LA Administración

Ciencia social que tiene que ver con la coordinación del trabajo colectivo de las personas que buscan
resultados comunes.

ADMINISTRAR
“Obtener resultados a través de la gente”. Es una actitud ante la vida y ante la gente.
“Administrar consiste en conducir los recursos humanos y físicos hacia unidades de
organización dinámicas para que logren sus objetivos, para la satisfacción de aquellos a
quienes se sirve, y con un alto grado de moral y sentido de logro de aquellos que prestan el
servicio”.

ESTILOS DE ADMINISTRACióN
1930: Administración Estrecha
1940: Movimiento de Relaciones Humanas
1955: Administración por Presión
1970: Administración Situacional
1990: Administración de la Nueva generación

PROCESO DE ADMINISTRACióN
PLANIFICAR: elegir un curso de acción

ORGANIZAR: crear la estructura para llevar adelante el plan

FORMAR EQUIPOS: cubrir la estructura con gente competente y hábil

DIRIGIR: conducir esfuerzos hacia el logro de objetivos

CONTROLAR: ver que se cumpla con lo planeado

PLANIFICACION
OBJETIVOS:
→ Facilitar el logro de los objetivos
→ Minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre y el azar
→ Coordinar esfuerzos y recursos
PROCESO DINÁMICO permite adaptarse a los cambios
Se utiliza un cronograma de desarrollo para llevar a cabo las acciones planeadas

ORGANIZACION DEL TRABAJO

1. División del trabajo: separación y delimitación de las actividades (precisión y eficiencia).
2. Jerarquización: disposición de las funciones de acuerdo con autoridad y responsabilidad.
3. Descripción de funciones: enumeración de las particularidades de cada función.
4. Coordinación: sincronización de recursos y de esfuerzos (unión, armonía y rapidez).

EQUIPOS DE TRABAJO
Conjunto de personas asignadas o auto asignadas, de acuerdo a habilidades y competencias
específicas, para cumplir una determinada meta bajo la conducción de un coordinador.

CARACTERÍSTICAS:
❑ Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes
personas.
❑ Tiene las responsabilidades compartidas por sus miembros.
❑ Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.
❑ Necesita que lo que se planifique en equipo apunte a un objetivo común
❑ Es importante que el equipo fije reglas básicas de funcionamiento y comportamiento
Grupo: conjunto de personas que se unen porque comparten algo en común
Equipo: grupo de personas que comparten un nombre, una misión, una historia, un conjunto de metas
u objetivos y de expectativas en común

Cohesión
Asignación de roles
GRUPO + Asignación de normas = EQUIPO

Comunicación
Definición de objetivos
Interdependencia
DIRECCION
Ejecución de los planes de acuerdo a lo establecido en la planificación y organización
✓ Motivación
✓ Conducción de los esfuerzos
✓ Comunicación
✓ Supervisión/Liderazgo
✓ Alcance de metas/objetivos

CONTROL
Verificar a posteriori de los resultados conseguidos
- Verificar el cumplimiento de objetivos
- Realizar mediciones cualitativas y cuantitativas
- Realizar comparación con indicadores preestablecidos
- Realizar corrección de las desviaciones
EL COMPORTAMIENTO HUMANO

FACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO HUMANO

MOTIVACION
Desde el punto de vista psicológico se entiende como la tensión persistente que origina en el individuo
alguna forma de comportamiento dirigido a la satisfacción de una o más necesidades.
CUANDO ES IMPOSIBLE SATISFACER LA NECESIDAD, EL CICLO MOTIVACIONAL QUEDA
FRUSTRADO. Deriva otro comportamiento y hay que compensar.

- Desarrolla iniciativas
- Escucha a los otros. Invita a participar y dar opiniones
- Valora las ideas. Recoge y suministra información
- Hablar meditado, preciso
- Quiere que el grupo progrese hacia el objetivo
- Controla y valora el tiempo
- Impone ideas, ordena, manda y dice qué hacer
- No le interesa las ideas de los demás
- Se fija en errores de los otros y los resalta
- No quiere perder la discusión
- Expone sus ideas en forma autoritaria
- Le interesa hacer amistad y quedar bien
- No es amigo de las discusiones, las evita
- Cambia su propio criterio para no contrariar
- Es una persona servicial
- La finalidad del trabajo y los objetivos quedan regalados
Ventana de Johari
Es un modelo que resulta útil para realizar una aproximación al
fenómeno de la comunicación y analizar la dinámica de las
relaciones interpersonales. Es una herramienta que permite revisar
el proceso de interacción humana explorando cómo fluye la
comunicación entre los protagonistas y así mejorar la
comunicación interpersonal.
Se trata de un modelo cuya configuración gráfica es un cuadrado
dividido en cuatro cuadrantes, que explica el flujo de información
desde dos puntos de vista; el primero la exposición (cuánto se
muestra a los demás) y el segundo la retroalimentación (cuánto
se acepta de los demás), mostrando de esta manera la interacción
entre dos fuentes de emisión; los demás y el yo.
De este modo se define el “espacio interpersonal” al que dividen
en cuatro áreas.

En la ventana de Johari, las dos fuentes de información (la de la propia persona y la de los otros) están divididas en dos categorías de
conocimiento:

- Un contenido de información que pertenece al individuo y es conocido por él, y otro contenido de información que, aunque desconocido
por el individuo, también le pertenece e influye activamente en su relación con los otros.

- Un contenido de información que pertenece a los otros y es conocido por ellos y contenido de información destacado, sin embargo,
desconocido por los otros.

REGIÓN I: “YO ABIERTO”

Representa las cosas que ambos conocemos. Las que yo sé sobre mí mismo y que el otro también conoce. El conocimiento que la
ventana representa puede incluir no sólo la información efectiva, sino que también sensaciones, motivos, comportamientos, deseos,
necesidades y gustos. Cuando hay un primer contacto con una persona, la ventana se encuentra apenas abierta. No hemos tenido
tiempo de intercambiar información. Mientras más grande se hace, más efectiva, productiva y compensadora se torna la relación.

REGIÓN II: “YO CIEGO”

Incluye todo aquello que los demás ven en nosotros y nosotros no vemos: Sentimientos de inferioridad, superioridad, frustraciones,
miedos, etc. Todo aquello que conforma la impresión que causamos a los demás y que comunicamos en nuestro modo de ser, de
comportarnos, en gestos y expresiones.

La relación interpersonal puede hacernos conscientes de los contenidos de área Ciega, aun cuando con frecuencia nos resistimos a
admitir que somos así o tenemos tal o cual defecto o limitación.

REGIÓN III: “YO ESCONDIDO”

Incluye todo lo que yo conozco de mí, pero los demás ignoran. Sentimientos, vivencias, experiencias íntimas, etc. Todo aquello que
nos presenta dificultad de comunicar: opiniones privadas, gustos no conocidos por los demás, etc. Abarca el mundo de todo aquello
que Yo conscientemente no comunico a los demás.

Una de las posibles razones por las que mantenemos el secreto es porque suponemos que, si revelamos nuestros sentimientos,
pensamientos y reacciones, los integrantes del grupo podrían juzgarnos de manera negativa.

Por otra parte, también tratamos de mantener el secreto cuando nos motiva el deseo de controlar o manipular a los demás.

REGIÓN IV: “YO DESCONOCIDO”

Incluye todo aquello que nosotros ignoramos y también ignoran los demás: Vivencias, contenidos de conciencia, experiencias
reprimidas u olvidadas. Todo aquello que conforma el mundo del inconsciente. El área Desconocida representa aquellos factores de
nuestra personalidad de los que no somos conscientes y que consecuentemente son desconocidos para las personas que se
relacionan con nosotros.
TIPO A
Predomina el YO DESCONOCIDO (poca
retroalimentación y poca exposición). Evitan
exposición, no se interrelacionan con nadie.
Tienen la creatividad y el potencial no
desarrollado. Está motivada por la
búsqueda de seguridad.
- Propuestas: se debe tratar de dar tareas
que causen más interrelación.
TIPO C
TIPO D
Predomina el YO CIEGO (más exposición que
retroalimentación). Suelen ser personas que se
exponen mucho, reflejando una desconfianza a la
opinión de los demás. Toma decisiones a pesar del
riesgo de que los demás lo vean con actitud
autoritaria. Es confiada de la validez de su opinión y
reconoce el valor de su autoridad. Persona
netamente ejecutora y buena para tareas que
necesitan resolverse rápido y con cierto riesgo.
- Propuestas: se proponen tareas que la incluyan
como parte de un equipo de trabajo donde deba
someterse a obedecer órdenes y a compartir
opiniones; y tareas de subordinamiento.
TIPO B
Predomina el YO ESCONDIDO (más
retroalimentación que exposición). Suelen ser
personas pacientes pero que hablan poco. Son
ideales para trabajos que requieren negociación
(mediadores, compradores) y una toma de
decisiones. La falta de exposición se interpreta
como una falta de confianza en los demás.
- Propuestas: tareas para mantenerlos motivados
(negociación o mediación) y que aumenten la
exposición (tareas de liderazgo). Hacer actividades
que involucre gente con la que no tiene relación
frecuente para aprender a sentirse cómodo en
ámbito fuera de su zona de confort, entendiendo
que en algunos casos es necesario dejar la
autonomía de lado.
Predomina el YO ABIERTO (igual retroalimentación y
exposición). Es el mejor tipo de ventana. Tiene
capacidad de amoldarse a los demás tipos y puede
manejar todos los tipos de información. Se caracterizan
por la sinceridad y sensibilidad.
Cumplen las funciones de escuchar y hablar. Ventana
ideal para Gerentes y Coordinadores.
- Propuestas: asignar actividades donde pueda encontrar
la confianza en su equipo de trabajo que le permita
delegar tareas y aliviar sus responsabilidades.
Selección de recursos humanos
Proceso para elegir el individuo adecuado para el cargo adecuado
Escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados

Soluciona dos problemas:

• Adecuación del hombre al cargo
• Eficiencia del hombre en el cargo

Proceso de Selección de recursos humanos

PASOS RESPONSABILIDAD
1. Solicitud de personal Sector requirente
2. Búsqueda Área personal
3. Entrevista inicial Área personal
4. Entrevista técnica Sector requirente
5. Prueba de selección Área personal
- Exámenes psicotécnicos
- Exámenes médicos
- Informes ambientales/ocupacionales
6. Decisión Sector requirente
7. Notificación Área personal
8. Ingreso Área personal
9. Inducción Área personal/ sector requirente
10. Seguimiento Área personal
Análisis de puesto: conjunto de fundamentos, técnicas y procedimientos que permite obtener la
información de las ocupaciones.
Analiza los aspectos relativos al puesto de trabajo tales como:
❑ REQUISITOS PROFESIONALES
❑ ESFUERZO
❑ RESPONSABILIDAD
❑ CONDICIONES DE TRABAJO
EL PUESTO: conjunto de tareas, cualidades, responsabilidades y condiciones que forman una unidad
de trabajo específica e impersonal.
DESCRIPCION DE TAREAS: tiende a determinar
QUÉ hace el trabajador
CÓMO lo hace,
POR QUÉ lo hace,
PARA QUÉ lo hace y
CUÁLES son los requisitos necesarios para ocupar ese puesto.

ESPECIFICACIONES: de la descripción de tareas se pasa mediante una actitud de interpretación, valoración y

síntesis a las especificaciones, se pueden agrupar en: PARA EMPLEADOS y PARA OPERARIOS

Ej: PERFIL DE PUESTO para un operario

Operario real X
Operario ideal X

Ej: PERFIL DE PUESTO para un supervisor

DESVENTAJAS E INCOVENIENTES GENERADOS ANTE LA AUSENCIA del análisis de puesto
1. Origina incertidumbre sobre las obligaciones que corresponden a cada empleado
2. Genera desconocimiento sobre las cualidades y responsabilidades que se necesitan para realizar el
trabajo
3. Hace difícil el exacto cumplimiento de las obligaciones del empleado
4. Da lugar a frecuentes discusiones sobre la forma de desarrollar el trabajo
5. Facilita que se eludan responsabilidades, ya que existen fuga de obligaciones
6. Obliga a realizar una selección y formación de personal puramente empírico y por lo tanto lleno de
defectos
7. Entorpece la planificación y distribución de las actividades
8. Dificulta el otorgamiento de remuneraciones apropiadas

Beneficios para la empresa

✓ Ayuda a establecer y repartir las cargas de trabajo
✓ Sirve para fijar responsabilidades en la ejecución de las actividades
✓ Es un elemento de ayuda para los sistemas de ascensos

Beneficios para los supervisores

✓ Le ayuda a explicarle al trabajador las actividades que debe realizar
✓ Le da un conocimiento previo y completo de las tareas encomendadas a su vigilancia permitiéndole
planificar y distribuir mejor el trabajo
✓ Puede exigir mejor a cada trabajador sobre lo que debe hacer y cómo debe hacerlo

Beneficios para el trabajador

✓ Le hace conocer con precisión lo que debe realizar

✓ Le señala con claridad cuáles son sus responsabilidades
✓ Le ayuda a saber si está trabajando bien
✓ Impide que sus funciones invadan campos de otros

Beneficios para el departamento personal

✓ Proporciona los requisitos que deben investigarse al seleccionar personal

✓ Permite colocar al empleado en el puesto conforme a sus aptitudes
✓ Ayuda a determinar con precisión la capacitación que se le debe realizar a los empleados
✓ Permite calificar adecuadamente los méritos de los trabajadores

aplicaciones
1. Capacitación
2. Selección y promoción del personal
3. Evaluación de desempeño
4. Medicina del trabajo: esfuerzo físico y mental
5. Seguridad en el trabajo: condiciones ambientales, riesgo, ambiente
6. Grados ocupacionales: correspondencia entre puntos de un puesto y lugar que ocupa en la organización
7. Administración de remuneraciones
8. Desarrollo de carrera: procedimiento sistemático para clasificar, valorar y desarrollar a los empleados de acuerdo a las
necesidades de la organización
Es la apreciación sistemática del valor que un individuo demuestra con respecto a la
organización de la cual forma parte, expresado periódicamente conforme a un preciso
procedimiento por una o más personas encargadas en tal sentido y que conozcan al individuo y
su trabajo.

Objetivos de la evaluación

a. Determinar el mérito individual, es decir, el valor total y su aspectos positivos y negativos por lo
que se refiere a las cualidades personales, al comportamiento y al rendimiento.
b. Controlar el grado de correspondencia entre el individuo y las obligaciones o funciones
asignadas.
c. Suministrar un criterio objetivo en que basar las asignaciones de funciones y nuevos cargos.
d. Conocer las lagunas entre el desempeño real y el requerido, a fin de identificar las necesidades
de adiestramiento.
e. Verificar la eficacia de los adiestramientos llevados a cabo.
f. Controlar la validez y veracidad de los juicios emitidos en la selección.
g. Mejorar el clima empresarial, dando a los trabajadores la sensación de ser juzgados en forma
objetiva y no de acuerdo a criterios arbitrarios.
h. Estimular al empleado, haciéndole conocer cuáles son sus cualidades y ofrecer la posibilidad de
progresar.
Siempre se presenta un grado de incertidumbre, es una guía para resolver un problema, NO es LA
SOLUCION DEL PROBLEMA.

Parámetros del juicio

Características personales: serie de cualidades y aptitudes del empleado.

La presentación: complejo de factores relacionados con el comportamiento del individuo en el puesto
de trabajo.
Responsabilidades: la forma en que una persona cumple con sus propias responsabilidades en
función de los resultados que debe conseguir.
Errores
Errores que derivan de una situación determinada: Los programas de evaluación de desempeño no siempre llevan a los
resultados esperados. Existe el riesgo de que sean alterados a causa de errores que se manifiestan en la formulación de
los juicios.

Errores universales:

1. EFECTO DE HALLO: es la tendencia constante a emitir juicios positivos o negativos sobre gran parte de las cualidades
ajenas, por el solo hecho de haber quedado sorprendido o no por una de ellas.
“efecto hallo” significa que el evaluador se porta como si se encontrara deslumbrado por una aureola luminosa, emitida por
una cierta característica individual, que no le permite ver las otras características.

2. TENDENCIA DE LOS JUICIOS MEDIOS: es la tendencia de los evaluadores a no alejarse demasiado de los valores medios
al juzgar a las personas en su conjunto, como cualidades y características. El evaluador no está en condiciones de ofrecer
hechos en defensa de los juicios emitidos o cuando existe escaso conocimiento de las personas a valorar. Se refugia en
los valores medios, ya que no perjudica sustancialmente a nadie y al mismo tiempo oculta su falta de conocimientos.

3. ERROR DE GENEROSIDAD: el evaluador tiende a asignar a las personas y a las características que examina, juicios no
inferiores a cierto nivel. Existen casos en que el evaluador expresa juicios elevados a propósito a fin de colocar a sus
hombres entre los candidatos a la promoción. O para demostrar que todos sus subordinados se encuentran a nivel
satisfactorio, lo que le permite aumentar sus propios méritos frente a la dirección.

4. ERROR SISTEMATICO: es la tendencia del evaluador de supervalorar o menospreciar determinadas características o

cualidades de los empleados; expresa sistemáticamente juicios positivos o negativos sobre las mismas cualidades. Se debe
a que el evaluador, al expresar su opinión sobre una determinada característica, puede tener una imagen deformada, por
exceso o por defecto, de dichas características, alterando con ello toda la valoración.

5. ERROR TOTAL: se da por la falta de coherencia y de constancia del evaluador al expresar sus propios juicios y aplicar
distintos estándares para medir la misma característica que afecta a igual número de empleados.

6. EFECTO DE LA MEMORIA: el evaluador tiende a mantener constantes sus propios juicios sobre una misma persona, a
lo largo del tiempo, más de lo que la situación objetiva justifique. Su memoria, un efecto, que en el momento de la primera
evaluación sobre un empleado se encuentra libre de prejuicios, ya no lo está en ocasiones de las evaluaciones sucesivas.

ENTREVISTA: es el coloquio entre el supervisor y el supervisado, el supervisor informa del juicio sobre:
la labor desarrollada su rendimiento y comportamiento, escucha las observaciones y justificaciones del
mismo, llama su atención sobre los puntos en que es necesario mejorar y que acciones puede tomar él,
como superior, a fin de facilitar el progreso y el desarrollo del empleado.

Entrevista de evaluación:
Razones para comunicar la evaluación a los empleados: cada individuo tiene el derecho de saber lo
que los superiores piensan de su trabajo y lo que esperan de él. Para que el individuo pueda mejorar, es
necesario que conozca los aspectos positivos y negativos de su propia labor, a fin de dirigir sus fuerzas
en otras direcciones.
Ventajas para el SUPERIOR:

a) Mejorar las relaciones con su empleado fundando las relaciones sobre una base de lealtad y franqueza
que aleje dudas y desconfianza.
b) Hacer comprender al empleado qué opinión tiene de él y de su trabajo.
c) Conocer lo que el subordinado piensa de su propio trabajo, de su labor y de sí mismo.
d) Estimular al subordinado, subrayando sus aspectos positivos y dándole adecuado reconocimiento.
e) Estudiar junto al interesado los aspectos menos satisfactorios de la prestación.

Ventajas para el SUPERVISADO:

a) Conocer la opinión del superior con respecto a él.

b) Saber lo que se espera de él y en que debe concentrase su esfuerzo.
c) Hacer conocer al superior sus propios problemas y aspiraciones.
d) Ilustrar que obstáculos le impiden progresar, examinar con el superior la posibilidad de superarlos y
obtener ayuda para lograrlo.

Condiciones para el éxito de la entrevista:

Considerar:
• La base sobre la que está fundada la evaluación.
• La preparación de los evaluadores para conducir entrevistas.

Las características de la tarea y la entrevista deben estar en forma en que el trabajo ha sido realizado.

Necesidad de una esmerada preparación:

No debe empezarse la entrevista sin antes:
1. Tener bien en claro la finalidad que se propone alcanzar en la misma.
2. Saber exactamente que desea decir al empleado.
3. Cuáles son las razones que sostienen su juicio.
4. Conocer el trabajo realizado por el subordinado.
5. Conocer al empleado.
6. Haber programado el desarrollo de la entrevista.

Análisis de desempeno

Factores:
1. Conocimiento de trabajo: incluye los conocimientos teóricos, el saber que como realizar las tareas del puesto
y las habilidades y oficio propio de si ejecución.
2. Volumen de trabajo: cantidad de producción con relación a lo esperado. Ritmo. Rendimiento cuantitativo.
3. Calidad de trabajo: adecuación de los resultados al objetivo buscado. Rendimiento cualitativo. Reducción de
errores, grado de exactitud o perfección alcanzada.
4. Responsabilidad: disposición para asumir y responder autónomamente por el cumplimiento de directivas,
requerimientos, metas asignadas. Confiabilidad lograda en tal sentido.
5. Cooperación: armonización de la tarea propia con la de otros para el logro de los objetivos comunes. Acierto
en el tratamiento y resolución de problemas con otros. Predisposición a colaborar espontáneamente.
6. Planeamiento y organización: definición de necesidades, establecimiento de objetivos y trazado de cursos de
acción. Ordenamiento de los recursos disponibles de un modo racional y sistemático para el logro de objetivos.
7. Conducción de personal: adecuación coordinada del trabajo en equipo hacia el logro de objetivos, con alta
motivación y sentido de logro de los conducidos. Fluidez en las comunicaciones, claridad en las instrucciones,
adecuada delegación de autoridad y promoción del desarrollo de su personal.
8. Toma de decisiones: para la resolución de problemas: recopilación y análisis de la información, apreciación de
la situación, formulación de alternativas, análisis de las consecuencias posibles, opción de la mejor alternativa,
decisión y ejecución. Determinación criteriosa, pronta y certera, compromiso con la acción y consecuencias
derivadas.

Análisis de características personales

Factores:
1. Agilidad mental: captación rápida de ideas y situaciones. Relacionar hechos entre sí y sacar conclusiones con
rapidez.
2. Creatividad: capacidad de generar y desarrollar nuevas ideas, conductas, productos o soluciones, acordes con
el problema o necesidad planteada.
3. Análisis de problemas: capacidad para observar, discriminar y estudiar hechos; indagar y descubrir las
relaciones entre ellos.
4. Orden y método: habilidad en la distribución y secuencia de las tareas, siguiendo el camino y procedimiento
adecuado al fin perseguido.
5. Autocontrol: poder gobernar y dirigir la propia energía, canalizándola adecuadamente a través del pensamiento
y la acción.
6. Confianza en sí: seguridad y fe en la propia capacidad para resolver exitosamente los problemas que se
presentan.
7. Iniciativa: capacidad para poner en marcha automáticamente y con prontitud, proyectos, ideas o acciones.
8. Perseverancia: tenacidad para terminar un trabajo iniciado o alcanzar la meta propuesta, aun en circunstancias
adversas.
9. Confiabilidad: responsabilidad por los compromisos o tareas asumidas y garantía de éxito en los mismos.
10. Habilidad social: capacidad para establecer buenas relaciones interpersonales, en distintos niveles y en
circunstancias diversas.
11. Capacidad de comunicación: facultad de expresarse y transmitir mensajes en forma clara y congruente, y de
recibir la información de su interlocutor, logrando entendimiento mutuo y alcanzando el objetivo de la
comunicación.
12. Ascendiente: aptitud para influir en el comportamiento de otros.

Planilla de polivalencias y policompetencias