Introducción

La arquitectura de las plataformas toma los conceptos fundamentales que ha aprendido

sobre la arquitectura del producto y los extiende a la arquitectura de una plataforma. En
los módulos anteriores ha aprendido a descomponer un producto y a calcular la
comunalidad. En este módulo, aprenderá a evaluar la variedad utilizando un índice de
variedad generacional (GVI). Utilizará un enfoque integrado para el rediseño de la
familia de productos que marca la comunalidad frente a la variedad deseada a nivel de
los componentes y evalúa el impacto de cualquier cambio propuesto. También utilizará
un marco de optimización y determinará la extensión de la plataforma.

Nota importante
Durante este programa encontrará numerosos elementos interactivos. Haga clic en ellos
para ver más información. Dichos elementos se identifican con este icono:

1
Tabla de contenidos
1. Visión general de la arquitectura
 Caso de estudio: las cámaras desechables
 Equilibrio entre diferenciación y comunalidad
 La arquitectura de las plataformas

2. Determinar la diferenciación
 Recapitulación: despliegue de la función de calidad (QFD)
 Índice de variedad generacional (GVI): adaptar la HoQ para las plataformas de productos

3. Comparación de mercado de la familia de

productos
 Tabla de compensación comunalidad-variedad
 Estudio de caso: las maquinillas de afeitar

4. Rediseño de la familia de productos

 Enfoque integrado del rediseño
 Estudio de caso: los ratones Microsoft

5. Optimización de la familia de productos

 Recapitulación de la estrategia de la plataforma
 Marco estratégico
 Valor Actual Neto (VAN)

6. Determinar la extensión de la plataforma de

productos
 Caso de estudio: los sedán
 Enfoque del problema de la extensión de la plataforma

2
3
 1. Visión general de la arquitectura
Caso de estudio: las cámaras desechables
"¡Digan 'patata'!"
Comencemos este módulo con un ejemplo clásico de una plataforma exitosa.
En 1987 Fujifilm introdujo la primera cámara de 35 mm de un solo
uso o "desechable" en el mercado estadounidense. Se llamaba QuickSnap y fue un gran
éxito comercial.

4
Kodak da un traspié
Esto pilló por sorpresa a Kodak, que no tenía una cámara de un solo uso propia.
Intentaron hacer su propia versión (llamada Kodak Fling) pero se encontraron con
algunos problemas:
 la Fling producía imágenes borrosas y tenía muchos problemas de calidad
 Kodak se enorgullecía de la excelente calidad de la película, por lo que poner sus
rollos en una cámara barata, de plástico y de un solo uso podría dar como resultado
fotografías de segunda clase y perjudicar la imagen de la marca Kodak
 Kodak temía que las cámaras de un solo uso superaran las ventas de rollos de
película, cuyos márgenes brutos eran muy altos (80%)

5
El mercado crece
En 1988, se vendieron más de 3 millones de cámaras desechables en todo el mundo. Fuji
siguió dominando el mercado tras el lanzamiento de la QuickSnap Flash en 1988.
Kodak necesitaba responder rápida y eficazmente a este creciente segmento de mercado

6
Plataforma FunSaver
Desde abril de 1989 hasta julio de 1990, Kodak rediseñó su modelo base de un solo uso,
al que llamaron FunSaver. La plataforma FunSaver dio lugar a otros derivados llamados
Weekend y Panoramic.
Gracias a su estrategia de plataforma, Kodak pudo desarrollar sus productos de
forma más rápida y barata, produciendo el doble de productos que Fuji.
Para cuando llegó 1994, Kodak se había hecho con más del 70% del mercado
estadounidense.

7
Más de un uso: el reciclaje
¿Qué pasaba con todas estas cámaras desechables al final de su breve ciclo de vida?
Los consumidores y los críticos estaban preocupados por el impacto medioambiental, por
lo que Kodak comenzó a reciclar sus cámaras desechables. Los clientes dejaban sus
modelos de un solo uso en una tienda local para que les revelaran la película, y las
carcasas de las cámaras usadas se enviaban de vuelta al fabricante para su reciclaje.
El sucesor, en 1995, de la FunSaver, la Kodak Max, fue diseñada para montarse a partir
de piezas recicladas de la FunSaver, y el 86% de sus piezas podían a su
vez reutilizarse (Keyser, 2014).

8
Crecimiento continuo
El mercado de cámaras de un solo uso creció más del 50% entre 1988 y 1994.
 En 1988, se vendieron 3 millones de cámaras desechables
 En 1994, se habían vendido más de 43 millones

Los teléfonos móviles de hoy son la cámara elegida por la mayoría de los fotógrafos
ocasionales.

9
Créditos
Las fotos reales de las cámaras de un solo uso han sido obtenidas de lomography.com, a
menos que se indique lo contrario:
 Diapositiva 1: Stortecky (2020) con una Fujifilm Quicksnap, ishootitwithfilm.com
 Diapositiva 2: imagen de archivo
 Diapositiva 3: carolsmemory (2016) con una QuickSnap Flash
 Diapositiva 4: aliobali (2019) con una Kodak FunSaver
 Diapositiva 5: capcapcapu (2015) con una cámara desechable Kodak
 Diapositiva 6: Marius94 (2015) con una Kodak FunSaver
 Diapositiva 7: chud_taylor (2013) con una cámara desechable de 35mm

Siguiente

Lectura recomendada
El proyecto Disposable America (América desechable), promocionado por la Universidad de Delaware, es
un excelente recurso para aprender más sobre la historia de los artículos desechables y de un solo uso. Della
Keyser (2014) ha escrito un artículo muy detallado sobre las cámaras desechables, llamado "Pictures First,
Cameras Second: the History of Disposable Cameras".

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Balance comunalidad-diferenciación
El desafío al diseñar una familia de productos radica en resolver la disyuntiva inherente
entre la comunalidad de la plataforma y la distinción del producto individual. En el
módulo 3, estudiamos la arquitectura de un producto. Es hora de considerar la
arquitectura de toda la plataforma. Observe el gráfico de la siguiente actividad y decida
qué escenario de arquitectura (A-D) logra mejor este equilibrio .

Actividad
¿Qué opción de arquitectura de plataforma logra el mejor equilibrio entre comunalidad
y distinción?

Elija la respuesta correcta y luego haga clic en "Enviar".

Final del formulario
Gráfico adaptado de Robertson y Ulrich (1998)

La Arquitectura de las Plataformas

Con el fin de diseñar una plataforma de productos, Robertson y Ulrich (1998) abogan por
un proceso de tres pasos:

11
 Voltear

1. El plan de productos establece qué variantes de productos ofrecer y cuándo

dirigirse a los clientes. Esto debería hacerse utilizando una cuadrícula de
segmentación del mercado.
2. El plan de comunalidad determina qué componentes y módulos se compartirán.
También podemos referirnos a esto como una estrategia compartida y utilizar
el aprovechamiento.
3. El plan de diferenciación nos dice cómo se distinguirán los productos y cómo
atraerán a los clientes deseados.
En el módulo 2, entró en más detalles y creó una estrategia de plataforma definida con
ocho decisiones estratégicas. Recuerde esas decisiones a medida que aprenda más sobre la
arquitectura de las plataformas en este módulo.
Voltear

Sobrepasar las necesidades del cliente

Normalmente, cuando un producto se introduce por primera vez en el mercado tiene una
arquitectura integral. Con el tiempo, se mejora la tecnología del producto hasta que en un
determinado momento excede las necesidades originales del cliente.
 Las arquitecturas integrales que sobrepasan las necesidades del cliente pueden
competir a través de una funcionalidad superior.
 Sin embargo, las arquitecturas modulares pueden competir a través de la
velocidad, la personalización y la conveniencia (Christensen y Verlinden, 2002).

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Como hemos visto, lo mismo ocurre con las plataformas. Al principio, la arquitectura de
la plataforma es integral, pero con el tiempo se vuelve más modular, a medida que la
flexibilidad y la personalización se vuelven más importantes para las nuevas variantes.

Ejemplos en software

Procesadores de texto
Cuando utiliza un producto de Microsoft Office como Word, ¿qué porcentaje del total de
funciones usa? Lo más probable es que no utilice el 100% de las funciones, lo que
significa que Word sobrepasa sus necesidades como cliente y le da más de lo que
necesita.
Puede optar por un software más ligero y modular que se adapte a sus necesidades
específicas, como Google Docs.

Redes sociales

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Facebook tiene muchas funciones: puede publicar fotos, enviar mensajes a sus amigos,
leer las noticias, coquetear con desconocidos y seguir a sus marcas favoritas para obtener
descuentos y ofertas especiales. Es una "ventanilla única", pero también puede ser
abrumadora.
Otras aplicaciones como Instagram, Tinder o Groupon se especializan en solo una de
estas funciones.

Perspectivas de la industria
Mandar Padmawar - Bose
En este vídeo, Padmawar comparte algunos consejos sobre cómo abordar el proceso de rediseño.
Padmawar es un líder técnico en la división de electrónica de consumo de Bose Corporation, donde ha
trabajado durante casi una década. Actualmente, se centra en los productos portátiles. Vive en EE. UU.
Del prototipo a la plataforma

Inicio

Menú

2. Determinar la diferenciación
Recapitulación: despliegue de la función de calidad (QFD)
“...transformar las exigencias cualitativas de los usuarios en parámetros cuantitativos”.
Yoji Akao
El despliegue de la función de calidad (QFD) es una herramienta de gestión de calidad
que se desarrolló en Japón alrededor de 1966. Su objetivo es proporcionar una forma de
propagar las necesidades del cliente a través de los requisitos de calidad de los
productos, las piezas y los procesos, utilizando una serie de esquemas. En otras palabras,
el QFD pregunta "¿qué quieren nuestros clientes y cómo podemos conseguirlo?"
El QFD utiliza cuatro "casas": la primera se llama la Casa de la calidad, y ayuda a
traducir "la voz del cliente" en requisitos de ingeniería específicos.

La casa de la calidad (House of Quality)

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Aquí hay más detalles sobre una casa de la calidad (HoQ) para la puerta de un coche.
Haga clic en cada parte coloreada de la casa para saber más sobre ella.

Carac
terísticas de diseño (EC)
¿Cómo lograremos los atributos del cliente?
Esta parte de la casa enumera las tareas de diseño necesarias para alcanzar los atributos
del cliente. Si los clientes quieren una puerta que sea "fácil de cerrar", entonces la
empresa necesita diseñar una puerta que requiera "menos (-) energía para cerrarse".
Como puedes ver, las EC están agrupadas en los mismos paquetes que los CA.

Matriz de relaciones
¿Cómo afecta una decisión de ingeniería a la percepción del cliente?
En el centro de la casa se encuentra la matriz de relaciones. Utilizando una leyenda de
marcas de verificación (✓) y X, una empresa puede calificar las relaciones (tanto
positivas como negativas) entre las características de ingeniería y su efecto en los CA.

15
Aquí podemos ver que la puerta de un coche que requiere menos energía para cerrarse
tiene una relación positiva con los CA "la puerta es fácil de cerrar desde el exterior".

Medidas objetivas
¿Cómo comparamos de manera cuantitativa?
En el sótano de la casa, una empresa puede hacer una lista de comparaciones cuantitativas
entre sus productos y otros del mercado, por ejemplo, el peso (en libras) de varias puertas
de coches.

Percepciones del cliente

¿Cómo comparamos de manera cualitativa?
Esta parte de la casa muestra cómo los clientes perciben un producto en comparación con
otras marcas del mercado. Se muestra utilizando una escala: 1 supone una baja o mala
percepción, y 5 una muy alta o buena. Esto permite a una empresa tomar nota de cómo
sus productos son calificados cualitativamente por los consumidores.

Lectura recomendada
Aprenda más acerca de la casa de la calidad con los autores Hauser y Clausing en su
artículo para la Harvard Business Review (1988). El ejemplo de la puerta del coche
anterior es una adaptación de su trabajo.

Índice de variedad generacional (GVI): adaptar la

HoQ para las plataformas de productos
Martin e Ishii (2002) tomaron la casa anterior y agregaron varios subniveles debajo del
sótano, modificando así este proceso para que fuera útil para toda una plataforma de
productos, no solo para un producto o una parte. Llamaron a este nuevo proceso índice
de variedad generacional (GVI).
La diferenciación está impulsada por el grado de variedad que se necesita para satisfacer a
los clientes en determinados segmentos del mercado. El índice de variedad generacional
(GVI) indica el grado de rediseño que se requiere para satisfacer las diferentes
necesidades del mercado. En términos simples, el GVI identifica lo que puedes y lo que
no debes introducir como plataforma. Martin e Ishii proponen un proceso de siete pasos
para llegar a un GVI.

16
Caso de estudio: dispensador de agua
Repasemos todo el proceso utilizando un caso de estudio de Martin e Ishii (2002). Se ha
realizado este proceso GVI para un dispensador de agua caliente y fría que se puede
encontrar en cualquier oficina o área de recepción.

17
  Puede ver los atributos del cliente en las filas del lado izquierdo de la tabla. Estas
son las cosas que los clientes quieren de un dispensador de agua, como un bajo
consumo de energía y un rápido enfriamiento. Estas preferencias son cualitativas.
 Las columnas son los requisitos de diseño, o cómo la ingeniería satisfará los
deseos del cliente. ¿Cómo de rápido (minutos) se enfría el agua? ¿Cuál es la
temperatura del agua (C)? ¿Cuánta energía (W) consume? ¿Cuál es el tiempo medio
entre fallos (horas)? Se trata de respuestas cuantitativas a las demandas cualitativas
de los clientes.
 Puede utilizar esta matriz para asignar los atributos del cliente a los requisitos
específicos de diseño, marcando cada uno de ellos con una X.
 En el extremo derecho, puede estimar el rango de cambio esperado (alto, medio o
bajo) a lo largo de la vida de la plataforma. En este ejemplo vemos tanto la
variación media (M) esperada, como la baja (B).
 En la parte inferior del gráfico, podemos trazar los valores de mercado meta para
cada columna. El tiempo de enfriamiento actual para este mercado es de 120
minutos y el agua se enfría a 10 ºC. ¿Cómo puede mejorar el producto en el futuro?

Actividad
Compruebe su comprensión de la tabla anterior respondiendo a las
siguientes preguntas.
Escriba sus respuestas en los espacios proporcionados, y luego haga clic en "Enviar".

18
Para las fechas, escriba el mes (en palabras) y el año en números, por ejemplo, "marzo
de 2003".
¿Cuándo tenía previsto la empresa lanzar un dispensador de agua con un período de
enfriamiento de 90 minutos? 
.¿Cuándo lanzaría la empresa su modelo más barato? 
¿Cuánta energía consumiría el modelo de junio de 2001?   vatios.

Enviar

19
20
Matriz GVI
Clientes: ingeniería
La matriz QFD 1 muestra los atributos del cliente cruzados con las características de
ingeniería. ¿Qué es lo que quieren los clientes y cómo lo conseguimos a través de la
ingeniería?
Ej.: enfriamiento rápido: tiempo de enfriamiento en minutos.
Hasta ahora, estamos haciendo lo mismo que en una casa de la calidad.

Ingeniería: componentes
De esta manera, podemos cruzar las características de ingeniería con los componentes
individuales usando la matriz QFD 2. En otras palabras, estamos comparando
la función y la forma.
Ej.: tiempo de enfriamiento en minutos: ventilador

21
Calificación GVI
Cada relación (o x en la matriz anterior) puede entonces recibir una calificación GVI,
basada en el rango de cambio previsto. Para cada componente, pregúntese: ¿en qué
medida afectarán los cambios de atributos del cliente a las características de ingeniería?
En otras palabras, a medida que cambien las preferencias o expectativas de los clientes,
¿qué habrá que rediseñar y en qué medida?
Se trata de una calificación cualitativa que se expresa a través de una escala: un 9 supone
un gran rediseño, y un 0 no supone ningún cambio.

Componente: calificación GVI

Por último, reemplace cada X de la matriz QFD 2 con su calificación GVI.
Sume los valores de cada columna para llegar a un GVI para cada componente. Los
elementos con valores de GVI más altos requerirán un mayor rediseño para los mercados
futuros.

22
 Siguiente

Actividad
¿Qué componentes deberían formar parte de la plataforma de productos?
Elija la respuesta correcta y haga clic en "Enviar".
Componentes con un GVI bajo

Componentes con un GVI alto

Correcto
Los componentes con valores de GVI bajos son buenos candidatos para la plataforma,
porque se mantendrán más estables a lo largo del tiempo. Los componentes con valores
de GVI altos tendrán que ser rediseñados con el tiempo, por lo que no deben formar parte
de la arquitectura de la plataforma. También podría considerar la posibilidad de
incorporar la flexibilidad en los componentes con un alto GVI, algo que conocerá mejor
en el módulo 6.

Enviar

Lectura recomendada
Lea el artículo completo y el caso de estudio del dispensador de agua de Martin e Ishii
(2002) aquí:
"Design for Variety: Developing Standardized and Modularized Product Platform
Architectures."

23
 3. Comparación de mercado de la familia de
productos
El GVI ayuda a identificar qué componentes incluir en la plataforma (es decir, cuáles
hacer comunes). Podemos usar un GVI junto con un PCI para hacer una comparación de
mercado de una familia de productos.

GVI
¿Qué quiere el mercado?
Un índice de variedad generacional (GVI) proporciona una forma de cuantificar la
variedad necesaria para el mercado.
 Los componentes con un GVI alto deberían ser modulares
 Los componentes con un GVI bajo requieren un rediseño mínimo para el mercado y
deben constituir la plataforma.

PCI
¿Qué ha entregado la empresa?
Un índice de comunalidad de la línea de productos (PCI) proporciona una forma de
cuantificar la comunalidad en una familia o línea de productos existente.
 Un PCI alto supone un alto grado de comunalidad y son elementos de plataforma
ideales.
 Un PCI bajo indica una comunalidad baja o nula y no debería incluirse en la
plataforma.

Utilizaremos el siguiente método de siete pasos para la evaluación comparativa de la

familia de productos. Algunos pasos le resultarán familiares:

24
Reflexione
Piense en lo que ya ha aprendido en este programa y cómo ese conocimiento encaja en los
pasos 1-5 anteriores. ¿Cuál es el proceso o método que corresponde a cada paso?
Reflexione.

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Tabla de compensación comunalidad-variedad
Ahora que ha determinado la variedad necesaria para el mercado (GVI), así como la
comunalidad de una línea de productos (PCI), es el momento de elaborar un gráfico que
compare estas dos métricas una frente a otra. A esto se le llama gráfico de compensación
comunalidad-variedad, y es el paso 6 del proceso. Utilizamos un gráfico con cuatro
cuadrantes para agrupar generalmente los productos según la demanda del cliente y la
realidad del producto.

Este gráfico ayuda a las empresas a ver si una familia de productos está alineada con las
preferencias del cliente. Los cuadrantes A y C contienen productos con buena alineación:
la variedad y la comunalidad de la familia se alinean con lo que el cliente quiere. Los
cuadrantes B y D contienen productos que no están bien alineados.

Actividad
En el módulo 2, vio brevemente en qué consiste la badge engineering: específicamente,
la crítica contra los coches parecidos a los de General Motors en los años 80.
Principio del formulario
¿En qué cuadrante de la tabla de compensación de comunalidad entrarían estos coches?

26
Correcto
La "badge engineering" (la única diferenciación es la insignia o el logo) es un ejemplo de
cuadrante I, o de comunalidad confusa. Los clientes quieren variedad (Chevrolet,
Oldsmobile, Buick, Pontiac), pero encuentran productos que son todos iguales.

Caso de estudio: las maquinillas de afeitar

Para este caso de estudio, compararemos dos familias de productos: las maquinillas de
afeitar Gillette Fusion y las Schick Hydro. Esto nos permitirá analizar una familia de
productos y compararla con la de un competidor.
NOTA IMPORTANTE:
En el módulo 4, aprendió a realizar un cálculo de PCI para una familia de maquinillas, y
puede que haya analizado las maquinillas Schick Hydro. La interpretación de los
componentes es algo subjetivo, por lo que cada persona puede llegar a un PCI diferente
aunque analice los mismos productos. Está bien si el PCI de su maquinilla no es idéntico
a los cálculos del siguiente ejemplo.

27
PCI
Primero, diseccionamos una familia de productos y calculamos el PCI. Este es el cálculo
del PCI del prof. Simpson para cuatro derivados de la Gillette Fusion.
Recuerde que la puntuación de comunalidad es una escala de 0-4: 0 no tiene
comunalidad, 4 significa que todos los componentes son idénticos.

GVI
Después, calculamos el GVI, que marca las necesidades de ingeniería frente
los componentes y nos dice cuánta variedad demanda el mercado.

28
Compensación comunalidad-variedad
Tanto sus valores PCI como los GVI deben normalizarse para poder compararlos
efectivamente en la misma escala de 0 a 1.
Aquí hay una tabla de equilibrio PCI vs. GVI para la familia Gillette Fusion. Podemos ver
dónde cae cada componente de la familia. Para beneficio de Gillette, parece que no hay
componentes que caigan en el confuso cuadrante de la comunalidad. Sin embargo, hay
algunos componentes en el cuadrante III: son componentes que parecen ser únicos sin una
razón basada en la opinión del cliente.

Otra vista
29
También se podría utilizar una vista de escala móvil en lugar de los límites estrictos de los
cuadrantes. Si las posiciones ideales son los cuadrantes I y IV, entonces los mejores
componentes son los que se encuentran más cerca de esa línea diagonal (mostrados en
verde).
Cuanto más lejos del ideal, más cerca está un componente de la "zona de peligro" (roja)
de la compensación comunalidad-variedad.

La familia de la competencia
Ahora, podemos comparar la compensación comunalidad-variedad con las familias de
productos de un competidor. Así es como la familia Hydro de Schick aparece en la tabla.

Siguiente

Comparar y contrastar
Podemos incluso superponer estos gráficos para ver cómo se comparan las familias de
productos a nivel de componentes. Esto ayuda a una firma a comparar y a responder a
preguntas como: ¿qué porcentaje de los componentes está en la zona verde? ¿en qué
aspectos vamos por delante o por detrás de nuestros competidores? ¿qué componentes de
la zona roja debemos rediseñar para obtener una ventaja competitiva?

30
Distribución de Gillete Fusion
 37% de los componentes están en la verde
 31% de los componentes están en la amarilla
 31% de los componentes están en la "zona de peligro" roja

Distribución de Schick Hydro

 35% de los componentes están en la verde
 14% de los componentes están en la amarilla
 50% de los componentes están en la "zona de peligro" roja

Actividad
Otro análisis que se puede hacer es una comparación componente a componente para
decidir cuál se aleja más del ideal. Para cada componente, y para cada marca, decida qué
componente está en una "peor" posición en general.

31
En este análisis, ¿qué familia de productos parece tener una plataforma
más exitosa?
Elija la respuesta correcta y luego haga clic en "Enviar".
Gillette Fusion

Schick Hydro

32
 4. Rediseño de la familia de productos
Enfoque integrado de rediseño
Es hora de reunir todo este conocimiento en un solo lugar. Tenemos un PCI que nos dice
qué componentes son comunes actualmente. También tenemos el GVI que nos dice qué
componentes deberían ser comunes. Ahora, podemos añadir una DSM para descubrir
cómo están conectados estos componentes.

Observe el componente A: podemos ver que tiene un GVI de 7 y un PCI de 39,4%. En la

DSM, el componente A interactúa con el componente B. Por tanto, el rediseño del
componente A podría requerir un rediseño del componente B, dependiendo de la
naturaleza de la interacción.

Actividad
Principio del formulario
33
¿Cuántos componentes se verán afectados si la empresa hace un cambio en el componente
B?
Examine la DSM de arriba. Escriba su respuesta en el espacio provisto, y luego haga clic
en "Enviar".
5
Si la empresa rediseñara el componente B, otros   componentes se verían
afectados.

Correcto
El componente B tiene conexiones directas con otros cinco (5) componentes.

Enviar

Caso de estudio: los ratones Microsoft

Este caso de estudio proviene del profesor Simpson y del coautor Sangjin Jung (2016),
quienes diseccionaron una familia de tres ratones de ordenador inalámbricos de
Microsoft.

Evaluación de la variedad
Utilice el GVI para identificar lo que debe ser común (y único) en función de los
segmentos de clientes a los que se dirige. Para determinar los atributos de los clientes (en
lugar de un grupo focal) estos CA se han tomado de la publicidad y de la promoción del
producto; en el propio envase se anunciaba"se puede utilizar en varias superficies", así
como otras frases.

34
Evaluación de la comunalidad
Utilice el PCI para identificar lo que es común (y único) basándose en la familia de
productos diseccionada. Recuerde usar el mismo nivel de descomposición y detalle al
comparar productos y familias. Si compara los módulos de un producto con los
componentes de otro, su PCI no será exacto.

Evaluación de la compensación
Recuerde normalizar los valores de GVI y PCI para compararlos en la misma escala de 0-
1. Ahora podemos trazar PCI vs. GVI y ver lo cerca que está cada componente de la línea
media diagonal ideal. Los componentes que están más lejos de la línea son buenos
candidatos para el rediseño.

35
Evaluación del rediseño
Utilice una DSM para evaluar el impacto del rediseño propuesto. Para un componente
determinado, evalúe las conexiones directas e indirectas.
 Las conexiones directas son componentes que están directamente vinculados al
componente que se está considerando para el rediseño
 Las conexiones indirectas son componentes que pueden verse afectados a
medida que los cambios se propagan a través de la arquitectura durante el
rediseño
Recuerde que el cuadrante IV se denominó singularidad no valorada; en otras palabras,
se trata de componentes que tienen baja comunalidad (son muy diferentes) a pesar de la
escasa demanda de variedad por parte de los clientes (no les importa si son iguales).
Podemos centrarnos en esos componentes dentro de la DSM y evaluar qué otros
componentes se verían afectados por un rediseño.

36
El enfoque integrado que utiliza el GVI, el PCI y la DSM revela información importante:
 Podemos identificar los componentes problemáticos que no están alineados con
las demandas del mercado
 Podemos centrarnos en esos componentes problemáticos dentro de la DSM y
evaluar qué otros componentes se verían afectados por un rediseño
 Los componentes con muchas interfaces (como la carcasa inferior y el PCB) son
muy integrales: hay oportunidades para rediseñar la arquitectura de la
plataforma y hacerla más modular

Actividad
Principio del formulario
Si Microsoft rediseña la cubierta del LED, ¿qué otro(s) componente(s) se verá(n)
afectado(s) por el cambio?
Examine la DSM anterior. Elija todos los que correspondan y luego haga clic en "Enviar".
Cubierta superior

Carcasa superior

Carcasa inferior

PCB

37
Correcto
Según la DSM, la cubierta LED (componente 16) está conectada tanto a la carcasa
superior (componente 2) como a la inferior (componente 3).

Enviar

Perspectivas de la industria
Yuvraj Singh - Refinitiv
En este vídeo, Singh hace hincapié en la necesidad de tener en cuenta tanto los recursos
técnicos como el coste al tomar decisiones para el rediseño del producto. También habla
de la importancia de dejar pasar las ideas que ya no sirven a los objetivos de la empresa.
Singh es el jefe de desarrollo de aplicaciones de Refinitiv, una empresa de servicios
financieros y bancarios. Ha trabajado anteriormente para Thomson Reuters y Mahindra
Satyam. Vive en los Emiratos Árabes Unidos.
Aprender a dejar pasar

5. Optimización de la familia de
productos
Recapitulación de la estrategia de plataformas
Utilice esta sección para revisar los conceptos clave de la estrategia de la plataforma antes
de pasar al marco de optimización. Primero, piense en la plataforma que aprovecha las
estrategias que aprendió en el módulo 1. Haga clic en cualquiera de las siguientes
estrategias para revisarlas.

38
Definición
Estrategia - sustantivo (Merriam-Webster, 2020)
 plan o método cuidadoso
 arte de idear o emplear planes o estrategias para conseguir un objetivo
 adaptación o complejo de adaptaciones (como de comportamiento, metabolismo o

estructura) que sirve o parece servir a una función importante para lograr el éxito
evolutivo

 Competencia
¿Cómo podemos adelantarnos o reaccionar rápidamente a los nuevos productos de la
competencia?

 Clientes
¿Qué características del producto valoran todos los clientes? ¿Qué características del
producto se solicitan con poca frecuencia?
 Tecnología

¿Se puede diseñar una plataforma de productos detallada, de manera que se puedan
infundir fácilmente nuevas tecnologías? ¿Podemos asegurar nuestra plataforma para
que se acomode a la tecnología del futuro??

 Regulaciones
¿Se puede diseñar una plataforma para anticipar o cumplir con futuros reglamentos? Por
ejemplo, el ahorro de combustible y las normas de emisión de los automóviles.
Voltear

39
Una estrategia de plataforma debe considerar tanto los factores internos como los externos
y anticiparse a los cambios. Algunos factores, como la arquitectura del producto, se
encuentran bajo el control de la empresa. Otros factores, como las regulaciones y las
normas, son cambios externos a los que la empresa tendrá que responder.
Voltear

Marco estratégico
Aquí se presenta un marco estratégico general que conecta un plan de familia de
plataformas con la estrategia de negocios de una empresa.

40
Plan de familia de productos
Esquematiza las plataformas de productos junto a las variantes de productos y viceversa.
Plan de fabricación
Determina las plantas de producción y asigna plataformas de productos a las plantas de
producción.
Plan de marketing
Elige los segmentos de mercado y coloca modelos de variantes en los segmentos de
mercado.

Valor Actual Neto (VAN)

Evaluar qué estrategia de plataforma es la más apropiada se reduce a una decisión
financiera. El Valor Actual Neto (VAN) es el criterio clave para decidir la estrategia de
una plataforma, porque enmarca una plataforma de productos como un proyecto de
inversión:
 El proyecto ocasionará gastos: diseño de la plataforma, diseño de las variantes,

costes de fabricación
 El proyecto generará ingresos: ventas de las variantes del producto
 Tanto los gastos como los ingresos se producen a lo largo del tiempo y deben

descontarse
Entonces, ¿cómo se sabe si una inversión dará frutos? El VAN se utiliza para predecir
el rendimiento de una inversión en el futuro, donde un VAN positivo indica una
inversión prometedora y una VAN negativo indica una inversión deficiente.

"El dólar que tiene en su cartera hoy tiene más poder adquisitivo que
el dólar que tendrá dentro de un año. Eso se debe a diferentes
factores, como el efecto del aumento de la inflación. El valor temporal
del dinero es la razón por la que se descuentan los flujos de caja".
Eric Vo
Aquí hay un cálculo de VAN que muestra el flujo de caja no descontado en amarillo, y
el flujo de caja descontado (DCF) en azul. Al principio de un proyecto (t=año 0) solo
hay un flujo de caja negativo porque la empresa está invirtiendo mucho para sacar
adelante el proyecto. Alrededor de t=8 (a los 8 años desde el inicio de la plataforma) el
flujo de caja es positivo, ya que los ingresos de la plataforma empiezan a llegar.
41
Análisis del VAN de una plataforma
Un solo producto, sin plataforma
Podemos usar el VAN de una manera específica para el análisis de la plataforma. El
flujo de caja de este gráfico se ha separado en tres tipos: costes de I+D, costes de
fabricación e ingresos por ventas de productos.
Como de costumbre, los primeros meses y años de una plataforma están dominados por
los costes. Una vez que se lanza un producto, los ingresos empiezan a llegar, alcanzan un
pico, y luego empiezan a bajar hasta el final del ciclo de vida del producto.
Siguiente

42
Varios productos, sin plataforma
Aquí vemos un cálculo del VAN para tres productos que no son parte de una plataforma.
No hay sinergias deliberadas entre los productos, sino que se desarrollan en paralelo y
hacen su propia contribución progresiva al VAN de la línea de productos.
Hay dos sumas en esta fórmula: una para el número de variantes y otra para el número
de períodos de tiempo.

Varios productos, con plataforma

Entonces, ¿una plataforma supone realmente más ahorros y/o un aumento de los ingresos?
Para responder a esa pregunta, necesitamos hacer un cálculo del VAN que tenga en
cuenta la compartición (estrategia compartida). En los comienzos del proyecto, podemos
esperar costes de I+D para la plataforma, con costes adicionales para el desarrollo de
cada variante.

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Los costes de fabricación deben tener en cuenta el ahorro derivado de la compartición.
Entonces podemos ver las ventas de las diferentes variantes, mostradas en azul. Estas
variantes se lanzan al mismo tiempo y aportan diferentes ingresos.
La fórmula aquí es un poco más compleja porque estamos desglosando nuestro análisis en
más partes.

6. Determinar la extensión de la
plataforma de productos
En el siguiente video, el Professor Olivier de Weck introduce brevemente el problema
de la extensión de la plataforma, el cual estudiaremos en esta sección.

Caso de estudio: Sedán

Tenga en cuenta
Henry Ford introdujo al mundo la producción masiva de coches con su línea de montaje
del Modelo T en 1908. Unas décadas más tarde, en los años 30, Toyota inspiró al mundo
con su "Toyota Way" basado en la lean manufacturing ("producción limpia"). Hoy en
día, la industria del automóvil sigue utilizando plataformas para mantenerse competitiva y
rentable en un mercado global. Pero, ¿cuántas plataformas debería tener una empresa?
¿Y cuán distintas pueden ser las variantes derivadas de una plataforma común sin dejar
de ser competitivas?

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Usaremos los coches como ejemplo para guiarnos a través de este problema de extensión
de la plataforma. Esta es una arquitectura de vehículo típica para un sedán de tamaño
medio, donde las partes están codificadas por colores en partes únicas, partes variantes
y partes comunes.

Voltear
La tendencia actual de la industria automovilística es aumentar la extensión de las
plataformas, es decir, aumentar el número de modelos de automóviles por plataforma. El
objetivo de General Motors (desde por lo menos 2003) ha sido reducir el número de
arquitecturas y, al mismo tiempo, mantener o aumentar el número de variantes (modelos
de automóviles).
45
 Voltear
Haga clic en la tarjeta de enlace para ver cómo la arquitectura de GM progresó durante un
período de diez años. Observe cuáles son las arquitecturas que se siguen utilizando en los
años modelo posteriores, y cuáles se absorben o consolidan para reducir el número total o
las arquitecturas a lo largo del tiempo.
Progresión de la arquitectura de GM de 2003 a 2013

La tendencia actual de la industria automovilística es aumentar la extensión de las

plataformas, es decir, aumentar el número de modelos de automóviles por plataforma. El
objetivo de General Motors (desde por lo menos 2003) ha sido reducir el número de
arquitecturas y, al mismo tiempo, mantener o aumentar el número de variantes (modelos
de automóviles).

Las variantes apoyadas en una plataforma determinan los límites superiores e

inferiores de una plataforma: esto se llama ancho de banda o extensión de la
plataforma y se puede ver de cuatro maneras:

Segmentación de mercado
Visto a través de los productos y los segmentos de mercado.
Valor-precio

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Visto como una comparación de valor frente a precio. En este ejemplo, la plataforma C
tiene una extensión mayor que la
Espacio funcional
Visto como un gráfico radial para cinco funciones (f1-f5), mostrando cada variante. La
zona sombreada se encuentra entre los límites inferior y superior de cada variante.
Espacio de diseño
Aquí hay 167 coches y camiones trazados por el tamaño de su huella y por la distancia
entre ejes. Cada punto es un vehículo. Hay una caja alrededor de la extensión de la
plataforma que se apoya en una arquitectura particular.

Enfoque del problema de extensión de la

plataforma
Para abordar el problema de la extensión de la plataforma, podemos empezar por
desarrollar un modelo de producto de extremo a extremo para un solo vehículo. Eche un
vistazo a los pasos y variables que se indican a continuación para obtener una visión
general del proceso. Luego, siga leyendo para examinar cada paso en detalle.

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D = demanda (número de unidades vendidas por unidad de tiempo); P = precio
($/unidad); C = coste unitario ($/unidad), también conocido como coste variable; F =
coste fijo por unidad de tiempo ($), independiente de la cantidad de producción; M =
inversión en infraestructura de fabricación por unidad de tiempo ($).

1. Arquitectura del producto

La arquitectura del producto puede expresarse mediante un diagrama objeto-
proceso que asigna las variables de diseño a los subsistemas. La función general de un
automóvil es transportar personas y cargas del punto A al punto B, siguiendo las normas
de seguridad y emisiones. Este diagrama nos ayuda a visualizar:
 las variables de diseño, como el tren de potencia, el chasis, la carrocería y los
neumáticos
 las subfunciones, como el remolque, la propulsión, la carcasa
 los atributos funcionales, como la capacidad de remolque, el ahorro de combustible,
la aceleración, el volumen de pasajeros y el volumen de carga

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2. Rendimiento de la ingeniería
El rendimiento de la ingeniería asigna las variables de diseño a los atributos
funcionales (f). Esto puede hacerse a través de un análisis de ingeniería detallado o
usando ajustes de curva, es decir, la metodología de la superficie de respuesta (RSM),
como se muestra aquí. En este caso estamos prediciendo: el volumen de pasajeros (VP), el
volumen de carga (VC), la capacidad de remolque (CR), la economía de combustible
(EC) y la aceleración (AC) utilizando modelos de regresión. Estas RSM tienen una
precisión de entre el 10% y el 11% y pueden utilizarse como marcadores de posición para
un modelo de mayor fidelidad.

3. Valor del producto

Los mapas de valor de los productos conectan los atributos individuales (f) con el valor
general (V) del producto. En este caso, estamos mirando el segmento de mercado de los

49
sedán medianos y usando un Honda Accord como punto de referencia. Se pueden ver
valores de referencia (promedio), ideales y críticos para estos atributos (Cook, 1997).

4. Demanda del mercado

Aquí, la demanda (D) del producto i puede calcularse observando el valor (V), el precio
(P) y la elasticidad del precio de otros productos del mismo segmento de mercado. La
tabla muestra los siete principales vehículos del mercado de los sedán medianos (Cook,
1997).

50
5. Coste de fabricación
En esta etapa, miramos el coste variable de fabricación en función de la demanda y el
número de unidades vendidas por unidad de tiempo. Puede que haya visto este diagrama
antes; a veces se le llama "diagrama del punto de equilibrio". Note que, cuando los
ingresos empiezan a eclipsar a los costes, observamos ganancias. El coste variable de este
gráfico incluye una curva de aprendizaje: cuantas más unidades hagamos, menos trabajo
(un tipo de coste) se requiere para cada unidad.

51
Tenga en cuenta
Una curva de aprendizaje traza la experiencia o la habilidad a lo largo del tiempo. Por lo
general, a medida que pasa el tiempo, una persona adquiere experiencia en la realización
de una tarea, y finalmente llega a un límite humano. No obstante, la expresión común
"una curva de aprendizaje elevada" se utiliza a menudo de manera incorrecta: la gente
tiende a usarla para sugerir que una actividad es muy difícil de aprender. Sin embargo,
una curva de aprendizaje con un comienzo empinado representa, en realidad, un progreso
rápido.

6. Financiación de inversiones

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El modelo final es el modelo de financiación de inversiones. Reúne toda esta información
para calcular la rentabilidad:
(Flujo de efectivo por período) = (Demanda) x (precio) menos (coste variable) menos
(coste fijo), menos inversiones en r y d, menos inversiones en instalaciones.
Este flujo de efectivo por unidad se suma a lo largo de los períodos en que el producto
está en desarrollo y producción. Recuerde incluir el factor de descuento en su cálculo del
VAN (1+r)^j en el denominador.

Calibración del modelo con base de datos

El uso de datos fiables es clave para determinar la extensión de la plataforma. En este
caso estamos utilizando los valores de la base de datos de vehículos AutoPro (2002)
para calibrar el modelo y asegurarnos de que nuestras predicciones son exactas. A
continuación, calcularemos la optimización para cada uno de los tres casos: sin
plataforma, con una plataforma y con múltiples plataformas. Entonces, podemos
comparar los resultados para decidir qué grado es el adecuado para nuestro producto.

53
 Siguiente

Caso I: Sin plataforma

Optimizar las variantes individuales sin plataforma (p=m).
En este caso suponemos que cada producto se diseña y se fabrica de forma independiente.
En el ejemplo de cálculo hay siete productos.
Maximizar el VAN de toda la familia de productos (m=7)
Para cada variante, establecer:
 Variables de diseño: x
 Atributos blandos: s
 Precio: P

Caso II: Optimización de una sola plataforma

En este caso, todas las variantes son forzadas a una sola plataforma. Para acomodar esto,
debemos revisar el modelo de costes de la familia de productos.

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  Menor coste variable para la plataforma compartida
 Menor coste fijo debido a una mejor utilización de la capacidad de la planta,
incluidas las curvas de aprendizaje
Estos dos factores explican algunos de los beneficios de la plataforma que usted aprendió
en el módulo 2.

Línea de ensamblaje de un automóvil

Voltear
Ensamblar automóviles en una línea común es una práctica muy extendida. La cuestión
es cómo optimizar:
 la amplitud de esa plataforma
 el grado de flexibilidad de la fábrica
 la ubicación del punto de diseño óptimo
Voltear

Caso II: resultados

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Este es un gráfico de contorno que muestra el VAN para una sola plataforma y traza el
recorrido de la rueda frente a la distancia entre ejes (en pulgadas). Fíjese en el punto del
centro con el contorno marcado "645": es el punto de diseño óptimo para una sola
plataforma. Llamaríamos a esto "plataforma alfa". El gráfico de contorno muestra que
la rentabilidad se reduce a medida que hacemos la plataforma más grande o más pequeña
que el punto óptimo.
Siguiente

Caso III: resultados

Hemos visto tanto el caso de una plataforma como el caso de ninguna, pero el más
interesante es el de las plataformas múltiples. Esto implica formular el problema de la
multiplicidad de plataformas (extensión de la plataforma) como un problema de
optimización de los mínimos cuadrados ponderados.
Los resultados que se muestran aquí son para tres plataformas (alfa, beta, gamma) que
están bien diseñadas y asignadas a sus variantes.
La plataforma alfa, que se muestra en la parte superior derecha, incluiría vehículos
grandes (SUV y camiones). Las plataformas están sesgadas hacia las variantes (1-7) que
más contribuyen al flujo de efectivo y a la rentabilidad.

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Análisis de la sensibilidad
Observe el VAN calculado para cada caso de multiplataforma. Tenemos siete productos
y, por lo tanto, podríamos tener entre 1 y 7 plataformas. 1 significaría que cada variante
está forzada a la misma plataforma y 7 significaría que no hay ninguna plataforma: cada
variante se desarrolla de forma independiente.

Actividad
¿Cuántas plataformas son óptimas de acuerdo con los gráficos de VAN
de arriba?
Elija la respuesta correcta, y luego haga clic en "Enviar".
1 o 2.

57
 3 o 4.

5 o 6.

Enviar
Las variantes de una misma plataforma pueden:
 reducir los costes variables por vehículo debido a la reutilización
 minimizar los costes fijos debido a una mejor utilización de la planta y las
herramientas
 reducir el valor y el volumen de ventas de las variantes debido a la falta de
optimización, especialmente si el aprovechamiento de la plataforma se produce en
segmentos de mercado dispares

Una estrategia óptima de extensión de la plataforma:

 asigna variantes similares a la misma plataforma
 equilibra los ahorros de costes con las pérdidas de valor (=ventas)
 puede resolverse teóricamente utilizando un enfoque de mínimos cuadrados, pero
requiere muchas suposiciones simplificadoras y predefine qué variables/partes están
en la plataforma

Las plataformas de productos flexibles:

 permiten "estirar" la plataforma dentro de un ancho de banda definido
 podrían reducir potencialmente el número de plataformas necesarias

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 Referencias
Las obras de esta lista de referencias contienen enlaces en los casos en los que existe una
versión de acceso abierto del artículo. Los recursos recomendados no son de lectura
obligatoria, pero son útiles para profundizar en el módulo.
El acceso/enlace/la ruta online a los siguientes recursos ha sido validado para 2022.
lista de referencias 
 Christensen, C. M. y Verlinden, M. (2002). "Disruption, disintegration and the
dissipation of differentiability". Industrial and Corporate Change, 11(5), 955-
993. PDF
 Houser, J. R. y Clausing, D. (1998). "House of Quality". Harvard Business
Review, 66(3), 63-73. URL
 Jung, S. y Simpson, T. W. (2016). "An Integrated Approach to Product Family
Redesign Using Commonality and Variety Metrics". Research in Engineering
Design, 24(4), 391-412.
 Keyser, D. (mayo de 2014). "Pictures first, cameras second: The history of
disposable cameras". URL
 Martin, M. V. e Ishii, K. (2002). "Design for Variety: Developing Standardized and
Modularized Product Platform Architectures". Research in Engineering
Design, 13(4), 213-235. PDF
 Robertson, D. y Ulrich, K. (1998). "Planning for Product Platforms". Sloan
Management Review, 39(4), 19-31. PDF

Los recursos recomendados 
 Houser, J. R. y Clausing, D. (1998). "House of Quality". Harvard Business
Review, 66(3), 63-73. URL

 Keyser, D. (mayo de 2014). "Pictures first, cameras second: The history of

disposable cameras". URL

 Martin, M. V. e Ishii, K. (2002). "Design for Variety: Developing Standardized and

Modularized Product Platform Architectures". Research in Engineering
Design, 13 (4), 213-235. PDF

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