permitirá hacer contacto en primer lugar
consigo mismo en una relación de dependencia para luego avanzar hacia la independencia
hasta llegar a la interdependencia. Hace que el líder se comprometa a ser responsable de si
mismo, tener un claro sentido de la vida, dar prioridad a lo importante y lo que no es, lo
urgente y no urgente, comunicarse en forma efectiva, lograr acuerdos y la capacidad de
innovar y autorrenovarse permanentemente.

8
 CARACTERÍSTICAS DE LOS LÍDERES TRANSACCIONALES

Y LOS LÍDERES TRANSFORMACIONALES.

LÍDERES TRANSACCIONALES LÍDERES

TRANSFORMACIONALES
A.- Recompensa Contingente: Con-
trata el intercambio de las recompensas A.- Carisma: Proporciona la visión y la
por el esfuerzo, promete recompensas misión, introduce el orgullo, gana el
por el buen desempeño y reconoce los respeto y la confianza.
logros.

B.- Gerencia por excepción ( activa)

Observa y busca desviaciones de las
reglas y estándares y toma acción co-
rrectiva.
C.- Gerencia por excepción ( pasiva)
Interviene solamente si no se reúnen
los estándares.
D.- Laiseez - Faire: Abdica las res -
ponsabilidades y evita la adopción de
decisiones.
B.- Inspiración: Comunica altas expec-
tativas, utiliza símbolos para enfocar los
esfuerzos y expresa importantes propó -
sitos de manera simple.
C.- Estimulación Intelectual: Promue-
ve la inteligencia, la racionalidad y la
cuidadosa solución a los problemas.
D.- Consideración Individualizada:
Da atención personal; trata a cada inte-
grante del equipo individualmente, ins -
truye y aconseja.

Es importante, dejar claro que el liderazgo Transaccional y Transformacional no se

contradice, por el contrario puede verse como una fase en la cual, una persona pase a ser de
un líder Transaccional a ser un líder Transformacional. En trabajos de investigación han
descubierto que los líderes transformacionales generan una mayor efectividad en sus
equipos y sus organizaciones que los líderes transaccionales.

9
 El desarrollo del liderazgo transformacional podemos aprender a través de la teoría
de Stephen Covey planteadas en sus libros Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva y
Liderazgo Centrado en Principios.

LIDERAZGO VISIONARIO: Es la habilidad de crear y articular una visión

realista, creíble y atractiva del futuro que surge y mejora a partir del presente.

El liderazgo visionario surge a partir de la concepción de organizaciones

inteligentes donde los miembros de equipo comparten y se comprometen con una visión
para alcanzar las metas deseadas. En consecuencia, los integrantes de la organización se
interrelacionan en un ambiente de aprendizaje abierto, en conjunto y no individual centrado
en el líder. ( Luque, 1998)

Entre los líderes visionarios más conocidos son: Jesucristo, Simón Bolívar, Ted
Turner, presidente de CNN y de los 8 canales de TV por cable más conocidos del mundo,
Bill Gates de Microsoft, entre otros.

Según Senge (1990) el líder crea la visión la cual idealiza y comparte para movilizar
la internalidad de los seguidores: su motivación, su fe, entusiasmo y esperanza para lograr
la misión en el futuro. Es un proceso a mediano y largo plazo que amerita una revisión y
retroalimentación permanente

Se considera que esta concepción, amerita percepciones sistémicas y no

fragmentadas de la realidad así como de una disposición constante hacia el aprendizaje para
alcanzar el desarrollo de fortalezas que faciliten el proceso de crecimiento a nivel personal
y organizacional.

Senge, propone como alternativa que el líder desarrolle cinco disciplinas, las cuales
han de ser asimiladas y puestas en prácticas por el líder:

* Dominio Personal

* Modelos Mentales

* Construcción de una visión compartida.

* Aprendizaje en equipo.

* Pensamiento sistémico

10
 Estas disciplinas de Aprendizajes están relacionadas con nuestro modo de ser,
pensar y actuar. Por lo tanto, es necesario que se desarrollen como un conjunto. Requieren
de la visión sistémica para examinar las interrelaciones complejas. De igual manera, exige
la ruptura de los viejos paradigmas sobre liderazgo y poder. “Las instituciones dejan de ser
organizaciones de control para transformarse en organizaciones inteligentes” (Senge, 1990
citado por Luque)

Es importante destacar, que este enfoque de desarrollo organizacional concibe al

líder como una persona cuya efectividad está sujeto a su propio desarrollo, es decir, con una
visión que va de adentro hacia afuera, lo que permite desarrollar una percepción de sí
mismo y de la organización, de forma holística. Eso permite observar la totalidad del
contexto donde el líder interactúa y además le facilita conocer y comprender el cargo de
liderizar en una organización.

Para Senge, el liderazgo se centra en el desarrollo de tres roles que deben asumir
como: diseñador, mayordomo y maestro.

El líder en su rol de diseñador: Es diseñador debido a que el diseño requiere que

sea una ciencia integrada para lograr que algo funcione en la práctica. Desde este rol
aprehende la realidad y construye una imagen de futuro hacia la cual se mueve sus
seguidores. Diseña las políticas, estrategias y sistemas de la organización y a su vez
involucra al resto de los miembros para la implementación de las mismas. La esencia del
diseño consiste en ver como las partes se articulan para desempeñarse como un todo.

La tarea crucial para los líderes de organizaciones inteligentes se relaciona con la

integración de la visión, los valores, el propósito, el pensamiento sistemático y los modelos
mentales, en un sentido más amplio, podemos decir, que es la integración de todas las
disciplinas de aprendizaje, la organización como totalidad porque vincula al desarrollo de la
visión, los valores y el propósito o misión. Por otra parte, incluye valores sutilísimos e
intangibles que concatenan las cosas.

El líder en su rol de mayordomo: se puede definir como la capacidad del líder

comenzando desde su visión puede ir escuchando y aprendiendo de las visiones de otros,
que le permitan ampliar su propia visión. Las conductas del líder son congruentes con sus
visiones y reflejan el compromiso con las mismas.

El líder en su rol de maestro: es el líder que enseña a la gente de toda la

organización a imitarlos. Los líderes continuamente ayudan a la gente a ver la gran figura:
interacción entre diversas partes de la organización, los paralelismos subyacentes comunes
el impacto de amplio y largo de las acciones locales, la necesidad de ciertas políticas

11
operativas para la totalidad del sistema. O sea, “ayudar a la gente a ver la realidad de modo
más preciso, penetrante y potenciador” ( Senge, p 434 ).

Cualidades del liderazgo visionario:

1.- Habilidad de Explicar la Visión a Otros: Capacidad de comunicar

efectivamente a sus seguidores.

2.- Capacidad para Expresar Visión Holisticamente: Comunicarla verbal,

conductual, corporal y actitudinalmente. La congruencia con lo que comunica es
fundamental.

3.- Extender la Visión a diferentes contextos de liderazgo: Ésta la habilidad para

establecer una secuencia de las actividades para que la visión pueda ser aplicada en una
variedad de situaciones.

Es importante destacar, que las personas deseen desarrollar y practicar el liderazgo

visionario es importante conocer y aplicar la teoría de la “Quinta Disciplina” del
Norteamericano Peter Senge.

TEORÍA DE INTELIGENCIA EMOCIONAL: El concepto de Inteligencia

Emocional fue descrito por Peter Salovey de la Universidad de Yale y John Mayer de la
Universidad de New Hampshire (Citado por Gil´Adi, 1996) como la capacidad de:

1.- Confrontar la frustración

2.- Estar consciente de las propias emociones
3.- Entender las emociones de otros (Empatía)
4.- Tener las emociones a nuestro servicio y no ser dominado por ellas
5.- Escuchar las necesidades de otros con atención
6.- Entender la situación social en la cual nos encontramos
7.- Asertividad y congruencia.

Salovey y Mayer (Citado por Goleman, 1999) definían a la inteligencia emocional

en función de la capacidad de monitorear y regular los sentimientos propios y ajenos, y de
utilizar los sentimientos para guiar el pensamiento.

Goleman (1999), se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios

sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros
mismos y en nuestras relaciones.

12
 La Inteligencia Emocional es la capacidad de controlar nuestras emociones, de saber
utilizar un sentimiento adecuado a cada problema y cada momento que nos plantea la vida.

ÁREAS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL:

Goleman distingue cinco habilidades que en conjunto, componen la Inteligencia

Emocional las cuales pueden aprenderse y permiten desarrollar competencias para ser líder:

1.- Conocer las propias emociones. La conciencia de uno mismo -el reconocer un
sentimiento mientras ocurre- es la clave de la IE. La capacidad de controlar sentimientos de
un momento a otro es fundamental para la penetración psicológica y la comprensión de uno
mismo. La incapacidad de advertir nuestros auténticos sentimientos nos deja a merced de
los mismos. Las personas que tienen mayor certidumbre con respecto a sus sentimientos
son mejores guías de su vida y tienen una noción más segura de lo que sienten realmente
con respecto a las decisiones personales, desde con quien casarse, hasta que trabajo aceptar.

Saber que se siente en cada momento y utilizar esas preferencias para orientar
nuestra toma de decisiones; tener una idea realista de nuestras habilidades y una adecuada
confianza basada en sí mismo.

2.- Manejar y Administrar las emociones. Manejar los sentimientos para que sean
adecuadas una capacidad que se basa en la conciencia de uno mismo. La capacidad de
serenarse, de liberarse de la irritabilidad, la ansiedad y la melancolía excesiva … y las
consecuencias del fracaso en esta destreza emocional básica. Las personas que carecen de
esta capacidad luchan constantemente contra sentimientos de aflicción, mientras aquellas
que la tienen desarrollada pueden recuperarse con mucha mayor rapidez de los reveses y
trastornos de la vida.

Manejar las emociones de modo que faciliten la tarea entre manos, en vez de
estorbarla; ser escrupulosos y demorar la gratificación en pos de los objetivos; recobrarse
bien de las tensiones emocionales a las cuales estás sometido.

3.- La propia motivación. Ordenar las emociones al servicio de un objetivo es

esencial para prestar atención, para la automatización, el dominio y la creatividad. El
autodominio emocional -postergar la gratificación y contener la impulsividad- sirve de base
a toda clase de logros. Y ser capaz de internarse en un estado de “fluidez” permite un
desempeño destacado en muchos sentidos. Las personas que tienen esta capacidad suelen
ser mucho más productivas y eficaces en cualquier tarea que emprendan.

13
 Es utilizar nuestras preferencias más profundas para orientarnos y avanzar hacia los
objetivos, para tomar iniciativas y ser efectivos y para perseverar frente a los contratiempos
y las frustraciones.

4.- Reconocer emociones en los demás. La empatía es la capacidad que se basa en

la autoconciencia emocional, es la “habilidad” fundamental de las personas que se
comunican. Las personas que tienen empatía están mucho más adaptadas a las sutiles
señales sociales que indican lo que otros necesitan o quieren. Esto lo hace mejores
profesiones tales como la enseñanza, las ventas, la administración etc.

Percibir lo que siente los demás, ser capaces de hacer las cosas desde su perspectiva
y cultivar la afinidad con una amplia diversidad de personas.

5.- Manejar las relaciones. El arte de las relaciones es, en gran medida la habilidad
de manejar las emociones de los demás. Estas habilidades que rodean la popularidad, el
liderazgo, y la eficacia interpersonal. Las personas que se destacan en estas habilidades se
desempeñan bien en cualquier cosa que dependa de la interacción serena con los demás;
son estrellas sociales.

Manejar bien las emociones es una relación e interpretar adecuadamente las

situaciones y las redes sociales; interactuar si dificultad; utilizar esas habilidades para
persuadir y dirigir, negociar y resolver disputas, para la cooperación y el trabajo de equipo.

INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO: Es importante señalar

algunos tópicos que nos permita ver con atención la relación entre estos temas.

Goleman define liderazgo como la capacidad de inspirar y guiar a individuos o

grupos.

Las personas dotadas de esta aptitud:

* Articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visión y una misión compartidas.

* Se ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera sea su cargo.

* Orientan el desempeño de otros haciéndoles asumir su responsabilidad.

* Guían mediante el ejemplo.

Según esta teoría, el líder necesita aprender las áreas y habilidades señaladas por la
inteligencia emocional con los cuales puede lograr generar un adecuado liderazgo.

14
 Es importante tomar en cuenta, que en la medida en que una persona, asciende
jerárquicamente en una organización además de la formación académica e intelectual,
mayor es la exigencia de inteligencia emocional.

EL ORIENTADOR

Este es uno de puntos más polémicos de este tema debido a que en ambos puntos
que se enfocará a continuación existe mucha de verdad. Desafortunadamente no
encontramos una investigación científica que pueda avalar esta realidad.

En primer lugar, existen profesionales de la orientación que han sido cuestionados

por no cumplir con sus funciones y una de ella es liderizar. Los comentarios que ha
generado son: Sólo se limita a realizar carteleras, son “utility” realizan cualquier tipo de
actividad menos actividades de orientación, chismosear, están pendientes de la vida de los
demás, genera conflictos con docentes y directivos por cosas triviales, vigilan los salones y
a realizar actividades de suplencia, cuando falta un docente en la escuela. Se limitan a
realizar exclusivamente actividades de orientación individual. Algunos le llaman
“mecánicos” porque se las pasan de taller en taller, seminarios, conferencias, encuentros de
orientadores y lo más triste no aplican o facilitan lo aprendido a los integrantes de su
escuela. Se quejan constantemente; se muestran resistentes al cambio y exhiben
comportamientos de egoísmo, envidia, soberbia, y mediocridad.

Afortunadamente, existe un grupo de orientadores que en silencio, están liberando la

orientación de “vanguardia” y destacan en sus sitios de trabajo por lo siguiente: Toman la
iniciativa, creativos, innovadores, carismáticos, aportan soluciones, se mantienen
actualizados con las últimos avances educativos y los facilitan y ejecutan en sus sitios de
trabajo, una gran capacidad para trabajar, grupal e individualmente, saben motivar a otros,
son altamente proactivos, optimistas, sensibles, asertivo y altamente productivos.

No se puede negar la mediocridad pero, tampoco se puede negar el liderazgo de

vanguardia que existe en el ámbito de la orientación.

PERFIL ALTERNATIVO DEL ORIENTADOR-LÍDER:

A continuación se brinda un perfil del Orientador-Líder basado en las siguientes

áreas:

* Conocimientos

15
 * Roles.

* Capacidades y destrezas:
- A nivel personal .
- A nivel interpersonal.

* Conocimientos: El orientador-líder necesita manejar los siguientes

conocimientos: Dominio en todo lo referente a liderazgo (Concepto, estilos, teorías
clásicas y las más recientes, investigaciones sobre el área), dinámica de grupos, toma de
decisiones, comunicación efectiva, manejo de conflictos, motivación, resolución de
problemas, mindscapes, planificación estratégica, entre otros que se consideren necesarios.

Conocimiento del grupo a dirigir: Edad, número de integrantes, ambiente físico,

contexto social del grupo, metas y objetivos del grupo, nivel de madurez personal y grupal,
las diferencias individuales de sus integrantes, paradigmas y modelos mentales del grupo y
de cada uno de los integrantes.

* Roles: Agentes de cambio, facilitador, asesor, investigador y evaluador

* Capacidades y destrezas:

- A nivel personal: Creativo, innovador, proactivo, alta formación ética,

responsable, objetivo, asertivo, firme, mucha confianza, autocrítica, flexible a los cambios,
autoeducación, autoevaluador, pensamiento sistémico, visión personal, manejo de estrés,
autocontrol, tolerancia al fracaso, otras.
- A nivel interpersonal: Pensar y actuar en función de Ganar/Ganar,
empatía, influencia, persuasivo, excelente comunicador, motivador, orientado al servicio y
al logro, conciencia política, capacidad delegar entre otras.

CONCLUSIONES:

Es importante que el profesional y el investigador se aboque a:

Tomar conciencia de su rol y cultivar las competencias de liderazgo como

profesional de la educación.

Desarrollar las áreas señaladas en el perfil alternativo del educador-líder.

16
 Hoy más que nunca, en los tiempos postmodernos, el profesional de la educación
necesita asumir un liderazgo efectivo para lograr y contribuir con los ciudadanos y las
personas que requiere el nuevo milenio.

ENFOQUES MODERNOS DEL LIDERAZGO

Modernamente se han acentuado otros aspectos de la conducta del líder (no hay que olvidar
que los patrones de conducta del líder son lo que llamamos en lenguaje técnico: estilos de
liderazgo).
1. La dimensión de "consideración" o grado en que el líder tiene en cuenta los sentimientos
de los miembros del grupo. Halpin y Winer (1952) indican que cuando esta dimensión
tiende a ser alta, el líder se caracteriza por el favorecimiento de la aparición de relaciones
personales, muy cordiales, una gran disponibilidad para escuchas a los subordinados y
permitir su participación en la toma de decisiones.
2. La dimensión de "iniciativa para la estructura". En este caso el líder facilita y provoca las
interacciones en el grupo que tienden a la obtención de las metas del mismo. El líder que se
caracteriza por esta conducta asigna a los miembros del grupo tareas concretas y espera que
los trabajadores mantengan conductas perfiladas y definidas para la consecución de las
metas propuestas.

Es evidente que en el primer caso, los líderes de alta consideración son muy aceptados y
logran un clima de distensión y bienestar, mientras que los líderes de iniciación a la
estructura consiguen acciones efectivas, pero nunca en un clima grupal distendido.

3. Otras investigaciones, como algunos estudios realizados en la Universidad de Michigan,

han distinguido líderes "centrados en los empleados" y líderes "centrados en la
producción", con resultados en cuanto a formas de relación y efectividad en el trabajo
parecidos a los obtenidos en las investigaciones citadas arriba. Los investigadores de la
Universidad del Estado de Ohio llegaron a la conclusión de que la conducta del líder
contenía estas dos dimensiones: la "consideración" y la "iniciativa para la estructura". Estos
creen que la falta de consideración no fomenta la satisfacción en el trabajo y la lealtad del
empleado. Con estas dos dimensiones produjeron cuatro estilos conductales de liderazgo.
Se partió inicialmente de la hipótesis de que un estilo de alta estructura y de alta
consideración constituiría el mejor estilo de liderazgo. A lo largo de los años, la eficacia del
estilo alto-alto ha sido puesta a prueba con mucha frecuencia. En conjunto, los resultados
han sido mixtos. De este modo, los investigadores llegaron a la conclusión de que no existe
un estilo de liderazgo que pueda considerarse como el mejor. Se arguye, por el contrario,
que la eficacia de un determinado estilo de liderazgo dependerá de factores situacionales.
Estructura Baja Estructura alta
Consideración alta Consideración alta

17
Se da menos énfasis en la El líder aporta directrices sobre alta estructuración de las tareas
del cómo deben realizarse las tareas, empleado, mientras que el líder se mostrando al
mismo tiempo una alta concentra en satisfacer las consideración por las necesidades y
consideración necesidades y deseos del empleado deseos del empleado.

Baja Alta
Estructura de iniciación

4. La escuela humanista, por su parte, ha estudiado tipos de liderazgo, siguiendo la teoría de

McGregor. El líder que se inspira en la teoría X se basa en modelos coercitivos,
mecanicistas, económicos, ya que el colaborador, detesta el trabajo, no quiere
responsabilidades, se mueve por motivaciones crematísticas. En el caso de la teoría Y se
produce la integración de los intereses individuales con los objetivos de la organización.
Los seguidores están contentos con las tareas que se les ha encomendado, son responsables,
demuestran su capacidad y su experiencia, pierden rango las exigencias económicas.
5. El modelo de contingencia o de la efectividad del liderazgo. Fue desarrollada por Fiedler
(1967). Fiedler elaboró la llamada escala del compañero menos apreciado (CMA) para
identificar los estilos del liderazgo. Fiedler sostiene que la escala CMA indica si un líder
tiene un estilo centrado en la tarea o un estilo centrado en las relaciones. Aunque haya
habido amplias divergencias en su definición, estos estilos han sido caracterizados de la
siguiente manera:

Se cree que las personas con un nivel bajo de CMA, es decir, los que
describen al compañero de trabajo menos apreciado en términos negativos,
se preocupan primariamente del éxito en su tarea, es decir, están "centrados
en la tarea". Por otra parte, a las personas que describen a su compañero de
trabajo menos apreciado en términos relativamente positivos (personas con
CMA alta) se las considera como centradas en las relaciones, es decir,
preocupadas espacialmente en conseguir y mantener relaciones
interpersonales satisfactorias.
El eje horizontal está dividido en las ocho situaciones de control. Cada situación representa
una combinación única de relaciones líder-miembro, estructura de tarea y poder de
posición. El eje vertical indica el nivel de eficacia del líder. En el cuadrante enmarcado
entre ambos ejes aparecen las líneas que señalan aquellas situaciones en las que se predice
que los líderes con baja CMA (línea de puntos) y de alta CMA (línea de trazo sólido) serán
eficientes.
Para las situaciones en las que el líder tiene un alto grado de control se plantea la hipótesis
de que los líderes centrados en la tarea (baja CMA) serán más eficaces que los centrados en
las relaciones (alta CMA). Bajo condiciones de control moderado se predice una mayor
eficacia de los líderes centrados en las relaciones interpersonales. Finalmente, se establece
la hipótesis de que los líderes de baja CMA centrados en la tarea serán más eficaces en
condiciones de bajo nivel de control.

18
En resumen, Fiedler sostiene que los líderes centrados en la tarea son más eficaces en
situaciones extremas de alto o bajo control, pero que los líderes centrados en las relaciones
tienden a ser más eficaces en situaciones intermedias de control moderado.

Este modelo de contingencia de Fiedler fue sometido a prueba en un meta-análisis para

comprobar su exactitud. De acuerdo con los datos de los investigadores:
1. la teoría contingencial se induce correctamente de los estudios en los que estuvo
basada;
2. en los estudios de laboratorio para prueba del modelo, todas las situaciones de
liderazgo respaldaron la teoría, y
3. en los estudios de campo para la prueba del modelo, tres de las ocho situaciones
dieron resultados en apoyo total, consiguiéndose un apoyo parcial para las
situaciones.

Este último hallazgo indica que el modelo de Fiedler puede necesitar algún refinamiento
teórico. Dado que la validez de la escala de CMA está sujeta a dudas, este refinamiento
podría suponer una nueva conceptualización del significado del compañero de trabajo
menos apreciado.
Dejando aparte la validez de la escala de CMA, el modelo de contingencias de Fiedler ha
recibido un amplio respaldo de la investigación. Este hecho implica que la eficacia de la
organización puede aumentar si se emparejan apropiadamente líderes y situaciones.
6. La teoría de los "caminos de meta" ha sido propuesta en la década de los 70 por Evans y
House. Estos sostienen que los líderes pueden exhibir más de un estilo de liderazgo. En este
punto contrastan con Fiedler, que cree que los líderes tienen un estilo dominante. Los
cuatro estilos de liderazgo que House y Evans identifican son los siguientes:
o Liderazgo directivo: Orienta a los seguidores sobre qué debería hacerse y
cómo debería hacerse, programando el trabajo y manteniendo los estándares
de rendimiento.
o Liderazgo de apoyo: Se preocupa por el bienestar y las necesidades de los
seguidores, mostrándose amigable y asequible a todos y tratando a los
seguidores como iguales.
o Liderazgo participativo: Consulta con los seguidores y toma en
consideración sus ideas al adoptar decisiones.
o Liderazgo centrado en el logro: Estimula al personal a lograr el máximo
rendimiento estableciendo objetivos estimulantes, realzando la excelencia y
demostrando confianza en las capacidades de sus seguidores.
Los resultados de la investigación dan soporte a la idea de que los líderes exhiben más de
un estilo de liderazgo.

19
Llegados a este punto debemos hablar de los factores contingenciales. Estos son variables
de situación que hacen que un estilo de liderazgo sea más eficaz que otro. En el contexto
actual, estas variables afectan a las percepciones de expectativa o de camino-objetivo. Este
modelo presenta dos grupos de variables contingenciales: las características del empleado y
los factores ambientales. Las cinco características del seguidor más importantes son:

a. la localización del control,

b. la capacidad de tarea,
c. la necesidad de logro,
d. la experiencia, y
e. la necesidad de claridad.
Los tres factores ambientales relevantes son: la tarea del seguidor, el sistema de autoridad y
el grupo de trabajo. Todos estos factores son capaces de entorpecer o motivar al personal.
La investigación ha dirigido sus esfuerzos a determinar si los diferentes factores
contingenciales ejercen alguna influencia en los diversos estilos de liderazgo. Las
características del empleado de necesidad de logro, de experiencia y la necesidad de
claridad afectaron las preferencias de los seguidores respecto al liderazgo.

Para la dirección pueden considerarse tres importantes consecuencias. En primer lugar, los
líderes poseen y utilizan más de un estilo de liderazgo. Los gestores, por consiguiente, no
deberían dudar en probar nuevas conductas cuando la situación así lo demande. En segundo
lugar, los gestores deberían modificar su estilo de liderazgo para adaptarlo a las
características de los seguidores. Los empleados con alta necesidad de logro, poca
experiencia y alta necesidad de claridad deberían ser objeto, por lo general, de un liderazgo
directivo que aumente su satisfacción y mejore su rendimiento. Por último, el grado de
estructuración de la tarea es un factor contingencial importante. Los directivos deberían
considerar la utilización de una supervisión de apoyo cuando la tarea sea estructurada. En
este contexto, la supervisión de apoyo produce satisfacción, puesto que los empleados ya
saben lo que deben hacer.

7. Hay que hacer una referencia al modelo desarrollado por Vroom Yetton (1973). Estudian
la conducta del liderazgo de acuerdo con la participación de los miembros de la
organización en la toma de decisiones.
8. En el modelo de liderazgo de creación de roles (EVD) George Graen, su creador, cree
que las teorías populares sobre el liderazgo se basan en su falso supuesto. Teorías tales
como la Red del Liderazgo y el modelo de contingencias de Fiedler suponen que la
conducta del líder se caracteriza por un estilo de liderazgo estable y típico. Es decir, estos
modelos parten de la hipótesis de que un líder trata a todos sus subordinados prácticamente
de la misma manera.

Liderazgo típico Liderazgo diádico

20
En este caso, se cree que el líder muestra un patrón de conducta similar respecto a todos sus
seguidores. Graen, por el contrario, sostiene que los líderes desarrollan relaciones únicas de
persona a persona con cada uno de los individuos que tiene a su cargo. A este tipo de
relación los científicos conductistas la denominan diada vertical. Es por ello que al enfoque
de Graen se lo conoce como el "modelo de enlace vertical de diadas del liderazgo (EVD)".
Se dice que la formación de diadas verticales es un proceso que tiene lugar de manera
natural y que resulta del intento de un líder de delegar y de asignar roles de trabajo. Como
consecuencia de este proceso, Graen predice que se desarrollará unas relaciones de
intercambio entre el líder y los miembros de grupo: intercambio dentro del grupo y
intercambio fuera del grupo.
Si el modelo de Graen es correcto, debería existir una relación significativa entre el tipo de
intercambio líder-miembro y los resultados relacionados con el trabajo. La investigación ha
confirmado esta predicción.
El modelo EVD de Graen pone de relieve la importancia que reviste el adiestramiento de
los gestores en la mejora de las relaciones líder-miembro. En condiciones ideales, se haría
así posible tanto la satisfacción en el trabajo como el rendimiento de los empleados, además
de disminuir la rotación de personal en la empresa. Aparte del adiestramiento, el
investigador de EVD Robert Vecchio ofrece las siguientes sugerencias, tanto para los
seguidores como para los líderes, para mejorar la calidad de los intercambios líder-
miembro:
1. Los empleados nuevos deberían ofrecer a su supervisor lealtad, apoyo y disposición
para la cooperación.
2. Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su situación y tratar de
convertirse en miembro del grupo mostrándose cooperativo y leal. De lo
contrario, debería marcharse.
3. Los gestores deberían tratar conscientemente de ampliar sus grupos.
4. Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de dar
pruebas de sus aptitudes.
9. En los últimos años han ido apareciendo nuevas perspectivas en torno a la teoría del
liderazgo, a las que se hace referencia como liderazgo "carismático", "heroico",
"transformacional" o "visionario". Estas perspectivas, competitivas entre sí pero
interrelacionadas, han creado un cierto grado de confusión entre los investigadores y los
gestores en ejercicio. Afortunadamente, Robert House y Boas Shamir nos han ofrecido una
teoría práctica e integrada a la que se conoce como liderazgo carismático.

Muchos de los modelos y teorías hasta ahora analizados representan al llamado liderazgo
transaccional. El liderazgo transaccional centra su atención en las transacciones
interpersonales que se producen entre gestores y empleados. Se considera a los líderes
desarrollando conductas que mantienen una interacción de calidad entre ellos mismos y sus
seguidores. Las dos características subyacentes al liderazgo transaccional son:

21
 1. los líderes se sirven de compensaciones contingenciales para motivar a sus
empleados y
2. los líderes aplican medidas correctoras sólo en el caso de que sus seguidores no
cumplan los objetivos de rendimiento establecidos.

El liderazgo carismático hace hincapié "en la conducta simbólica del líder, en sus
mensajes visionarios e inspiradores, en la comunicación no verbal, en el recurso a valores
ideológicos, en el estímulo intelectual de los seguidores por parte del líder, en la
demostración de confianza en sí mismo y en sus seguidores y en las expectativas que tiene
el líder del autosacrificio del seguidor y de su rendimiento más allá de su obligación". El
liderazgo carismático puede dar lugar a importantes cambios y resultados en la
organización, ya que "transforma" al personal para que procure los objetivos de la
organización en vez de sus propios intereses.
Los líderes carismáticos transforman a sus seguidores induciendo cambios en sus objetivos,
valores, necesidades, creencias y aspiraciones. Logran esta transformación apelando a los
conceptos que sus seguidores tienen de sí mismos, es decir, a sus valores y a su identidad
personal.

Los líderes carismáticos ponen en práctica, en primer lugar, tres conjuntos básicos de
conductas del líder. Si lo hacen con eficacia, estas conductas afectan positivamente a los
conceptos que de sí mismos tienen los seguidores. A su vez, un concepto positivo de uno
mismo impulsa la motivación del empleado hacia una serie de resultados personales, como
son el compromiso personal con el líder y con su visión, la conducta de autosacrificio, el
compromiso con la organización, la significancia de la tarea y la satisfacción en la misma,
la motivación intrínseca y una mejora en el rendimiento.
El primer conjunto de conductas del líder carismático implica establecer una visión común
acerca del futuro. Una visión es "un futuro realista, creíble, atractivo para la organización".
Según Burt Namus, experto en liderazgo, una visión "correcta" es capaz de desatar el
potencial humano, ya que actúa como un faro que guía las esperanzas y el propósito común.
Por el contrario, una visión "errónea" puede causar graves daños a una organización.
El segundo conjunto de conductas del líder involucra dos componentes clave:

1. Los líderes carismáticos crean expectativas y estándares de alto rendimiento porque

saben que los objetivos estimulantes y asequibles dan lugar a una mayor
productividad.

2. Los líderes carismáticos necesitan expresar públicamente su confianza en la

capacidad de sus seguidores para satisfacer las expectativas de altos rendimientos.
Este punto es de gran importancia, ya que es más probable que los empleados se
esfuercen por conseguir objetivos difíciles si están persuadidos de que pueden
lograr lo que se espera de ellos.

22
El tercer y último conjunto de conductas del líder implica que él mismo se constituya en
modelo de roles. A través de sus acciones, los líderes carismáticos modelan los valores,
rasgos, creencias y conductas deseadas que son necesarios para hacer realidad su visión.

El líder carismático influye en tres aspectos del concepto que el seguidor tiene de sí mismo:
1. Acrecienta la motivación del seguidor para el logro y para la consecución de
objetivos.
2. Aumenta la medida en que los seguidores se identifican con los valores del líder,
con sus objetivos y aspiraciones y con los intereses colectivos de todos los
empleados.
3. La autoestima y autoeficacia del seguidor se ven realzadas por la conducta del líder
carismático.
Por el contrario, los conceptos de sí mismos de los seguidores se ven afectados
negativamente por un liderazgo carismático destructivo.

El liderazgo carismático afecta la motivación del seguidor. Una de las maneras en que ello
tiene lugar es aumentando el valor intrínseco del esfuerzo y de los objetivos del seguidor.
Los líderes lo consiguen poniendo énfasis en el valor simbólico del esfuerzo: es decir, los
líderes carismáticos difunden el mensaje de que el esfuerzo es un reflejo de importantes
valores de la organización y de los intereses colectivos. Los seguidores terminan por
entender que su nivel de esfuerzo representa una declaración moral.
El liderazgo carismático aumenta también las expectativas de esfuerzo rendimiento de
los seguidores al contribuir de manera positiva a su autoestima y autoeficacia. Los líderes
elevan también el valor intrínseco del cumplimiento de los objetivos explicando la visión y
los objetivos de la organización en función de los valores personales que ellos representan.
Los líderes carismáticos aumentan el nivel de significación de las acciones dirigidas al
cumplimiento de los objetivos, que da a su vez a los seguidores un sentido de "crecimiento
y desarrollo", que representan contribuciones importantes al concepto positivo de uno
mismo.
En una revisión recientemente se identificaron 35 estudios empíricos que abarcaban
muestras y organizaciones muy diversas. Los resultados señalados que los líderes
carismáticos recibieron altas cualificaciones de rendimiento, fueron considerados como
líderes más eficaces tanto por sus supervisores como por sus seguidores y tuvieron
seguidores más satisfechos y productivos que los líderes no carismáticos. Estos resultados
ponen de relieve cuatro importantes implicaciones para la dirección. En primer lugar, los
mejores líderes no son simplemente carismáticos, sino que son al mismo tiempo
transaccionales y carismáticos. Los líderes deberían intentar asumir estos dos tipos de
liderazgo, evitando al mismo tiempo un estilo del tipo "laissez-faire" ("dejar hacer" o
"espera y veamos que ocurre"). El liderazgo "laissez-faire" es el estilo más ineficaz de
liderazgo.

23
En segundo lugar, el liderazgo carismático no es aplicable a todas las situaciones que se
producen en las organizaciones. Según un equipo de expertos, el liderazgo carismático es
más probable que sea efectivo cuando:

1. La situación ofrece oportunidades para una participación "moral".

2. Los objetivos de rendimiento no pueden establecerse y medirse con facilidad.
3. Las recompensas extrínsecas no pueden vincularse claramente con el rendimiento
individual.

4. Existen pocas señales situacionales o restricciones que guíen la conducta.

5. Se requiere esfuerzo, conducta, sacrificios y rendimiento excepcionales tanto de los
líderes como de sus seguidores.
En tercer lugar, los seguidores de cualquier nivel de la organización pueden recibir
capacitación para ser más transaccionales y carismáticos. Con ello se refuerza el valor
organizativo de desarrollar y desplegar una combinación de capacitación para el liderazgo
transaccional y carismático para todos los empleados. En cuarto lugar, los líderes
carismáticos pueden ser éticos o faltos de ética. Mientras que los lideres carismáticos éticos
dejan que sus empleados acrecienten sus conceptos de sí mismos, los carentes de ética
eligen o producen seguidores obedientes, dependientes y complacientes. La alta dirección
puede crear y mantener un liderazgo carismático ético:
1. Creando y poniendo en vigencia un código ético claramente establecido.
2. Reclutando, seleccionando y promoviendo a personas con una moral y estándares
elevados.

3. Desarrollando expectativas de rendimiento centradas en el trato de los empleados;

estas expectativas pueden entonces ser evaluadas en el proceso de valoración del
rendimiento.
4. Capacitando al personal para que sepa valorar la diversidad.
5. Identificando, compensando y elogiando públicamente al personal que dé ejemplo
de una cultura moral elevada.

En resumen, la teoría clásica ha asignado al líder las siguientes funciones:

o El líder como ejecutivo: Coordina las tareas del grupo. Supervisa las
actividades.

o El líder como organizador: Planifica, programa, orienta.

o El líder como estratega: Ordena, distribuye, dispone, arbitra recursos.
o El líder como experto: Ayuda, aconseja, complementa.

24
 o El líder como fuente de recompensas y castigo: Premia, censura, reprime.

o El líder como árbitro y mediador: Ayuda, coopera, motiva, regula.

o El líder como "portero del grupo": Representa, identifica, avala.
o El líder como sustituto de la responsabilidad individual.
o El líder como víctima propiciatoria.

BIBLIOGRAFÍA:

CASTILLO, Christian ( Julio,1999 ) Trabajo Especial de Grado.

http//.www.geocities.com/ WallStrett/Excharge/3447.

CASTILLO, Oscar ( 1995 ) Dinámica de Grupo. Destrezas del Facilitador en la

Organización Valencia; Universidad de Carabobo.

COOPER, Robert y SAWAT Ayman. (1998) La Inteligencia Emocional

aplicada al liderazgo y a las organizaciones. Bogotá. Norma.

ESTRADA, MAURO. ( 1988 ) Liderazgo ( Desarrollo de Habilidades Directivas ).

(2 ed.) México. Manual Moderno

GIL´ADI, Daniel. Sociedad, Inteligencia y Futuro.(1996) Revista Talento Nº 3

Guacara, Venezuela.

GOLEMAN, Daniel. ( 1996 ) La Inteligencia Emocional. Buenos Aires.

Javier Vergara Editor.

GOLEMAN, Daniel. ( 1999 ) La Inteligencia Emocional en la Empresa .

Buenos Aires; Javier Vergara Editor.

LUQUE, Trina ( 1997 ) El Liderazgo. Trabajo no publicado. Caracas;

Universidad Central de Venezuela.

MARIN, Carlos.( Julio,1999 ) Toma de Decisiones y Liderazgo

http//.www.uaca.ac.cr./acta/1998may/cmarin1.htm

ROBBINS, Stephen. ( 1996 ) Comportamiento Organizacional México.

Prentice Hall.

25
ROBBINS, Stephen. ( 1998 ) La Administración en el Mundo de Hoy. México;
Prentice Hall.

SALAZAR, Jesús. ( 1994 ) Gerencia de Aula: Una Alternativa para la acción.

Maracay; IPMAR.

( S/A) ( Julio,1999 ) La Modernización Coactiva y la Globalización o entorno

al fenómeno del liderazgo.
http://.www.azc.uam.mx/gestion/num7/art10.htm

( S/A) ( Julio,1999 ) El Liderazgo

http://.www. Teclaredo.edu.mx/unidad4/el.htm

26
 CASO PRÁCTICO 1
Planteamiento del caso
Dos maneras distintas de liderar:
Pepe y Ricardo trabajan en una empresa de cosméticos dedicada a la fabricación de productos
para la higiene infantil. Ricardo tiene 33 años. Es licenciado en Química y en Biología y posee
un máster en Gestión de Empresas. Hace cinco años que trabaja en esta empresa y desde
hace cuatro lidera el equipo de investigación. Es un individuo muy seguro de sí mismo y de sus
propias capacidades; le cuesta muchísimo aceptar opiniones distintas a las suyas, por lo que
los miembros de su equipo se limitan a realizar su trabajo, sin intentar aportar nuevas ideas
o innovaciones. Es incapaz de delegar, excepto pequeña tareas rutinarias. Dentro del trabajo
se muestra distante y un tanto frío. Sin embargo, siempre parece estar disponible. Cuando
piensa que alguien no está cumpliendo correctamente su función, no duda en amonestarle,
a veces públicamente, sin intentar analizar posibles causas. Opina que la base de un equipo
es la organización y que si cada cual conoce qué debe hacer con claridad, no tienen por qué
surgir problemas de ningún tipo. Por tanto, no admite que alguien no rinda lo esperado. Todas
las decisiones que se toman en el equipo deben contar con su aprobación. Cuando está en
ambientes informales, es una persona cordial y con gran sentido del humor. Se le valora por
su profesionalidad dentro de la empresa, y fuera de ella por su capacidad para animar las
reuniones y por el valor que le otorga a la amistad.
Pepe tiene 28 años. Es licenciado en Farmacia, posee un máster en Marketing y se incorporó
a la empresa hace tan sólo un año. Lidera el equipo de marketing. Es una persona entusiasta,
extrovertida y tiene una gran habilidad para relacionarse con los demás. Demuestra dominio
de la empatía: es flexible a la diversidad de alternativas, escucha a los demás y es capaz
de analizar los problemas desde posiciones distintas a las suyas. Opina que su equipo está
formado por profesionales muy cualificados y que cada cual debe responsabilizarse de su
tarea. Su función en el equipo sería la de coordinar todas las decisiones que, sin excepción,
deben tomarse por consenso grupal. Piensa que la base de un equipo es que sus miembros se
mantengan cohesionados y opina que el trato equitativo entre todos ellos, incluido el mismo,
facilita esa cohesión. Se define a sí mismo como “uno más del equipo”.
Pepe y Ricardo mantienen una buena relación al margen de sus diferencias profesionales. Hoy,
se han encontrado en la cafetería de la empresa y han tenido la siguiente conversación:
Pepe: “Estoy un tanto desconcertado. Empecé este trabajo poniendo toda mi ilusión y
empeño, dando todo lo mejor de mí y esperando que los demás hicieran lo mismo. Los dos
primeros meses parecía que funcionaba, íbamos todos a una. Sin embargo, desde hace cosa
de un mes la situación está enrarecida, el proyecto no sale adelante y la última reunión fue
un desastre”. “Entre Luis y Carlos ha surgido un enfrentamiento, se acusan mutuamente de
pisarse el trabajo”. “Juan intentó boicotear la reunión, contradecía todas mis opiniones y se
quejó de la falta de organización del equipo. Dijo que las previsiones del proyecto estaban
mal elaboradas y que no podríamos cumplir plazos ni objetivos”. “Como puedes imaginarte,
me sentí directamente atacado y no supe qué contestar. Les recordé que éramos un equipo
de profesionales y que todos debíamos poner algo de nuestra parte para tirar hacia delante el
proyecto. A veces pienso que Juan está haciendo méritos para ocupar mi lugar...”. Ricardo: “Lo
que necesita tu equipo es una brújula que lo guíe de forma adecuada. Pepe, siento decírtelo,
pero así no vas a llegar a buen puerto. Necesitas coger los mandos de una forma autoritaria,
déjate estar de ‘tanto consenso’ y de intentar satisfacer a todos, porque es imposible. Sitúa a
cada cual en su lugar y ponte tú en el tuyo. No confundas las relaciones dentro del equipo con
la amistad. Y vigila con Juan, parece que él lo tiene más claro que tú...

Dado lo anterior opine y responda a lo siguiente:

1. ¿Qué aspectos positivos resaltarías del estilo de liderazgo de Ricardo? ¿Y de Pepe?
2. ¿Qué aspectos negativos resaltarías del estilo de liderazgo de Ricardo? ¿Y de Pepe?
3. Identifica a partir de los aspectos tanto positivos como negativos de ambos liderazgos las
consecuencias que pueden tener en el equipo, y qué recomendaciones darías a cada uno.
4. Si fueras un trabajador de esta empresa, ¿en qué equipo te sentirías más cómodo? ¿Por
qué? Ten en cuenta que los aspectos que enumeres se relacionarán con lo que más valoras a
la hora de trabajar en equipo.
 CASO PRÁCTICO 2
Gabriela, la nueva gerente de Customer Service, ha sentido últimamente que José (uno de los supervisores en su dpto.)
no la trata como antes.
Hoy, le solicitó a José que hiciera un par de horas extra el próximo viernes por la tarde, para terminar de entrenar a dos
empleados nuevos, pero José se negó, cuando antes nunca había puesto inconvenientes en quedarse tiempo extra. Ella
se quedó con la duda, de si José se opuso porque Gabriela se lo pidió cortés y formalmente usando las palabras “por
favor”, porque ella es mujer o porque José quedó resentido cuando Gabriela obtuvo el puesto de Gerente del
departamento en lugar de él hace ya un mes.
José también se había postulado para el puesto cuando ambos eran supervisores. Ambos comenzaron su carrera en la
empresa hace unos 9 años atrás y desde entonces han ido “creciendo” juntos en la misma, se podría decir que hasta la
promoción de ella, tenían una buena relación de compañeros y colaboraban uno con el otro cuando lo necesitaban.
Dado lo anterior opine y responda a lo siguiente:
¿Hubo un conflicto? ó ¿fue sólo una situación sin mayores consecuencias?
Si hubo un conflicto ¿Cómo afectará al departamento y a la empresa?
La próxima vez que Gabriela tenga que pedirle un trabajo a José, ¿cómo debería hacerlo?
¿Seguirá José actuando de forma negativa frente a Gabriela? Y si es así ¿Hasta cuando?
¿Qué haría usted si fuera el jefe de ambos?

CASO PRÁCTICO 3
Antonio Romero es el jefe de un equipo de trabajo que se dedica a la fabricación de puertas y ventanas de todo tipo de
materiales, siendo la joya de la empresa la carpintería metálica. Es una persona que se ha hecho a sí misma. Está
contento con los resultados que obtiene, aunque su jefe no piensa lo mismo que él.
No ve un buen clima en su equipo, aunque estos ya tienen alguna experiencia en el desempeño del trabajo, y ha
observado que las personas del equipo no progresan lo que debieran en el trabajo, hay fallas en la calidad que han
suscitado las quejas de algunos clientes. Se lo han transmitido a Antonio, pero este ha restado importancia a dichos
problemas. Él lo va a arreglar de manera inmediata: Llamará a cada trabajador a su despacho dejándoles claro cuáles
son sus obligaciones y responsabilidades y avisándoles de las consecuencias de no seguir los procedimientos
establecidos.
A partir de ahora les pondrá objetivos a cada uno que permitan llegar a los cero defectos en los acabados. Asimismo, les
va a controlar muy de cerca para ver los resultados a corto plazo. Si persisten las quejas de los clientes tomará medidas
disciplinarias que podrán llegar al despido.
Transcurridos unos meses el jefe de Antonio le llamó a su despacho para preguntarle si era consciente del estilo que
estaba aplicando con los empleados y si pensaba seguir con esos criterios de funcionamiento.
A lo cual Antonio respondió que sí, argumentando que: “siempre que había habido problemas he actuado de esa
manera, y que no se me pasa por la cabeza cambiar esta estrategia. De esta manera, creo que soy íntegro conmigo
mismo y sincero con usted y cuando los colaboradores se dan cuenta que lo tienes claro, se someten perfectamente a
las directrices para conseguir los objetivos marcados”.
Tras la reunión, el jefe de Antonio se quedó pensativo, reflexionando acerca de la actuación de Antonio. No estaba
conforme con los métodos utilizados por Antonio ni que fueran los adecuados para liderar al
personal. No obstante, finalizó tramitando el informe negativo de un trabajador al departamento de Recursos Humanos.
Dado lo anterior opine y responda a lo siguiente:
¿Qué estilo estaba aplicando Antonio con su equipo?
¿Qué estilo estaba aplicando el jefe de Antonio con Antonio?
¿Cuál crees que sería el estilo de liderazgo más eficaz desde la perspectiva del caso práctico? Argumenta tu respuesta.
¿Qué crees que ocurrirá cuando se produzca algún acabado defectuoso?

CASO PRÁCTICO 4
Fred Smith, el atípico empresario que fundó FedEx:
En 1970 se le ocurrió la idea de crear una empresa de servicio de paquetería que
ofreciera servicios durante la noche. Lo que al principio pareció una locura a todo el mundo,
obligar a cambiar los ritmos biológicos a los empleados, descansando de día y trabajando de noche, hizo que 13 años
después su empresa FedEx se convirtiera en líder del sector, con aproximadamente 1.000 millones de dólares de
facturación anual.
Las capacidades intuitivas y carismáticas de Fred Smith como líder hicieron posible su éxito. Su espíritu decidido e
innovador lo llevaron a seguir su instinto pese a las críticas.
Fred Smith optó por darle la vuelta a su humilde negocio y comenzar a poner en práctica su programa de logística,
planificando él mismo las rutas, repartiendo geográficamente sus almacenes (plataformas) y
negociando con sus clientes las ventajas de realizar los servicios. Así, con su nuevo modelo de negocio, junto con su
personalidad empática y familiar, lo hacen uno de los líderes más queridos por sus empleados, a
quienes trata con el mismo respeto indistintamente del eslabón jerárquico en el que se encuentren.
Su lema es “Gente-Servicio-Utilidades”, quedando clara la importancia que da al valor humano por encima del material,
tratando de simplificar cualquier dificultad a su plantilla de trabajadores para que sus servicios
se cumplan en tiempo y forma.
Dado lo anterior opine y responda a lo siguiente:
¿Qué estilo de dirección aplicó Fred Smith?
 CASO PRÁCTICO 4
Howard Schultz, el humilde emprendedor que expandió Starbucks al mundo entero.
Proveniente de una familia de clase baja, durante su juventud Howard Schultz descubrió una
pequeña empresa de café que de la que se enamoró. Dicha empresa se caracterizaba por sus diferentes formatos de
café e innovación en la estética de sus locales y servicios. Sin embargo, cuando el bueno de Howard quiso aportar
algunas ideas como vender expreso italiano o nuevos formatos para tomar en tienda o para llevar, los
fundadores se negaron limitándolo a sus tareas encomendadas.
Fue entonces cuando fundó su propia cadena: Il Giornale. Poco tiempo después compraría Starbucks y comenzaría a
construir su emporio.
Además de ser el encargado de llevar las cafeterías de estilo italiano a Estados Unidos (y posteriormente al mundo
entero), Howard Schultz es famoso por ser uno de los jefes mejor valorados por sus empleados.
Hay numerosos ejemplos que hacen a Howard Schultz un líder muy particular. Hace unos años decidió contratar a
10.000 veteranos de guerra como personal, siendo consciente de lo difícil que era para ellos
incorporarse al mercado laboral. También es de las pocas empresas que pagan las matrículas de la universidad a su
plantilla.
Una de las cosas que más motiva a este CEO es conseguir que su empresa perdure cuando él ya no esté al mando, y
afirma que todas las decisiones se han de tomar, a fin de cuentas, en consenso y con el corazón.
En 2008, y debido a la acusada crisis que hubo a nivel mundial, Starbucks estuvo a punto quebrar. Howard Schultz
decidió un día cerrar todas sus tiendas de Estados Unidos durante unas horas para dar una charla motivacional a todos
sus gerentes norteamericanos, tras reunir diferentes puntos de vista dando voz a los empleados y fijar nuevos objetivos.
Así fue como este bache sirvió para que Starbucks saliera mejor parado que nunca, puesto que logró triplicar sus
ganancias y llegar a tener 945 millones de dólares en beneficios.
Dado lo anterior opine y responda a lo siguiente:
¿Qué estilo de dirección aplicó Howard Schultz? ¿Y sus jefes?

COMENTES Y ANOTEN UNA REFLEXIÓN DE MÁXIMO 2 LÍNEAS SOBRE LAS SIGUIENTES FRASES:
 “No hay manera de evitar la adulación que hacer entender a los hombres que no existe ofensa al decir la
verdad”
 “El que no detecta los males cuando nacen, no es verdaderamente prudente”
 “Resulta que cuando todos pueden decir la verdad, faltan al respeto. Por lo tanto, un príncipe prudente debe
preferir una tercera vía: rodearse de los hombres de buen juicio”
 “Uno debe asegurarse de que las personas necesiten al príncipe, especialmente si llega un momento de
necesidad”
 “El príncipe, cuando es querido por el pueblo, debe cuidarse poco de las conspiraciones; pero cuando tiene
enemigos y es aborrecido, debe cuidarse de todo y de todos”
 “El que es elegido príncipe con el favor popular debe conservar al pueblo como amigo”
 “Los hombres, en general, juzgan más con los ojos que con las manos. Todos pueden ver, pero pocos tocar.
Todos ven lo que pareces ser, pero pocos saben lo que eres; y estos pocos no se atreven a oponerse a la opinión
de la mayoría, que se escuda detrás de la majestad del Estado”
 “El deseo de adquirir es cosa extraordinaria. Los hombres que adquieren cuando pueden hacerlo serán alabados
y nadie los censurará. Pero cuando no pueden, serán tachados de error y todos vituperarán”
 “El que no coloca los cimientos con anticipación podría colocarlos luego si tiene talento, aun con riesgo de
disgustar al arquitecto y de hacer peligrar el edificio”
 “Hay tres clases de intelecto: el primero discierne por sí; el segundo entiende lo que los otros disciernen, y el
tercero no discierne ni entiende lo que los otros disciernen. El primero es excelente, el segundo bueno y el
tercero inútil”
 “Un príncipe debe tratar a los demás, con tacto, incluso con respeto en todo momento, para no tener que
revelar sus intenciones, mientras intenta averiguar sus errores o sus engaños”
 “Fácil es hacerles creer una cosa, pero difícil hacerles persistir en su creencia”
 “No siempre las buenas acciones son oportunas y eficaces”
 “Divide para reinar”
 “Donde hay buena disciplina, hay orden y rara vez falta la buena fortuna”
 “A los hombres se les ha de mimar o aplastar, pues se vengan de las ofensas ligeras, ya que de las graves no
pueden: la afrenta que se hace a un hombre debe ser tal que no haya ocasión de temer su venganza...”
 ¿Qué es un proceso de desarrollo personal y liderazgo?
Es algo imprescindible. Un proceso de desarrollo personal y liderazgo es un recorrido en el
que cada uno concibe un espacio de reflexión, para conocerse y hacerse preguntas sobre
cuáles son sus auténticos objetivos y cómo se están haciendo las cosas para lograrlos.

¿Para qué sirve un proceso de liderazgo y desarrollo personal?

La finalidad de poner en marcha un proceso de desarrollo personal y liderazgo es tratar de
dar respuesta a los nuevos retos que plantea el actual contexto socioeconómico,
promoviendo el autoconocimiento y la responsabilidad personal. La búsqueda de nuestro
lugar en este contexto y qué es lo que podemos aportar, de forma responsable, según
nuestras capacidades.

De lo que se trata es de aprender a ser más conscientes, a desarrollar todo nuestro

talento y potencial al servicio de una función personal y profesional útil, creativa y
respetuosa.

Para ello, debe surgir la motivación de conocernos mejor y buscar los recursos a nuestro
alcance para gestionar nuestro desarrollo personal y liderar los retos que afrontamos a
diario. Esto también nos permitirá alcanzar un crecimiento personal en el ámbito
profesional. No hay que olvidar, que para liderar a los demás hay que aprender a ser un
líder de uno mismo.

Claves para el desarrollo personal y liderazgo

Dentro de que, cada uno, tiene unas necesidades concretas, conviene seguir estas pautas
para el desarrollo personal:
 Promover la salud del cuerpo y la mente.
 Tratar de dominar y gestionar de forma consciente los pensamientos.
 Detectar y cuestionar creencias limitadoras.
 Fortalecer la autoestima y la confianza en uno mismo.
 Aprender a relajarse y cultivar el equilibrio y la serenidad.

Con esto podremos redefinir mejor los valores, las prioridades y las aspiraciones. En el
ámbito profesional nos puede ayudar a:
 Convertir los problemas en oportunidades, de aprendizaje y de mejora.
 Mejorar la relación y comunicación con uno mismo y con los demás, potenciando
la inteligencia emocional.
 Desarrollar competencias y habilidades, y el descubrimiento del talento y la
motivación.
 Potenciar el autoliderazgo y la cultura emprendedora.
 Estrategias para optimizar el proceso de liderazgo y desarrollo personal

La realidad laboral está muy ligada a los cambios y transformaciones sociales, políticas y
económicas que se producen. La era industrial está siendo sustituida por la era del
conocimiento y eso obliga a reinventarse y adaptarse al nuevo mercado de trabajo que
llega.

Las empresas demanda, cada vez más, profesionales que sean adaptables, con más
competencias y habilidades en varios terrenos. Por tanto, es muy importante cultivar una
nueva actitud ante la vida, aprendiendo a ver los problemas como oportunidades de
aprendizaje, para interpretar mejor la realidad y sus cambios.

Esa cualidad será muy valiosa para las empresas. Verán en nosotros a potenciales lideres,
capaces de generar nuevas ideas y enfoques, con retos motivadores para los compañeros,
fomentado su iniciativa y creando equipos de trabajo más productivos. Alguien que se
haya ocupado de su desarrollo personal sabe que es factible promoverlo y potenciarlo en
los demás.

Todo lo que implique el conocimiento de nuestras habilidades, capacidades, virtudes o

talentos innatos, nos conduce a un nuevo escenario profesional que, a su vez, nos puede
descubrir cuál es nuestra auténtica vocación. A través de ello, podemos diseñar nuestros
próximos pasos, para convertir nuestra pasión en una profesión.

Esto es lo más importante. Que lo que hagamos sea un reflejo de lo que somos. Hoy es el
mejor momento para iniciar el proceso de liderazgo y desarrollo personal.
  ¿POR QUÉ NECESITAS D E UN PLAN PARA CONST RUIR LIDERAZGO?
 ¿CUÁNDO DESARROLLAR UN PLAN PARA CONSTRUIR LIDERAZGO?
 ¿CÓMO DESARROLLAR UN PLAN PARA CONSTRUIR UN
LIDERAZGO?
En el trabajo de mejorar nuestras comunidades, el liderazgo es nuestro principal recurso.
Es el motor que tira del tren.
Si estas involucrado en algún grupo u organización, necesitarás desarrollar liderazgo con el
fin de lograr algo de importancia.
¿Por qué? Porque es el líder el que hace que las cosas sucedan. Son los líderes quienes
tienen la visión, toman la iniciativa, influyen en las personas, hacen las propuestas,
organizan la logística, resuelven los problemas, hacen seguimientos, y sobre todo—
asumen la responsabilidad.
Los problemas complejos que tenemos en nuestras comunidades
requerirán muchas personas que deseen y estén dispuestas a prestar una mano activa y a
trabajar juntos para resolverlos. Si deseas crear más trabajo en tu comunidad, detener el
abuso infantil, mejorar los derechos de los inquilinos, o conseguir cualquier otra meta de
la comunidad, necesitarás muchos líderes trabajando juntos. El viejo modelo de un líder
en la cima, con muchos seguidores en la base, ya no funciona más.
Es por esta razón, que el desarrollo del liderazgo debe ser una actividad central para
cualquier líder.
Puedes desarrollar un equipo de líderes a tu alrededor. El liderazgo no tiene que ser una
tarea solitaria. Puedes entrenar personas para que competentemente compartan tus
responsabilidades, visión y compromiso.
En este capítulo, Ideas de Orientación en Liderazgo, nosotros nos enfocaremos en mucho
de los aspectos del desarrollo del liderazgo. En esta primera sección, hablaremos de cómo
desarrollar un plan general de liderazgo para tu grupo u organización. También te
daremos algunas ideas prácticas para cómo tú, como un líder en tu organización, puedas
entrenar a otros para dirigir.
Otras secciones en este capítulo se enfocan en habilidades específicas del liderazgo, tales
como dirigir una reunión, tomar decisiones, construir relaciones, identificar necesidades y
otros temas.
¿POR QUÉ NECESITAS DE UN PLAN PARA CONSTRUIR LIDERAZGO?
Entonces, ¿por qué necesitas tú de un plan con el fin de desarrollar un equipo de líderes?
Al igual que con cualquier otro esfuerzo, un plan te llevará hasta donde quieres llegar. No
tiene que ser complicado o técnico. He aquí un ejemplo de parte de un plan de liderazgo
de una organización:
Ejemplo: Consejo de Arte de Bakersville: Plan de Liderazgo para Voluntarios

Actividades para el Desarrollo del

Objetivos Plazo
Liderazgo
Algunos de los voluntarios deben aprender habilidades para Entrenamiento impartido por Amy
Este mes
dar discursos sobre los sitios históricos de Bakersville. Nakamura, Entrenadora externa.
 Actividades para el Desarrollo del
Objetivos Plazo
Liderazgo
Todos los voluntarios aprenderán a reclutar a otros Entrenamiento impartido por Troy Bray,
Próximo mes
voluntarios. Coordinador Voluntario.
Hacer calendario de las reuniones del Este año
Mejorar la habilidad para trabajar como equipo de liderazgo.
grupo voluntario de planificación. completo
Como puedes ver, un plan simple de liderazgo es solamente una lista de los objetivos del
desarrollo del liderazgo, con un calendario de plazos y algunas acciones para alcanzar las
metas. ¡Tú también puedes escribir una!
¿CUÁNDO DESARROLLAR UN PLAN PARA CONSTRUIR LIDERAZGO?
Lo puedes hacer desde el principio. Pero si aún no lo has hecho, el mejor momento de
hacerlo es ahora. Cuanto más temprano que empieces a pensar sobre cuantos líderes
necesitas y cuales habilidades tendrán, antes te podrás mover hacia tus objetivos. De
hecho, puedes dedicar una hora o una semana para pensar sobre la construcción del
liderazgo en tu organización.
Puedes sentir que no tienes tiempo para pensar sobre el desarrollo de líderes. Puede
parecer imposible dar un paso hacia atrás de las crisis que enfrentas minuto a minuto, con
el fin de reflexionar sobre algo que suena como algo extra. Sin embargo, tomarte el
tiempo para reflexionar sobre el liderazgo puede ser la clave para ayudarte a prevenir
muchas crisis similares. Es tiempo bien empleado.
El desarrollo del liderazgo es un proyecto en curso. Todas las personas, sin importar
mucho lo que ellos ya saben o cuán bien ellos actúan como líderes, necesitan continuar
aprendiendo y creciendo con la finalidad de satisfacer los crecientes desafíos que les
rodean.
¿CÓMO DESARROLLAR UN PLAN PARA CONSTRUIR LIDERAZGO?
VISUALICE SU EQUIPO DE LIDERAZGO.
Si formas parte de un grupo u organización pequeño o grande, es útil visualizar tu equipo
ideal de liderazgo.
He aquí un ejercicio que te ayudará a hacerlo: Visualiza tu organización con el equipo de
liderazgo que quieres, tomando de cinco a diez minutos para responder a las siguientes
preguntas:
 ¿Cuántos líderes quieres en tu equipo?
 ¿Cuáles habilidades tendrán ellos?
 ¿Tu equipo de líderes, reflejará a la comunidad a la que tu organización sirve o en
la cual trabaja?
 ¿Cómo tu equipo de líderes se brindarán mutuo apoyo y a ti?
 ¿Cómo tus líderes se comprometerán con las metas de tu organización?
Vea la sección de Ejemplos para las respuestas a estas preguntas a las que llegó una
organización.
Ahora que tienes la pintura a la cual le estas disparando, vamos ahora a crear nuestro
plan.
ESTABLEZCA LOS OBJETIVOS DEL LIDERAZGO PARA SU GRUPO U
ORGANIZACIÓN.
Para comenzar, piensa en el grupo que tienes ahora mismo y compáralo con lo que
visualizas como tu equipo de liderazgo ideal. ¿Cuáles son las fortalezas de tu grupo, y
cómo ellas encajan en tu visión? ¿Cuáles son sus dificultades? Comparando tu visión con
la realidad de tu grupo, puedes decidir las áreas en las cuales tu grupo como un todo
puede utilizar el desarrollo del liderazgo. ¿Necesitan las personas aumentar sus
conocimientos sobre la diversidad? ¿Necesitan ellos ayuda para trabajar juntos como
equipo?
Una vez has identificado estas áreas de necesidad, escoge objetivos específicos para
abordar esas áreas. Por ejemplo, si todos necesitan mejorar sus habilidades para facilitar,
piensa en una lista de prioridades para quienes necesitan aprender algún tipo de técnicas
de facilitación. Después crea un entrenamiento que te ayude a alcanzar tus metas.
A continuación se muestra un ejemplo de parte de un plan de liderazgo de una
organización para su personal y voluntarios. La organización tiene cinco miembros del
personal y ocho voluntarios.
Plan de Liderazgo para todo el personal y los voluntarios de la organización

Actividades para el Desarrollo del

Objetivo Plazo
Liderazgo
El personal de apoyo
aprenderá habilidades Entrenamiento impartido por: Jerome,
Este mes
básicas de Internet y Encargado de Operaciones
correo electrónico
Los movilizadores
aprenderán habilidades Entrenamiento impartido por: Jasmine,
Próximo mes.
básicas de Internet y Directora del Programa
correo electrónico.
Mejorar la habilidad de Rotar los grupos de liderazgo en proyectos
trabajar en equipo para de desarrollo comunitario;Carmine, Directora Este año
todos los miembros del Ejecutiva enseñará a las personas a como completo.
personal. darse apoyo mutuo en el liderazgo.
Aumentar el conocimiento Encuentros
sobre la diversidad en Programa actual de concientización sobre la mensuales a lo
todos los liderazgo de diversidad, llevado por un facilitador externo. largo de este
programa y personal. año.
Tu organización puede tener un plan muy diferente del que mostramos más arriba. No es
crucial como el plan aparezca físicamente—bosquejos en una servilleta pueden ser
suficiente. El punto es que si piensas previamente y planificas tus metas, acciones y
fechas, podrás lograr el tipo de equipo de liderazgo que quieres.
SELECCIONA TUS MÉTODOS
Hay diferentes métodos para desarrollar líderes. He aquí algunos de ellos:
Enseña mientras lideras
Puedes enseñar a las personas sobre casi todo lo que estás haciendo—mientras lo haces.
Si estás manejando una negociación delicada, aprovecha la oportunidad para enseñar a
alguien sobre el arte de la negociación. Lleva contigo a tu asistente u otra persona que
esté lista para aprender. Cuando estés un momento a solas con tu asistente dile lo que
estas pensando de la negociación. ¿Cuál es tu estrategia? ¿Qué otras cosas tienes en
cuenta? ¿Cuáles son tus corazonadas? Compartir tus pensamientos sobre lo que haces y
porque lo haces puede ser una experiencia de aprendizaje valiosa para alguien a quien
estás entrenando.

Tutoría
Tutoría significa que tomas a alguien bajo tus alas y les enseñas cara a cara en un tiempo
determinado. Esto incluye enseñar a las personas según diriges, según se describió
anteriormente, pero este es un proceso más grande y significativo. Cuando eres el tutor
de alguien haces un compromiso con ellos. Les ayudas a ser líderes al enseñarles a ellos lo
que has aprendido y al animarlos según ellos van enfrentando nuevos retos.
Por ejemplo, puedes sentarte a escuchar a quien estás dando tutoría después que ellos
dirigieron un grupo focal por primera vez. Escuchar puede realmente ayudar a una
persona a reflexionar sobre su experiencia y así estar listo para su próximo reto.
La confianza en la otra persona y el compromiso con ella como un líder en desarrollo es
una de las formas más efectivas de ayudarles a transformarse en un líder. También es una
contribución importante ya que estas ayudando a desarrollar a una persona quien tiene el
potencial de ser un dirigente en los años venideros.

Programas de intercambio
Algunas veces es de ayuda hacer intercambio de liderazgo con otro grupo u organización.
Puedes intercambiar miembros del personal o voluntarios por un período de tiempo, y así
cada grupo llega a aprender como el otro grupo trabaja. Las personas pueden aprender
habilidades que no están disponibles en su organización. Aún visitar otra organización les
puede dar a las personas una imagen de nuevas posibilidades.

Orientaciones
Cada vez que una persona se convierte en parte de la organización, ya sea como un
miembro del personal, voluntario, miembro, orientarlos es importante para ayudar a las
personas a integrarse rápidamente. Las personas quieren sentir que ellos están haciendo
un buen trabajo, y necesitan la información y el entrenamiento con la finalidad de hacer
su trabajo bien. Darles a las personas desde el principio la ayuda que ellos necesitan es
una inversión valiosa de tiempo para tu grupo u organización. Si las personas quedan por
su propia cuenta desde el principio, pueden a menudo sentirse abandonados y resentidos.
Asegúrese que la nueva persona obtenga:
El entrenamiento que necesita para realizar el trabajo
 Una historia de la organización
 Una oportunidad de aprender la misión, políticas, y los procedimientos de la
organización
 Conocimiento de la ayuda disponible y de como obtenerla
 Una oportunidad de conocer a las personas de la organización
 Una cálida bienvenida

Talleres y sesiones de entrenamiento

Los talleres pueden ayudar a todo el grupo a avanzar en los temas claves. Tal vez tu grupo
necesita un taller para la toma de decisión, recolección de fondos o crear un plan de
acción. Realizar un taller dirigido a los temas claves puede llevar a la organización al
camino correcto. Si el taller resuelve un problema de largo tiempo, esto también tiene el
potencial de aumentar la moral y renovar el compromiso.

Retiro
Los retiros pueden ser excelentes para revitalizar o reorientar grupos u organizaciones. El
retiro puede ayudar al grupo a identificar nuevas metas o a planificar nuevas estrategias.
Un retiro puede hacerse cuando la organización se está preparando para tomar una
nueva dirección y cuando todos deben entender los próximos cambios con la finalidad de
hacer que estos cambios sean exitosos.
El retiro puede ayudar a las personas se comprometan con la misión de la organización.
Puede también ayudar a recordar la importancia de las relaciones entre ellos según van
trabajando juntos.
 Para asegurar el éxito del retiro tú debes:
 Comprobar con el grupo para verificar que esto es algo que quieren hacer
 Comprometer a los miembros a asistir
 Fijar la fecha con anterioridad, así las personas estarán disponibles para asistir
 Encontrar un lugar cómodo y de fácil acceso para ubicar el retiro—preferiblemente
lejos del lugar ordinario de trabajo
 Tener metas claras
 Ser realista sobre lo que se puede lograr en el período de tiempo asignado
 En lo que sea posible, obtener contribuciones de los participantes para la
planificación del retiro
 Asegurarse de que haya una participación activa
 Asegurarse de que las personas tienen suficiente tiempo para comunicarse
 Asegurarse de que los facilitadores sean competentes
Grupos de Liderazgo
Los líderes también necesitan desarrollarse de modo continuado. Los líderes necesitan
relacionarse con otros líderes para ayudarse a mantenerse creciendo y a través de las
dificultades que enfrentan. Como líderes, nos sentimos aislados en nuestros trabajos,
necesitamos a otros para escuchar nuestras ideas, y nosotros necesitamos escuchar a los
otros—sus ideas.
Para hacer esto, puedes crear un grupo de líderes iguales a ti. Puedes invitar a líderes de
otras organizaciones para conocerse cada dos semanas o una vez al mes. En estos
encuentros puedes hablar sobre tus experiencias como líder, tanto las recompensas como
las dificultades. Para una descripción detallada de una estructura sugerida para grupos de
liderazgo,"Recibiendo y dando apoyo como líder".
Los grupos de liderazgo pueden ser también valiosos para un grupo de líderes dentro de
su organización. Si regularmente se convoca un grupo en el cual las personas pueden
apoyarse mutuamente en su liderazgo individual, esto puede ayudar a las personas a
concentrarse en sus trabajos y a continuar creciendo.
Ahora que hemos examinado algunas de las diferentes actividades para el desarrollo de
liderazgo, veamos ahora como desarrollar un plan de liderazgo individual en tu grupo u
organización.

ESTABLEZCA METAS DE DESARROLLO DE LIDERAZGO PARA LOS

INDIVIDUOS
Además de desarrollar un plan de liderazgo para tu organización como un todo, es útil
desarrollar un plan de liderazgo para cada persona en la organización. Pero primero,
veamos como tu opinión acerca del liderazgo puede afectar cómo otras personas crecen
como líderes.

Esperando que las personas actúen como líderes

Si esperas que las personas actúen como líderes, estos son mucho más propensos a serlo.
El liderazgo es una actividad en la cual todos podemos participar a un cierto nivel. Todos
tienen un punto de vista que es valioso. Todas las personas tienen talentos para
compartir. Cuando pensamos a quien entrenar para el liderazgo, es fácil pasar por alto a
las personas que no se ajustan a nuestra imagen estereotipada de un líder.
Por ejemplo, a menudo nosotros no consideramos a los individuos tranquilos o tímidos
como líderes potenciales. Mucho de nosotros hacemos suposiciones inexactas sobre los
potenciales de liderazgo de individuos basados en la cultura, raza, género, o al grupo
socioeconómico al que pertenezca la persona.
Por supuesto, en la realidad, los potenciales líderes vienen en cualquier tamaño, forma y
procedencia que se pueda imaginar. Hay riqueza de liderazgo en todo nuestro alrededor.
Tus expectativas pueden contribuir en gran medida a ayudar a las personas a extender sus
percepciones y en lo que ellos pueden lograr.
En palabras de John Gardner "La mayoría de las mujeres y los hombres pasan por la vida
sin usar mas que una fracción—por lo general una pequeña fracción—de sus
potencialidades. La reserva de talento humano y energía sin usar es amplia, y aprender a
aprovechar más eficazmente esta reserva es una de las tareas más excitante de la
humanidad”.

¿Qué habilidades de liderazgo individual necesitas en tu grupo u organización?

¿Necesitas a alguien que sea capaz de hacerse responsable de recolectar fondos?
¿Necesitas a una persona para reclutar voluntarios? Para desarrollar un plan de liderazgo
individual, haz primero una lista de las habilidades que necesitas para la organización.
Después piensa sobre cuales individuos son los adecuados para aprender estas
habilidades.

Al combinar a las personas con las habilidades necesitadas debes

considerar:
 ¿Quién será capaz de manejar con éxito las responsabilidades del
liderazgo?
 ¿Quién podrá estar interesado y entusiasmado por este desafío?
 ¿Hay alguien que crecerá y se desarrollará en esta posición?

Invirtiendo en cada persona

Cada persona necesita ser apoyada para crecer como líder. Tu ánimo y apoyo ayudarán a
las personas a sentirse entusiastas y optimistas sobre su trabajo y con su grupo u
organización.

Con la finalidad de crear líderes fuertes y robustos, necesitarás darles atención, reflexión y
cuidado. Esto no tiene que tomar mucho tiempo. Debes habituarte a pensar acerca de
cada persona.

Puedes reunirte periódicamente con cada persona para hablar acerca de sus metas en el
desarrollo de su liderazgo. Pídales que intercambien ideas sobre la manera en la cual a
ellos les gustaría contribuir en su lugar de trabajo o en la comunidad. Pregúntele cuales
habilidades de liderazgo desean aprender. Es posible que no seas capaz de suministrar
toda la formación o las oportunidades que ellos quieran, sin embargo puedes decidir las
formas de retarlos para mantenerlos en su trabajo o puesto voluntario, y quizás esto
impida que ellos abandonen la organización.

Puedes también retar a las personas a intentar cosas que pueden no ser capaces de
imaginar. Las personas a menudo necesitan mucho aliento persistente para dirigir,
muchas, muchas personas en nuestra sociedad han sido desalentadas de verse a si
mismas como productoras de ideas importantes, tomando acciones, o efectuando una
contribución a los demás.
Escribiendo un plan de liderazgo individual
Ahora es el tiempo de escribir los planes del liderazgo individual para las personas de tu
grupo u organización. He aquí dos ejemplos:
Ejemplos: Planes de liderazgo individual
Plan de liderazgo para Keisha, miembro del personal de la organización:
Actividades para el Desarrollo
Objetivos Plazo
del Liderazgo
Aprender como realizar una Hacer que Lisa le enseñe cara a
Próximo mes.
pequeña campaña de donantes. cara.
Desarrollar más confianza como Darle oportunidad para dirigir las En los próximos
líder. reuniones del personal. seis meses.
Plan de liderazgo para Alex, voluntario en la organización
Actividades para el Desarrollo del
Objetivos Plazo
Liderazgo
Desarrollar habilidades en
bases de datos de Hacer que Jonah le entrene Este mes
computadoras.
Reunirse con él dos veces al mes para En los
Aprender como tener más
escuchar sus ideas y animarle a próximos seis
iniciativa en programación.
desarrollar algunas de ellas. meses.
Como puedes observar, escribir un plan para el desarrollo del liderazgo no es un esfuerzo
complicado. Sin embargo, el plan mantendrá a todos avanzando hacia los objetivos tanto
individuales como en los de la organización.

RECLUTANDO NUEVAS PE RSONAS PARA DIRIGIR

El reclutamiento de miembros y voluntarios nuevos es un elemento clave para el
desarrollo del liderazgo. Debe este ser una parte del plan de desarrollo del liderazgo. ¿Por
qué? He aquí algunas razones.
Primero, los nuevos miembros serán la nueva generación de líderes. Las personas siempre
abandonan a los grupos o a las organizaciones por variadas razones. Se mudan a otra
ciudad, o toman un trabajo mas exigente, o simplemente sus intereses han cambiado.
Por lo tanto, necesitas nuevas personas que estén listas y dispuestas a dirigir. En caso
contrario la pérdida de uno o dos líderes activos pueden dañar seriamente al grupo u
organización.
Segundo, llevar nuevas personas a la organización crea un flujo de ideas nuevas y
mantiene la vitalidad del grupo. Nuevas personas probarán tus hipótesis y te desafiarán
para reflexionar sobre nuevas ideas.
Tercero, llevar nuevas personas a la organización es la base para la construir la
comunidad. Mientras más personas trabajen para ti más poderoso serás.
Cuando reclutes a un nuevo miembro o voluntario, dale un trabajo que le ponga en el
centro de la organización lo más pronto posible. De este modo se sentirán bienvenidos y
necesitados. Pregúnteles lo que piensan sobre los asuntos de la organización.
DESARRÓLLATE COMO LÍDER
Recuerde, usted también está es este cuadro. Necesitarás desarrollar liderazgo con la
finalidad de continuar creciendo. Mientras más éxito tengas al dirigir, más desafíos
difíciles vendrán a tu camino. Las personas te verán como un recurso y ellos te llevarán
cada vez más problemas difíciles de resolver.
Por lo tanto, elabora un plan de liderazgo para ti. Obtén entrenamiento adicional cuando
así lo necesites, o ve a conferencias que se ocupen de los temas que te conciernen. Y
relaciónate con otros líderes que puedan darte una mano cuando lo necesites.
EN RESUMEN
"Se requiere una aldea para criar a un niño," es un proverbio Africano popular. En cierto
modo, también es necesaria una aldea para criar a un líder. Desarrollar liderazgo es un
esfuerzo serio. ¿Valdrá la pena todo el tiempo y el esfuerzo?
¿Qué crees? ¿Cuán valiosos son nuestros líderes?
Observa algunos de los más grandes líderes de la historia- Martin Luther King, Jr., Susan B.
Anthony, Mahatma Gandhi, y Madre Teresa. Si tuviésemos más de su clase usando sus
habilidades, ¿cómo estaría el mundo?
 EMPOWERMENT Y COACHING
En el pasado, los únicos beneficios que esperaban obtener las organizaciones eran a través de los productos,
procesos y/o servicios que se generaban dentro de estas. Toda la energía que emanaba de las organizaciones se
destinaba en alcanzar las metas fijadas, lograr los estándares estipulados y cumplir con la demanda que le
solicitaban sus consumidores. Pensaban que con seguir al pie de la letra lo anteriormente mencionado, su éxito
estaría seguro y esto provocaría que estuvieran por muchos años vigentes en el mercado, pero se olvidaban de un
elemento primordial dentro de la organización y en mi humilde opinión el más importante: El capital humano (los
colaboradores).
Con el paso de los años, las organizaciones empezaron a utilizar cada vez más tecnología, con el fin de automatizar
sus procesos, así podría existir una mejora considerable, en cuanto a calidad y tiempo, así, la producción de diversas
empresas comenzó a aumentar, pero, por desgracia, no todo es perfecto en este mundo, en las organizaciones
siempre habrá problemas nuevos a los cuales se tienen que enfrentar, y aunque los procesos se mejoraron
considerablemente con el uso de la tecnología, el capital humano (los colaboradores) empezaron a sentirse
relegados y con esto su desempeño, además de que solo eran tomados como un elemento más (recomiendo ver la
película de “tiempos modernos” de Charles Chaplin, para que se entienda mejor como es que se consideraba al
capital humano hace algunos años, aunque para algunas organizaciones aún sigue pasando).
Ya en algunas organizaciones, por lo regular las de mayor tamaño, está surgiendo una predisposición a aumentar el
valor del capital humano, en otras palabras, ya se le considera como el elemento más importante dentro de la
organización, que sin ellos, una organización no podrá mantenerse vigente dentro del mercado. Pero como paso con
los procesos que se automatizaron con la ayuda de la tecnología, los colaboradores también necesitan de nuevas
herramientas o técnicas para que puedan sacar el máximo de su potencial.
Un par de técnicas que ayudan mucho a aumentar la efectividad de los colaboradores dentro de la organización, son
el “Coaching” y “Empowerment”, este par de técnicas tienen como finalidad que el colaborador de lo mejor de sí
dentro de la organización y se sienta a gusto laborando en ella, así mismo, buscara generar líderes que puedan
hacer frente a diversos problemas que surjan para la organización.

CONCEPTOS CLAVE
Para facilitar el proceso de lectura sobre el tema “coaching y empowerment”, se citaran algunas definiciones que se
consideran importantes que el lector conozca:
COACHING.
“El coaching es una práctica profesional crecientemente solicitada por personas, empresas e instituciones que
buscan alcanzar logros significativos en su vida personal y/o profesional.” (Lider-haz-GO!, 2011)
EMPOWERMENT.
“El empowerment o empoderamiento es una técnica o herramienta de gestión que consiste en delegar, otorgar o
transmitir poder, autoridad, autonomía y responsabilidad a los trabajadores o equipos de trabajo de una empresa
para que puedan tomar decisiones, resolver problemas o ejecutar tareas sin necesidad de consultar u obtener la
aprobación de sus superiores.” (Arturo, 2011)
EMPOWERMENT
El empowerment en una organización se centra en encomendar poder (toma de decisiones) y autoridad o
jurisdicción a los colaboradores y darles el sentir de que los propios colaboradores son dueños (y deben de estar
comprometidos en un 100%) con las actividades que desempeñan en la organización.
Es una actividad a través de la cual se podrá aumentar el uso de varias aptitudes, habilidades y capacidades del
recurso más importante de la organización, el capital humano (colaboradores).
A través del empowerment se podrán usar al máximo los beneficios que nos ofrece la tecnología, pues los
colaboradores que están en los grupos de trabajo que se forman dentro de la organización, y la propia organización
tendrán total uso de toda la información de la que dispone la organización; tendrán la tecnología, responsabilidad,
capacidad y mando para el uso de los datos e información y con esto, serán un grupo competente, para hacer frente
a los problemas que puedan venir.
“Esta técnica es sin duda una buena estrategia de gestión, que reemplaza la vieja estructura piramidal por equipos
auto dirigidos. Así, la información se comparte con todos y las personas tienen la oportunidad y la responsabilidad
de dar lo mejor de sí

consiguiendo colaboradores más motivados y comprometidos. Todo esto se refleja en una organización más
eficiente, con mejores resultados y mayor calidad.”
El empowerment siempre será una gran recomendación para cualquier organización que desee aumentar las
capacidades de su capital humano, por lo que se recomienda que siempre se añada a nuestros planes lo más pronto
posible, y si nuestra organización apenas está por comenzar, que mejor que añadir el empowerment, así se nos
augura un sendero lleno de logros y una organización eficiente.
Pasos a seguir para desarrollar el Empowerment.
De igual forma, nuestros compañeros de (SoyEntrepreneur, 2011) nos indican que pasos debemos de seguir para
que nuestra organización pueda tener un plan de empowerment eficaz y que se empezara a notar en un periodo de
tiempo corto.
Permitir a los grupos de colaboradores cambiar los datos e información que dispongan con total autonomía. La
información es vital para que cualquier organización pueda seguir siendo competitiva en el mercado, ya que
cualquier decisión que se tenga tendrá como base una mejora en el proceso de comunicación.
Comprobar cuáles son los recursos con los que de verdad cuenta la organización, y si se necesita, solicitar un
préstamo para poder ejecutar el plan que se haya planteado.
Conocer a los colaboradores, saber qué es lo que pueden aportar, que les apasiona, cuáles son sus fortalezas y
debilidades, ayudarlos a explotar sus talentos para que estén en la misma sintonía con los objetivos de la
organización.
Saber de dónde vamos a comenzar, es un poco complicado empezar a estimar a los colaboradores sin saber de
donde vienen. Con lo que se debe iniciar es conocer la cultura organizacional, que quiere decir de qué manera se
hacen las cosas, si la empresa tiene la jerarquía muy arraigada y no quiere cambiar.
Ya que autorizar se interpreta como permitir a un individuo tener responsabilidades, es vital que tomemos en cuenta
las dificultades que encontraremos en ese sendero.
Realizar una brainstorm de manera propia, tomar el lugar del resto de las personas, o bien identificar que es lo cada
quien afronta.
Hacer sesiones con los grupos de colaboradores, para poder conocerlos mejor, ver cuáles son sus fortalezas, virtudes
o los problemas que tienen para dar su máximo potencial, no se debe menospreciar la opinión de alguien o no tomar
en cuenta sus ideas que tengan, ya que con ayuda de todos se podrá construir algo grande.
Desplegar una serie de actividades para poder suprimir todos esos obstáculos que no permiten dar lo mejor de
nuestros colaboradores. Hacer una lista de obstáculos que se puedan eliminar, a corto, mediano y largo plazo, ver
cuál es más importante y empezar a suprimirlos.
Conocer cuáles son los talentos que no demuestran nuestros colaboradores, la finalidad es poder usar en un 100%
las habilidades y capacidades de nuestro equipo y poder hacerlo todo el tiempo. Generará gran confianza para todos
en la organización.
Que todos tengan presente cuales son los objetivos de la organización, estos deben de ser concretos y claros para
todos los colaboradores de la organización, para saber qué es lo que deben de hacer y cómo.
Puntos principales
El concepto de empowerment, se basa en 4 puntos primordiales que de acuerdo con (Movistar , 2015) son los
siguientes:
 Poder.
Para que nuestra organización pueda usar de manera eficiente el empowerment, el administrador debe de otorgar
autoridad y responsabilidades en todo el orden jerárquico de la organización. Esto se traduce como darle nuestra
ciega confianza y confiar en las capacidades de nuestros colaboradores, que tengan libertad y poder en la toma de
decisiones.
 Motivación.
Saber reconocer cuando nuestros colaboradores lo están haciendo bien, laurear los resultados positivos que se
tengan y por qué no, celebrar cuando se consiguen los objetivos que se han planteado.
 Desarrollo.
Los colaboradores deben de tener capacitación y adiestramiento constante, pudiendo ser por medio de información
reciente, más conocimiento, conferencias, retener a los talentos que se tienen, entre otros.
 Liderazgo.
Si queremos que el empowerment marche adecuadamente, la toma de decisión no deben de ser tomadas a la ligera.
Las organizaciones tienen que proporcionar la capacidad de ser líderes a los colaboradores para que sus procesos
sean más eficientes y que todos los colaboradores sientan que su labor es muy importante para la organización.
Ventajas y desventajas que podemos encontrar.
Como todas las herramientas y procesos que podemos utilizar para aumentar las capacidades de nuestra
organización, siempre habrá algunas ventajas y desventajas, debemos de ser cuidadosos para que esta actividad no
dañe el trabajo que se viene realizando en nuestra organización.
En el lado de las ventajas, el empowerment suscita la formación de futuros líderes para la organización. Más chances
y un mayor panorama de la visión que tiene, aumentando la capacidad para la toma de decisiones, planificar y
ejecutar actividades vitales para la organización.
Además veremos un gran cambio en lo que a ambiente laboral se refiere. Cuando los colaboradores de la
organización participan en la toma de decisiones y el liderazgo, la motivación se ira por las nubes. Esta forma de
actuar acrecienta la colaboración entre los colaboradores que laboran juntos en el progreso de la organización.
Pero, debemos de tener cuidado con algunas cosas que se nos pueden presentar. El que podríamos considerar como
más necesario, es saber si los colaboradores están o no listos para tener una mayor cantidad de responsabilidades y
tener más capacidad para tomar decisiones de mayor peso en la organización.
El acrecimiento del estrés y las injusticias que se pueden tener en torno al poder son compartimientos que no se
deben de permitir.
Clases de empowerment
De acuerdo a (Barrera, 2012) podemos encontrar 2 clases de empowerment, los cuales a continuación serán
mencionados:
Empowerment estructural.
Esta forma de empowerment se basa en condiciones del ambiente laboral, tales como la variedad, autonomía, carga
de labores, ayudas que otorguen la organización y la posición dentro de la empresa; estos elementos constituyen los
tipos estructurales del trabajo.
Empowerment psicológico.
Es la interpretación que cada persona le da a la estructura del ambiente del trabajo (significado, competencia,
impacto y autodeterminación.)
(Pacheco, 2012) También nos menciona que podemos clasificar de diferente forma al empowerment dentro de la
organización:
Filosófico: Como se supone debe ser la forma en que se deben tratar a los colaboradores dentro de la organización.
Forma en que se tiene el poder o la autoridad en una organización: Se cimienta en la afirmación de que la ejecución
tradicional de poder no es la manera adecuada de dirigir una organización.
Encaminado al rol.
Estilo directivo: se fundamenta en la manera en cómo se dirigen los colaboradores que están en una compañía;
estas son dirigidas de forma arbitraria y prohibitiva.
Enfocado a la calidad: Orientación de las capacidades de los colaboradores para aumentar la calidad de los
productos y el servicio que brindan al consumidor.
 COACHING.
“No podemos enseñarle nada a la gente; sólo podemos ayudarles a que descubran lo que hay en su interior” Galileo
Galilei
El método del coaching es una predisposición usada en nuestra época actual en el rubro de la superación profesional
de los colaboradores. Muchos directivos y organizaciones en general ya usan este tipo de disciplina o técnica para
aumentar su rendimiento y competitividad en el día a día.
Para saber cuál es el sendero que nos llevara hacia los objetivos planteados, primero debemos de conocer cómo se
utiliza, qué objetivos tiene esta disciplina y cuál es su verdadera esencia.
“El coaching es un conjunto coordinado de acciones orientadas a mejorar el desenvolvimiento de una persona, de
manera que llegue a alcanzar su pleno potencial o que redefina la perspectiva acerca de su potencial. Es un tipo
proceso interactivo de transformación personal en el que un coach(entrenador) y coachee(cliente) trabajan por
mejorar los resultados de la persona y conseguir diferentes logros y metas en el apartado personal y profesional.”
(EmprendePyme, 2016)
De esta manera, el coaching es una técnica de aprendizaje personal y autoconocimiento de las personas, a través del
cual, quien decida hacer uso de él podrá beneficiarse teniendo grandes resultados en su vida, en su trabajo, en sus
metas planteadas o en cualquier aspecto de su vida que quieran potenciar. Para ello, se estudian diferentes aspectos
emocionales, psicológicas y sistemáticas con la finalidad de potenciar las capacidades, resolver los inconvenientes,
disminuir las cantidades de estrés o evitar malas conductas.
¿Para qué sirve el coaching?
De acuerdo a diferentes expertos del tema, el coaching sirve para “cubrir vacíos existenciales” que puedan tener las
personas o los colaboradores en una organización, entre lo que ya son y lo que les gustaría llegar a ser en un futuro
no muy lejano. El coaching sirve como auxilio para que los individuos puedan tomar conciencia, les da un panorama
más amplio, un lugar donde puedan visualizar más opciones de las que ya tienen y no habían notado que ahí
estaban.
Este acrecentamiento de la habilidad de conciencia de los individuos hace que el número de opciones que tienen
crezca, y por lo tanto su toma de decisiones será mejor y por ende habrá mejores resultados. La capacidad cognitiva
de los individuos crece, porque crece su percepción que tienen de las cosas, tanto a nivel físico como mental. Cada
persona es capaz de interactuar con todo lo que los rodea y con el resto de personas de una forma más plena. Lo
que hace que este bien con uno mismo, teniendo más satisfacción personal.
El coaching también servirá de auxilio para los profesionistas y organizaciones para conocer qué es lo que realmente
desean. A través de diversas metodologías de coaching, el coach ayudara a los consumidores a establecer metas de
una forma precisa y profesional, llevándolas a cabo por medio de un plan efectivo para cambiar definitivamente. Son
varias las organizaciones y los profesionistas que teniendo una meta clara no la pueden alcanzar por diversos
factores. Muchas veces, las causas pueden ser que no hay un plan para el cambio efectivo que sostenga ese avance
del equipo.
De esta manera, el coaching nos ayudara a que realmente conozcamos que es lo que queremos y nos permitirá
saber cuáles son los pasos que debemos de seguir para entrar a ese sendero. Por ende, podemos decir que el
coaching nos ayudara para poder tomar la mejor decisión, a saber qué es lo que realmente queremos y como poder
alcanzarlo.
Dependiendo de hacia dónde se va a aplicar el coaching, este cambiara un poco, pero la esencia seguirá siendo la
misma.
Tipos de coaching.
Coaching personal: Dirigido a optimizar las capacidades de la persona.
Coaching empresarial: Orientado a la mejor de las pymes.
Coaching funcional: Utiliza una perspectiva práctica y nos dará la habilidad de encontrar soluciones prácticas y
rápidas.
Coaching cognitivo: Orientado a practicar acciones cognitivas para ayudar a las personas a dirigirse por ellas mismas
y tener excelentes resultados.
Coaching transformacional: Va sobre que el coachee halle nuevas capacidades para continuar emprendiendo
(consumando metas).
Coaching organizacional: Se utiliza para poder hallar áreas de mejora en organizaciones de un tamaño considerable.
Coaching ejecutivo: Dirigido a los altos directivos de las organizaciones, para poder potenciar sus capacidades y
habilidades.
Coaching para el liderazgo: Dirigido a crear y formas nuevos líderes para las organizaciones.
El Método GROW.
El método GROW es muy utilizado en lo que a coaching se refiere. Prácticamente podríamos decir que si no hay
GROW, no hay coaching.
El método GROW es un acrónimo hecho por los 4 pasos que se usan durante esta herramienta, los pasos son los
siguientes:
G – Goal – Meta/Objetivo
R – Reality – Realidad
O – Options – Opciones
W – Will – Plan de acción
Sin concluir con una acción, entonces no podemos decir que hubo coaching, por lo que al finalizar este proceso, el
cliente siempre debe de tener un plan de acción y ejecutarlo. Porque si queremos cambiar lo que siempre hemos
venido haciendo, debemos atrevernos a realizar cosas diferentes.
Principios del coaching.
De acuerdo a (Escuela Europea de Coaching , 2016), los principios del coaching son los siguientes:
Nadie tiene en posesión a la verdad: Hace énfasis a que la propia realidad se puede observar desde diferentes
perspectivas o puntos de vista y por consiguiente tener diferentes interpretaciones, de esta forma las conclusiones
obtenidas siempre varían.
Cualquier persona tiene una habilidad escondida: Los individuos están completos y felices, no necesitan algo más,
es por esto que dentro de cada uno de ellos se encuentra un enorme potencial el cual espera ser desarrollado. El
coaching vuelve más sencillo este desarrollo.
Confidencialidad: Todo lo que se diga durante la sesión de coaching entre el coach y el coachee no saldrá de ahí, no
se compartirá la información con alguien externo.
Las personas actúan de la mejor manera dependiendo de sus posibilidades: El coaching permite el descubrimiento
de nuevas formas de realizar las cosas a partir del rompimiento de paradigmas y de dogmas limitantes.
Los individuos suelen cambiar: Las acciones ejecutadas no se pueden cambiar, los hechos no se consiguen cambiar,
pero si, la interpretación que se les da. Todo lo que no es genético se logra cambiar.
Ser/hacer: La técnica del coaching resalta la diferencia entre lo que son y hace cada persona. Así mismo el coaching
fundamenta que los individuos son mucho más de lo que hacen y que pueden elegir quien en verdad desean ser.
Proceso de Coaching
Para poder realizar el coaching, tiene que existir la interacción entre dos personas; el coach o también conocido
como el entrenador, que es el individuo que conducirá a la persona que está siendo guiada para poder potenciar su
desempeño en diversas actividades. El otro individuo es el coachee o individuo en entrenamiento, que producirá y
descubrirá los nuevos conocimientos y capacidades que no sabía que poseía y que le servirán para alcanzar sus
metas fijadas.
El coach se comprometerá junto a su coachee en una coalición de colaboración mutua, fijando metas claras y
elaborando un plan de acción que permita alcanzarlas en los plazos de tiempo fijados. Este plan estipulara varios
encuentros entre los involucrados para alcanzar la finalidad por la que se inició el coaching, así mismo, se incluirán
otra serie de actividades que tienen como finalidad ayudar a potenciar otras características del coachee.
Es primordial que exista un gran lazo de confianza entre el coach y el coachee , ya que esto es lo que
verdaderamente hará que el coaching sea una herramienta efectiva, de esta manera el coach podrá llegar a ser, no
solo el director de entrenamiento del individuo, sino una especie de consejero que le ayudara a innovar en
diferentes procedimientos. Entonces, para aumentar los beneficios del coaching, el coach debe de estar muy bien
informado sobre cuál es el puesto o cargo que tiene su coachee y cómo es que este, se vincula con la organización en
la cual labora. Otro punto importante es que, el entrenador, debe de tener energía y pasión por comunicar, tener el
deseo y la habilidad de transmitir su conocimiento e información con su coachee y saber que tiene que utilizar todo
el tiempo necesario para lograr la meta planteada.

CONCLUSIÓN.
El coaching y el empowerment son un par de herramientas que tienen la característica de aumentar las habilidades
del capital humano (colaboradores), dotaran de muchos beneficios a las organizaciones que decidan utilizarlos,
como el de mejorar considerablemente sus procesos. Es por esto y muchas razones más que se deberían de
implementar en la mayor cantidad posible de organizaciones, si de verdad están comprometidas con mejorar y
potencializar su recurso más importante; que son sus colaboradores.

Todas las empresas requieren de colaboradores que tengan la habilidad de pensar diferente y resolver los problemas
con los que se enfrentaran en su día a día por ellos mismos y que se sientan como una parte esencial del enorme
sistema que es la organización.
 PENSAMIENTO CREATIVO

DEFINICIÓN

Todos somos potencialmente creativos. En ocasiones podemos encontrar

publicaciones en las que se equipara el pensamiento creativo a la creatividad.
Sin embargo, cuando hablamos de pensamiento creativo estamos haciendo
referencia a algo más que creatividad. El pensamiento creativo puede definirse
como la capacidad de tomar caminos alternativos a nivel cognitivo. Poner en
marcha el pensamiento creativo implica potenciar lo que los expertos
denominan pensamiento lateral o divergente (el famoso “think outside the box“),
es decir, abandonar las ideas preconcebidas. El pensamiento creativo destaca
por su carácter rompedor y original. Esta faceta nos permite innovar, huyendo
de la lógica, para afrontar retos de manera distinta y salir de la rutina.
En las décadas de 1970 y 1980 unos consultores de administración
propusieron a sus clientes que resolvieran el juego de los nueve puntos. La
meta del juego consiste en conectar los 9 puntos usando 4 líneas o menos sin
levantar el lápiz del papel y sin trazar la misma línea más de una vez. Para
completar la tarea de los nueve puntos es necesario pensar más allá de los
límites establecidos por los puntos como se muestra en la imagen.

Generalmente asociamos la creatividad con el arte y el ocio. Sin embargo, el

pensamiento creativo puede estar presente en todas las tareas que
llevamos a cabo. El pensamiento creativo resulta muy útil y beneficioso en
todo tipo de situaciones y tareas; desde las más importantes a las más triviales.
El pensamiento lateral puede ayudarte en el trabajo pero también en casa o en
el supermercado. Notarás una vez que potencies tu pensamiento creativo que
será más fácil redactar un informe para tu jefe, disfrutarás más cocinando u
obtendrás mejores resultados en la educación de tus hijos.

Cuenta una historia que el profesor quería suspender a un alumno por la

respuesta que había dado a problema de física. La pregunta del examen era la
siguiente: “Demuestre cómo es posible determinar la altura de un edificio con la
ayuda de un Barómetro de Fortín”.
El alumno había contestado: Subes a la azotea del edificio con una cuerda muy
larga, atas el barómetro en un extremo, y lo descuelgas hasta la base del
edificio. Haces una marca en la cuerda, y lo mides. La longitud de la cuerda
será igual a la altura del edificio.
El alumno había planteado un dilema con la resolución de ejercicio, realmente
su respuesta era correcta. Sin embargo, no había demostrado sus
conocimientos de la asignatura, no había empleado en ningún momento la
física para responder al problema.
Al estudiante se le dio una segunda oportunidad para resolver el problema,
advirtiéndole, que esta vez, debería utilizar sus conocimientos de física para
resolver el problema. Pasaron unos minutos y no había escrito nada. Así que el
profesor le preguntó si no conocía la respuesta: El estudiante respondió que
tenía muchísimas respuestas al problema, que su dificultad era elegir la mejor
de todas.
Finalmente el alumno escribió en su examen: Se sube a la azotea del edificio y
se lanza el barómetro al suelo. Se calcula el tiempo de caída, y se aplica la
fórmula que vincula el tiempo de caída con la aceleración de la gravedad. Y así
se obtenía la altura del edificio.
El profesor, después de leer la respuesta el examen, preguntó con curiosidad al
alumno cual eran las otras respuestas que estaba barajando. El
estudiante contestó a su pregunta con otras tantas formas creativas de
responder al problema. Sin embargo, en ninguna de sus respuestas, el alumno
había utilizado el barómetro de forma convencional. El profesor le pregunto que
si no conocía como se utilizaba una barómetro. ¡Claro que sé como se utiliza
un barómetro!, contestó, pero en estos años los profesores han intentado
enseñarme a pensar.
Éste, es un buen ejemplo de pensamiento creativo. Dicen que estudiante se
llamaba Niels Bohr, un físico danés que terminó consiguiendo el premio Nobel
de Física.

Neurofisiología y características del pensamiento creativo

Los científicos John Kounios (universidad de Drexel) y Mark Beeman
(Universidad de Northwestern) han descubierto a través de resonancias
magnéticas funcionales varios datos en relación con el pensamiento creativo.
 La actividad cerebral vinculada al procesamiento visual se apaga 300
milisegundos antes de que surja el pensamiento creativo. Este fenómeno
se parece a cuando alguien cierra los ojos o tiene la mirada perdida para
suprimir estímulos. Este hallazgo muestra que es precisa una profunda
introspección para dar lugar al pensamiento creativo.
 Cuando surge el pensamiento creativo aparece un estallido de actividad en
el lóbulo temporal derecho (justo encima del oído). El lóbulo temporal
derecho es el área de asociación de elementos alejados en el espacio y el
tiempo. De esta conexión con recuerdos del pasado surgen asociaciones
con estímulos del presente que favorecen la aparición de nuevas ideas.
  También se han observado ondas alfa que surgen en el hemisferio
derecho y se extienden por la sustancia gris, facilitando (de nuevo)
asociaciones. Las ondas alfa son aquellas que aparecen cuando estamos
relajados o cerramos los ojos. La aparición de las ondas alfa es
fundamental en la aparición del pensamiento creativo. Según Martínez
Otero “Los insights o iluminaciones se asocian con momentos en los que
hay un cambio en la actividad alfa y la concentración está difusa”.
Cuando dejamos a la mente divagar estamos favoreciendo el pensamiento
creativo. Los momentos en los que surge el pensamiento creativo suelen
ser cuando estamos distraídos. El cerebro jerarquiza destinando mayor
cantidad de recursos a las tareas complejas, dejando las más sencillas en
estado de automatización. Por este motivo, es importante encontrar
momentos para disminuir nuestra actividad consciente y dar rienda suelta
a nuestro pensamiento creativo

10 EJERCICIOS PARA POTENCIAR EL PENSAMIENTO CREATIVO

Aunque todos somos potencialmente creativos, al parecer la capacidad creativa
se dispara al alcanzar un cociente intelectual de 120. De todas maneras
todavía hay esperanza, ya que sabemos que el pensamiento creativo se puede
entrenar. A continuación se detallarán 10 claves para potenciar tu pensamiento
creativo y que fluyan las ideas con más facilidad.

1. En el pensamiento creativo todo vale

Las personas con un pensamiento creativo desarrollado no juzgan si las ideas
son buenas o malas, simplemente generan nuevas alternativas. Esto es lo que
se ha dado en llamar desinhibición cognitiva. No existen jueces interiores, sólo
dejan volar la imaginación. Para ello hay que relajar los filtros de ideas que
puedan parecer absurdas; tal y como demuestran los estudios de Shelley
Carson, especialista en creatividad en la Universidad de Harvard.
El brainstorming o lluvia de ideas, en el que se generan multitud de nuevas
ideas sin juzgar si son buenas o malas, puede ayudarte en este cometido.
Investigadores de la Universidad de California han observado que en este
ejercicio se bloquean las alternativas que no funcionaron en el pasado.
Así, demostraron que el bloqueo de nociones no productivas tiene una relación
directa con el aumento del pensamiento creativo. ¿Conoces la gimnasia
cerebral? Existen muchos ejercicios que pueden ayudarte a poner tu cerebro
en forma.

2. Relájate
El pensamiento creativo funciona mejor cuando estamos en calma o relajados.
Las ondas alfa, presentes durante el estado de relajación, son las favoritas del
pensamiento creativo. Haz actividades que permitan a tu mente no centrarse
en nada en concreto.
Tomar un baño es un ejemplo de tarea que estimulará tu pensamiento creativo.
La psicóloga Paulette Kouffman afirma que terapias como la flotación, donde tu
cuerpo se suspende en una piscina con sales de Epson en el agua, contribuyen
a aumentar el pensamiento creativo en universitarios. Resulta una buena
manera de meditar y relajarse, estados en los que es más probable que
aparezca la inspiración creativa.
Realizar tareas aburridas durante quince minutos, como copiar números de
teléfono, aumenta el pensamiento creativo, según unos investigadores de la
University of Central Lancashire.

3. Dispérsate
El pensamiento creativo funciona mejor cuando no estamos prestando excesiva
atención. Concentrarte puede ser beneficioso para muchas tareas, pero obviar
los estímulos secundarios no le sienta bien a la parte más creativa de nuestro
cerebro. Joseph Kasof, psicólogo de la Universidad de California en Irvine,
asegura que la amplitud atencional o no estar excesivamente centrada en nada
está ligado al pensamiento creativo.
La dispersión puede ser fructífera. Al contrario de lo que podríamos esperar, la
exposición a muchos estímulos sensoriales fomenta la creatividad. Por
ejemplo, trabajar en un ambiente ruidoso puede favorecer la aparición del
pensamiento creativo. En un estudio de la Universidad de British Columbia
pusieron a prueba esta tesis generando tres situaciones distintas. El objetivo
era llevar a cabo una lluvia de ideas en distintas condiciones de ruido (baja,
media y alta). Sorprendentemente se halló que en situaciones de ruido medio
(70 decibelios) se potencia la creatividad. Esto es debido a que un ambiente
moderadamente ruidoso obliga a las personas a pensar de manera más
creativa. Un ambiente muy ruidoso en cambio imposibilitaría mantener la
atención. No te aísles en tu habitación y prueba a trabajar en un sitio con ruido
moderado como una cafetería.

4. Vuelve a ser un niño

Como dijo el actor, escritor y humorista John Cleese: “Si quieres trabajadores
creativos, dales tiempo suficiente para jugar”
En el pensamiento creativo innovar es un must. En la infancia somos
eminentemente creativos, pero vamos perdiendo esa capacidad a medida que
llegamos a la edad adulta y aprendemos a regirnos por sistemas de creencias y
patrones de comportamiento. A la hora de afrontar situaciones que requieren
enfoques diferentes resulta muy práctico pensar como lo haría un niño. Los
expertos Patrick Bateson y Paul Martin de la Universidad de Cambridge
sostienen que, para ello, hay que perder de vista la recompensa y recuperar el
placer del juego por el juego.
Existen muchas maneras de que los adultos “jueguen”, instaurar actividades
agradables en el trabajo es una buena manera. Google es el ejemplo por
excelencia de este tipo de políticas empresariales. Los empleados de Google
cuentan con toboganes, futbolines, piscinas y ¡hasta rocódromos! para
entretenerse en los descansos del trabajo.

5. Haz un collage
Como harías con recortes de revistas o fotos trata de mezclar tus ideas para
crear una nueva y genuina. Si es necesario toma notas y prueba distintos
emparejamientos, de esa manera no intervendrá tu juicio consciente.
Como dice el neurocientífico indio Vilayanur S. Ramachandran, la base de la
creatividad reside en ligar aquellos conceptos o pensamientos que
aparentemente no tienen relación entre sí.
Para qué estrategia surta el mejor efecto posible es importante nutrirse de
diferentes fuentes. Para ello hay que simultanear diferentes áreas de
conocimiento o distintos aspectos de tu vida. Enriquecer tu día a día consiste
en participar de varias actividades como cursos, revistas, conciertos, charlas,
viajes, etc. Para el profesor Epstein de la Universidad de San Diego la
interrelación entre diferentes formas de vida y conocimientos es la base del
pensamiento creativo.

6. Relaciónate mucho y rodéate bien

El pensamiento creativo necesita de muchas perspectivas para enriquecerse.
Rodearse de mucha gente resulta muy útil para compartir distintas
experiencias. También resulta enriquecedor ya que aumenta la cantidad de
“cajones mentales” sobre los que sacar nuevas ideas. Al margen de la cantidad
está la cantidad, si te rodeas de mucha gente intenta evitar los juicios
limitantes. Relacionarte con los demás o trabajar en grupo es muy beneficioso
si el resultado es constructivo.
El profesor Epstein recomienda no sólo codearse con gente nueva, también
visitar nuevos espacios o explorar objetos fuera de lo común, dado que estos te
ayudarán a desarrollar ideas más originales. La multiculturalidad es muy
positiva, con el fin de conocer nuevas formas de percibir y actuar sobre la
realidad explorar otras culturas puede ser una opción para abrir la mente
(documentales, viajar, leer sobre otras civilizaciones…).

7. No tengas miedo a fracasar

A menudo el pensamiento creativo surge de la frustración de no ser capaz de
encontrar una respuesta y termina en el Eureka! o Aha! moment de los
anglosajones. Por este motivo, no debes tener miedo a no hallar las respuestas
que buscas a la primera. El pensamiento creativo requiere de mucho
entrenamiento y si estás empezando lo mejor es no agobiarse ni sobreexigirse.
Es posible que lo que hoy nos parezca una buena idea mañana no lo sea tanto.
En esos casos no dejes que esa situación te descorazone. Aprender es
experimentar hasta dar con la solución.
Tampoco debemos obligarnos a crear, eso puede resultar contraproducente y
bloquear nuestro pensamiento creativo. Si no encontramos lo que buscamos en
nuestros cajones mentales lo mejor que podemos hacer es distraernos y de
esa manera favoreceremos que aparezcan cosas nuevas.

8. Duerme bien
Es importante que no le robes horas de sueño al cerebro para que el
pensamiento creativo esté en perfecta forma. No es recomendable dormir
menos de 6 horas al día y lo ideal son 8 horas al día de sueño. Según Ullrich
Wagner, investigador de la Universidad de Lübeck, en Alemania.
La psicóloga Deidre Barrett de la Harvard Medical School descubrió que
aquellos alumnos que dormían durante un descanso en el estudio obtenían
mejores resultados en el estudio. También halló que aquellas personas que
daban vueltas a un problema concreto antes de dormir encontraban una
solución más fácilmente al despertar.
Dormir nos facilita ser más perspicaces puesto que favorece la reestructuración
mental. El descanso adecuado nos lleva a poder abordar las situaciones de
manera diferente, proponer soluciones más originales y eficaces.

9. Sé feliz
La felicidad favorece la aparición del pensamiento creativo mucho más que la
tristeza. Se tiende a pensar que los artistas componen, escriben y crean mejor
en situaciones melancólicas pero no es así.
El psicólogo Mihály Csíkszentmihályi de la Universidad de Claremont
(California) halló que la felicidad y a creatividad se retroalimentan.
Karen Gasper, psicóloga en la Penn State University, considera que cuando
estamos alegres se nos ocurren asociaciones de palabras, diagnósticos o
respuestas a dilemas. Al parecer cuando estamos tristes la creación de ideas
se inhibe y además cometemos más errores.
Este hallazgo tiene mucho sentido si tenemos en cuenta que las personas
deprimidas tienen un foco atencional muy estrecho y están excesivamente
centrados en su problema o sus pensamientos. Por lo tanto lo ideal es
encontrarse en un estado de ánimo alegre que estimule el pensamiento
creativo.

10. Camina para activar el pensamiento creativo

Hacer ejercicio en general parece estimular el pensamiento creativo, pero
caminar en particular ha demostrado tener un efecto muy beneficioso.
Se llevó a cabo un estudio en la Universidad de Stanford para mostrar los
posibles efectos positivos de caminar sobre el pensamiento creativo. Para ello
se crearon cuatro condiciones experimentales: caminar en una cinta de correr,
sentarse mirando a una pared blanca, caminar al aire libre y sentarse al aire
libre. Los investigadores midieron el pensamiento lateral, o la capacidad de
generar ideas nuevas de los participantes en el experimento. Aquellos que
habían sido seleccionados en la condición “caminar” tuvieron niveles mayores
de creatividad que los que fueron asignados a la condición “sentados”; sin que
fuera relevante si la actividad tenía lugar al aire libre o en un recinto cerrado.
1. ELEMENTOS Y FASES DEL PENSAMIENTO CREATIVO

Son muchos los estudios y publicaciones sobre la creatividad, sus

elementos, fases, práctica, pero en éste y en otro que seguirá quiero
proponer al lector dos clásicos de la creatividad y de su análisis: Graham
Wallas y Arthur Koestler (éste quizá más conocido en España no
solamente como gran escritor sino también como soldado en las Milicias
Internacionales en nuestra Guerra Civil y autor del mítico libro “Homenaje
a Cataluña”).

Graham Wallas fue uno de los co-fundadores de London School of

Economics y en 1926 escribió: “The Art of Thought”, tres décadas antes
que nuestro otro autor Koestler acuñara la teoría de la “disociación”, que
comentaremos en el siguiente artículo.

Wallas era un psicólogo social y en su libro presenta la tesis de que

el proceso creativo tiene cuatro etapas. Se basaba tanto en sus propias
observaciones empíricas como en los relatos de famosos inventores y en
estudiosos de diversas ramas del saber. Wallas señala cuatro etapas del
proceso creativo: preparación, incubación, iluminación y
verificación, un baile en la delicada ósmosis del trabajo consciente e
inconsciente.
1. Preparación
Durante la etapa de preparación se “investiga el problema en todas las
direcciones” al tiempo que el pensador prepara el suelo mental para
sembrar las semillas. Es la acumulación de recursos intelectuales con los
que se construyen ideas nuevas; es totalmente consciente e implica
parte investigación, parte planificación y parte entrar en un estado
de mente y de atención.
Escribe Wallas: “el hombre formado, en esta etapa de preparación sigue
ciertas reglas sobre el orden en el que dirigirá su atención a los elementos
sucesivos”

2. Incubación
Sigue a continuación un periodo de procesamiento inconsciente durante
el cual no se realiza ningún esfuerzo directo sobre el problema que
estamos abordando. Es aquí donde se produce el “juego combinatorio”
que era señal de identidad del pensamiento de Einstein.
Wallas señala que esta etapa tiene dos elementos divergentes: “el hecho
negativo” de que durante la incubación no deliberamos conscientemente
sobre ningún problema concreto, y “el hecho positivo” de que se produce
una serie de acontecimientos mentales involuntarios e inconscientes.

Dice Wallas: “La abstención voluntaria de pensamientos conscientes

sobre cualquier problema puede, en sí mismo, revestir dos formas: bien
en trabajo mental consciente sobre otros problemas, o una
relajación de todo trabajo mental consciente. El primer tipo de
incubación economiza tiempo y, por lo tanto, es el mejor”.
Otros grandes personajes han elaborado esta idea de la incubación.

 El poetaTS Eliot habla del valor de la incubación cuando medita

sobre el proceso creativo.
 Alexander Graham Bell, a pesar de todo su trabajo consciente,
habla del poder de la “cerebración inconsciente”; y
 Lewis Carroll defiende la importancia de la “masticación mental”
Wallas sugiere una técnica para optimizar los resultados de la etapa de
incubación que a pesar de estar escrita en 1926 es hoy tan actual o más
que entonces: “generalmente podemos tener más resultados empezando
varios problemas en sucesión y dejarlos sin terminar al tiempo que nos
centramos en otros en lugar de acabar sin parar el trabajo sobre un
problema.
3. Iluminación
Después de la incubación viene la etapa de la iluminación, ese destello
de “insight” que no puede producir voluntariamente el yo consciente y que
el “yo subliminal sólo puede acoger una vez que han flotado libremente
todos los elementos reunidos durante la preparación y tienen ahora la
capacidad de iluminar una formación nueva.

4. Verificación
Esta última etapa, al revés que la segunda y la tercera, comparte con la
primera el esfuerzo consciente y deliberado para probar la validez de la
idea y darle forma.

Cita Wallas a Poincaré: “Nunca el trabajo inconsciente proporciona

directamente el resultado de un cálculo prolongado en el que sólo
tenemos que aplicar reglas fijas. A todo lo que podemos aspirar de
 estas inspiraciones que son el fruto del trabajo inconsciente, es a obtener
puntos de partida para esos cálculos.
Concluyendo…
Queremos resaltar la interrelación entre las cuatro fases o etapas, la
intervención de los dos modos de pensamiento consciente e inconsciente,
el hecho de que ninguna de ellas existe aislada de las demás porque
el mecanismo de la creatividad es una máquina compleja con elementos
innumerables y siempre en movimiento.
Una de las lecciones para el pensamiento estratégico es la importancia
de los elementos inconscientes ya que la gran mayoría de los procesos
estratégicos actuales sólo incorporan elementos racionales, conscientes
y se olvidan de los que pueden indicarnos bien que sea de manera
borrosa o incompleta, los potentes mecanismos inconscientes de
nuestros cerebros.

PENSAMIENTO CRÍTICO

Etimológicamente la palabra viene del verbo latino "pensare", que ejerce como
sinónimo de “pensar”, y el verbo griego "krinein", que puede traducirse como
“decidir” o “separar”, son los dos vocablos que muestran el origen etimológico.
El pensamiento crítico es un proceso que se propone analizar, entender o
evaluar la manera en la que se organizan los conocimientos que
pretenden interpretar y representar el mundo, en particular las opiniones o
afirmaciones que en la vida cotidiana suelen aceptarse como verdaderas.
El Pensamiento Crítico se apoya en la formulación de lo que se llama criterios
de verdad. Un criterio de verdad es aquella característica o procedimiento por
el cual podemos distinguir la verdad de la falsedad y estar "seguros" del valor
de un enunciado. El criterio implica el requisito o requisitos que podemos
utilizar para la valoración de una declaración.
Se define, desde un punto de vista práctico, como el proceso mediante el cual
se usa el conocimiento y la inteligencia para llegar de forma efectiva, a la
postura más razonable y justificada sobre un tema.
El desarrollo del pensamiento crítico, estrechamente ligado a la expansión de
conocimiento, requiere de los siguientes tres factores:

 Tendencia a los pensamientos críticos.

 Acceso a contenidos críticos.

 Entornos para practicar el conocimiento crítico (en sus dos tipos,

conocimiento en sí y conocimiento como instrumento para contribuir a la
mejora de la vida).1
Ser capaz de utilizar un pensamiento crítico significa que no se acepte la
opinión de la sociedad, teniendo así ideas individuales, se conocen los
argumentos a favor y en contra y se toma una decisión propia respecto a lo que
se considere verdadero o falso, aceptable o inaceptable, deseable o
indeseable.
Este pensamiento también es un pensamiento objetivo, basado en el
compromiso de las propias ideas según su entorno como creencias
individuales. Lo crítico enfrenta y evalúa los prejuicios sociales constantemente.
Tener un pensamiento crítico no significa llevar la contraria a todo el mundo o
no estar de acuerdo con nadie, pues esto último no sería un pensamiento
crítico, sino sólo un modo simple de pensar que se limita a contrariar lo que
piensen los demás. Por lo tanto un pensador crítico es capaz, humilde, tenaz,
precavido, exigente. Además de tener una postura libre y abierta, por ello un
pensador crítico comienza a destacarse en su medio y a ser reconocido por sus
aportaciones, pero todo se conforma a lo largo del tiempo con una debida
experiencia.
El pensamiento crítico es una habilidad que todo ser humano debe desarrollar
ya que tiene cualidades muy específicas y que nos ayudan a resolver
problemas de una mejor manera, nos hace más analíticos, nos ayuda a saber
clasificar la información en viable y no viable, nos hace más curiosos, querer
saber e investigar más acerca de temas de interés. Cuando se desarrollan este
tipo de habilidades, también se desarrollan muchas otras capacidades del
cerebro como la creatividad, la intuición, la razón y la lógica, entre otras.
Pensar críticamente implica dominar dichos estándares. De acuerdo a esto, la
meta final de todo pensamiento crítico es que éste pueda ser lo suficientemente
sólido como para sostenerse por sí mismo en cualquier contexto, siempre y
cuando mantenga su relación con el fenómeno implicado.

SUPUESTOS UTILIZADOS EN EL PENSAMIENTO CRÍTICO

*Autoridad. Una afirmación se acepta como verdadera por proceder de alguien
a quien se concede crédito por su conocimiento de la materia.
*Tradición. Se toma por verdadero aquello que a lo largo del tiempo se ha
aceptado como verdadero y goza de un apoyo popular o institucional.
*Correspondencia entre el pensamiento y la realidad. Lo que pensamos
será verdadero si al comprobarlo coincide con la realidad empírica. Y como el
pensamiento se expresa en el lenguaje, el criterio consiste en establecer la
adecuación o correspondencia entre lo que se dice y lo que es. La
comprobación experimental es una forma de buscar esta adecuación.
Coherencia lógica. Es un criterio lógico-matemático, que consiste en
comprobar que no existe contradicción entre los enunciados que pertenecen a
un mismo sistema y que éstos se derivan necesariamente de los axiomas o
principios establecidos.
Utilidad. Un enunciado será verdadero cuando sea beneficioso y útil para
nosotros, cuando nos permita orientarnos en la realidad y avanzar en nuestras
investigaciones.
Evidencia. Es el criterio fundamental. Es evidente lo que se nos presenta como
indiscutible, como intuitivamente verdadero, aunque a menudo sea necesario
mostrarlo mediante razonamientos. Según las fuentes del conocimiento, si
atendemos a su origen, podemos encontrar dos tipos de evidencia racional.
Atendiendo a la razón se han considerado evidentes los primeros principios
como el de identidad (A es A) o el de no contradicción (no es posible al mismo
tiempo A y no A), y atendiendo a la sensibilidad son evidentes los datos de los
sentidos, por lo que hablaremos de evidencia racional o evidencia sensible.
Intersubjetividad. Para que algo sea admitido como verdadero ha de ser
aceptable para cualquier sujeto racional. Este criterio se basa en la idea de que
el conocimiento es compartible por todos, no exclusivo de una persona en
particular. Aunque es cierto que un solo investigador puede defender la
evidencia de una hipótesis científica, si ésta no es aceptable públicamente por
la comunidad no podrá ser admitida como verdadera. La verdad no es algo
privado, sino que requiere el consenso de la comunidad. La verdad exige
consenso en el sentido de que no es algo misterioso que esté reservado a unos
pocos o que sólo unos pocos puedan alcanzar. La verdad, para serlo, ha de
poder ser comunicada y comprendida por todos.

OBJETIVIDAD Y SUBJETIVIDAD
Con frecuencia ser regularmente objetivo es visto como una actitud fría, sobre
todo para quien prefiere guiarse a través de procesos emocionales del
tipo: "Tened fe y dejad que vuestros sentimientos os guíen a la verdad" o "No
dejes que los hechos o detalles interrumpan el camino hacia una historia
interesante". La subjetividad unida a los argumentos emocionales se presenta
como manipulación, pues apela a las necesidades primarias de las personas,
como lo explica la pirámide de Maslow.
Por tanto, cuando se busca la verdad es necesario evitar las falacias o los
vicios de razonamiento. Es muy importante no caer en el pensamiento
desiderativo, que es el opuesto al pensamiento crítico, ya que carece de
solidez racional y se basa en gustos, deseos, ilusiones o suposiciones
injustificadas que carecen de evidencia o datos comprobables. La verdad
obtenida a través del razonamiento crítico es sólida en comparación con
la mentira feliz que se fabrica a través del pensamiento mágico.
ESTÁNDARES INTELECTUALES UNIVERSALES

El Dr. Richard Paul y la Dra. Linda Elder, de la Fundación para el Pensamiento

Crítico, señalan los siete Estándares Intelectuales Universales que deben
aplicarse al pensamiento cada vez que se quiera evaluar la calidad del
razonamiento sobre un problema, un tema o una situación; pensar críticamente
implica dominar estos estándares.

 Claridad: Modo en que se expresa la propuesta.

 Exactitud: Grado en que la estructura empleada tiene coherencia con el
material a emprender.
 Precisión: La construcción o propuesta debe ser ajustada a los
conocimientos.
 Pertenencia o relevancia: Entorno en el que se trata el tema.
 Profundidad: Cuando el nivel de análisis, investigación y explicación se
encuentra lo suficientemente cuidado.
 Amplitud: Extensión del planteamiento.
 Lógica: Argumentación acorde a las normas.
La inteligencia y el conocimiento no implican que se deba tener un
razonamiento o pensamiento crítico. Incluso alguien muy inteligente podría
tener creencias irracionales u opiniones disparatadas. La teoría acerca del
pensamiento crítico trata sobre cómo se debería usar la inteligencia y el
conocimiento para alcanzar puntos de vista más racionales y objetivos con los
datos que se poseen. Opiniones y creencias basadas en un razonamiento
crítico pueden estar mejor establecidas, si se comparan con otras formuladas a
través de procesos menos racionales. Al mismo tiempo, los buenos pensadores
críticos suelen estar mejor equipados para tomar decisiones y resolver
problemas, en comparación con quienes carecen de esta habilidad aprendida.
El razonamiento crítico también es más que pensar lógicamente o
analíticamente. También se trata de pensar de forma más racional y
objetiva. Lógica y análisis son esencialmente
conceptos filosóficos y matemáticos, respectivamente, mientras
que pensamiento racional y pensamiento objetivo son conceptos más amplios
que incluyen los campos de la psicología y la sociología, donde tratan de
explicarse los complejos efectos de los demás sobre los procesos mentales del
individuo.
En teoría, para poder ser un buen pensador crítico se deberían seguir y
desarrollar los siguientes pasos:

 Adoptar la actitud de un pensador crítico.

 Reconocer y evitar las barreras o variaciones principales.
 Identificar y caracterizar argumentos.
 Evaluar las fuentes de información.
 Evaluar los argumentos.

HABILIDADES COGNITIVAS DEL PENSAMIENTO CRÍTICO

 Interpretación: Se debe comprender y expresar, destacando lo más

importante como, datos, juicios, eventos, expresiones, etc.
 Análisis: Se refiere a reconocer las intenciones reales o ficticias de
conceptos, ideas, descripciones. También se debe reconocer las ideas
subliminales o propósitos ocultos de algún texto, argumento, noticia, etc.
 Razonamiento lógico-crítico: La mayor parte de las actividades cotidianas
ordinarias son efectuadas sin reflexiones. El pensamiento reflexivo consiste
esencialmente en el intento de resolver un problema. En el pensamiento
reflexivo nuestras ideas están dirigidas hacia un objetivo; la solución del
problema que nos puso a pensar. El pensar es un proceso mental en el que
pasamos de un pensamiento a otro. Un pensamiento es un elemento que
requiere frase completa para su expresión plena. Cuando un pensamiento
está conectado de forma consciente con otro con el fin de crear la
 conclusión hacia la cual está dirigido, se habla de Razonamiento. Razonar
es cuando se conectan diversas informaciones y se extraen conclusiones.

1. Si alguien tiene una conclusión que está amenazada por algún

inconveniente, hecho que es incapaz de ser explicado, es mejor que
abandone su conclusión y encontrar otra que sea capaz de explicar el
nuevo hecho, esta podría ser la manera correcta de proceder.
2. El Razonamiento lógico-crítico también consiste en clasificar cada caso
particular de algo dado como un ejemplo de uno de dos extremos
cuando en realidad existe una amplia gama de probabilidades
intermedias.
3. Frecuentemente los argumentos están hechos para despertar
emociones en el lector o en el que escucha, así se trata de convencerlo
en lugar de hacerlo con conclusiones basadas en buenas razones.

 Evaluación: Se valora la credibilidad del autor, orador, o medio de

comunicación y se comparan fortalezas y debilidades de las fuentes,
armándose de evidencias para determinar el grado de credibilidad que
posee.

 Inferencias: Es identificar los puntos importantes, destacarlos, evaluarlos,

desmenuzarlos y a partir de eso, llegar a conclusiones razonables.

 Explicación: Esta habilidad hará la información clara, concisa, reflexiva y

coherente. Es la forma en que el razonamiento se presenta como
argumento.
 Metacognición: También llamada auto regulación. Es la habilidad del
conocimiento que permite que los buenos pensadores críticos se examinen
y se hagan una autocorrección.

COMPONENTES DEL PENSAMIENTO CRÍTICO

Los componentes del pensamiento crítico son:

1. Pensamiento razonable: Es un buen pensamiento si se basa en

buenas razones. La mejor conclusión está basada por la mejor razón.
2. Pensamiento enfocado: Ya que es necesario poseer un propósito y no
ocurrir accidentalmente.
3. Decisión acerca de lo que creemos o hacemos: Evalúa sentencias
que creemos y acciones que hacemos.
Todo pensamiento de este tipo:

 Tiene un propósito.
 Nace del intento de solucionar un problema, resolver una pregunta o
explicar algo.
 Está fundamentado en supuestos.
 Se respalda con datos, información y evidencia.
 Se expresa mediante conceptos e ideas.
 Da como resultado conclusiones a partir de inferencias e interpretaciones,
las cuales llevan a darle significado a los datos o información previamente
recibida.
Tiene implicaciones y consecuencias.
CONSECUENCIAS DEL PENSAMIENTO CRÍTICO
Las personas tienen cierto nivel de repercusión en los demás, estos distintos
niveles, se podrían clasificar dependiendo del tipo de relación que tienen las
personas, familiares, amigos, entorno educacional, sociedad, conocidos, o
incluso personas que se encuentran de manera casual, (personas en la calle,
vendedores en la tienda, etc.), todas sin excepción dejan impresiones en
nuestra persona, forman parte de nuestras percepciones (sobre nosotros
mismos y del entorno en que nos encontramos). La adopción del entorno
cercano (familia) implica el despliegue de hábitos, costumbres, que afectan
nuestra personalidad, estas se basa en los hechos (experiencias) que
compartimos con ellos.
Los efectos de estas interacciones definen al ser en las que se produce, crea
su forma de pensar, y su modo de percibir su realidad, aunque las
consecuencias de las interacciones casi siempre siguen un patrón estable, (en
el sentido de que la familia suele afectar más que un transeúnte cualquiera), en
ocasiones los niveles de interacción no representan el por qué cierto individuo
es afectado más por personas alejadas a él. De acuerdo a esto, hemos de
considerar que una parte fundamental del trabajo del pensador crítico es
considerar el nivel de repercusión que puede llegar a tener en la comunidad,
pues crear ideas comienza a ser un modo de crear una interpretación sobre el
mundo.
QUE NO ES EL PENSAMIENTO CRÍTICO
El pensamiento crítico no consiste en pensar de forma negativa o con
predisposición a encontrar fallos o defectos. Es un proceso o
procedimiento neutro y sin sesgo para evaluar opiniones y afirmaciones tanto
propias como de otras personas.

1. El pensamiento crítico no es un intento por hacer que las personas

piensen de la misma manera, ya que, si bien varios individuos pueden
aplicar el mismo procedimiento, las prioridades, principios y lista de
valores que, como se observa en la figura 1, afectan al razonamiento
son diferentes para cada persona. Es decir, muchos podrían contar
información o experiencias nuevas que otros no cuentan, para que, con
el mismo principio, se lleguen a conclusiones totalmente diferentes.
Adicionalmente, siempre habrá diferencias en la percepción y las
necesidades emocionales básicas que harán definitivamente imposible
que todos piensen de la misma forma, a pesar de la ponderación
objetiva que haga el razonamiento crítico, pues ésta sigue tratándose de
información extra.
2. El pensamiento crítico no trata de cambiar la propia personalidad;
incrementa la objetividad consciente, pero se siguen sintiendo los
prejuicios habituales.
 3. El pensamiento crítico no es una creencia. El pensamiento crítico puede
evaluar la validez de las creencias, pero no es una creencia en sí, es un
procedimiento.
4. El pensamiento crítico no reemplaza ni minimiza los sentimientos o
emociones. Sin embargo, algunas decisiones emocionales que son
también decisiones críticas, tales como decidir casarse o tener hijos,
pueden considerarse desde múltiples puntos de vista.
5. El pensamiento crítico no favorece ni representa específicamente a las
actividades científicas. Sus argumentos pueden usarse para favorecer
opiniones contrarias a las comúnmente aceptadas en el marco
científico.
6. Los argumentos basados en el pensamiento crítico no son
necesariamente siempre los más persuasivos. Con gran frecuencia los
argumentos más persuasivos son los destinados a recurrir a las
emociones más básicas como el miedo, el placer y la necesidad, más
que a los hechos objetivos. Por esta razón, es común encontrar en los
argumentos más persuasivos de muchos políticos, telepredicadores o
vendedores una intencionada falta de objetividad y de razonamiento
crítico.

PASOS DEL PENSAMIENTO CRÍTICO

Paso 1: Adoptar la actitud de un pensador crítico

El primer paso para llegar a ser un hábil y diestro pensador crítico es
desarrollar una actitud que permita la entrada de más información y permita
detenerse a pensar. Estas actitudes señalan las
siguientes características:
Características
Las primeras dos características pueden parecer
1) mente abierta contradictorias, pero no lo son. La persona que
desee aprender a pensar críticamente debe
2) dudas sanas desear investigar puntos de vista diferentes por
su propia iniciativa, pero al mismo tiempo
reconocer cuándo dudar de los méritos de sus
3) humildad intelectual propias investigaciones. No debería ser
ni dogmática ni doctrinal ni ortodoxa ni ingenua ni
4) confianza en la razón crédula. Se trata de examinar el mayor número
de ideas y puntos de vista diferentes; darle la
5) perseverancia intelectual oportunidad de ser escuchadas hasta el fondo y
luego razonar cuáles son los puntos buenos y
malos de cada uno de los lados. Aceptar el hecho
6) libertad de pensamiento
de que es posible equivocarse; una vez los
argumentos estén sobre la mesa y mantener el
7) una alta motivación objetivo final de conseguir la verdad o lo más
cercano a ésta que permita la información que
quedó atrás o que se permita.
DIFERENCIA ENTRE PENSAMIENTO CRÍTICO Y CREATIVO.

ESTABLEZCA 5 DIFERENCIAS

TIPOS DE PENSAMIENTO

Pensamiento lógico:

La lógica se basa en el desarrollo de nuevas ideas a través de ideas ya

existentes, siguiendo un camino conformado por un grupo de reglas de acuerdo
al sistema lógico establecido en el medio. El razonamiento lógico se da a través
de tres mecanismos: deducción, inducción y analogía, los cuales se explican a
continuación:

 a) Pensamiento deductivo:

La forma más típica de razonamiento es la deducción, la cual se basa en la

obtención de una conclusión a partir de premisas generales. Se le considera un
proceso discursivo, ya que es mediato, esto quiere decir que a partir del
razonamiento se obtendrá una conclusión por medio de la premisa general, a
través de una serie de pasos lógicos y un proceso descendente porque que va
de algo general a algo específico.

Un ejemplo típico para explicar este tipo de pensamiento es el siguiente:

 Premisa 1: Todos los hombres son mortales.

 Premisa 2: Aristóteles es un hombre.
 Conclusión: Aristóteles es mortal.

De hecho, fue precisamente el filósofo griego Aristóteles el cual sentó las bases
sobre las que se rige el pensamiento deductivo asociándolo directamente con
la lógica, área en la que se le conoce como silogismo.

El pensamiento deductivo es sumamente útil en lo que respecta al desarrollo

de habilidades científicas, ya que promueve el entendimiento de fenómenos
específicos a partir de las leyes que rigen a los mismos. De igual forma,
partiendo de las bases o principios conocidos, intuir y determinar las
consecuencias desconocidas de los mismos.

El razonamiento a partir de la deducción, es la base de las ciencias exactas no

experimentales, y se emplea especialmente en las matemáticas, geometría y
lógica, las cuales se basan en demostraciones a partir de conocimientos
generales. Tenemos, por tanto, que el objeto de la deducción es la
demostración, que es la base de las ciencias.

Nota: Es importante resaltar que, a pesar de que las conclusiones obtenidas

bajo este tipo de razonamiento se basen en premisas generales, su validez
podría ser discutible dependiendo de la naturaleza y veracidad de estas
últimas.

 b) Pensamiento inductivo:

El pensamiento inductivo, también denominado silogismo inductivo, consiste en

la elaboración de conclusiones más generales que los datos de los cuales se
parte; los cuales tienen la característica de ser particulares.

Si se tiene una cantidad de muestras con una tendencia en común, entonces

se infiere que otras muestras (o todas las muestras de ese tipo) arrojarán
resultados similares. Por ende, el pensamiento inductivo es la base para
la comprobación de hipótesis.

La inducción es un tipo de razonamiento que se basa en considerar el

conocimiento como la suma de todas las partes, es decir, como una
acumulación de información. Su aplicación es frecuente en las ciencias
naturales y las ciencias sociales o en la estadística aplicada a investigaciones
científicas; así como en leyes experimentales, puesto que las mismas se basan
en la repetición de varios acontecimientos específicos para establecer patrones
generales.

Para asegurar el entendimiento del principio del pensamiento inductivo se

presenta el siguiente ejemplo:

 Premisa 1: El estudiante A, el estudiante B y el estudiante C son muy

inteligentes.
 Premisa 2: El estudiante A, el estudiante B y el estudiante C son alumnos.
 Luego, Todos los alumnos son muy inteligentes.

Como se ve, entre los tipos de pensamientos, el inductivo puede arrojar

conclusiones de validez dudosa, puesto que se basa en la generalización. Es
precisamente el inverso del pensamiento deductivo, puesto que va de lo
específico a lo general.

 c) Pensamiento analógico:

La analogía se basa en atribuir a un objeto o fenómeno desconocido,

características propias de otro análogo que ya se conozca.

Explicado desde el punto de vista de la lógica, la base del pensamiento

analógico o analogicidad parte de que si entre un objeto A y un objeto B existen
características comunes 1, 2 y 3, entonces se concluye que coincidirán también
en otras características.
Esto podría resultar confuso, aunque es más común de lo que puede
imaginarse. A continuación se presenta un esquema base del pensamiento
analógico:

 S es similar a P
 S y P tienen en común las características 1, 2 y 3
 S tiene la característica 4
 Por tanto, P probablemente podría tener la característica 4 también.

Un ejemplo sencillo puede ser el siguiente:

Los estudiantes del turno de la mañana son muy similares a los estudiantes del
turno de la tarde, por tanto, tanto los estudiantes de la mañana como los de la
tarde deben ser inteligentes.

En nuestra vida diaria empleamos de manera frecuente las analogías sin

percatarnos de ello. De esta forma, hacemos comparaciones como por
ejemplo, “quedó resplandeciente como el Sol”. Esto también es empleado en
recursos literarios como el símil, la metáfora y la exageración, en los cuales se
atribuyen rasgos de un determinado objeto o situación a una que parezca
similar.

Por lo tanto, entre los tipos de pensamientos, el pensamiento analógico

entonces se diferencia del deductivo y del inductivo en que no asciende ni
desciende de lo general a lo específico, sino que va de lo particular a lo
particular, llegando así a conclusiones probables. Con ello permite el desarrollo
de semejanzas, paralelismos y comparaciones realistas. La probabilidad en la
estadística se apoya en este tipo de razonamiento.

2) Pensamiento analítico:

El pensamiento analítico se define como la capacidad del individuo para

comprender una situación, organizar sus elementos de forma sistemática y
determinar sus interrelaciones. De esta forma, se desarrolla independencia
cognitiva, puesto que se realizan análisis que traspasan los conocimientos ya
impuestos o establecidos.

Para poder realizar análisis, se plantean dos caminos:

 Descomposición con profundización en niveles inferiores: como es el

caso de los análisis realizados para el entendimiento de la química, por
ejemplo, a niveles moleculares.
 Descomposición con profundización en niveles superiores: como los que
se realizan en las ciencias naturales y las ciencias sociales, en el estudio
de la masa poblacional o de condiciones geográficas por ejemplo.
El pensamiento analítico es uno de los más ejercidos especialmente por las
personas que han pasado por cualquier tipo de educación, así se tratara solo
de un nivel básico. En el proceso educativo se pide a los estudiantes análisis
de cuentos, oraciones, experimentos de ciencias, entre otros.

Igualmente, en la vida cotidiana es imprescindible el ejercicio de este tipo de

razonamiento, por ejemplo, para el comprender el funcionamiento de los
electrodomésticos o equipos tecnológicos de la época. Es en este punto en que
se realiza la descomposición cognitiva. Para comprender el funcionamiento de
las cosas deben conocerse los elementos que la componen, la función de cada
uno y el orden de los mismos.

3) Pensamiento creativo:

El pensamiento creativo es una forma de abordaje cognitivo caracterizada

principalmente por la originalidad, flexibilidad y fluidez, la cual se presenta
como una herramienta para la apropiación del saber. El desarrollo de las
habilidades creativas optimiza el aprendizaje del individuo, puesto que se
dispone a la aplicación o materialización del conocimiento adquirido.

El pensamiento creativo tiene dos componentes:

 Conexión estructural, basada en la relación entre las ideas previas y las

ideas creativas actuales.
 Divergencia imaginativa, asociada al pensamiento divergente, basado
en todas aquellas ideas inspiradoras que originan una variedad de
respuestas que constituyen el realismo creativo.

La aplicación del razonamiento creativo permite al individuo formular y elaborar

soluciones a diferentes situaciones que se le presenten tanto en la vida
cotidiana como en eventos específicos. Aplicamos la creatividad en la cocina,
en la creación de objetos personalizados como cuadernos, marcalibros, el
diseño de la propia ropa, o crear arreglos de tuberías en los hogares.

Los otros tipos de pensamientos expuestos se caracterizan por su compromiso

con el descubrimiento de la realidad. Sin embargo, el pensamiento creativo se
enfoca en el diseño, proyección y creación de una nueva realidad, con base o
no en la ya existente. Este ha sido uno de los factores más influyentes en el
desarrollo de la humanidad en diferentes campos, como las ciencias o la
tecnología y no únicamente en lo que respecta al arte, como suele pensarse.
De esta forma, el pensamiento creativo puede derrumbar las barreras entre la
ciencia y el arte; para emplearlos en conjunto con el fin de la creación de una
nueva realidad.

4) Pensamiento instintivo:
El pensamiento instintivo se presenta cuando no se cuenta con elementos
suficientes para el razonamiento analítico; el individuo realiza inferencias y
establece por sí mismo estrategias para aplicar el análisis.

El pensamiento instintivo se hace presente en la mayoría de los seres vivos y

su aplicación genera diversas acciones.

5) Pensamiento reflexivo:

El pensamiento reflexivo consiste en la evaluación de las diferentes formas en

las que se pueden representar ideas o situaciones, los diferentes puntos de
vista desde los que se pueden tratar. Esto permitirá marcar las pautas sobre las
que se rigen nuestras expectativas, que a su vez ejercerán influencia en
nuestro proceder.

Las bases del pensamiento reflexivo fueron expuestas por el pensador

norteamericano John Dewey en su libro titulado “Cómo pensamos”, donde
establece que la reflexión permite conocer los elementos de diferentes
situaciones, la organización sistemática de los mismos, y estimula el control y
equilibrio entre la acción y pensamiento.

6) Pensamiento sistémico:

La vida puede analizarse desde dos puntos, macro y micro. Este último, implica
la división de la misma en los diferentes elementos que la componen, lo cual
resulta de gran utilidad para comprender la naturaleza de la misma. Sin
embargo, dependiendo de la tendencia del pensamiento de cada individuo,
podría descuidarse el aspecto macro, que involucra la consecuencia del
movimiento de cada uno de los elementos. Es por ello que existe el
pensamiento sistémico.

Por tanto, para entender el pensamiento sistémico es necesario hacer

referencia al pensamiento analítico. En este último se toman en cuenta los
constituyentes de determinada situación, problema u objeto. En cambio, el
razonamiento sistémico se centrará en el sistema que conforman todos estos
elementos. El pensador sistémico ve la realidad como una serie de ciclos en los
cuales existe retroalimentación entre causas y consecuencias.

7) Pensamiento crítico:

La persona con pensamiento crítico se caracteriza por ser inquisitiva, es decir,

por la capacidad de indagar en cosas que los demás podrían dar como
positivas o negativas rápidamente sin analizar. Este tipo de pensamiento está
ampliamente relacionado con otros como el analítico, debido a que se enfoca
en descubrir; el lógico, ya que aporta rigor al razonamiento por medio de las
premisas, y el reflexivo, pues luego del registro de las ideas descubiertas está
su posterior revisión.
8) Pensamiento deliberativo:

Es el pensamiento que se encuentra normalmente ligado a la toma de

decisiones. El pensamiento deliberativo está influenciado de forma directa la
organización sistemática que el individuo dé a los elementos conformantes de
un todo, por cuanto no es de extrañar que se puedan tomar diferentes
decisiones para un mismo caso. Las mismas estarán definidas por la prioridad
que se le dé a los diferentes constituyentes del mismo (situación, necesidad,
voluntad y opciones). Aquí se hace visible la singularidad del pensamiento, y a
su vez la variedad del mismo entre los individuos.

9) Pensamiento interrogativo:

Es el pensamiento con el que se originan preguntas, que estarán ampliamente

relacionadas con el objeto de interés del individuo. No obstante, no solo
surgirán dudas con relación a nuestros intereses. En la formación educativa se
estimula constantemente el pensamiento interrogativo con el fin de estimular de
forma indirecta el aprendizaje de lo que es necesario saber, el cual será en
realidad efectivo cuando sea descubierto por la voluntad del individuo mismo.

10) Pensamiento práctico:

Es un tipo de razonamiento planteado por Luria. El pensamiento práctico es

uno de los tipos de pensamientos que se ejecutan en las tareas que requieren
síntesis simultáneas. El ejemplo más representativo es la realización de
construcciones como los cubos de Khos, mediante la cual se planifican
estrategias, técnicas de “ensayo y error” y la comparación del resultado
obtenido en la realidad con el esperado o el modelo.

Los elementos para la resolución de las diferentes situaciones se encuentran

en la percepción particular de la persona, por lo que es denominado también
como sentido común. De esta forma, el individuo, en base a su visión del
problema y las herramientas que considere, buscará diferentes formas de dar
solución al mismo.

11) Pensamiento social:

Se considera como el pensamiento que tiene cada persona dentro de la

sociedad. Engloba los rasgos del pensamiento interrogante, pensamiento
analítico y pensamiento crítico, con el fin de plantear las diferentes
interrogantes que darán lugar a la obtención de datos, y el posterior análisis
crítico de los mismos para encontrar solución a las diferentes situaciones que
se susciten.

Esos son los tipos de pensamientos que existen. Esperamos que la entrada
haya sido de su agrado y les facilite el aprendizaje de cada uno de ellos para
que así puedan desarrollar sus habilidades. Si tienes alguna pregunta, no
olvides dejarla en los comentarios; te invitamos a compartir el artículo en tus
redes sociales para poder difundir esta información tan relevante.
Adentrarse en el proceso creativo

Es evidente que ninguna asignatura del sistema de educación en el que hemos

sido formados se ha planteado como objetivo potenciar la creatividad de los
alumnos, tampoco el desarrollo de la inteligencia emocional o de técnicas de
relajación que permitan al niño o al joven centrarse en sí mismo y tomar
conciencia de sus emociones. Se enseñan artes pláticas, música, letras, cultura
cívica, educación física, ciencias y, generalmente, aprendemos practicando y
repitiendo técnicas, memorizando o intelectualizando, pero todo como un
proceso exterior a nosotros sin conectarlo a la propia interioridad.

“Una educación donde la creatividad no sea un ingrediente esencial se convierte

en puro adiestramiento y adoctrinamiento”.

Estudios realizados por la neurofisiología han confirmado que la creatividad es

una capacidad humana que se puede aprender y desarrollar de la misma forma
que aprendemos a leer. También subrayan, que cuando el proceso creativo es
desplegado de manera consciente, se transforma en una búsqueda que posibilita
explorar el mundo a la vez que indagar en nosotros, nos permite estar atento a
lo que va manifestándose, ayuda a conectar con la intuición y los sentimientos,
concediéndonos descubrir el sentido de inspiración y sabiduría innata que
poseemos.

Lo mejor es trabajar combinando diferentes recursos, guiándose por la

intuición, dejando de lado las resistencias y los temores. La vida nos expone a
toda clase de influencias, de forma consciente e inconsciente; en el trabajo, en
lo social o en la familia surgen personas y situaciones que nos perturban
produciéndonos ansiedad, afectando la confianza y la seguridad en nosotros
mismos; conduciéndonos muchas veces a vivir a la defensiva o de forma ficticia,
distantes de nuestra verdadera naturaleza. Generalmente el simple hecho de
comenzar a ver que se domina un material o una técnica y, que se es capaz de
hacer algo como por ejemplo, dibujar y pintar un objeto o modelar algo en arcilla,
supone un refuerzo de la autoestima, dándonos el impulso para continuar
indagando en las ideas y convicciones que le dan sentido a nuestra vida. El
proceso y la expresión creativa se transforman entonces en una fórmula que nos
permite reencontrar nuestro sentido de “ser”, otorgándonos la posibilidad de
descubrir un lugar en el universo, más allá de lo que señala la rutina cotidiana.

No es necesario tener conocimiento técnico-artístico, basta sólo atreverse y

experimentar ya que lo realmente importante es, como se vive la experiencia y
lo que pasa en el mundo interior de cada persona mientras desarrolla su proceso
creativo.

Algunas ideas sobre el concepto de Creatividad:

• La capacidad para generar soluciones originales y novedosas.

• Es la facultad de encontrar combinaciones originales a base informaciones ya

conocidas.
• Ser creativo es: ver lo que todos ven, pensar lo que nadie más ha pensado,
hacer lo que nadie se ha atrevido a hacer.

• La creatividad comienza con la afinidad con algo. Es como enamorarse. “lo más
importante, al principio, es que un individuo sienta algún tipo de conexión
emocional con algo”. Sin ese amor y esa conexión emocional iniciales, creo que
las posibilidades de realizar más adelante un buen trabajo creativo son mínimas.
De ese amor inicial por hacer algo nace el empeño, como dijo Thomas Edison
“¡El genio es perseverancia!”.

Pensamiento lateral y pensamiento vertical:

El pensamiento lateral, donde predomina el hemisferio derecho, lo puede utilizar

cualquier persona para producir ideas nuevas. Permite salir de los límites
normales, lógicos, de modo que uno puede ver lo que podría existir. Este
pensamiento actúa liberando la mente del efecto polarizador de las viejas ideas
y estimulando las nuevas.

Importa la afectividad en el resultado, es provocativo, valen todas las ideas,

cuantas más mejor, es un pensamiento creador.

El pensamiento vertical, donde predomina el hemisferio izquierdo, se caracteriza

por el análisis y el razonamiento.

Es un pensamiento selectivo, importa la lógica del encadenamiento de ideas, es

analítico es decir explica e interpreta. Suele excluir lo que no esta relacionado
con el tema.

El pensamiento lateral es útil para generar ideas y nuevos modos de ver las
cosas y el pensamiento vertical es necesario para su enjuiciamiento y su puesta
práctica. Desarrollan procesos que son complementarios, pues el pensamiento
lateral aumenta la eficacia del pensamiento vertical al poner a disposición un
gran número de ideas de las que puede seleccionar las más adecuadas.

Preparar el camino a la creatividad

Según Henri Poincaré matemático Frances del siglo XIX los pasos básicos del
proceso creativo son:
1. El primer estadio es la preparación que es el momento en que te sumerges
en el problema, en busca de cualquier información que pueda resultar relevante.
Es entonces cuando dejas vagabundear libremente tu imaginación, cuando te
abres a cualquier cosa que sea incluso apenas pertinente con respecto al
problema. La idea consiste en reunir una amplia gama de datos, de modo que
elementos insólitos e improbables puedan comenzar a encajar con otra. En esta
etapa es de crucial importancia ser receptivo, poder escuchar abiertamente y
bien. Los psicólogos denominan “fijación funcional” a la trampa de la rutina. Otra
barrera que impide absorber información nueva es la autocensura.

2. A la etapa de la preparación podemos agregar otra que, como es muy

incómoda, a menudo se pasa por alto: la frustración. La frustración surge en el
momento en que la mente analítica, reacciona, en busca de una solución,
alcanza el límite de sus habilidades.

Aunque a nadie le gusta la sustracción y el desánimo, las personas que

mantienen su creatividad a lo largo de toda la vida llegan a aceptar que los
periodos de angustia constituyen una parte necesaria de la totalidad del proceso
creativo es decir aceptar que hay una inevitable obscuridad antes del amanecer.

3. Una vez que has reflexionado acerca de todas las piezas relevantes y
empujadas hasta el límite de tu mente racional, puedes dejar que el problema se
cueza a fuego lento. Esta es la etapa de la incubación, en que digieres todo lo
que has reunido. Mientras que la preparación exige un trabajo activo, la
incubación es más pasiva, un estado en que mucho de lo que sucede se
desarrolla fuera de tu conciencia enfocada, en el inconsciente. Como suele
decirse: “la consulta con la almohada”.

La respuesta puede llegar en un sueño o en ese estado nebuloso semejante al

sueño, en que estás a punto de dormirte o en cuanto te despiertas por la mañana.
A menudo subestimamos el poder del inconsciente, pero este es mucho más
fértil para las iluminaciones creativas que el consciente.

Además, el inconsciente nos habla de maneras que van más allá de las palabras.
Lo que sabe la inconsciente abarca los sentimientos más hondos y las
exuberantes imágenes que constituyen la inteligencia de los sentidos. El
conocimiento inconsciente suele manifestarse más como una sensación
percibida de lo acertado: una corazonada. A este tipo de conocimiento lo
llamamos “intuición”.

4. Soñar despiertos, cuando estamos más abiertos a la inventiva del

inconsciente es en aquellos momentos en que no pensamos en nada en
particular. Es por eso que “soñar despierto” es tan útil en la búsqueda de la
creatividad.

Cualquier momento en que podamos soñar despiertos y relajarnos es útil para el

proceso creativo: una ducha, un largo trayecto en coche, una caminata en
silencio.
5. Con suerte, la inmersión y el soñar despierto llevan a la iluminación, cuando
de repente se te ocurre la respuesta como salida de la nada.

Pero el pensamiento solo, aunque sea todo un hallazgo revelador, todavía no es

un acto creativo. La etapa final es la traducción, es decir, cuando tomas tu idea
y la transformas en acción. Traducir tu iluminación en realidad convierte tu gran
idea en algo más que un simple pensamiento pasajero; la idea se vuelve útil para
ti y para los demás.

El enfoque de kekulé en cuanto a la solución de problemas: Piensa mucho, luego

relájate y permítete soñar.

¿Qué nos sugiere una persona creativa?

• Originalidad.

• Novedad.

• Asociaciones ingeniosas y curiosas.

• Aventura.

• Riquezas de soluciones para los problemas.

• Talento para ver las cosas con ojos nuevos.

• Confianza en si mismos.

• Imaginación novedosa.

• Buen humor.

• Predilección por lo nuevo.

• Curiosidad.

• Valor y entusiasmo.

¿Cómo podemos mejorar la habilidad de la creatividad?

• Cambie sus rutinas diarias y rompa sus hábitos un día a la semana.

• Estudie arte en cualquiera de sus formas.

• Salga a caminar.

• Cree un cuaderno de sueños y otro de ideas y téngalo siempre a mano.

• Lea.
• Visualice. Imagínese que está viendo lo que piensa con todos sus sentidos.

• Atrévase a ser diferente.

• Pinta las paredes de azul, color que relaja.

• Observe, juegue y aprenda de los niños.

• Asista a congresos y seminarios muy distintos a los de su materia.

• Realice juegos de destreza mental.

• Aprenda a tocar un instrumento musical.

• Haga pausas, pues su mente y su cuerpo se encontraran relajados. Estas

pausas pueden ser:

o En el baño.

o En la ducha.

o Paseando por el campo.

o Dormir.

o Al despertarse.

o Mientras escucho música.

o Mientras estoy corriendo.

o Mientras hago un viaje largo en el coche.

o Estirado en la playa.

o Mientras nado.

o etc

Mantener el sentido del humor

Hay una paradoja: aunque la creatividad exige arduo trabajo, el trabajo sale más
fácilmente si lo tomas con cierta ligereza. El humor aceita las ruedas de la
creatividad.

La gente es libre de generar tantas ideas como puedan ocurrírsele, por muy locas
que parezcan. Y en una de esas ideas a menudo se halla la semilla capaz de
crecer hasta convertirse en una solución innovadora.
Cuando varios equipos de personas están trabajando juntos en un problema, los
que más y con mayor frecuencia se ríen son más creativos y productivos que los
más serios y formales. El humor es en si mismo un estado creativo. Como
manifiesta el payaso Wavy Gravy “si no puedes reír de algo, es que ya no es
gracioso.”

¿Qué bloquea la creatividad?

• Ser conformista: hacer las cosas como siempre se han hecho o como las hace
todo el mundo.

• Temor a equivocarse y hacer el ridículo: Nuestra cultura nos condujo al placer

que produce “tener siempre la razón” y sobresalir por ello. Desconocemos el
derecho a equivocarnos y el poder del error. El dulce placer de equivocarnos y
contribuir con el error para llegar a lo que posiblemente es correcto. Todo esto
corta cualquier brote de creatividad.

• Quedarse con la primera idea: El hecho de creer que la primera idea es siempre
la mejor, es limitante. Casarnos con la primera respuesta que se nos ocurre
debilita las demás opciones. Cuando ello sucede, las ideas subsiguientes son
comparadas con la primera y van siendo descartadas.

• Rutinizacion: somos esclavos de las costumbres, debemos hacer cosas

distintas a las que hacemos cada día.

Algunos autores:

Robert Gagne: Dice que la creatividad es una forma de solucionar problemas

mediante intuiciones o combinaciones de ideas, provenientes de campos muy
diferentes de conocimientos.

Según Gardner: “la creatividad no es una especie de fluido que pueda manar
en cualquier dirección. La vida de la mente se divide en diferentes regiones que
yo denomino “inteligencias”, como las matemáticas, el lenguaje o la música. Y
una determinada persona puede ser muy original o inventiva, incluso
iconoclasticamente imaginativa, en una de esas áreas, sin ser particularmente
creativa en ninguna de las demás”.

De acuerdo con Gardner, la visión de la creatividad según los libros de texto “no
tiene el menor sentido. Creo que se debe observar a una persona trabajando
durante un tiempo en un ámbito particular, ya sea el ajedrez, el piano, la
arquitectura o el intento de iniciar un negocio o coordinar una reunión. Y uno
tiene que ver que hace esa persona cuando surgen problemas, y como es
recibida la solución que propone. Entonces se puede emitir un juicio sobre si esa
persona es creativa o no”.
“Ahora bien, la persona creativa-continua Gardner- tiene que poder hacer ese
tipo de cosas con regularidad. No es algo fugaz, que ocurra una sola vez. Es un
estilo de vida. Las personas creativas están siempre pensando en los ámbitos
que trabajan. Viven sondeando. Viven diciendo: ¿Qué es lo que tiene sentido
aquí, y que es lo que no tiene sentido? Y si no tienen sentido: ¿puedo hacer algo
para cambiarlo?”.

Dice Teresa Amabile: “ser creativo es parecido a hacer un estofado. En la

creatividad hay tres ingredientes básicos:

El ingrediente esencial, algo semejante a los vegetales o la carne del estofado,

es la pericia en un área específica. Las habilidades en el propio ámbito de la
actividad, estas habilidades representan tu dominio básico de un campo, es decir
la pericia. Sin entrenamiento en las habilidades propias de un ámbito, hasta el
talento más promisorio languidecerá.

El segundo ingrediente es lo que Amabile denomina las “habilidades de

pensamiento creativo”, es decir, las maneras de abordar el mundo que te
permitan encontrar una posibilidad nueva y verla hasta su plena ejecución. “estas
son como las especias. Hacen que los sabores sean únicos, ayudan a la
combinación de los ingredientes básicos para producir algo diferente. Muchas de
estas habilidades tienen que ver con ser una persona independiente: estar
dispuesto a correr riesgos y tener el valor de intentar algo que nunca se ha hecho
antes.

Por último, el elemento que en realidad cuece el estofado creativo es “la pasión”
el término psicológico para esto es “Motivación intrínseca”, o sea el impulso de
hacer algo por el mero placer de hacerlo más que por cualquier premio o
compensación.

La creatividad comienza a cocerse cuando la persona está motivada por la pura

dicha de lo que está haciendo. La pasión “es como el fuego que cuece el
estofado”.

El pensamiento lateral de Bono

Esta técnica, muy difundida en la actualidad, se enfoca en producir ideas que

estén fuera del patrón de pensamiento habitual de la o las personas que la
ejecutan, contrariamente a otras técnicas creativas.

Cuando evaluamos un problema siempre tendemos a seguir un patrón natural o

habitual de pensamiento que nos limita. Con el pensamiento lateral rompemos
este patrón, vemos a través del mismo logrando obtener ideas sumamente
creativas e innovadoras.

El pensamiento lateral tiene que ver con moverse a los lados al resolver un
problema para ensayar diferentes percepciones y diferentes puntos de vista. El
término cubre una variedad de métodos incluidas provocaciones que nos llevan
fuera de nuestra línea cotidiana de pensamiento. El pensamiento lateral se
consigue cortando al través patrones en un sistema auto-organizado y tiene
mucho que ver con la percepción.

El proceso de pensamiento lateral:

1. COMPROBACIÓN DE SUPOSICIONES: el pensamiento habitual dificulta la

búsqueda de soluciones a ciertos problemas. Por ello, es necesaria una mente
abierta para poder enfrentarse a cada nuevo problema.

2. HACER LAS PREGUNTAS CORRECTAS: lo más importante en el

pensamiento lateral es saber qué preguntas deben formularse. Las preguntas
deben ir de lo más general a lo particular para encuadrar correctamente el
problema. Luego, examinar los datos conocidos con preguntas más específicas
poniendo en duda las hipótesis más obvias, hasta alcanzar una visión alternativa
cercana a la solución.

3. CREATIVIDAD: la imaginación es una herramienta clave del pensamiento

lateral. La costumbre de ver los problemas siempre desde un mismo enfoque no
siempre ayuda a resolverlos, entonces es necesario enfocarse creativamente
desde otro punto.

4. PENSAMIENTO LÓGICO: para lograr un pensamiento lateral bien

desarrollado es requisito refinar el análisis de modo lógico, la deducción, y la
disciplina del razonamiento, ya que sin estos elementos el pensamiento lateral
sería un pensamiento anhelante, que sólo se limita a extraer ideas excéntricas.

John Cleese

El procedimiento de Cleese tiene cinco puntos:

1. Espacio: Es necesario alejarse del mundanal ruido.

2. Tiempo: Crear un oasis de al menos 90 minutos para entrar en un estado

creativo. Es el momento de hacerse preguntas, de crear asociaciones locas o de
mirar a la nada.

3. Más tiempo: Una vez que se ha entrado en el estado creativo, no conviene

abandonarlo hasta haber encontrado la solución más creativa al problema.

4. No tener miedo a hacer tonterías o cometer errores.

5. Sentido del humor.

Destaca la necesidad de no ser interrumpidos durante el tiempo creativo. Está

prohibido coger el teléfono, hacer recados, pensar en la cita con el dentista o la
próxima reunión de vecinos… Nosotros incluimos en esta lista de estorbos cosas
como mirar la bandeja del correo electrónico, usar Whatsapp, echar un vistazo a
las redes sociales, 90 minutos para la creatividad son 90 minutos para la
creatividad.
La creatividad no tiene edad

“Nunca dejes que alguien te diga que no puedes hacer algo, si tienes un sueño
debes protegerlo”

Anónimo

Algunas personas redescubren su creatividad en el final de su vida. Es decir

aquello con que nacemos está siempre ahí: que uno puede verlo y luego verlo
de nuevo. Un ejemplo es Bill Fitzpatrick, que comenzó a pintar después de
jubilarse, la pintura era algo que le había gustado mucho en su juventud.

Si se mantiene un cerebro alimentado e interesado, podrás comprobar que se

conserva en muy buen estado.

El espíritu creativo, lejos de declinar con la edad, puede en realidad ganar fuerza
y vigor cuando una mujer o un hombre mayor-cara a cara con la perspectiva de
la muerte inminente-se concentra en lo que en verdad importa.

La creatividad, en suma, "puede surgir en cualquier edad, aún la más avanzada

y parece tener un efecto saludable sobre la persona creadora. Esto es, la vejez
no es creativa Per se, pero en las personas dedicadas al trabajo intelectual, aun
con fallas de la memoria, ésta se puede compensar por otros recursos "como
una visión más vasta de la vida y grandes poderes de asociación" (Arieti,2).

Es importante que el adulto mayor realice actividades creativas y placenteras

como la pintura, la poesía, la música, la fotografía, etcétera, pero que al mismo
tiempo le signifiquen un desafío y un proceso de aprendizaje. La conclusión final
es que al envejecer no se puede hablar de una simple reducción de las funciones
cerebrales, sino más bien de una reorganización cerebral de carácter
compensatorio y esta “reorganización del cerebro” es lo que podemos reforzar.

Cuando una persona mayor vive la creatividad, potencia su intuición y mantiene

una visión renovada de la vida, conservando el gusto por la fantasía y por la
utopía, de esta manera su experiencia del presente se torna más alegre, más
activa y más fructífera. Del mismo modo el compartir en un taller con otras
personas de igual o diferente edad los hace sentirse integrados y empáticos
socialmente.

La creatividad es un potencial propio de la especie humana, debemos

acostumbrarnos a reforzarla y hacer uso de ella toda la vida, pero aún más en
los adultos mayores. La vivencia de un proceso creativo les permite a estas
personas potenciar la apertura a nuevas experiencias, algo muy necesario en
este periodo en el que tienden a cerrarse en sí mismos; también les refuerza la
autoestima, interrogándose por la propia satisfacción, por sus sentimientos y la
expresión de sus emociones.
Habilidades creativas

El brainstorming o "tormenta de ideas"

Una herramienta creativa, que ha sido utilizada ampliamente y con gran éxito
para generar ideas, es el brainstorming o "tormenta de ideas". Fue creada con el
único fin de producir listas de ideas a verificar en la solución a un problema. La
herramienta pretende la generación de ideas no convencionales mediante la
supresión del procedimiento habitual de criticarlas o rechazarlas someramente.
En una sesión de brainstorming no se admite ninguna crítica, y se promueve
enfáticamente la libre generación de un gran número de ideas y de
combinaciones de las mismas. El brainstorming parte de la premisa asociativa
según la cual cuanto más grande es el número de asociaciones, menos
estereotipadas y más creativas son las ideas ofrecidas para resolver el problema.

Preguntas provocadoras

Otra importante herramienta para promover la flexibilidad es el uso de preguntas

provocadoras. Tales preguntas amplían y profundizan la situación llevándola
hacia una dirección de pensamiento que de otro modo no hubiera surgido.
Animan a las personas a pensar sobre ideas o conceptos que no se habían
planteado previamente. Algunas preguntas provocativas podrían ser las
siguientes: "¿Qué ocurriría si el agua supiera a whisky?" "¿y si los gatos se
utilizaran para rascar?", ¿"las mujeres podrían volar?", "¿un ordenador personal
es como un barco?", "¿una flor como un gato?" "¿una puesta de sol es como un
lago?", "¿un coche es como un tenedor?", "¿qué ocurriría si nunca llegara el
domingo?" "¿es contrario a la ley ser perfeccionista?", "¿la gente no es
creativa?", "imagina que ocurriría si fuera contrario a la ley tener hijos", "¿los
coches podrían volar?", "¿los hombres podrían tener hijos?".

La estimulación de imágenes

La "estimulación de imágenes" es una técnica muy conocida que se emplea para

generar ideas más allá de las que podrían ser obtenidas utilizando el
brainstorming. Los miembros del grupo observarán un conjunto de imágenes
seleccionadas al efecto y relacionarán la información recogida de la imagen con
el problema a resolver, que también podría abordarse mediante el brainstorming.
La "excursión fotográfica" utiliza los mismos principios de la estimulación
mediante imágenes, pero, en lugar de emplear imágenes seleccionadas para la
estimulación, se pide a los participantes que den un paseo por las cercanías del
edificio en el que se desarrolla el ejercicio con una cámara fotográfica y que
tomen fotografías de posibles soluciones o de ideas visuales referidas al
problema; cuando el grupo se reúne de nuevo, las ideas son compartidas. Otra
técnica vinculada es la "estimulación mediante objetos", en la cual se utilizan, en
lugar de fotografías, diversos objetos (por ejemplo, un martillo, un lapicero, un
juego de mesa, etc.). A veces pueden emplearse palabras en vez de fotografías
u objetos para asociarlas al problema que debe resolverse.

Método 6: 3: 5
• 6 personas se reúnen para generar ideas relativas a un tema previamente
planteado. Se da a cada una de ellas una hoja en blanco.

• 3 ideas: son las que tendrá que escribir cada participante en su hoja, de manera
concisa y breve.

• 5 minutos: es el tiempo que dispone cada participante para plasmar sus tres
ideas al resto de participantes que servirán para inspirarse.

Las criticas están prohibidas, la imaginación mas loca esta permitida. Hay que
jugar con las ideas buscando al máximo de ideas desarrolladas.

Método Claver Trevor

Esta técnica consiste en consultar a profesionales de otros ámbitos de

conocimiento, familiares, amigos, personas externas al problema.

El principio de discontinuidad

Esta técnica consiste en alterar hábitos y formas de hacer ciertas actividades

para fomentar que el cerebro “piense de otro modo”, empezar a hacer cosas que
no haríamos para crear nuevos caminos.

Intenta hacer cosas que no hagas nunca.

La primera para vencer el miedo.

La segunda para aprender como se hace.

La tercera para saber si te gusta.

Virgil Thomson

Algunas técnicas más:

Normalmente:

a) Me gusta apuntar todo lo que tengo que hacer, hago un listado y lo voy
mirando para recordar.

b) Me gusta más hacer un esquema o dibujo que me lo recuerde, o imaginar,

recreando mentalmente lo que he de hacer.

Me gusta más:

a) Programar mi tiempo, sabiendo que hacer en cada momento y cuanto tengo

para cada cosa.
b) Dejarme llevar y vivir cada instante.

Prefiero:

a) Clasificar mis apuntes de forma temática o por fechas.

b) Utilizar los colores para diferenciar los temas y su organización.

Normalmente:

a) Me disgusta mucho el no controlar las situaciones.

b) Un cierto “caos” me gusta, llevo bien los imprevistos.

Suelo ser una persona:

a) Un poco, o mucho, maniática del orden, me molesta bastante que no este todo
en su sitio.

b) Cierto desorden me gusta, no me agrada un orden exagerado.

A la hora de solucionar un problema:

a) Cojo lápiz y papel y analizo la situación, apuntando datos.

b) Imagino posibles soluciones.

Me gusta más:

a) Las actividades como la lectura, informática, el estudio de temas científicos o

técnicos, ejercicios intelectuales.

b) Las actividades artísticas, como pintura, danza, escultura, teatro, música…

Normalmente suelo ser una persona más:

a) Realista y práctica.

b) Aventurera y emotiva.

La expresión verbal:

a) Me resulta muy fácil.

b) Me cuesta.

Normalmente:
a) Me cuesta mucho expresar mis emociones, me siento ridículo/a cuando lo
hago.

b) Expreso mis emociones con facilidad.

Lo que más se me queda grabado y recuerdo de una canción es:

a) La letra.

b) La música y entonaciones.

En clase:

a) Necesito tomar apuntes de todo lo dicho.

b) No me gusta coger apuntes, recuerdo mejor la clase si no escribo y me entrego

a entenderla. Hago un resumen después.

Normalmente:

a) Me gusta seguir las normas y lo convencional. No me gusta mucho los

cambios.

b) Me gusta innovar y cambiar, me aburro si no lo hago frecuentemente. Me alejo

de los convencionalismos.

Las “a” hacen más referencia al hemisferio izquierdo, las “b” al derecho. ¿Qué
es más frecuente en ti? ¿Cuántas a y b te salen?